Quản trị thay đổi bài thuyết trình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  QUẢN TRỊ THAY ĐỔI BÀI THUYẾT TRÌNH GIẢNG VIÊN : THẦY LƯU TRỌNG TUẤN THỰC HIỆN : ĐỘI CLOCK 1. Trần Trung Chuyển 2. Bùi Nguyễn Trúc Linh 3. Lê Tuyết Linh 4. Nguyễn Thị Ngọc Oanh 5. Lê Bảo Trâm TP. Hồ Chí Minh – Thán QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 1 KỸ NĂNG VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phần lớn đã được viết về kỹ năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo. Chúng tôi đã chọn cuốn sách của Goleman bởi vì chúng tôi tìm thấy nó chiếu sáng và hữu ích khi làm việc với các nhà lãnh đạo ở bất cứ giai đoạn nào trong 1 quá trình thay đổi. Cuốn sách của ông về phong cách lãnh đạo xác định một bộ 6 phong cách cho nhà lãnh đạo để lựa chọn trong mọi tình huống và t ại bất kỳ vấn đề trong 1 quá trình thay đổi. Các nhà lãnh đạo chúng tôi đã làm việc với t ìm bộ 6 phong cách rất hữu ích (xem ví dụ trong bài). Bộ 6 phong cách này được củng cố bằng cuốn sách Goleman về trí tuệ cảm xúc, đưa ra các khả năng cơ bản liên quan đến lãnh đạo thành công. Điều này hoạt động như một danh sách kiểm tra thuận lợi cho những đánh giá kỹ năng của họ. Goleman: lãnh đạo đạt được kết quả Trong việc t ìm kiếm của ông để khám phá mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc và kết quả kinh doanh, Daniel Goleman (2000) phát triển một bộ 6 phong cách lãnh đạo khác nhau thông qua nghiên cứu thực h iện trên 3.800 giám đốc điều hành trên toàn thế giới. Sáu phong cách lãnh đạo này, xuất hiện từ nhiều thành phần khác nhau của trí tuệ cảm xúc, được sử dụng thay thế cho nhau bởi những nhà lãnh đạo tốt nhất. Ông khuyến khích các nhà lãnh đạo để xem những phong cách sáu câu lạc bộ những người đánh gôn, với mỗi câu lạc bộ được sử dụng trong một tình huống khác nhau. Goleman cũng nhận thấy rằng mỗi phong cách được rút ra từ cá nhân có một ảnh hưởng độc đáo về môi trường tổ chức theo thời gian, có tích cực và tiêu cực. Điều này sẽ có một ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh. Goleman liên kết khả năng của lãnh đạo trực tiếp đến kết quả kinh doanh, nhưng cũng xác định các tình huống trong đó mỗi phong cách có hiệu quả:  Phong cách quyết đoán. Chỉ được sử dụng một cách tiết kiệm nếu một cuộc khủng hoảng phát sinh. Đây là một phong cách hữu ích để sử dụng nếu thay đổi khẩn cấp được yêu cầu bây giờ, nhưng phải được kết hợp với các phong cách khác cho kết quả tích cực lâu dài. Tác động tiêu cực như căng thẳng và nghi ngờ kết quả nếu phong cách này bị lạm dụng. M ẫu lãnh đạo này là: “Hãy làm như tôi đã nói”. Họ mong muốn cấp dưới tuân lệnh ngay lập tức. Phong cách này phản ánh việc họ mong mỏi đạt đến thành công và luôn tự QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 2 chủ. Phong cách này đặc biệt thích hợp trong tình trạng công ty đang khủng hoảng, cần thiết để xoay chuyển tình thế hoặc với những nhân viên đang gặp rắc rối. Tuy nhiên, phong cách này sẽ nảy s inh tiêu cực nếu vẫn còn áp dụng khi khủng hoảng đã qua.  Phong cách mệnh lệnh. Hữu ích khi một sự thay đổi là cần thiết và các nhà lãnh đạo là đáng tin cậy và nhiệt tình. Đây là phong cách lãnh đạo “nhìn xa trông rộng”. Goleman chỉ ra rằng phong cách này sẽ chỉ làm việc nếu nhà lãnh đạo cũng được kính trọng bởi những người của mình, và nhiệt t ình thực sự về sự thay đổi cần thiết. Người thủ lĩnh có t ầm nhìn lôi kéo mọi người hướng về mục tiêu của tổ chức mình, bảo với họ nơi nào phải đến, nhưng không nói là nên đi như thế nào. Như t hế, sẽ động viên mọi người tìm ra con đường tự đi về phía trước. Họ trao đổi công khai về các thông tin, chuyển giao sức mạnh về tri thức cho người khác. Họ có thể thất bại khi cố gắng áp dụng phong cách này cho những chuyên gia giàu kinh nghiệm, hay những người như thế. Đây là phong cách hay nhất khi cần khai phá một hướng đi mới.  Phong cách hội nhập/hợp tác. Phong cách này giúp sửa chữa các mối quan hệ bị phá vỡ và thiết lập sự tin tưởng. Nó có thể hữu ích khi sự ra đi trở nên khó khăn trong một quá trình thay đổi và mọi người đang đấu tranh. Tuy nhiên, nó phải được sử dụng với các phong cách khác để được hiệu quả trong việc thiết lập phương hướng và tạo ra sự phát triển. Phong cách này mang nghĩa: “Mọi người đi trước”. Nó tạo ra sự hài hòa và xây dựng mối quan hệ cảm xúc với nhau. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là sự đồng cảm, mối quan hệ và giao tiếp trong công ty. Phong cách này đặc biệt thích hợp để hàn gắn nhân viên sau những xung đột hoặc động viên họ trong những hoàn cảnh khó khăn. Nó tạo ra những phản hồi tích cực. Phong cách này rất thích hợp để áp dụng trong môi trường văn hóa công sở. Đó là một phong cách rất hợp tác trong đó tập trung vào nhu cầu tình cảm hơn là nhu cầu của công việc. Đây là cách tốt nhất để hàn gắn những rạn nứt và để vượt qua các tình huống căng thẳng. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 3  Phong cách dân chủ. Đây là một phong cách hiệu quả để sử dụng khi đội biết về tình hình hơn là các nhà lãnh đạo. Họ sẽ có thể đưa ra ý tưởng và tạo ra kế hoạch với các nhà lãnh đạo điều hành như người trợ giúp. Tuy nhiên nó không phải là hữu ích cho các thành viên thiếu kinh nghiệm vì họ sẽ đi vòng quanh trong vòng tròn và thiếu thực hành. Phong cách này mang nghĩa: “Bạn nghĩ gì?”