Qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabill Việt Nam

1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP: QUẢN TRỊ K22 – NGÀY 2 ----------0O0---------- QUI TRÌNH CUNG CẤP VÀ THU HỒI VẬT LIỆU SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY JABILL VIỆT NAM MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN (OD) GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH HỌC VIÊN: NGUYỄN THỊ HỒNG ĐIỆP Tp. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2014 1 Mục lục Mục lục ............................................................................................................................................1 Chương 1: PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................3 1.1 Giới thiệu về công ty JABIL ..........................................................................................3 1.2 Lý do chọn đề tài: ........................................................................................................3 1.3 Mục tiêu: .......................................................................................................................3 1.4 Phạm vi thực hiện dự án: ............................................................................................3 1.5 Đối tượng nghiên cứu: ....................................................................................................4 Chương 2: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG ............................................5 2.1 Cơ sở nền tảng: ................................................................................................................5 2.1.1 Cách tiếp cận chẩn đoán dự án đi theo hướng tiếp cận giải quyết vấn đề: ...........5 2.1.2 Áp dụng mô hình Lean 6 Sigma trong việc thu thập thông tin, chẩn đoán và đưa ra phương án để giải quyết vấn đề: ..............................................................................5 2.2 Mô tả tình huống: ............................................................................................................6 2.2.1 Sơ lược về công ty Jabil Việt Nam:...........................................................................6 2.2.3 Mô tả tình huống: .....................................................................................................6 3.1 Bước xác định (Define): .................................................................................................8 3.1.2.2 Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại Jabil Việt nam:...............8 3.2 Đo lường và phân tích: (Measure & Analyze)...........................................................13 3.2.2 Thông tin thứ cấp: ..................................................................................................13 3.2.3 Thông tin sơ cấp: ....................................................................................................14 Chương 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................19 2 3.3 Giải quyết nguyên nhân 1: Làm thế nào để sản xuất trả linh kiện về ngay khi chạy hoàn tất 1 mã hàng ? ................................................................................................................19 Chương 5: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI ..........................21 3.4 Các kháng cự sự thay đổi..............................................................................................21 3.4.3 Các kháng cự từ cá nhân: ......................................................................................21 