Quản trị sự thay đổi – văn hóa xanh ở Nielsen

1 Trƣờng đại học kinh tế Hồ Chí Minh QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI – VĂN HÓA XANH Ở NIELSEN GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh SVTH: Ngô Thị Huỳnh Nga Nhóm 1 Lớp đêm 2 K22 CH 11/05/2014 Mục Lục MỞ ĐẦU ...................................................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................................................. 1 2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................................... 1 2.1. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................................... 1 2.2. Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................................................... 1 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................................................... 1 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu ................................................................................................................... 1 3.2. Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................................................... 1 4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................................................... 2 4.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin ................................................................................................. 2 4.2. Phƣơng pháp xử lý thông tin ....................................................................................................... 2 5. Kết cấu đề tài ....................................................................................................................................... 2 NỘI DUNG .................................................................................................................................................. 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................................................... 3 1. Khái niệm ............................................................................................................................................. 3 1.1 Văn hóa........................................................................................................................................... 3 1.2 Văn hóa doanh nghiệp .................................................................................................................. 3 1.3. Văn hóa xanh ................................................................................................................................ 3 2. Vai trò của văn hóa xanh .................................................................................................................... 3 3. Lý thuyết về chuẩn đoán và mô hình nguyên nhân kết quả ............................................................ 4 3.1 Lý thuyết về chẩn đoán ................................................................................................................. 4 3.2 ô h nh Xƣơng cá – ô h nh ngu ên nh n ết quả .................................................................. 7 CHƢƠNG 2: XÂY DỰNG VĂN HÓA XANH TRONG CÔNG TY ...................................................... 9 1. Giới thiệu về công ty Nielsen .............................................................................................................. 9 2. Phân tích thực trạng văn hóa chƣa xanh của công ty ...................................................................... 9 2.1 Thực trạng ..................................................................................................................................... 9 2.2 Những ngu ên nh n l văn hóa chƣa xanh của Nielsen ....................................................... 10 2.3. Những biện pháp nhằm hỗ trợ xây dựng văn hóa xanh trong công t .................................. 12 CHƢƠNG 3: NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ SỰ KHÁNG CỰ LẠI SỰ THAY ĐỔI ................................ 15 3.1. Những kháng cự và ủng hộ sự tha đổi: ....................................................................................... 15 3.1.1. Nhân viên các phòng, ban:...................................................................................................... 