. Nó tạo ra sự đồng lòng, nhất trí tuyệt đối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến của nhiều người. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là tinh thần lãnh đạo đồng đội và giao tiếp trong công sở. Phong cách này đặc biệt để cùng nhau xây dựng ý tưởng, sự chung sức đồng lòng. Phong cách này cũng cần đi kèm với “phong cách của nhà cầm quyền” để vạch hướng đi rõ ràng, thống nhất.  Phong cách người dẫn đầu. Phong cách này có thể sử dụng có hiệu quả với một động cơ rất cao, đội có đủ khả năng, nhưng không dẫn đến kết quả tích cực lâu dài nếu được sử dụng trong sự cô lập. Lạm dụng phong cách này kết quả một mình trong nhân viên kiệt sức cảm thấy mất phương hướng và không được thưởng công. Các nhà lãnh đạo cần phải di chuyển phong cách này vào một quá trình thay đổi chứ không phải đơn giản là nỗ lực nhiều hơn. Phong cách này chính là “Hãy đi cùng tôi”. Họ muốn mọi người sẵn sàng đi theo con đường mới với những quan điểm rất rõ ràng của tổ chức. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo kèm theo chính là sự tự tin và đồng cảm. Phong cách này đặc biệt thích hợp khi công ty đòi hỏi phải t hay đổi chiến lược kinh doanh, và không thích hợp khi một nhà quản lý trở nên quá hống hách hoặc khi một nhóm chuyên viên (cùng chức vụ) cùng nhau hành động.  Huấn luyện. Đây là một phong cách thích hợp để sử dụng nếu các cá nhân cần phải có các kỹ năng hoặc kiến thức mới như một phần của sự thay đổi đã được thực hiện. M ẫu lãnh đạo này là: “Hãy thử làm cái này đi”, dùng để giúp mọi người cùng phát triển hướng về tương lai. Lãnh đạo sẽ giao cho nhân viên những nhiệm vụ đầy thử thách và khuyến khích trí sáng tạo của họ. Phong cách này không hiệu quả lắm khi nhân viên không chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng của họ, và cả với ngưòi lãnh đạo không đủ khả năng giúp đỡ nhân viên. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 4 Đây cũng là một phẩm chất số 1, t ập trung vào việc phát triển ở một con người riêng biệt, cho thấy cách mà người lãnh đạo nâng cao ảnh hưởng của họ và giúp kết nối mục tiêu của họ tới những mục tiêu khác trong tổ chức. Công việc hướng dẫn tốt nhất, theo ông Goleman viết: “Với những nhân viên là người cho thấy sự chủ động và muốn ngày càng hoàn thiện hơn.” Nhưng điều đó có đem lại kết quả ngược với mong đợi nếu người đó được nắm một cấp “quản lý thấp nhất” khi đang là nhân viên và làm mài mòn sự tự tin của chính bản thân người đó. NHÀ QUẢN LÝ QUYẾT ĐOÁN – HỘI NHẬP Tôi nhận ra trên sự chỉ trích mà tôi đã được sử dụng chỉ hai phong cách lãnh đạo trong hầu hết cuộc sống làm việc của tôi. Tôi 54 t uổi, và điều này đã được một cái gì đó của một sự khám phá. Tôi đã sử dụng phong cách quyết đoán cùng với phong cách hội nhập. Nó không bao giờ xảy ra với tôi làm điều đó bất kỳ cách nào. Tôi sẽ nói với các nhân viên mọi thứ sẽ như thế nào, cho họ sự mắng nhiếc thậm tệ, và sau đó phủ lên bằng cách nói chuyện về bóng đá hay nói về gia đình. Không ai có thể đưa ra đề nghị hoặc sử dụng sáng kiến của họ, và không ai có vẻ như tìm hiểu bất cứ điều gì mới. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về một trang web hiệu quả nhưng trì trệ. Nó không được dễ dàng kết hợp với các phong cách khác, nhưng một khi t ôi đã nứt phong cách huấn luyện, mọi thứ bắt đầu thay đổi. Các nhân viên bắt đầu nhìn thấy tôi như dễ gần. Bây giờ mọi người tôi tin tưởng tôi nhiều hơn, và họ đã chuẩn bị để chịu trách nhiệm và đề xuất mọi việc và để thay đổi. Tôi sử dụng ít năng lượng hơn để thực hiện vai trò của mình, và có thể suy nghĩ rõ ràng hơn về cách tốt nhất để lãnh đạo. Tổng giám đốc của một nhà máy sản xuất NHÀ QUẢN LÝ DẪN ĐẦU Ở cái nhìn đầu tiên tôi nghĩ rằng tôi đã sử dụng tất cả sáu phong cách trong các biện pháp đúng. Sau đó, khi tôi bắt đầu nói chuyện với đội của tôi về nó, tôi nhận ra rằng tôi đã sử dụng phong cách dẫn đầu 85 phần trăm thời gian. Ngay cả nỗ lực của tôi cho là thân thiện (hoặc hội nhập) quay về tiếp cận phương pháp người dẫn đầu. Mọi người đã mô tả QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 5 cách một cuộc trò chuyện tự nhiên với tôi sẽ kết thúc cảm giác như một cuộc dò hỏi. Người trên tầng cửa hàng tích cực tránh tôi sau một thời gian. Hoặc họ đã dành lứa tuổi chuẩn bị cho một cuộc gặp gỡ với tôi. Tất nhiên, tất cả những người thực h iện nổi tiếng của tôi yêu phong cách này. Họ tìm thấy nó ly kỳ và kích thích. Những người khác ở bên ngoài như tôi không có thời gian để huấn luy ện ở tất cả. Phong cách của tôi đã trở thành một tài đoán trước như mong đợi. Những người có khả năng đã làm tốt, và những người cần phải học đã không nhận được đường truyền từ tôi rằng họ cần thiết, do đó họ đã thất bại. Tôi không nói rằng điều này đã thay đổi hoàn toàn. Nhưng bây giờ tôi nhận ra khi tôi cần huấn luyện và khi tôi cần chỉ đạo. Hành động của tôi có nhiều liên kết với ý định của tôi, chứ không phải là chỉ đơn giản là một câu hỏi của thói quen. Giáo viên chủ nhiệm Xem Bảng 4.5 cho bản tóm tắt của chúng tôi trong sáu phong cách khác nhau và sử dụng của chúng. Bảng 4.5 Tóm tắt của chúng tôi trong sáu phong cách lãnh đạo của Goleman Quyết đoán Mệnh lệnh Hội nhập/hợp tác Dân chủ Người dẫn đầu Huấn luyện Định nghĩa ngắn Nói với mọi người điều gì phải làm khi nào. Thuyết phục và thu hút mọi người với một tầm nhìn lôi kéo. Xây dựng mối quan hệ với mọi người thông qua việc sử dụng thông t in phản hồi Yêu cầu các đội suy nghĩ, và lắng nghe điều này. Nâng cao trách nhiệm và đòi hỏi nhiều hơn một chút. Tăng tốc độ. Khuyến khích và hỗ trợ mọi người để thử những điều mới. Phát triển kỹ năng của họ. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 6 tích cực. Khi sử dụng phong cách này Khi có một cuộc khủng hoảng. Khi bước thay đổi là cần thiết. Khi quản lý là t in cậy lẫn nhiệt tình. Khi mối quan hệ bị phá vỡ. Khi các thành viên trong đội có một cái gì đó để đóng góp. Khi các thành viên trong đội được nhiệt tình cao và có năng lực cao. Khi có một khoảng cách kỹ năng. Nhược điểm của phong cách này Khuyến khích sự phụ thuộc. M ọi người ngừng suy nghĩ. Có ảnh hưởng tiêu cực nếu nhà quản lý không đáng t in cậy. Không hiệu quả nếu nó là phong cách chỉ sử dụng. Có thể dẫn nơi nào nếu đội thiếu kinh nghiệm. Kiệt sức nếu sử dụng quá nhiều. Không thích hợp khi các thành viên trong đội cần sự giúp đỡ. Nếu nhà quản lý không phải là một huấn luyện tốt, hoặc nếu cá nhân không có động cơ, phong cách này sẽ không hiệu quả. Goleman: tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc cho các nhà lãnh đạo thành công Nền t ảng sáu phong cách lãnh đạo của Goleman là công việc của ông trên trí tuệ cảm xúc (xem Goleman, 1998). Điều này là nghiên cứu đáng giá vì nó đặt ra tất cả các năng lực cần t hiết để trở t hành một nhà lãnh đạo thành công. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 7 Nghiên cứu Goleman vào sự cần thiết cho trí tuệ cảm xúc là thuyết phục. Đầu tiên, điều tra của ông vào 181 mô hình năng lực quản lý khác nhau được rút ra từ 121 tổ chức trên toàn thế giới chỉ ra rằng 67% khả năng được coi là cần thiết cho năng lực quản lý là năng lực cảm xúc. T iếp tục nghiên cứu thực hiện bởi Hay/McBer đã xem xét dữ liệu từ 40 công ty khác nhau để xác định sự khác biệt về năng lực giữa người thực hiện nổi tiếng và người thực hiện trung bình. Năng lực cảm xúc một lần nữa tình cảm đã được tìm thấy hai lần quan trọng như năng lực kỹ năng hay trí tuệ. NĂNG LỰC CẢM XÚC CHO NHÀ LÃNH ĐẠO Tự nhận thức Biết trạng thái bên trong, sở thích, phương sách, và khả năng trực giác của một người:  Nhận thức cảm xúc: nhận ra cảm xúc của một người và tác động của chúng.  Tự đánh giá chính xác: biết điểm mạnh và hạn chế của mình.  Sự tự tin: một ý thức mạnh mẽ của giá trị bản thân và khả năng của một người. Tự quản lý Quản lý tình trạng bên trong, sự thôi thúc, và các nguồn lực của một người:  Tự kiểm soát: giữ những cảm xúc gây ra sự phá vỡ và thôi thúc trong kiểm tra.  Đáng t in cậy: duy tr ì tiêu chuẩn của sự trung thực và liêm chính.  Sự tận tâm: chịu trách nhiệm về sự t hực hiện cá nhân.  Khả năng thích nghi: linh hoạt trong việc xử lý thay đổi.  Sự định hướng thành tích: phấn đấu để cải thiện hoặc đáp ứng một tiêu chuẩn xuất sắc.  Sáng kiến: sẵn sàng để hành động vào các cơ hội. Nhận thức xã hội Nhận t hức/dự đoán về những cảm xúc, nhu cầu, và mối quan tâm của người khác:  Đồng cảm: cảm nhận được những cảm xúc và quan điểm của người khác, đồng thời có cùng một mối quan tâm tích cực trong hàng loạt mối quan tâm của họ.  Nhận thức tổ chức: đoán được dòng cảm xúc của một nhóm và các mối quan hệ quyền lực. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 8  Định hướng dịch vụ: dự đoán, nhận biết, và tập hợp các nhu cầu của khách hàng. Kỹ năng xã hội Khả năng truyền cảm hứng, gây ảnh hưởng đến người khác:  Phát triển đối tượng: cảm nhận nhu cầu phát triển của người khác và củng cố khả năng của mình.  Lãnh đạo: cảm hứng và hướng dẫn cá nhân và nhóm.  Ảnh hưởng: sử dụng những chiến thuật hiệu quả để thuyết phục.  Giao tiếp: lắng nghe và trao những lời nhắn gửi rõ ràng.  Thay đổi chất xúc tác: bắt đầu hoặc quản lý sự thay đổi.  Quản lý xung đột: đàm phán và giải quyết các bất đồng.  Xây dựng các mối liên hệ: nuôi dưỡng các mối quan hệ.  Làm việc theo nhóm và hợp tác: làm việc với những người khác hướng tới mục tiêu chung. Tạo sức mạnh nhóm trong việc t heo đuổi các mục tiêu t ập thể. Nguồn : Goleman (1998), tái bản với sự cho phép của Bloomsbury Publishing , London Goleman xác định một tập hợp toàn diện năng lực cảm xúc của nhà lãnh đạo (xem bảng). Ông phân nhóm các năng lực thành bốn loại:  tự nhận t hức;  tự quản lý;  nhận thức xã hội;  kỹ năng xã hội. Tự nhận thức, ông nói, là trung tâm của trí tuệ cảm xúc. Trở lại điều này, nghiên cứu Goleman cho thấy rằng nếu nhà lãnh đạo không có năng lực tự nhận thức trong hiện tại, thì năng lực về ba loại kia sẽ giảm nhiều. TẦM QUAN TRỌNG CỦA NĂNG LỰC TỰ QUẢN LÝ Các nhà quản lý mà chúng tôi làm việc thường có mức độ tự chủ cao và cũng rất thông minh. Khi sự kết hợp của các đặc tính thể hiện trong một cá nhân, họ thường trải qua nhiều thất vọng. Người khác hoặc là quá chậm, hoặc quá thoải mái, hoặc chỉ đơn giản là ‘không nhận được nó’. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 9 Điều này đã được kết tinh bởi một người quản lý IT rất năng động và thành công mà tôi đã làm việc trong thời gian gần đây. Điểm tự quản lý của cô là thấp, đặc b iệt là trong lĩnh vực kiểm soát bản thân. Tôi hỏi cô ấy có thường xuyên cảm thấy thất vọng trong công việc không. Cô dừng lại một chút và thật bất ngờ, cô nói, ‘Tất cả thời gian’. Cho đến thời điểm đó, cô không nhận ra đó là vấn đề. Điều này đã trở thành một cách sống. Những người khác nhận xét cô ấy nóng tính, ủ rũ và thỉnh thoảng bắt nạt. Sau đó chúng tôi bắt đầu nói về các chiến lược để đối phó với điều này. Esther Cameron, 2003 M ột kiểm tra nhanh sẽ xác nhận rằng sự tự nhận thức, tự quản lý và nhận thức xã hội là tất cả các năng lực mà không nhất thiết phải quan sát được. Chúng tôi gọi họ là lãnh đạo nội tâm. Chỉ có loại kỹ năng xã hội được quan sát rõ ràng. Chúng tôi gọi đó là lãnh đạo bên ngoài này. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, để đạt được sự thay đổi, những thứ nằm trong sự thay đổi phải phát triển đặc biệt mạnh mẽ với nhà lãnh đạo bên trong vì những cảm xúc phát sinh từ chính sự tự chủ của họ, cùng với đó là khả năng phản ứng từ nhiều cấp độ, và sự khó chịu liên quan đến việc bỏ những thói quen cũ. Nó là một cảnh quan rất cảm xúc! Daniel Goleman nói rằng điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phát triển năng lực cảm xúc. Ông nói: Trong tước xuống mới, môi trường kinh doanh của từng công việc, những thực tế của con người sẽ quan trọng hơn bao giờ hết. Sự thay đổi lớn là không đổi; cải tiến kỹ thuật, cạnh tranh toàn cầu, và những áp lực của các nhà đầu tư tổ chức là những ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự thay đổi. Thu hẹp các tổ chức thông qua việc tinh giản biên chế, nên những người ở lại phải chịu trách nhiệm nhiều hơn - và rõ ràng hơn. Trong khi một kẻ bắt nạt, hoặc một người quản lý quá nhạy cảm đã không được chú ý sâu trong nhiều tổ chức cách đây 10 năm, bây giờ người như vậy có thể nhìn thấy nhiều hơn ngay. DỪNG LẠI VÀ SUY NGHĨ Q 4.6 Vẽ một biểu đồ hình tròn đại diện cho sáu phong cách lãnh đạo của Goleman. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 10 Bạn có đang sử dụng chúng đúng ko? Nếu không, bạn có kế hoạch để làm khác nhau thế nào và tại sao? Hãy thử bài tập này một lần nữa, nhưng lần này sử dụng để giúp đỡ người khác tập trung vào phong cách lãnh đạo của họ. Hãy viết 1 cuộc đối thoại, trình bày những câu khiêu khích rõ ràng. CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO QUA CÁC THỜI KỲ Trong phần này chúng t a xem xét các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi, để xác đ ịnh sự cần thiết của một nhà lãnh đạo thực h iện các kỹ năng hoặc các hoạt động khác nhau trong mỗi giai đoạn. Chúng tôi làm điều này bằng cách sử dụng ba mô hình khác nhau nhưng miễn phí của quá trình thay đổi. Cameron and Green: lãnh đạo trong và ngoài Theo kinh nghiệm r iêng làm việc với các nhà lãnh đạo trong quá trình thay đổi, điều quan trọng là thiết lập các giai đoạn của sự thay đổi để kế hoạch có thể được thực hiện và thành tựu được công nhận. Phân kỳ này cũng cho phép một nhà lãnh đạo thấy sự cần thiết cho sự linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, vì sự thay đổi di chuyển/ liên kết từ giai đoạn này vào giai đoạn khác. Chúng tôi đã xác định được cả lãnh đạo bên ngoài và lãnh đạo bên trong đều được yêu cầu thay đổi cho từng giai đoạn. Xem Bảng 4.6. Kotter: tầm quan trọng của việc định hướng đúng bước đầu. Tám bước của Kotter để chuyển tổ chức của bạn (xem chương 3) từ 1 hướng chung chung đến các giải quyết trong quá trình thay đổi. Kotter nói rằng các nhà lãnh đạo tốt phải có được tất cả t ám bước ngay. Tuy nhiên, ông dự đoán rằng quá trình này sẽ dễ dàng hơn nếu nền tảng được thực hiện tốt. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 11 Bảng 4.6 Lãnh đạo sự thay đổi theo từng giai đoạn, so sánh yêu cầu đối với lãnh đạo trong và ngoài Giai đoạn của sự thay đổi Hành động lãnh đạo - quan sát bên ngoài của nhà lãnh đạo Lãnh đạo bên trong - những gì diễn ra bên trong lãnh đạo 1. Thiết lập sự cần t hiết phải t hay đổi Các nhà lãnh đạo nêu ra vấn đề thông qua thảo luận . Ảnh hưởng, sự hiểu biết, nghiên cứu, trình bày, nghe Quản lý cảm xúc, duy trì tính toàn vẹn, kiên nhẫn, biết mình, đánh giá xem bạn thực sự có năng lưc để làm điều này 2. Xây dựng đội thay đổi Các nhà lãnh đạo tập hợp những người thích hợp với nhau và thiết lập chương trình/ phong trào thông qua làm việc nhóm. Chủ trì các cuộc họp, kết nối chương trình nghị sự, t ạo điều kiện thảo luận, xây dựng các mối quan hệ, xây dựng đội, lượt bỏ bớt các chính sách. Nhận thức xã hội và tổ chức, tự nhận thức, quản lý cảm xúc, khả năng thích ứng, chủ động, có nghị lực để đạt được, duy trì sức mạnh mặc dù có sự chống đối ở sau. 3. Tạo ra tầm nhìn và giá trị Các nhà lãnh đạo làm việc nhóm để xây dựng một “bức tranh” của sự thành công . Xây dựng ý tưởng, động não, khuyến khích nhiều tư duy khác nhau và sáng tạo, thách thức những người khác xây dựng, suy tính cho tương lai, tạo điều kiện thỏa thuận Tư duy chiến lược, dành thời gian để phản ánh, nhận thức xã hội, nổ lực để đạt được, quản lý cảm xúc 4. Truyền thông và tham gia Thuyết phục, trình