3.4.4 Các kháng cự từ phía các bộ phận tham gia: ......................................................21 3.5 Các áp lực ủng hộ sự thay đổi: Các áp lực cạnh tranh:.............................................22 3.6 Cách xử lý các kháng cự:..............................................................................................22 PHỤ LỤC .........................................................................................................................................i 3 Chương 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Giới thiệu về công ty JABIL Jabil Circuit là một công ty đa quốc gia của Mỹ chuyên cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử. Jabil thiết kế và sản xuất thiết bị điện tử cho các công ty OEM (Original Equipment Manufacturer, dùng gọi nhà sản xuất thiết bị nguyên thủy) trong ngành công nghiệp bao gồm cả y tế, khoa học đời sống, công nghệ sạch, thiết bị, quốc phòng, hàng không vũ trụ, ô tô, máy tính, mạng và viễn thông…Jabil cũng cung cấp dịch vụ thiết kế kỹ thuật, sản xuất, quản lý sản phẩm và dịch vụ hậu mãi cho các công ty trong các ngành này. Jabil Circuit Viet Nam được thành lập vào năm 2007, là một trong 2 dự án đầu tư lớn nhất tại khu công nghệ cao quận 9, với vốn đầu tư ban đầu 500 triệu USD. 1.2 Lý do chọn đề tài: Tại công ty Jabil Việt Nam, vật liệu sản xuất chiếm đến 70% tổng chi phí. Do đó việc kiểm soát chặt chẽ qui trình cung ứng vật liệu, đặc biệt là qui trình cung ứng và thu hồi vật liệu sản xuất giữa kho và chuyền sản xuất, chiếm vai trò rất quan trọng trong mục tiêu giảm thiểu chi phí. Tuy nhiên, hiện nay hoạt động này vẫn chưa được kiểm soát chặt chẽ, làm giảm hiệu quả của hoạt động sản xuất và kiểm soát tồn kho, gây tốn kém về mặt chi phí cho công ty và ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Trước thực trạng không như mong muốn này của qui trình cung ứng vật liệu, nhóm quyết định chọn đề tài “cải tiến qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam” để làm dự án can thiệp OD tại công ty Jabil Việt Nam. 1.3 Mục tiêu: - Nhận diện hạn chế trong qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất giữa Kho và Sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam. - Đề xuất giải pháp cải tiến qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất giữa Kho và Sản xuất. 1.4 Phạm vi thực hiện dự án: Dự án được thực hiện ở qui mô tổ chức là công ty Jabill Việt Nam. Các phòng ban liên quan đến Dự án bao gồm: - Phòng kế hoạch (Planning) - Phòng phân tích tồn kho (IA) - Phòng chuẩn bị vật liệu (Kitting) 4 - Phòng sản xuất (Production) - Kho 1.5 Đối tượng nghiên cứu: Qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam 5 Chương 2: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG 2.1 Cơ sở nền tảng: 2.1.1 Cách tiếp cận chẩn đoán dự án đi theo hướng tiếp cận giải quyết vấn đề: Qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam hiện đang được đánh giá là hoạt động không hiệu quả và cần cải tiến. Dự án sẽ bắt đầu từ thực trạng không mong muốn này để chẩn đoán vấn đề đang làm cho qui trình này hoạt động kém hiệu quả. 2.1.2 Áp dụng mô hình Lean 6 Sigma trong việc thu thập thông tin, chẩn đoán và đưa ra phương án để giải quyết vấn đề: Dự án dựa theo chu trình DMAIC trong mô hình cải tiến chất lượng Lean 6 Sigma để thực hiện việc thu thập thông tin, chẩn đoán và đề xuất phương án giải quyết vấn đề. Cụ thể là dự án sẽ áp dụng 4 bước 1, 2, 3, 4 trong chu trình DMAIC (Define - Measure - Analys is - Improve) như sau:  Bước 1: Xác định (define) - Nhận diện và phát biểu về vấn đề cần cải tiến. - Xác định qui trình cung ứng và thu hồi vật liệu.  