15 3.1.2. Cấp quản lý, lãnh đạo của công ty ......................................................................................... 16 2. Các giải pháp quản trị sự tha đổi ................................................................................................... 16 2.1. Thiết lập hệ thống nhân sự hỗ trợ sự tha đổi ......................................................................... 17 2.2. Các chƣơng tr nh đối với các phòng, ban của công ty ............................................................ 17 2.3. Các chƣơng tr nh đối với cấp quản lý, lãnh đạo của công ty ................................................. 18 ẾT LU N ................................................................................................................................................ 19 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Thế giới đang thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn ra quanh ta và đó là quy luật tất yếu của sự phát triển. Sứ mệnh của những nhà quản lý là phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó đi theo hướng có lợi cho tổ chức. Phát triển kinh tế xanh trong bối cảnh biến đổi khí hậu đang được một số quốc gia ưu tiên lựa chọn. Sử dụng và quản lý hiệu quả các nguồn tài nguyên, thân thiện với môi trường, hướng đến mục tiêu phát triển bền vững trong tất cả mọi khía cạnh hoạt động là mục tiêu hướng đến của tất cả các doanh nghiệp. Do đó, ngoài sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển bền vững thì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải gắn với tiết kiệm chi phí tiêu hao năng lượng, nâng cao ý thức tiết kiệm, bảo vệ môi trường trong nhân viên và nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tế đó, em thực hiện đề tài “Quản trị sự thay đổi – Xây dựng văn hóa xanh công ty Nielsen”. 2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu của tiểu luận nhằm 2 mục đích chính, đó là: - ưa ra thực trạng và nguyên nh n về văn ho chưa xanh tồn tại trong doanh nghiệp - ề xuất mô hình và xây dựng văn hóa xanh trong công ty Nielsen. 2.2. Câu hỏi nghiên cứu - Văn hóa xanh hiện tại ở công ty như thế nào? - Làm thế nào để xây dựng văn hóa xanh trong doanh nghiệp? - Những biện pháp nhằm hỗ trợ xây dựng văn hóa xanh trong doanh nghiệp? 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu ối tượng nghiên cứu của tiểu luận là môi trường văn hóa trong công ty Nielsen, con người Nielsen. Nghiên cứu những mô hình văn ho xanh đã được đưa vào sử dụng. Từ đó áp dụng vào công ty Nielsen. 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 Tiểu luận này thực hiện tại công ty Nielsen Việt Nam. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin - Phương ph p nghiên cứu, thu thập tài liệu thông qua c c nguồn s ch, b o, c c b o c o hội thảo về ý tưởng x y dựng văn phòng xanh tại Việt Nam. - Phương ph p quan s t thực tế nhằm điều tra mức độ xanh th n thiện môi trường của c c phòng ban trong công ty Nielsen. 4.2. Phƣơng pháp xử lý thông tin - Phương ph p thống kê những cải tiến trong c c mô hình văn phòng xanh, liệt kê c c số liệu mức độ hiệu quả của một số phòng ban sau khi kinh tế xanh được p dụng. - Phương ph p so s nh nhằm chỉ ra những kh c biệt của một văn phòng trước và sau khi thay đổi để th n thiện môi trường. - Phương ph p ph n tích nhằm ph n tích rõ vai trò của mô hình xanh đối với sự ph t triển của công ty, cũng như trong việc bảo vệ môi trường. - Phương ph p tổng hợp nhằm tổng hợp số liệu, tài liệu thu thập được, những bài học đã được rút ra từ đó đề xuất c c giải ph p đẩy mạnh việc p dụng văn ho xanh trong công ty. 5. Kết cấu đề tài Bài tiểu luận được trình bày thông qua các nội dung chính như sau: - Giới thiệu vấn đề và cơ sở lý thuyết. - Phân tích thực trạng văn hóa chưa xanh của công ty. Từ đó đề xuất những biện pháp nhằm hỗ trợ xây dựng văn hóa xanh trong công ty. - Những động lực và sự kháng cự lại sự thay đổi văn ho trong công ty. 3 NỘI DUNG CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. Khái niệm 1.1 Văn hóa Văn hóa là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người. 