bày với niềm đam Kiên nhẫn, phân tích làm thế nào để trình QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 12 Các nhà lãnh đạo đóng vai trò chính trong việc chỉ đạo truyền thông, cho nó ý nghĩa, rõ ràng về khoảng thời gian và cho mọi người biết những phần họ sẽ thực hiện. mê, lắng nghe, quyết đoán, sáng tạo trong phương thức truy ền đạt. bày cho những khán giả khác nhau, quản lý cảm xúc liên quan đến sự chống đối, nhận thức xã hội, khả năng thích ứng, sự đồng cảm của người khác 5. Trao quyền cho người khác Các nhà lãnh đạo trao quyền cho những người đã tham gia vào việc tạo ra các tầm nhìn mới với nhiệm vụ trọng tâm. Thiết lập rõ ràng mục tiêu, ủy thác hợp lý, huấn luy ện Tính toàn vẹn, niềm tin, kiên nhẫn, nỗ lực để đạt được, kiên định mục đích, sự đồng cảm 6. Chú ý đến những cải tiến và thêm những hỗ trợ Các nhà lãnh đạo vẫn quan tâm trong quá trình này. Điều này liên quan đến khả năng tung hứng rất nhiều dự án và sáng kiến khác nhau Đóng vai trò tài trợ tốt, khen thưởng và chia sẻ thành công, xây dựng trên những ý tưởng mới Kiên định về mục đích, ý thức tổ chức và xã hội, sự đồng cảm, quản lý cảm xúc, nỗ lực để đạt được 7. Hợp nhất. Các nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người đóng góp tài sản của họ, và suy nghĩ về bao nhiêu đã đạt được Xem xét một cách khách quan, ăn mừng thành công, đưa ra những phản hồi tích cực trước khi chuyển sang những điều tiếp theo Nhận thức xã hội, sự đồng cảm, nỗ lực, dành thời gian để suy xét, kiên định về mục đích QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 13 Trong cuốn Leading Change (1996), Kotter mô tả một số hành động mà một nhà lãnh đạo cần phải có trong tất cả tám bước. Trong Bảng 4.7, chúng tôi đưa ra một số gợi ý trong bốn bước đầu tiên của Kotter, vì dường như chúng là những hoạt động trực tiếp nhất của người lãnh đạo cần phải làm. Bảng 4.7 Các bước Hành động cần thiết 1. Hình thành ý thức khẩn trương Đẩy mạnh mức độ khẩn trương. Tạo ra một cuộc khủng hoảng bằng cách phơi bày các vấn đề chứ không phải là bảo vệ con người từ vấn đề đó. Gửi dữ liệu tới mọi người về sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt là nơi những yếu kém được thể hiện. Khuyến khích thảo luận trung thực hơn về những vấn đề đó. 2. Tạo một sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ Một nhóm các nhà lãnh đạo( bao gồm các nhà quản lý, các chuyên môn phù hợp, tránh cái tôi lớn và những người tạo ra sự mất lòng tin), đoàn kết và mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi, xây dựng lòng tin, mục tiêu chung và t ạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức. 3. Phát triển tầm nhìn và chiến lược Điều này không bao giờ đạt được trong một cuộc họp. Vì vậy hãy dành thời gian để làm quá trình đúng và hy vọng nó sẽ ko mất nhiều thời gian. 4. Truyền đạt tầm nhìn Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những người liên quan. Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình thức truyền đạt khác, các t hành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 14 * Theo Rosabeth Moss Kanter (2002): cách để duy trì sự thay đổi - Để quá trình thay đổi đạt hiệu quả thì cần thiết phải kiên trì theo đuổi những mục tiêu đã đặt ra trong quá trình thay đổi, ngay cả khi khó khăn nhất. - Cần phải có 1 kế hoạch cụ thể và có 1 nguồn nhân lực đặc biệt và mọi người cùng nhau góp sức thực hiện. - Các nhà lãnh đạo cần phải sử dụng các chiến lược phù hợp để đảm bảo rằng một quá trình thay đổi được duy trì phát triển mạnh: 1. Nắm bắt và hiểu về môi trường: tạo ra một mạng lưới để thu thập thông tin và hiểu về khách hàng. 2. Tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức hiện tại: Tăng cường khả năng sáng tạo của nhân viên, gửi người nhân viên đi học tập, luân chuyển công việc giữa các nhân viên và thành lập các đội dự án để thu thập ý kiến đánh giá của các nhân viên. 3. Sự truyền cảm hứng thuyết phục: Điều này không chỉ đưa ra một bức tranh, viễn cảnh đạt được trong tương lai, mà đó còn là một lời kêu gọi mọi người hoàn thiện bản thân mình t ốt hơn so với hiện tại để mọi người hiểu và tham gia, đảm bảo mọi việc tốt hơn. Sự giao tiếp hiệu quả sẽ là động lực tích cực để thuyết phục lôi kéo mọi người cùng tham gia. 4. Xây dựng các liên minh: là một trong những bước quan trọng nhất trong quá trình thay đổi. Các nhà lãnh đạo cần sự tham gia của những người có năng lực, kiến thức và sức mạnh chính trị để làm cho mọi việc thay đổi. 5. Trao quyền cho 1 đội kiểm soát : Khi một liên minh được hình thành, tất cả mọi người phải tập trung thực hiện. Các nhà lãnh đạo cần phải tham gia vào quá trình thay đổi để giám sát quá trình thực hiện. 6. Học cách kiên trì: theo Kanter thì tất cả mọi thứ có thể thất bại ở giai đoạn giữa của quá trình, đòi hỏi sự kiên trì của người lãnh đạo. Nếu bạn kiên trì mục tiêu và vượt qua các thời điểm khó khăn thì những điều tốt đẹp có thể xuất hiện. 7. Đánh giá và khen thưởng: Các nhà lãnh đạo cần phải nhớ để khen thưởng và công nhận thành tích của các nhân viên hoạt động tích cực. Kỹ năng này thường không được tận dụng trong các tổ chức, và nó thường được miễn phí. Đây là một phần quan QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 