Bước 2: Đo lường (measure): - Dùng công cụ Sơ đồ xương cá để xác định các nguyên nhân tiềm năng có thể gây ra vấn đề bất ổn trong qui trình. - Từ các nguyên nhân tiềm năng đã phân tích được trong mô hình xương cá, tiếp tục tiến hành thu thập thông tin liên quan đến các nguyên nhân này thông qua 3 phương pháp thu thập thông tin:  Quan sát.  Khảo sát bằng bảng câu hỏi.  Tài liệu thứ cấp.  Bước 3: Phân tích (analysis) Biểu diễn số liệu và dữ liệu thu thập được dưới dạng bảng biểu, đồ thị để thực hiện việc phân tích. Từ đó đưa ra kết luận về các nguyên nhân gây ra vấn đề trong qui trình.  Bước 4: Cải tiến (Improve) Từ các nguyên nhân đã xác định được trong bước phân tích, nhóm tiến hành brainstorming để phát triển các phương án mà nhóm cho rằng có thể giải quyết được 6 vấn đề của qui trình. Sau đó nhóm tiến hành thảo luận nhóm để chọn ra những phương án được cho là khả thi nhất. 2.2 Mô tả tình huống: 2.2.1 Sơ lược về công ty Jabil Việt Nam: Dưới sự quản lý của Tập đoàn Jabil, tập đoàn hàng đầu trong ngành điện tử của Mỹ, Jabil Việt Nam cũng được định hướng như một công ty cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử, tùy chỉnh thiết kế, phân phối và dịch vụ hậu mãi cho một số tập đoàn lớn trên thế giới. Sứ mạng của công ty là cung cấp các sản phẩm điện tử cho thị trường nhanh hơn với chi phí hiệu quả hơn bằng cách cung cấp chuỗi cung ứng hoàn chỉnh cho các sản phẩm điện tử trên toàn thế giới. Hiện nay Jabil VN có 4 khách hàng chính là Ingenico, Adtran, General Electric, Landis+Gys và đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ với chiến lược đa dạng hóa khách hàng tiềm năng, mở rộng sản xuất board mạch có cấu trúc phức tạp với mục tiêu doanh thu là 500 triệu USD. Công ty được tổ chức theo cấu trúc ma trận, được chia thành 2 nhánh chính là Sản Xuất và Kinh Doanh. Đứng đầu nhánh Sản Xuất là Tống giám đốc điều hành. Bên dưới được phân thành 4 Work Cell, mỗi Work Cell sẽ thiết kế và sản xuất sản phẩm cho một khách hàng. Mỗi Work Cell có đầy đủ các bộ phận chức năng do các Giám đốc chức năng chịu trách nhiệm quản lý và báo cáo cho Tổng Giám Đốc Điều Hành. Nhánh Kinh doanh, đứng đầu là Giám đốc kinh doanh, chịu trách nhiệm kiểm soát khách hàng, sản phẩm, nhà cung cấp, doanh thu, lơi nhuận, chi phí của từng Work Cell và của cả tổng công ty. Ngoài ra còn có các bộ phận độc lập và hỗ trợ cho 4 Work Cell là Nhân sự, Quan hệ nhân viên, Đào tạo. 2.2.3 Mô tả tình huống: Hiện nay, nhánh Sản xuất tại Jabil Việt Nam vẫn còn tồn tại một vấn đề được xem là rất nghiêm trọng, đó là việc dừng chuyền sản xuất. Dừng chuyền sản xuất rất thường xuyên và do nhiều nguyên nhân gây ra. Một trong những nguyên nhân gây dừng chuyền khá thường xuyên là việc không kiểm soát được nguyên vật liệu khi cung cấp từ kho lên chuyền sản xuất và thu hồi từ chuyền sản xuất về kho. Cụ thể của vấn đề: 7 - Kho không thể cung cấp chính xác số lượng vật liệu cần cho việc sản xuất mà phải cung cấp dư vì vật liệu sản xuất được đóng gói theo kích thước lớn và không thể chia nhỏ vì yêu cầu kỹ thuật của việc sản xuất board mạch. - Vì vậy, sau mỗi chu kỳ sản xuất thì bộ phận sản xuất phải trả các vật liệu sản xuất dư về kho để kho nhập liệu lên hệ thống SAP của công ty và chuẩn bị cho kế hoạch sản xuất ngày tiếp theo. - Tuy nhiên, việc thu hồi vật liệu trả về kho đang hoạt động không hiệu quả, dẫn đến