1.2 Văn hóa doanh nghiệp Văn ho doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn ho được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn s u vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp. 1.3. Văn hóa xanh Văn hóa xanh, đó là sự kết hợp hài hòa giữa con người và môi trường để duy trì sự phát triển của văn hóa loài người. Nói c ch kh c, đặc trưng của văn hóa xanh là sự thích nghi của con người với môi trường. Văn hóa xanh nên được xem như một phong cách sống với những cân nhắc trong việc lựa chọn và quyết định giảm thiểu lượng tiêu dùng nguồn nguyên liệu hoặc sử dụng nguồn tài nguyên có thể tái chế. 2. Vai trò của văn hóa xanh Áp dụng văn hóa xanh vào hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho việc kinh doanh và sản xuất của doanh nghiệp. Dưới đ y là một số lợi ích của doanh nghiệp khi áp dụng văn hóa xanh. Tăng doanh thu và thị phần thông qua  Quan hệ công chúng và nhận thức của thị trường  Khả năng tiềm tàng để triển khai các sản phẩm mới  Tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh  Tăng lòng trung thành của khách hàng  Thuê nh n tài hàng đầu  Giữ chân nhân viên quan trọng  Cam kết và đồng thuận của nhân viên Giảm chi phí 4  Vật liệu  Năng lượng  Nước sử dụng  Thiết kế lại sản phẩm  Tái sử dụng vật tư  óng gói  Vận chuyển  Rác thải  Xử lý rác thải  Tạo cảnh quan Giảm rủi ro  Rủi ro ro thị trường- đ p ứng yêu cầu pháp lý, tránh lệ phí và phạt  Rủi ro trong c n đối tài chính-nợ, lỗ bảo hiểm  Rủi ro vận hành – từ vật độc hại, giá năng lượng thay đổi  Rủi ro trong chi phí đầu tư – từ kiểm soát xử lý rác thải và ô nhiễm  Hỗ trợ nhà đầu tư  Tránh phản ứng của cổ đông  Bảo vệ thương hiệu  Tăng vốn thương hiệu  Giảm chi phí vốn theo trọng số trung bình Trong danh sách dài này có thể khác nhau giữa các doanh nghiệp và ngành công nghiệp, doanh nghiệp cần suy nghĩ về c c lĩnh vực hoạt động, sản phẩm và cơ sở của mình mà có thể nhanh chóng rà so t và đ nh gi về ảnh hưởng của trách nhiệm môi trường, 3. Lý thuyết về chuẩn đoán v ô h nh ngu ên nh n ết quả 3.1 Lý thuyết về chẩn đoán Khái niệm chẩn đoán tổ chức Là quá trình cộng tác giữa các thành viên của tổ chức/nhóm có dự án OD với nhà tư vấn OD để thu thập thông tin cần thiết, ph n tích, x c định mục tiêu thay đổi. Cung cấp thông tin đầu vào về những hiểu biết về tổ chức phục vụ cho quá trình hoạch định kế hoạch hành động cho các can thiệp OD. y là đặc tính khác biệt và rõ ràng của một dự án OD so với các dự n thay đổi ứng phó khác: phải chẩn đo n tổ chức trước khi can thiệp => Thay đổi có hoạch định Mục đích của chẩn đoán 5 ‒ Problem-solving approach: X c định các nguyên nhân của những vấn đề cần giải quyết. Giống như b c sĩ chẩn đo n bệnh (Clinical diagnosis) ‒ Positive approach (AI): X c định các thế mạnh giúp vươn tới tầm nhìn của tổ chức. Xem tổ chức là hệ thống mở (opensystem) ‒ X c định ranh giới của tổ chức => mức độ kiểm so t được của dự án OD ‒ Nhận dạng các bộ phận của hệ thống (subsystems)  giảm bớt sự phức tạp của hệ thống lớn ‒ X c định các yếu tố môi trường t c động ‒ X c định c c tương t c hệ thống Phân tích vấn đề - ầu ra của việc chẩn đo n (outputs): vấn đề cần cải thiện, điểm yếu cần khắc phục, điểm mạnh cần phát huy - ề xuất căn cứ từ chẩn đo n • Mô hình (model) hay khung hướng dẫn (framework) thay đổ hệ thống, kiểm tra c c tiêu chí thay đổi, bảo đảm không bị sơ sót • Các can thiệp (interventions) cần thiết để phát triển tổ chức Các vấn đề nghiên cứu trong OCD liên quan đến chẩn đoán tổ chức - Sự phát triển của các mô hình chẩn đo n (development of organizational diagnostic models); - Việc lựa chọn quy trình và phương ph p thu thập thông tin trong chẩn đo n (the choice of procedures and methods for data collecting in diagnosis); - Phương ph p và kỹ thuật xử lý dữ liệu và kết luận (methods and techniques of data processing and making conclusions) Đối tượng chẩn đoán - Hai khía cạnh cơ bản nhất của tổ chức: • Khía cạnh “cứng” (hard, formal): cấu trúc tổ chức và hệ thống • Khía cạnh “mềm” (soft, informal): con người và hành vi của họ đối với người khác - Cân bằng giữa 2 khía cạnh này khi chẩn đo n để tránh sai lệch 6 Các cấp độ chẩn đoán: ba cấp độ: Tổ chức, Nhóm, Cá nhân - Có thể thực hiện ở một cấp độ hoặc cả ba cấp độ - Thường thì chẩn đo n ở cấp độ cá nhân sẽ đi sau cấp độ tổ chức hoặc nhóm Mô hình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức Mô hình chẩn đoán ở cấp độ nhóm Th c hành chuẩn doán tổ chức d a vào hung ph n tích – h nh chuẩn đoán Hiện nay có nhiều mô hình chuẩn đo n trên thế giới, tuy nhiên nổi bật nhất là 3 mô hình chuẩn đo n sau: - Mô hình chuẩn đo n “The six-box Model”: Weisbord đã nhận dạng được 6 mảng trọng yếu mà một tổ chức muốn thành công thì phải bảo đảm thực hiện đúng c ch. Theo ông, nhà tư vấn OD phải chú ý đến cả các khía cạnh chính thức và phi chính thức của từng mảng. 7 - Mô hình 7S của McKinsey: là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company phát triển vào những năm đầu của thập niên 80. Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công. - Mô hình xương c : được thiết kế để nhận biết những mối quan hệ nguyên nhân và kết quả. Nó thực hiện điều này bằng việc hướng dẫn nhà quản lý thông qua một loạt c c bước theo một cách có hệ thống để nhận biết những nguyên nhân thực tế hoặc tiềm ẩn mà có thể tạo ra một kết quả (đó có thể là một vấn đề khó khăn hoặc một cơ hội cải tiến). Nó cũng được biết đến như là Biểu đồ Ishikawa, là người đã nghĩ ra mô hình này. Vì tính đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng, tiểu luận quyết định chọn mô hình xương c như là mô hình ph n tích chủ đạo xuyên suốt toàn bài. 3.2 Mô h nh Xƣơng cá – ô h nh ngu ên nh n ết quả 3.2.1 Khái niệm y là biểu đồ nhân quả do Gíao sư Kaoru Ishikawa của trường đại học Tokyo xây dựng. Biểu đồ nhân quả là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, phân tích quá trình, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau. Thông thường khi ảy ra một vấn đề thì nguyên nh n thường được đổ lỗi lòng vòng. iều này gây ra sự mâu thuẫn trong nội bộ, cũng như sự thiếu trung thực, đổ lỗi lẫn nhau dẫn tới việc mối quan hệ giữa các 8 bên thất bại làm cho hoạt động hoặc dự án có thể bị đổ vỡ. Cách tốt nhất giải quyết việc này là cần x c định được nguyên nhân cốt lõi (root cause) của vấn đề thay vì chỉ quan sát bề ngoài của vấn đề (mà chúng ta gọi là hiện tượng). Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ nhân quả Bước 1: X c định rõ và ngắn gọn vấn đề cần phân tích Bước 2: X c định nguyên nhân chính (cấp 1) và biểu diễn nguyên nhân chính lên biểu đồ Bước 3: Phát triển biểu đồ bằng cách liệt kê những nguyên nhân ở cấp tiếp theo (nguyên nhân phụ) xung quanh một nguyên nhân chính và biểu thị chúng bằng những mũi tên (nh nh con) nối liền với nguyên nhân chính. Tiếp tục với các cấp chi tiết hơn. Bước 4: Sau khi phát thảo xong biểu đồ, cần trao đổi với những người có liên quan để tìm ra một c ch đầy đủ các nguyên nhân gây ra vấn đề ảnh hưởng đến vấn đề cần phân tích. Bước 5: iều chỉnh các yếu tố và lập biểu đồ nhân quả để xử lý. Bước 6: Lựa chọn và x c định số lượng nhỏ (3 đến 5) nguyên nhân gốc có ảnh hưởng đến vấn đề cần ph n tích. Sau đó có thêm một số hoạt động như thu thập số liệu, nỗ lực kiểm so t… c c nguyên nh n đó. Do có nhiều nguyên nhân tiềm tàng nên ta có thể tiến hành ph n tích chúng đồng thời để giảm bớt thời gian thực hiện Ví dụ: sơ đồ Nguyên nh n kết quả vấn đề đi làm trễ của nh n viên: 9 CHƢƠNG 2: XÂY DỰNG VĂN HÓA XANH TRONG CÔNG TY 1. Giới thiệu về công ty Nielsen Nielsen là tập đoàn đa quốc gia của Mỹ và hiện đang dẫn đầu trong lĩnh vực Nghiên Cứu Thị Trường tại Việt Nam, với trụ sở đặt tại New York, Hoa Kỳ, hiện đang hoạt động trên 100 quốc gia trên toàn thế giới (trong đó có Việt Nam), với tổng số nhân viên của công ty khoảng 36.000 người. Tổng thu nhập năm 2009 là $4,8 tỉ. Nielsen luôn cố gắng giúp khách hàng nắm bắt tốt hơn c c thói quen mua sắm của người tiêu dùng từ lúc họ xem gì đến quyết định mua gì, dù đó là mua bột giặt hay xe hơi, nghe đài hay lướt web. Từ đó giúp cho kh ch hàng của Nielsen có những chiến lược marketing và kinh doanh hiệu quả hơn. 2. Phân tích thực trạng văn hóa chƣa xanh của công ty 2.1 Thực trạng Tại công ty Nielsen, qua quan sát, tìm hiểu thì hiện nay công ty chưa chú trọng đến văn hóa xanh, công ty chưa đầu tư nhiều để tạo nên một nét riêng có của công ty; bên cạnh đó kh i niệm văn hóa xanh trong công ty đối với đại đa số nhân viên của công ty còn chưa rõ ràng đôi lúc còn nhằm lẫn với văn hóa xã hội. Vì vậy mà công ty chưa có được văn hóa xanh đúng nghĩa. Không gian làm việc tại công ty không có màu xanh, cũng không có c c thiết bị tản nhiệt để tạo môi trường làm việc trong lành. ặc biệt ở những nơi cần thiết như: bàn tiếp tân, phòng hợp, lối đi nên có c y xanh công ty cũng không quan t m đến. Công ty chưa có quy trình ph n loại và xử lý rác thải tại cơ quan, họ không khuyến khích nhân viên phân loại