15 trọng của quá trình thay đổi để thúc đẩy mọi người hăng hái tham gia và là động lực để giải quyết các quá trình thay đổi tiếp theo. * Những khó khăn ở giữa quá trình thay đổi và cách để tháo gỡ khó khăn: • Dự đoán những khó khăn có thể xảy ra: Những lãnh đạo phải chuẩn bị để chấp nhận thời điểm khó khăn từ kế hoạch, đặc biệt là khi họ đang làm một cái gì đó mới và khác lạ. • Phải linh hoạt: đối với những thay đổi bất ngờ. Đừng hoảng sợ khi quá trình của sự thay đổi có một hoặc một lượt những thay đổi nối tiếp. • Hãy chậm lại. Khi quá trình thay đổi đang diễn ra khó khăn, điều quan trọng là cần xem xét những gì đã đạt được và những gì còn tồn tại - và xem xét lại nhiệm vụ đã đề ra. • Các nhà phê bình xuất hiện. Các nhà phê bình sẽ xuất hiện khi họ bắt đầu nhận ra tác động của những thay đổi được đề ra. Các nhà lãnh đạo cần phải vững vàng đáp ứng lại những thay đổi này, loại bỏ những trở ngại và tiếp tục tiến về phía trước. Source: Kanter (2002) * Theo William Bridges (1991): người đứng đầu trong suốt quá trình t hay đổi có ảnh hưởng quyết định, William Bridges cho rằng: - Điều cản trở cho sự khởi đầu mới trong một quá trình thay đổi là các nhà lãnh đạo vẫn chưa buông bỏ quá khứ (VD: chấp nhận sự sáp nhập, mua lại, tổ chức lại, đóng cửa trang web). Các nhà lãnh đạo phải là người quản lý, giám sát quá trình thay đổi đó - Để quá trình thay đổi diễn ra thuận lợi, người lãnh đạo cần phải quản lý 3 quá trình chuyển đổi: • Quá trình kết thúc; • Quá trình chuyển tiếp; • Quá trình khởi đầu mới. - Lãnh đạo quá trình kết thúc: Theo lời khuyên của Bridges để quản lý các giai đoạn kết thúc thì cần phải: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 16 • Nghiên cứu sự thay đổi một cách cẩn thận và xác định những khả năng có thể mất. • Ghi nhận những tổn thất một cách công khai. • Cho phép mọi người công khai bày tỏ cảm giác của họ. • Bồi thường cho những người thiệt hại. • Hãy cho mọi người thông tin chính xác về kết quả quá trình thay đổi. • Xác định những gì đã qua và những gì không đạt được. • Tìm cách để "đánh dấu sự kết thúc”. • Tôn trọng quá khứ hơn là bôi nhọ quá khứ. ĐÁNH DẤU SỰ KẾT THÚC VD: Khi một công ty tiện ích công cộng lớn tại Anh chia thành vô số các đơn vị tư nhân nhỏ, có một cảm giác của sự mất mát. Đội cũ và t ình bạn cũ bị phá vỡ. Nó là kết thúc của một kỷ nguy ên. Một sự thức tỉnh, mà ở đó tất cả mọi người rên rỉ và than phiền và đau buồn của các thành viên cũ. Quá trình chuyển đổi diễn ra dễ dàng hơn sau sự kiện đó, người ta bắt đầu chấp nhận thực tế và không thể tránh khỏi của sự kết thúc. - Lãnh đạo quá trình chuyển tiếp: Theo lời khuyên của Bridges để quản lý các giai đoạn chuy ển t iếp thì cần phải: + Trong giai đoạn này, việc tổ chức lại đã được công bố, nhưng những giải pháp mới không được đặt ra, không được hiểu, hoặc tổ chức làm việc kịp thời. + Mức độ lo lắng đi lên và động lực làm việc đi xuống, và bất hòa giữa các nhóm có thể tăng lên. + Giai đoạn này cần phải được quản lý tốt nếu không nó có thể dẫn đến sự hỗn loạn. Các giải pháp mà Bridges đưa ra cho giai đoạn này được liệt kê dưới đây (thể hiện trong 21 trong cuốn sách của ông): • Giải thích giai đoạn chuyển tiếp là một thời gian khó khăn cần có sự chú ý cẩn thận để có thể tận dụng lợi thế của tất cả mọi người. • Chọn một số giải pháp mới để thực hiện. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 17 • Tăng cường các giải pháp này với các chương trình đào tạo, thay đổi chính sách và phần thưởng tài chính để mọi người tiếp tục làm tốt công việc của họ trong giai đoạn này. • Xây dựng các chính sách tạm thời, thủ tục, quy chế và báo cáo các mối quan hệ để giúp tổ chức vượt qua giai đoạn này. • Đặt ra các mục tiêu ngắn hạn và các chế độ kiểm soát. • Thiết lập một đội giám sát quá trình chuyển đổi để thu thập thông tin phản hồi thực tế trong giai đoạn này. • Khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận rủi ro để hạn chế những thất bại có thể xảy ra. • Khuyến khích mọi người suy nghĩ và t ìm ra những giải đáp cho những vấn đề cũ. - Lãnh đạo quá trình khởi đầu mới: Theo lời khuyên của Bridges để quản lý các giai đoạn khởi đầu mới thì cần phải: • Phân biệt rõ những sự khác biệt so với những giai đoạn đầu, theo một lịch trình kế hoạch cụ thể. • Giao t iếp đúng mục đích của sự thay đổi. • Xây dựng một hình ảnh hiệu quả của sự thay đổi và giao t iếp một cách hiệu quả. • Xây dựng một kế hoạch để vượt qua ba giai đoạn chuy ển tiếp hóa, và phải phân biệt nó với các kế hoạch quản lý thay đổi. • Hướng dẫn mọi người thực hiện những công việc trong hệ thống mới. • Xây dựng một số giải pháp để đảm bảo cho sự thành công nhanh chóng. • Ăn mừng sự khởi đầu mới và kết thúc thời gian của quá trình chuyển đổi. TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỰ TỰ NHẬN BIẾT VÀ NGUỒN LỰC BÊN TRONG CON NGƯỜI (KHẢ NĂNG CỦA CON NGƯỜI) Nhiều điều được mong đợi về một người lãnh đạo trong suốt quá trình thay đổi. Phải có can đảm, một mục đích có ý nghĩa, khả năng quản lý cảm xúc, tính trung thực (thanh liêm) cao và hàng loạt các kỹ năng để hướng đến sự thay đổi theo chiều hướng tốt QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 18 (có lợi). Số lượng lớn