tình trạng thiếu vật liệu sản xuất khi bắt đầu 1 chu kỳ sản xuất mới theo kế hoạch đã được lập trước đó. Hệ quả là phải dừng chuyền sản xuất. 8 Chương 3: THU THẬP THÔNG TIN, PHÂN TÍCH VÀ GIẢI THÍCH KẾT QUẢ Áp dụng 4 bước 1, 2, 3, 4 trong chu trình DMAIC (Define - Measure - Analysis - Improve) của mô hình cải tiến chất lượng Lean 6 Sigma: 3.1 Bước xác định (Define): 3.1.1 Xác dịnh vấn đề: Qui trình cung cấp không kiểm soát được nguyên vật liệu khi cung cấp từ kho lên chuyền sản xuất và thu hồi từ chuyền sản xuất về kho không hoạt động hiệu quả, gây dừng chuyền sản xuất và ảnh hưởng tới việc kiểm soát tồn kho. 3.1.2 Xác định qui trình đang có vấn đề: 3.1.2.1Giới thiệu về vật liệu sản xuất: Sản phẩm chính của Jabil VN là các board mạch điện tử. Vật liệu sản xuất ra các board mạch này là các con linh kiện: - Mỗi loại con linh kiện được gắn trong 1 cuộn băng dài gọi là cuộn reel, có dán tem thể hiện tên linh kiện, số lượng, mã vạch… - Có nhiều qui cách đóng gói cuộn real: 2000, 5000 hay10000 linh kiện. 3.1.2.2 Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại Jabil Việt nam: Mỗi ngày có nhiều loại board mạch được sản xuất tại Jabil VN. Mỗi board mạch ứng với 1 mã hàng. Qui trình để cung cấp vật liệu sản xuất các board mạch này từ kho lên chuyển sản xuất và thu hồi từ chuyền sản xuất về kho có thể mô tả theo các bước như sau: 9 Các bước thực hiện Bộ phận phụ trách Mô tả qui trình Bước 1: Lập kế hoạch sản xuất Kế hoạch (Planning) - Lên kế hoạch sản xuất cho mỗi ngày: các mã hàng cần sản xuất, số lượngcho mỗi mã hàng, giờ sản xuất,các thông tin khác. - Cập nhật kế hoạch sản xuất lên công cụ web toàn cầu PPT (Production Planning Tool) trong vòng 24 giờ trước khi sản xuất. Bước 2: Phân tích tồn kho và tạo danh sách vật liệu (Pullist) trên hệ thống SAP Phân tích tồn kho (IA) - Dựa trên kế hoạch sản xuất trên PTT để tạo danh sách vật liệu (Pullist) cần cho sản xuất trên phần mềm SAP. - 1 pullist cho 1 mã hàng có thông tin: loại linh kiện, số lượng của từng lọai linh kiện. Bước 3: Chuẩn bị vật liệu và xuất kho Chuẩn bị vật liệu (Kitting) - Dựa vào pullist để xuất vật liệu từ kho. - In phiếu xuất vật liệu cho từng mã hàng. - Chuyển vật liệu cho từng mã hàng lên 1 xe Trolley với đầy đủ thông tin về mã hàng, số lượng, mã số pullist, giờ chạy, ngày chạy. Bước 5: Sản xuất tiếp nhận vật liệu sản xuất Sản xuất (Production) - Dựa vào phiếu xuất vật liệu để kiểm tra và nhận vật liệu. - Đưa xe trolley về chuyền sản xuất. Bước 6: Lắp ráp vật liệu lên chuyền sản xuất. Sản xuất (Production) - Lắp vật liệu là các cuộn real lên máng FSS (Feeder Setup Sheet) - Lắp máng FSS vào máy NXT (là máy gắp linh kiện và gắn lên board) Bước 7: Tháo và thu hồi vật liệu dư từ chuyền sản xuất. Sản xuất (Production) - Sau khi sản xuất xong 1 mã hàng, công nhân tháo máng FSS từ máy NXT. Sau đó tiếp tục tháo các cuộn real trên máng FSS - Các vật liệu dư phải được để lại đúng xe Trolley ban đầu và được đẩy về khu vực đếm vật liệu dư. 10 Bước 8: Nhập liệu số lượng vật liệu dư lên hệ thống SAP để kiểm soát tồn kho Kho (Warehouse) - Khu vực đếm vật liệu dư có nhiều máy đếm. Máy sẽ đếm từng loại vật liệu dư và hiển thị con số trên máy. Kho sẽ ghi lại con số này một cách thủ công để: + In lại tem và đóng gói lại vật liệu dư. + Nhập số liệu vật liệu dư lên hệ thống để Planning có thể lên kế hoạch sản xuất cho ngày mai. Bước 9: Nhập kho vật liệu dư Kho (Warehouse) - Nhận các real đã đếm xong, đã được in là tem mới và đưa vào các Bin trong kho. - Kho có rất