Quản trị theo tình huống

GROUP 1QUẢN TRỊ THEO TÌNH HUỐNGBài thuyết trìnhMỤC TIÊU CỦA BÀI THUYẾT TRÌNHHiểu rõ một cách khái quát về các phong cách lãnh đạoPhân biệt sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lýNắm được kỹ năng lãnh đạo theo tình huống và áp dụng vào thực tếNội dung:Khái quát về phong cách lãnh đạoKĩ năng lãnh đạo theo tình huốngỨng dụng của doanh nghiệpKhái quát về phong cách lãnh đạoLãnh đạo là gì?Xác định chiến lượcGiao công việc cho nhân viên/ủy quyềnĐộng viênHuấn luyện nhân viênPhương pháp truyền đạt thông tin2. Phong cách lãnh đạoPhong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường3. Phân loại Phong cách độc đoán Phong cách dân chủPhong cách tự do3-1: Phong cách lãnh đạo độc đoánKiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả Đặc điểmNhân viên ít thích lãnh đạo.Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân.3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:•Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. •Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do• Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. • Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.ĐẶC ĐIỂM• NV ít thích lãnh đạo. • Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi. • Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG1. Thế nào là lãnh đạo theo tình huống? Bạn là một nhà quản lý? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình? Đừng phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau.Yêu cầu với lãnh đạo tình huốngLiên tục thay đổi phong cách quản lý.Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người .Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người.Yếu tố ảnh hưởng tới PCLĐThời gian là bao nhiêu? Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai? Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào? Các mâu thuẫn nội bộ Mức độ sức ép Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản? Luật lệ hay các quy trình thủ tục được hiết lập Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và BlanchardLý thuyết lãnh đạo tình huốngHọc thuyết này nhấn mạnh đến tính sẵn sàng của cấp dướiTính sẵn sàng của cấp dưới: khả năng và sẵn sàng làm việc Người lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ và giám sátHersey and Blanchard (1977): luận vấn đề tác phong lãnh đạo và tình huống Hersey and Blanchard đã nhận định bốn tác phong lãnh đạo khác nhau có thể áp dụng để ứng phó với những tình huống tương phản nhauDr. Paul HerseyDr. Ken Blanchard1/Chỉ Đạo:(Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thấp). Đặc điểm: Đưa ra rất nhiều chỉ thị cho thuộc cấp, cũng như chú trọng nhiều vào việc định nghĩa một cách rõ ràng vai trò của nhân viên và mục tiêu côngviệc. Dùng khi có nhân viên mới, hay cho các công việc dễ dàng và lập đi lập lại, hay cần hoàn tất trong khoảng thời gian ngắn. Nhân viên trong trường hợp này được xem như không có khả năng hay không sẵn lòng làm tốt công việc.Nhà lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, như thế nào và ở đâu,..2/Khuyến Dụ: (Nhu cầu công tác cao/mối quan hệ chặt chẽ)Đặc điểm: Ở đây, dù là người lãnh đạo cũng cần phải ra chỉ thị Người lãnh đạo cố gắng khuyến khích mọi người "tự nguyện" nhận đó là công tác của chính họ.Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cách của huấn luyện viên khi sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thầnđể thi hành công tác, nhưng thiếu sự "trưởng thành" hay "khả năng chuyên môn" cần có.Nhà lãnh đạo đưa ra chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên Mọi người3/Chia sẻ: (Mối quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp) Đặc điểm Quyền quyết định được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo - vai trò chủ yếu của người lãnh đạo là điều hợp và liên lạc. Phương cách này đòi hỏi sự ủng hộ cao và ít chỉ đạo Áp dụng khi mọi người có khả năng nhưng có lẽ không hài lòng làm việc hay cảm thấy họ không được tin cậy (mức độ trưởng thành của họ từ khá đến cao) (Hershey, 1984).Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng bàn bạc ra quyết định. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp thông tin cho cấp dưới.4/Ủy Nhiệm: (Mối quan hệ thấp/nhu cầu công tác thấp) Đặc điểm: Người lãnh đạo cũng vẫn cần xác định nhan đề cần giải quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao cho các thuộc cấp.Phương cách này đòi hỏi mức độ cạnh tranh và truởng thành cao (những người biết việcgì cần làm và sẵn sàng thi hành).Nhà lãnh đạo đưa ra rất ít sự chỉ dẫn và hỗ trợ. MÔ HÌNH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠOQUANHỆCHIA SẺKHUYẾN DỤỦY QUYỀNCHỈ ĐẠOĐỊNH HƯỚNG NHIỆM VỤƯu nhược điểm:Là mô hình khá hữu dụng,Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo.Người lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức đọ trưởng thành của cấp dưới để xác định mức đọ kết hợp giũa hành vi trực tiếp và hành vi hỗ trợ thích hợp.Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp nó sẽ gúp nhân viên gia tăng mức trưởng thành của họ.Do đó nhà lãnh đạo hướng dẫn cấp dưới hướng tới mức trưởng thành càng cao thì phong cách lãnh đạo cảu công ty CÀNG phát triển theo có mức đọ ủy nhiệm ngày càng cao hơnƯu điểm Ưu nhược điểm:Giả thuyết của mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồm các nhân viên có cùng mức trưởng thành. Thực tế mức độ trưởng thành của các nhân viển là khác nhau. Vậy có phong cách nào lãnh đạo phù hợp cho mọi đối tượng không ?Công việt thay đổi, công việt đơn giản, cộng việt phức tạp Đông thời mo hình cungc khong phân biệt giũa các nguyên nhân dẫn đến mức đọ trưởng thành trong nhân viên (do thiếu đọng lực hay do thiếu năng lực hoặc do cả hai nguyên nhân.)Nhược điểm Các học thuyết tình huống: Mô hình của FiedlerMô hình tình huống của Fiedler Lý thuyết này cho rằng nhóm hiệu quả phụ thuộc vào sự tương thích hợp lý giữa phong cách lãnh đạo với cấp dưới và mức độ qua đó tình huống kiểm soát và ảnh hưởng đến người lãnh đạo Mô hình Fiedler: Xác định tình huống Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viênMức độ tin cậy, và tôn trọng của cấp dưới với người lãnh đạoQuyền lực vị tríẢnh hưởng của một người từ vị trí chính thức của họ trong tổ chức; quyền bao gồm: quyền tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lươngCơ cấu nhiệm vụMức độ qua đó sự phân công công việc được thủ tục hóaIII.ỨNG DỤNG DOANH NGHIỆPTheo ông Nguyễn Anh Huy, Giám đốc Talentlink Center, trong tình hình kinh tế khó khăn, lạm phát, tỷ giá thay đổi liên tục, trong điều hành DN có rất nhiều rủi ro.Như vậy, khi kinh tế khủng hoảng, chúng ta thực hiện vai trò quản lý nhiều hơn là vai trò lãnh đạo, nhưng để thiết lập ra hệ thống quản lý tốt, để cho mỗi người làm theo sự quản lý đó thì cần thực hiện vai trò lãnh đạo để hướng mọi người đến sự thay đổi đó. Cũng trong thời buổi kinh tế khó khăn, vai trò của người lãnh đạo cũng phải thay đổi cho phù hợp.Trước đây, chúng ta khuyến khích nhân viên làm việc, nhưng bây giờ phải theo sát từng bộ phận, từng ngành kinh doanh, chúng ta giám sát về lãi lỗ, về thu mua, tổn thất, dòng tiền tệ, vay ngân hàng như thế nào... từ đó mới có thể quản lý chặt và mang lại hiệu quả kinh doanh.Thực tế, cũng có nhiều trường hợp khi công ty nhỏ, các nhân viên với kinh nghiệm còn non trẻ, chưa cọ xát với thực tế nhiều, thường làm việc với sếp trên cơ sở vừa tôn trọng, vừa sợ sếp.Sau đó, khi quy trình làm việc đã vào quy củ, nhân viên có kinh nghiệm, được giao quyền, chủ động trong công việc thì bắt đầu "lạc lối". Theo ông John Vong, trong tình huống này, nếu công ty chỉ có mình bạn là lãnh đạo, thì cần tạo ra một nhóm những nhà lãnh đạo nhỏ để củng hỗ trợ nhau.Nếu công ty có những người nhân viên khác nhau thì việc quản lý phụ thuộc vào những cấp nhân viên với những phẩm chất khác nhau. Nếu họ có kiến thức, có thái độ tốt, thì nên giao quyền để họ làm việc. Trong khi đó, khi nhân viên còn thiếu kiến thức, chưa có thái độ tốt thì cần phải giám sát, theo dõi công việc của họ.Vị trí quản lý và lãnh đạo ở DN Việt Nam phụ thuộc rất nhiều vào ý thức, chất lượng của nguồn nhân lực. Nếu nhân viên giỏi, tôn trọng cam kết thì rất thuận tiện để giao việc, giao quyền.Nhưng nếu nhân viên chưa nhân thức rõ được công việc, không có tính cam kết thì bắt buộc, người sếp phải đóng vai trò cả người quản lý, vừa phải hối thúc, kiểm soát, kiểm tra gắt gao hiệu quả công việc.Ông John Vong cũng cho biết đang quản lý DN ở 5 quốc gia. Ông Vong là người lớn tuổi thứ 3 ở các DN này, nhưng ông vẫn chuyển giao quyền lực cho những nhân viên nhỏ hơn ông từ 15 - 20 tuổi.Ông chia sẻ: "Khi muốn DN phát triển thì cần phải mạnh dạn tin tưởng vào nhân viên, giao quyền cho họ. Cố tập trung quyền lực vào tay mình, thì cuối cùng hoạt động kinh doanh sẽ chỉ tồn tại đến thế hệ của mình mà thôi.Cần phải chuyển giao công việc, quyền lực, huấn luyện nhân viên để họ có thể tiếp quản công việc tốt khi không có mặt mình. Song, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo cần phải thích nghi với từng thay đổi của hoàn cảnh thực tế để có thể thực hiện tốt vai trò của mình".Group 1