rác hữu cơ và r c vô cơ, mặc dù rác hữu cơ trong văn phòng thường không nhiều. Công ty không có quy trình, kế hoạch quản lý đồ dùng văn phòng phẩm hợp lý, đặt biệt là giấy in. Họ không kiểm soát vì vậy cũng không quan t m đến việc các nhân viên trong công ty có sử dụng văn phòng phẩm lãng phí cũng như việc sử dụng chúng có hiệu quả hay không 10 Rất nhiều đồ dùng văn phòng phẩm có thể tái sử dụng để tiết kiệm chi phí, bảo vệ môi trường như c c loại giấy in, công ty có thể tận dụng lại các tờ giấy còn trắng một mặt để làm giấy nháp, in tài liệu không quan trọng, tài liệu nội bộ 2.2 Những ngu ên nh n l văn hóa chƣa xanh của Nielsen 2.2.1 Quản lý – lãnh đạo Ban lãnh đạo công ty luôn tạo điều kiện để không khí làm việc của nhân viên được thoải mái nhất, nhưng lại không chú trọng đến vấn đề tạo không gian làm việc sạch sẽ, xanh tươi, không khí trong lành cũng như không có biện pháp khuyến khích nhân viên có ý thức thân thiện với môi trường, họ cho rằng kết quả công việc cuối cùng mà nh n viên đem lại cho công ty là quan trọng nhất, những việc không ảnh hưởng đến lợi ích của công ty họ sẽ không yêu cầu nhân viên phải tuân theo khuôn khổ, vì theo họ nếu bắt buộc nhân viên phải thực hiện theo những quy định khắt khe sẽ tạo cho nhân viên cảm giác khó chịu, bị gò bó vì vậy sẽ hạn chế khả năng sáng tạo của họ . Tuy nhiên họ không ý thức được rằng cách hành xử và phong c ch lãnh đạo của họ sẽ ảnh hưởng đến hành động cũng như nỗ lực của c c nh n viên như thế nào, họ đã tạo một thói quen không tốt, một ý thức kém về việc bảo vệ môi trường ở những nhân viên của họ, tạo điều kiện cho một nền văn hóa không th n thiện với môi trường phát triển, họ cũng không nhận thấy rằng nếu môi trường làm việc không được đảm bảo vệ sinh, sẽ ảnh hưởng đến vấn đề an toàn sức khỏe cho nh n viên, đ y sẽ là nguy cơ làm giảm năng suất làm việc của nhân viên, ảnh hưởng đến lợi ích của công ty, điều này trái lại với mục tiêu mà công ty đã đề ra. 2.2.2 Con ngƣời – nhân viên Do thói quen lười vận động và ý thức kém trong việc tiết kiệm và bảo vệ môi trường làm việc mà rất nhiều nhân viên trong công ty thường vịn vào nhiều lý do: công việc nhiều, khách hàng cần gấp, sếp thông báo họp gấp,…. để tùy tiện sử dụng các nguồn lực của công ty, đặc biệt là việc sử dụng giấy in, mực in. Khi cần in một dữ liệu hay thông tin gì những nhân viên này rất lười rời bàn làm việc kiểm tra giấy in trước khi thực hiện thao tác in, lâu dần tạo thành thói quen không tốt gây ra tình trạng lãng phí giấy in, mực in. 11 Bên cạnh những nhân viên có có ý thức kém về tiết kiệm thì cũng có những nhân viên có ý thức tốt, tuy nhiên họ cũng chỉ thực hiện một nửa công đoạn, vì vậy đôi khi còn gây ra thiệt hại nhiều hơn 2.2.3 ôi trƣờng Nhân viên không có ý thức phân loại r c vô cơ và r c hữu cơ ngay trong doanh nghiệp, họ thường ăn, uống tại bàn và vứt thức ăn thừa vào thùng rác ngay bên cạnh tạo không khí làm việc ngột ngạt với mùi ẩm móc. Nhân viên không có tinh thần tự giác trong việc tắt những thiết bị điên không cần thiết vào giờ nghỉ trưa và đặc biệt có rất nhiều nh n viên thường lạm dụng máy móc qu đ ng, họ lúc nào cũng nghĩ rằng chỉ có máy móc mới tạo nên hiệu quả công việc cao nhất. Sự tùy tiện và ý thức kém của nh n viên đã g y ra lãng phí năng lượng điện cũng như không tạo được môi trường không có “khí nhà kính” do công ty luôn có rất nhiều máy tính hoạt động liên tục cả ngày lẫn đêm. 2.2.4 Nguyên vật liệu Do nhu cầu sử dụng giấy kh lớn (giấy được dùng để in bảng c u hỏi khảo s t là 1 trong những nguyên vật liệu chiếm t lệ cao nhất trong công ty), nên việc phung phí 01 vài tờ giấy đối với nh n viên là chuyện bình thường. iều này tạo t m lý lãng phí tài nguyên. Chính sự thiếu quan t m đúng mức đến những vấn đề tưởng chừng nhỏ nhặt từ những nhà lãnh đạo và sự thiếu ý thức trong việc tiết kiệm, thân thiện với môi trường cũng như những thói quen không tốt của nhân viên đã góp phần tạo ra môi trường làm việc “không xanh”, tuy hiện tại không ảnh hưởng nhiều đến kết quả nhưng l u dài nó sẽ là nguy cơ làm giảm năng suất làm việc của nhân viên. h nh ương Cá thể hiện th c tr ng chưa anh ở c ng t ielsen: 12 2.3. Những biện pháp nhằm hỗ trợ xây dựng văn hóa xanh trong công t 2.3.1. Những biện pháp chung cho toàn công ty: Công ty cần định hướng được từng cấp độ thực hiện văn hóa xanh