nhiều Bin, mỗi Bin được ký hiệu 1 tên riêng được kết nối với SAP để dễ dàng cất giữ và truy xuất linh kiện. Một số hình ảnh minh họa cho qui trình: Hình 2: Hệ thống Production planning tool của công ty Jabil *PPT: Bộ phận có liên quan đều có thể truy cập được tất cả các kế hoạch của Jabil trên toàn cầu. 11 Hình 3: Bộ phận chuẩn bị vật liệu (Kitting) Hình 4: xe Trolley Hình 6: Máng Feeder setup sheet 12 Hình 7: Máng FSS được lắp vào máy NXT Hình 9: Máy đếm reel Hình 10: Bin dùng để chứa linh kiện. 13 3.2 Đo lường và phân tích: (Measure & Analyze). 3.2.2 Thông tin thứ cấp: Sử dụng số liệu và thông tin từ các báo cáo đo lường hiệu quả : - Báo cáo thời gian dừng chuyền. - Báo cáo thời gian tồn tại của linh kiện trên line (Aging report). - Báo cáo điều chỉnh tồn kho hệ thống. Phân tích kết quả của các báo cáo trên: - Báo cáo thời gian dừng chuyền cho thấy việc dừng chuyền do thiếu nguyên vật liệu xảy ra rất thường xuyên, chiếm 1,55% tổng thời gian chạy của chuyền, gây lãng phí nguồn lực rất lớn (thời gian, máy móc, con người, chi phí…) - Báo cáo thời gian tồn tại của linh kiện trên line cho thấy thời gian nguyên vật liệu tồn tại trên line trên 7 ngày chiếm khoảng 6,32%. Theo đúng qui trình sản xuất thì sau khi sản xuất xong một mã hàng thì nguyên vật liệu phải được trả về kho ngay lập tức. Con số này cho thấy việc kiểm soát thu hồi nguyên vật liệu về kho hiện tại không hiệu quả. Các nguyên nhân của việc tồn tại nguyên vật liệu trên line liên quan đến: + Sản xuất không chạy hết công suất gây nên tình trạng trì trệ, chưa thể chạy hoàn tất 1 model nên không thể trả về. + Bị mất linh kiện nên không tìm ra để trả về. 14 + Công nhân làm biếng tháo linh kiện khỏi FSS - Báo cáo điều chỉnh tồn kho hệ thống cho thấy bộ phận IA phải thường xuyên điều chỉnh tồn kho trên hệ thống cho khớp với tình hình thực tế, cụ thể là trừ bớt đi số lượng trên hệ thống do không tìm ra linh kiện thực tế. Việc này gây tốn rất nhiều thời gian và công sức cho việc kiểm tra và điều chỉnh tồn kho. 3.2.3 Thông tin sơ cấp: 3.2.3.1 Quan sát : - Thường xuyên xảy ra dừng chuyền sản xuất vì không tìm thấy vật liệu. - Vật liệu vẫn còn nằm trên máng FSS, chưa được tháo ra và trả về kho sau khi việc sản xuất hoàn tất. - Công nhân sản xuất thường xuyên kêu ca việc tháo real ra khỏi máng FSS tốn nhiều thời gian, nếu dành thời gian để tháo hết real ngay sau khi sản xuất hoàn tất thì không kịp chuẩn bị cho mã hàng khác. - Vật liệu khi trả về không được đặt đúng xe Trolley ban đầu, làm bộ phận kho không thể tìm thấy vật liệu. - Khu vực đếm trả vật liệu về kho thường xuyên bị ùn tắt vì chỉ có 6 máy đếm nhưng trong một ngày lại có rất nhiều vật liệu dư của nhiều mã hàng cần phải được đếm để trả về kho sau khi sản xuất xong. - Số lượng vật liệu nhập về trên hệ thống và so với thực tế không khớp nhau. 15 3.2.3.2 Sơ đồ xương cá: Sơ đồ xương cá xác định vấn đề không kiểm soát nguyên vật liệu trả về kho tại Jabil Việt nam Các phân tích từ sơ đồ xương cá cho thấy các nguyên nhân làm việc kiểm soát qui trình cung cấp và thu hồi vật liệu không hiệu quả: STT Nguyên nhân Mô tả 1 Sản xuất không trả vật liệu về kho sau khi việc sản xuất hoàn tất. 1.1 Việc giám sát chưa chặt chẽ khiến nhân viên chưa tuân thủ qui trình trả vật liệu về kho ngay khi sản xuất xong, xuất phát từ nguyên nhân: 1.1.1 Quản trị sản xuất Công ty quản trị sản xuất theo mục tiêu, không kiểm soát theo quá trình. 