được v iết về phát triển kỹ năng nhưng điều gì là sự tự nhận biết và nguồn lực của con người? Đời sống nội tâm của nhà lãnh đạo đóng vai trò như thế nào trong khả năng thay đổi của nhà lãnh đạo và làm thế nào để khả năng này được phát triển hay cải thiện? Bennis: Vai trò của tự nhận biết Warren Bennis (1994) nhấn mạnh sự cần thiết nhận biết (hiểu) bản thân để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Ông ấy nói rằng những nhà lãnh đạo phải tự nhận biết nếu họ muốn nghĩ theo cách mới. Bennis tuy ên bố rằng bạn tạo ra cuộc sống của r iêng bạn bằng cách t ìm hiểu nó và trở thành nhà thiết kế của riêng bạn, chứ không phải dựa vào kinh nghiệm bản thân. Ông t a đưa ra 4 bài học về sự tự nhận biết. Đó là: - Một: Tự trở thành giáo viên. Những nhà lãnh đạo tự học hỏi và nghiên cứu như là 1 lộ trình của sự tự nhận biết và tự thể hiện mình. Không ai có thể dạy họ những bài học mà họ muốn học - Hai: Thừa nhận trách nhiệm và không đổ lỗi cho ai. Không mong đợi người khác đưa charge (phí tổn) hay làm điều gì cho bạn. - Ba: Bạn cần học bất cứ thứ gì bạn muốn học - Bốn: Hiểu biết đúng xuất phát từ sự phản ánh dựa trên kinh nghiệm. Một cái nhìn trong quá khứ là sự chuẩn bị cho tương lai. Bennis cũng lưu ý những lợi ích tiềm năng của nhà lãnh đạo từ sự hồi tưởng thời thơ ấu. Ông cũng trích dẫn Erikson, nhà tâm lý học nổi tiếng, người đã nói rằng có 8 giai đoạn trong cuộc đời và mỗi giai đoạn đều có một khó khăn đi kèm. Một lãnh đạo cần khắc phục những thói quen được hình thành từ thời trẻ, đó là một thách thức nhưng bổ ích. Thường quá trình này được thực hiện thông qua việc huấn luyện, tư vấn hoặc điều trị tùy thuộc vào cách bạn muốn. Covey: Sự cần thiết với nguyên tắc việc lãnh đạo – làm trung tâm Steve Covey là nhà văn và giáo viên có ảnh hưởng lớn đến tâm lý các nhà quản lý Anh và Mỹ, với nội dung tập trung vào việc lãnh đạo bên trong, đó là làm như thế nào chứ ko phải làm cái gì (điều gì) QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 19 Tám đặc điểm của nguyên tắc lãnh đạo - làm trung tâm • Họ liên tục học tập. • Họ là định hướng làm việc. • Họ làm việc tích cực. • Họ tin vào người khác. • Họ sống một cuộc sống cân bằng. • Họ thấy cuộc sống như một cuộc phiêu lưu . • Họ thì hiệp lực . • Họ thực hiện đổi mới t hể chất, trí tuệ, tình cảm và tinh thần. Nguồn : Covey (1992) Covey không như Bennis (là xem xét thời thơ ấu để vượt qua khó khăn), mà ông khuyến khích tập trung vào việc hình dung một kết quả tích cực và làm việc với sự nhiệt tình và hết sức mình. Bảy thói quen (Covey, 1989), kết nối thói quen bên ngoài với thói quen bên trong của nhà lãnh đạo mà ông đưa ra: - Thói quen 1: Hãy chủ động. Biết những gì cần làm và ra quyết định làm điều đó - Thói quen 2: Hãy bắt đầu với ý tưởng đã được hình t hành trong tâm trí. Có ý thức rõ ràng về những gì bạn đang cố gắng làm - Thói quen 3: Đặt những điều quan trọng lên đầu. Như tổ chức thời gian hợp lý để giải quyết các hoạt động được sắp xếp theo mức độ khẩn cấp cần thực hiện. - Thói quen 4: Hãy suy nghĩ chiến thắng – chiến thắng - Thói quen 5: Lắng nghe để hiểu. Làm rõ những gì người khác đang đưa ra trước khi đưa ra quan điểm của mình. - Thói quen 6: Hiệp lực, Sự khác biệt giá trị trong mỗi người và làm việc với những người khác tạo nên giá trị lớn hơn. - Thói quen 7: Cần liên tục đổi mới, cải tiến. DỪNG LẠI VÀ SUY NGHĨ Q 4.9: Xác định 5 điểm mạnh bên trong của nhà lãnh đạo mà bạn tin rằng những hiệu trưởng cần phải có. Sử dụng những phát biểu của Bennis và Covey trong phần trình QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 20 bày ở trên, và xem xét năng lực cảm xúc của Goleman. Biện minh cho những sự lựa chọn của bạn. Làm thế nào những phần bị t hiếu hụt này được phát triển và nâng cao? Q 4.10: Hãy phản ánh năng lực lãnh đạo của chính bạn qua việc sử dụng thuyết 7 thói quen của Covey. Điểm mạnh và điểm yếu của bạn là gì? Q 4.11: Hãy tưởng tượng bạn được yêu cầu dẫn đầu 1 chương trình thay đổi văn hóa của 1 trong 10000 tổ chức lớn tại Châu Âu và Mỹ. Tổ chức này là 1 công ty rất nhỏ đã phát triển thông qua việc thâu tóm và bây giờ muốn phát triển văn hóa độc đáo của nó là nhấn mạnh tính ứng dụng thương mại, dịch vụ khách hàng và đổi mới. Sử dụng những ý kiến trình bày trong phần này, miêu tả cách mà bạn sử dụng để thực hiện sáng kiến này và giải thích tại sao. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 21 TÓM TẮT VÀ KẾT LUẬN  Những nhà lãnh đạo tốt thường dùng những phương pháp khác nhau để gợi mở, kích thích sự thay đổi. Chúng tôi tin rằng những ý tưởng hiệu quả nhất về sự thay đổi kết hợp với một số phương pháp gợi mở s ẽ mang lại lợi ích tối đa và tránh những cạm bẫy của suy nghĩ thiển cận.  