cho từng giai đoạn của công ty như: Cấp độ 1: Cơ bản, hoặc xanh hóa cuộc sống của b n y là cấp độ bền vững cơ bản nhất. Ở cấp độ này, những nhân viên có hiểu biết về môi trường sẽ được tạo cảm hứng và được tiếp sức vì thế họ có điều kiện tham gia tích cực vào c c chương trình tiết kiệm giấy, c c chương trình tái chế hoặc các chương trình tiết kiệm năng lượng nội bộ. Những hành động đơn giản này cần rất ít hoặc không cần đầu tư nhưng lại có thể khuyến khích nh n viên, tăng năng suất và giảm chi phí. Cấp độ 2: anh hóa văn phòng Cấp độ bền vững tiếp theo có thể cần một chút đầu tư nhưng có thể có hoàn vốn (ROI) nếu được làm đúng. ầu tư có thể là nhỏ nhất so với sự hài lòng tăng cao của khách hàng hoặc giảm rủi ro thị trường. Cấp độ này có thể được gọi là chủ động. Nhờ có những bước đi có chủ định để nâng cao những nỗ lực của môi trường, các công ty có thể giảm chi phí và tăng thiện chí với người tiêu dùng. Năng lượng điện, nước Không t i chế giấy Giấy in 1 mặt In màu lãng phí Nhiều nơi bừa bộn Thiếu c y xanh Chưa quyết liệt Chưa hành động Chưa nhận thức Không tự gi c Lười nh c Chưa nhận thức Con người Quản lý – lãnh đạo Môi trường VH chưa xanh Nguyên vật liệu 13 Cấp độ 3: Lướt trên làn sóng xanh Cấp độ này liên quan đến việc thực sự bảo vệ môi trường. Cấp độ này yêu cầu công ty “không làm hại” đến môi trường và yêu cầu công ty giúp khôi phục bất cứ tổn hại nào đã bị gây ra. Ở cấp độ 3 khuyến khích các doanh nghiệp nên tìm c ch đầu tư vào các sản phẩm và công nghệ xanh và đưa chúng ra thị trường. 2.3.2. Những biện pháp cho từng phòng, ban Việc xây dựng văn hóa xanh phải được thực hiện ở từng phòng, ban của công ty. Trong đó, từng phòng, ban cần phổ biến văn hóa xanh đến từng nhóm nhỏ nhân viên, tiếp đến là từng cá nhân để họ hiểu về văn hóa xanh là gì, và văn hóa xanh mang lại những lợi ích gì cho công ty. Tại từng phòng, ban công ty sẽ đề ra một số quy định cho từng cấp độ văn hóa xanh. - Nhóm giải pháp “tiết kiệm – giả lãng phí”: + Tiết kiệm - giảm lãng phí việc sử dụng giấy, thiết bị văn phòng phẩm: Lập sổ theo dõi giấy photo và giấy in của từng phòng, ban. Trong sổ này, mỗi nhân viên sẽ đăng ký số lượng giấy sử dụng của mình, từ đó công ty có thể thống kê số lượng giấy được sử dụng mỗi tháng và hạn chế việc sử dụng giấy sai mục đích. Tại mỗi máy in, m y photo cũng cần có các hình ảnh vui nhộn hướng dẫn cách sử dụng tiết kiệm giấy in và mực in, như đối với một số tài liệu không chính thức chỉ sử dụng nội bộ hay sử dụng tạm thời có thể thay cỡ chữ nhỏ hơn, thu hẹp khoảng cách dòng, canh lề ít hơn; chỉ thực hiện đúng chuẩn văn bản đối với c c văn bản phát hành chính thức và thực sự cần thiết. + Tiết kiệm chi phí mua ly giấy hay ly nhựa tiện lợi sử dụng 01 lần: chỉ để ly này tại một số nơi thực sự cần như: phòng đợi của khách hàng, phòng tiếp khách hàng, hay phòng họp. ối với nhân viên công ty có thể trang bị ly sứ đồng bộ, hoặc động viên nhân viên sử sụng ly cá nhân. + Tiết kiệm năng lượng điện, năng lượng chiếu sáng: khuyến khích nhân viên tận dụng tối đa nh s ng tự nhiên, chỉ cung cấp độ chiếu sáng tập trung vào diện tích thực nơi công việc được thực hiện để việc chiếu s ng chung cho văn phòng chỉ giữ ở mức thấp; tắt đèn, m y lạnh khi nghỉ trưa hoặc khi ra về. Nhóm dự án nên tạo các bảng 14 nhắc nhở vui nhộn đính tại vị trí gần công tắc điện. Ngoài ra, nên chọn đèn, bố trí đèn và sử dụng bộ đèn hiệu suất cao; giảm điện áp dây dẫn chiếu sáng. Mùa nóng không nên để nhiệt độ bên trong công ty và bên ngoài chênh nhau quá cao, khi ra, vào phòng máy lạnh phải đóng cửa lại. + Tiết kiệm nước: tại c c nơi đặt nước uống, trước cửa phòng vệ sinh cần có những mẫu biểu nhắc nhở, khuyến khích nhân viên nên sử dụng nguồn nước sao cho tiết kiệm nhất. Trong phòng vệ sinh nên lắp đặt c c vòi nước thông minh để tránh việc lãng phí nước khi nhân viên quên tắt vòi nước sau khi dùng. - Nhóm giải pháp “th n thiện với i trường”: + Khuyến khích nhân viên trồng những loại cây xanh có thể để trong văn phòng nhằm tạo làm đẹp không gian văn phòng và có thể tạo ra nhiều khí oxy, mang lại tác dụng phân giải các chất độc trong không khí, khí nóng thải ra từ m y móc và con người làm việc trong không gian đó, giúp ngừa được những “hội chứng bệnh văn phòng”. + Khuyến khích nhân viên chuyển máy tính sang chế độ “ngủ” khi không làm việc để tiết kiệm năng lượng, hoặc tăng nhiệt độ máy lạnh để giảm lượng khí thải ra môi trường. + Doanh nghiệp hỗ trợ cho nhân viên ý thức phân loại r c vô cơ và r c hữu cơ ngay trong doanh nghiệp để có thể tái chế hay sử dụng được từ các loại r c đó. + ề xuất với ban quản lý nên sử dụng các thiết bị điện thân thiện với môi trường. - Nhóm giải pháp “bền vững” y là giải pháp khó thực hiện nhất vì đa phần các công ty thuộc lĩnh vực sản xuất hàng hóa mới thực hiện được, trong khi đó Công ty Nielsen chỉ chuyên cung cấp các sản phẩm dịch vụ nên các phòng, ban chỉ có thể tuyên truyền vận động nhân viên coi trọng việc bảo vệ môi trường. Và khi tư vấn cho các công ty khách hàng các phòng, ban cũng phải định hướng họ nên thực hiện các chiến lược thân thiện với môi trường. 15 CHƢƠNG 3: NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ SỰ KHÁNG CỰ LẠI SỰ THAY ĐỔI 3.1. Những kháng cự và ủng hộ sự tha đổi: Chúng ta sẽ phân tích sự kháng cự và ủng hộ sự thay đổi thẻ 02 đối tượng: nhân viên của các phòng, ban và cấp quản lý, lãnh đạo của công ty. 3.1.1. Nhân viên các phòng, ban: 3.1.1.1 Những nguyên nhân kháng cự sự tha đổi - Nhân viên cảm thấy khó chịu, phiền phức vì phải tuân theo những quy định mới về việc tiết kiệm giấy in, giấy photo, họ cảm thấy luôn bị theo dõi mỗi khi quên tắt đèn, quên đóng cửa phòng khi ra vào phòng máy lạnh. - Nhân viên cảm thấy bị p đặt, bị ràng buộc, bị soi mói khi khắp nơi trong công ty đều có những nhắc nhở tiết kiệm hay thực hiện văn hóa xanh - Một số nhân viên có tính tư lợi, thường sử dụng tài sản công ty cho mục đích c nhân nay bị hạn chế và quản lý nghiêm nên họ có xu hướng né tránh, chống đối các quy định của công ty. - Nhân viên cảm thấy không hài lòng khi được động viên sử dụng tài sản cá nhân trong công ty, họ cảm thấy phúc lợi công ty không tốt và công ty đang lợi dụng họ để thực hiện việc tiết kiệm cho công ty - Nhân viên cảm thấy khó chịu khi phải trồng cây xanh tại bàn làm việc vì cảm thấy bị vướng, cây xanh chỉ làm không gian làm việc thêm chật. - Các nhân viên còn kh mơ hồ và vẫn chưa quen với khái niệm thân thiện với môi trường và tạo ra một môi trường văn hóa xanh 3.1.1.2. Những nguyên nhân ủng hộ sự tha đổi - Nhân viên thực sự mong muốn có một môi trường văn hóa xanh, muốn có không gian làm việc trong lành, xanh tươi. Họ cảm thấy hành động của họ có đóng góp vào bảo vệ môi trường, góp công sức x y dựng xã hội. - Khi thực hiện các biện pháp tiết kiệm tài sản của công ty tức là đang giúp công ty định hướng sự phát triển sang hướng bền vững. 16 - Nhân viên yêu thích màu xanh và có thường quan t m đến sức khỏe bản thân sẽ thích trang trí c y xanh tại bàn làm việc, điều đó làm cho họ cảm thấy dễ chịu và thoải mái, tạo hứng thú khi làm việc. - Nhân viên bộ phận thu dọn văn phòng cảm thấy công việc thư thả hơn vì văn phòng công ty gọn gang hơn và vì vậy việc dọn dẹp cũng dễ dàng và nhanh chóng hơn. 3.1.2. Cấp quản lý, lãnh đạo của công ty 3.1.2.1. Những nguyên nhân kháng cự sự tha đổi - Các quản lý cấp trung tại các phòng, ban của công ty cho rằng khối lượng công việc của họ bị gia tăng khi phải đảm nhiệm công tác triển khai c c quy định và chính sách của công ty nhưng lại không được trả thêm lương cho việc này. Lo sợ ảnh hưởng tiêu cực của cuộc thay đổi vì không rõ liệu cuộc thay đổi có thành công không và có mang lại lợi ích cho mình không. - Các quản lý không đủ thời gian để hoàn thành những hoạt động trong quản lý sự thay đổi; họ vừa phải nhận sự phàn nàn của nhân viên vừa phải động viên, khuyến khích nhân viên thực hiện nên họ cảm thấy áp lực. - Bản thân một số quản lý cũng cảm tháy họ bị hạn chế một số “quyền lợi” khi phải thực hiện thực hiện văn hóa xanh. 1.2.2. Những nguyên nhân ủng hộ sự tha đổi - Những chương trình tiết kiệm – giảm lãng phí từ giấy in, nước uống, năng lượng điện góp phần tiết kiệm được một khoản chi phí đ ng kể cho công ty bởi, phần chi phí này khá lớn. Việc này sẽ làm lợi cho lãnh đạo cấp cao của công ty là những người sở hữu và điều hành hoạt động của toàn công ty. - Những nhà lãnh đạo biết được khi áp dụng văn hóa xanh công ty sẽ tạo ra được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, công ty phát triển theo hướng bền vững điều đó là rất có lợi cho tương lai của công ty. 2. Các giải pháp quản trị sự tha đổi Trước nhiều khó khăn trong qu trình