Người lãnh đạo tài năng với tầm nhìn xa và suy nghĩ độc lập sẽ luôn có những quyết định đúng đắn. - Bennis là nhà lãnh đạo cao cấp trong chương trình nghị sự, và làm cho một điểm của lãnh đạo phân biệt quản lý . Kotter lặp lại quan điểm này. - Các nghiên cứu so sánh hiệu quả của “ biến đổi lãnh đạo” với những người “lãnh đạo giao dịch” vào cuối thế kỷ 20 cho thấy người lãnh đạo có sức lôi cuốn và truyền cảm hứng là những yếu tố dẫn đáng t in cậy nhất để thành công nhóm . - Nghiên cứu vào suy nghĩ của các nhà lãnh đạo quan trọng trong thế kỷ 20 của Howard G ardner chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tuyệt vời với những câu chuyện thực tế và ảnh hưởng nhất định đến khán giả - Heifetz và Laurie và Jean Lipman - Blumen tất cả các lập luận đều chống lại sự cần thiết của nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng. Heifetz và Laurie - những người ủng hộ nhà lãnh đạo thích nghi với từng tình huống bên ngoài thực tế, để cho mọi người cảm thấy áp lực bên ngoài và t ạo ra những xung đột, tranh luận. Jean Lipman – Blumeng, thay vì nhấn mạnh sự cần thiết của các nhà lãnh đạo để đảm bảo kết nối . Bà nói rằng các nhà lãnh đạo cần để có thể cảm nhận được các kết nối những ý tưởng của mọi người thậm chí ngay cả khi các bên không có ý tưởng .  Những nhà lãnh đạo ở thế kỷ 21 thì khác, tốc độ thay đổi thậm chí còn nhanh hơn. Điều này đã làm gia tăng thêm nhiều ý tưởng mới về nơi các nhà lãnh đạo cần phải tập trung hết mọi khả năng của họ . Điều này có nghĩa là ít tầm nhìn và sự kết nối hơn. Những ẩn ý khác nhau của quá trình thay đổi có nghĩa vai trò lãnh đạo cũng sẽ khác đi. Senge ủng hộ sự lãnh đạo phân t án, xác định ba loại chính của nhà lãnh đạo trong một hệ thống tổ chức. N ếu ba vai trò này được đưa ra và QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 22 được kết nối t ốt, thì sự thay đổi sẽ xảy ra một cách tự nhiên. Mary Beth O'Neill đặt t ên cho bốn vai trò lãnh đạo quan trọng trong bất kỳ quá trình thay đổi .  Lãnh đạo bên trong là về những gì diễn ra bên trong các nhà lãnh đạo. Lãnh đạo bên ngoài là về những gì các nhà lãnh đạo đã làm. Lãnh đạo bên ngoài và bên trong cả hai đều quan trọng để đạt được sự thay đổi của tổ chức.  Daniel Goleman xác đ ịnh sáu phong cách lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo có thể chọn phong cách phù hợp với từng t ình huống, có tính đến các điều kiện cần thiết cho sự thành công và hiệu quả lâu dài. Danh sách kiểm tra năng lực trí tuệ cảm xúc của Goleman rất hữu ích cho bất kỳ nhà lãnh đạo muốn thành công. Những năng lực bao gồm các yếu tố lãnh đạo cả hai bên trong và bên ngoài.  Kotter nói rằng công việc khó khăn phải được đưa lên hàng đầu trong quá trình thay đổi, trong khi Rosabeth Moss Kanter cho biết phần khó nhất đến ở giữa và sự kiên trì là chìa khóa. Bridges xác định nhiệm vụ lãnh đạo kéo dài đến khi kết thúc , khu vực trung lập và khởi đầu .  Bennis và Covey cả nơi giá trị cao về đời sống nội tâm của các nhà lãnh đạo. Bennis nhấn mạnh sự cần thiết của sự hiểu biết của bản thân, trong khi Covey liệt kê một tập hợp các nguyên tắc và hướng dẫn để giúp các nhà lãnh đạo phát triển lối suy nghĩ tích cực . Lãnh đạo là một đề tài hấp dẫn. Chúng t a đều có những kinh nghiệm khác nhau và quan điểm khác nhau về những yếu tố của một nhà lãnh đạo tốt, và nhiều những yếu tố này được chúng tôi phát huy rất tốt. Có nhiều mâu thuẫn rõ ràng ở đây. Nó luôn hấp dẫn để xem các nhà lãnh đạo có phong cách rất khác nhau có thể thành công như thế nào. Quan sát này có thể xuất hiện khó hiểu với những người có nhu cầu để thực hiện một đánh giá hợp lý về những gì làm được và chưa làm được của nhà lãnh đạo. Vì vậy, làm t hế nào để chúng ta có được đánh giá đúng về các nhà lãnh đạo ? Những anh hùng của chúng tôi cung cấp cho chúng ta những manh mối hữu ích? Các nhà lãnh đạo tài năng là một chủ đề gây tranh cãi lâu dài trong các cuộc thảo luận. Có lẽ những thông tin này là sai lầm, vì nó phụ thuộc rất nhiều vào các kỹ năng phát triển của người lãnh đạo, và danh tiếng của cá nhân mình. Thực tế đã chứng minh sự lãnh đạo tốt bị đánh giá sai bởi những dấu ấn của thành công. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI MBA12C Trang 23 Các nhà lãnh đạo đưa ra một tầm nhìn, hoặc có một câu chuy ện thực tế đáng nhớ nhất. Câu chuyện của họ, hoặc những cách suy nghĩ mới, nếu được thực hiện trên, có thể tồn tại lâu hơn những người lãnh đạo. Đây là một dấu hiệu của sự lãnh đạo tuyệt vời: khi câu chuyện bắt đầu từ đời sống bên ngoài của các nhà lãnh đạo? Ngoài ra còn có một ý thức mạnh mẽ rằng những người theo dõi hiện nay cần nhiều hơn một câu chuyện hay. Họ cần một câu chuyện đáng tin cậy để giám sát. Mặt khác , những người nghi ngờ t ính khả thi của các vai trò lãnh đạo nhìn xa trông rộng cho thấy rằng các nhà lãnh đạo cần tập trung thay vì kết nối chương trình nghị sự và làm nổi bật những thách thức. Tầm nhìn của chúng tôi là tất cả những điều này, nó rất cần cần thiết để t ạo ra sự thay đổi, bao gồm cả phát âm của một tầm nhìn hấp dẫn. Chỉ cần đọc những lời của Martin Luther King một lần nữa để cảm nhận sức mạnh của một tầm nhìn tốt hợp lí. Những thứ khác cần phải được đặt đúng chỗ: đúng thời điểm, và tầm nhìn phải được chấp nhận bởi những người theo dõi . Những nhà lãnh đạo của sự thay đổi phải can đảm và tự nhận thức . Anh hoặc cô ấy phải chọn những hành động vào thời điểm thích hợp, và để giữ sự ổn định trên quả bóng. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo không thể làm thay đổi một mình. M ột nhóm nghiên cứu cần phải được đặt ra, với vai trò cũng suy nghĩ ra, và những người đã cam kết những người đang ở trong t hời gian, không chỉ cho sự bắt đầu.