thay đổi Ban lãnh đạo Công ty cần nổ lực để giải quyết được những khó khăn đang gặp phải và hướng tới ổn định quá trình thay đổi hay nói c ch kh c đó là quản lý sự thay đổi. 17 2.1. Thiết lập hệ thống nhân sự hỗ trợ sự tha đổi - Nhóm bảo trợ và điều hành: Nhóm này đóng vai trò cung cấp nguồn lực nhằm hỗ trợ sự thay đổi gồm có gi m đốc, c c phó gi m đốc phụ trách các mạng công việc khác nhau trong công ty. Trong nhóm này, Gi m đốc công ty sẽ chịu trách nhiệm chính. - ội tiên phong: Ban lãnh đạo yêu cầu c c trưởng phòng phải làm gương và quan tâm đúng mức về việc thay đổi của Công ty và có những biện pháp chế tài nhất định đối với những ai không thực hiện hay không làm gương. 2.2. Các chƣơng tr nh đối với các phòng, ban của công ty Chương tr nh cấp độ 1: + Tổ chức những buổi họp hướng dẫn việc thực hiện văn hóa xanh, định kỳ nên tổ chức các cuộc thi nhỏ về các chủ đề đã được hướng dẫn, khuyến khích nhân viên trong phòng ban tham gia nhằm giúp các nhân viên nắm rõ hơn về những yêu cầu thực hiện, khen ngợi kèm quà tặng để khích lệ tinh thần của các nhân viên. + Thiết kế các bảng hướng dẫn, biểu mẫu, hình ảnh để nhắc nhở nhân viên tại một số vị trí cần thiết, các biểu mẫu này không gây cảm giác khó chịu cho người xem, không ép buộc nhân viên thực hiện mà chỉ mang tính chất động viên, đề cao tính tự giác ở bản thân mỗi người. Chương tr nh cấp độ 2: + Dán các cam kết của lãnh đạo đối với sự thay đổi lên bảng tin của công ty để nhân viên thấy sự thay đổi là cần thiết, sự cam kết thực hiện của ban lãnh đạo công ty là điều chắc chắn. + Trích một phần nhỏ kinh phí để hỗ trợ nhân viên trong việc mua ly sứ cũng như c y xanh đặt trong văn phòng và bàn làm việc nh n viên để tạo cảm giác rằng công ty thực sự muốn tạo một không khí làm việc trong lành cho nhân viên. + Hàng tháng công ty nên công bố các số liệu về chi phí tiết kiệm được do văn hóa xanh mang lại cũng như lợi ích của nó + Tuyên dương, khen thưởng những c nh n hay phòng, ban đã thực hiện tốt công t c thay đổi và đề ra những tưởng mới phù hợp có khả năng ứng dụng tại công ty. 18 Chương tr nh cấp độ 3: Hiên tại do đặc thù không sản xuất trực tiếp hàng hóa nên để n ng t m văn hóa xanh của công ty ra rất khó. Vì vậy chi có thể thực hiện bằng c ch động viên, khuyến khích nh n viên đưa văn hóa xanh vào chính công việc của mình, hoặc tuyên truyền cho các khách hàng của công ty cũng hiểu văn hóa xanh là gì và kh ch hàng nên p dụng văn hóa xanh tại công ty nhằm tạo một sự phát triển bền vững cho công ty cũng như xã hội. 2.3. Các chƣơng tr nh đối với cấp quản lý, lãnh đạo của công ty - Ban lãnh đạo cần duy trì cam kết đối với qu trình thay đổi, thông qua nhưng văn bản hướng dẫn cụ thể, chi tiết cũng như c c quy định bắt buộc để ban lãnh đạo công ty thấy được sự thay đổi là cần thiết và họ có trách nhiệm hỗ trợ sự thay đổi này. - Ban lãnh đạo trình bày cho các nhân viên của mình thấy công ty sẽ đạt được những lợi ích gì khi thực hiện qu trình thay đổi và lợi ích đó có liên quan như thế nào đến từng phòng ban, bộ phận, cá nhân trong công ty. ồng thời trước khi triển khai thực hiện c c bước, ban lãnh đạo nên phân công cho trưởng các phòng, ban thực hiện việc hướng dẫn các thành viên trong nội bộ của phòng, ban mình, việc hướng dẫn nội bộ này diễn ra trong bầu không khí gần gũi, và chỉ mang ý nghĩa chia sẻ về vấn đề mới phát sinh tại công ty - Trong quá trình triển khai sẽ có nhiều người chống đối cũng như ủng hộ do đó cần có biện ph p động viên khen thưởng thích hợp với các cá nhân tích cực. Xây dựng c c thang đo rõ ràng để đ nh gi hiệu quả của từng giai đoạn để tưởng thưởng kịp thời hoặc tiến hành điều chỉnh cho phù hợp với thực tế của Công ty. 19 ẾT LU N Mô hình văn phòng xanh đã mang lại những hiệu quả nhất định cho c c doanh nghiệp trong việc tiết kiệm năng lượng và chi phí vận hành văn phòng. Hơn thế nữa, mô hình này đã góp phần n ng cao nhận thức về môi trường và tạo thêm cơ hội cho toàn bộ nh n viên công ty tham gia x y dựng không gian làm việc, không gian sống xanh, sạch, đẹp. Với mục đích x y dựng một văn phòng thân thiện với môi trường, Công ty Nielsen đã x y dựng c c chương trình thiết thực đối với c c phòng, ban của công ty để c c nh n viên hiểu rõ lợi ích của việc thay đổi và từ đó chung tay với ban lãnh đạo Công ty thực hiện tốt văn hóa xanh trong doanh nghiệp.