1.1.2 Nhận thức của quản lý Việc bộ phận sản xuất không làm đúng qui trình được quản lý cho phép một cách không chính thức vì lý do kịp tiến độ sản xuất 1.2 Công nhân thiếu ý thức tự giác và thiếu tinh thần trách nhiệm về việc tuân thủ qui trình trả vật liệu sản xuất về kho. 1.2.1 Vấn đề đào tạo cho Nhận thức của công nhân về tầm quan trọng của việc 16 STT Nguyên nhân Mô tả công nhân trả vật liệu sản xuất về kho là quan trọng nhưng công ty chưa chú trọng đào tạo, nhắc nhở, tuyên truyền thường xuyên. 1.2.2 Không có biện pháp xử phạt công nhân sản xuất khi vi phạm. Các quản lý ở bộ phận sản xuất chỉ nhắc nhở công nhân khi họ không trả vật liệu về kho mà chưa có biện pháp xử phạt nào cho tình trạng này để ràng buột các công nhân với trách nhiệm của mình. 1.3 Việc tháo lắp vật liệu trên chuyền sản xuất tốn nhiều thời gian 1.3.1 Nguyên liệu nhỏ Do đặc thù ngành sản xuất board mạch nên nguyên liệu là các linh kiện nhỏ, việc tháo lắp tỉ mỉ, mất thời gian(khoảng 2 tiếng) 1.3.2 Không đủ nhân lực tháo lắp Số lượng công nhân không đủ và phải xoay vòng để sản xuất nhiều mã hàng nên việc tháo lắp thường không được ưu tiên. 2 Ùn tắc khu vực đếm vật liệu dư làm vật liệu không kịp trả về kho 2.1 Thiếu máy đếm Chỉ có 6 máy đếm nhưng trong một ngày lại có rất nhiều vật liệu dư của nhiều mã hàng cần phải được đếm để trả về kho sau khi sản xuất xong. 2.2 Máy đếm không đủ công suất Thời gian đếm 1 cuộn reel là 10 phút, trong khi nếu như tất cả nguyên liệu trả về ngay sau sản xuất thì không thể nào đếm vì có cả trăm, thậm chí 1000 cuộn. 3 Sai sót nhập liệu khi trả vật liệu về kho do công nhân nhập sai, làm số lượng vật liệu dư khi nhập kho bị sai khác giữa thực tế và trên hệ thống. 3.1 Máy đếm không tự động Máy đếm chỉ hiện thị số lượng vật liệu dư sau khi đếm xong và không có chức năng in tem thể hiện số lượng này. 3.2 Công nhân nhập sai Công nhân đọc số lượng trên máy đếm và phải ghi tay lại trên tem. Việc này dẫn đến sai số lượng do công nhân đọc sai hoặc ghi sai. 17 3.2.3.3 Bảng câu hỏi khảo sát: - Hình thức: bảng câu hỏi với thang đo Likert 4 mức độ: (1- hoàn toàn không đồng ý; 2 - không đồng ý; 3 - đồng ý; 4 - hoàn toàn đồng ý). - Nội dung bảng câu hỏi: xem phụ lục. - Kích thước mẫu: 55. - Đối tượng khảo sát: nhân viên và quản lý của 5 phòng ban có liên quan, bao gồm: phòng kế hoạch (Planning), phòng phân tích tồn kho (IA), phòng chuẩn bị vật liệu (Kitting), phòng sản xuất (Production), kho. - Hình thức chọn mẫu: chọn mẫu phân tầng: Planner – 10 người, IA – 15 người, Kitting – 5 người, giám sát sản xuất – 15 người, giám đốc chuyền – 5 người, giám sát kho – 5người. - Kết quả khảo sát: Câu hỏi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Hoàn toàn không đồng ý 0 0 1 30 14 16 14 17 2 14 6 Không đồng ý 5 9 10 21 22 23 23 22 6 22 13 Đồng ý 24 30 24 3 14 10 10 14 20 16 20 Hoàn toàn đồng ý 26 16 20 1 5 6 8 2 27 3 16 Nhận xét: kết quả khảo sát tương đồng với các nguyên nhân được xác định trong sơ đồ xương cá. Cụ thể: - Về con người: ý thức làm việc của công nhân chưa cao, chưa nắm được quy trình, thiếu nhân lực chuyên cho quá trình tháo lắp vật liệu sản xuất, nhập sai số lượng vật liệu trả về. - Về máy móc: không đáp ứng đủ số lượng máy đếm, công suất máy đếm thấp, khu vực đếm thường xuyên ùn tắc - Về phương pháp, quy trình: sản xuất không trả hàng về ngay sau khi chạy xong 1 mã hàng, tháo lắp mất nhiều thời gian, không qui trách nhiệm cá nhân và xử phạt ngay khi có sai sót xảy ra, giám sát quy trình không chặt chẽ. Trong đó, 3 nguyên nhân được cho là có ảnh hưởng lớn nhất là: 1) Ùn tắc khu vực đếm trả nguyên vật liệu về kho. 2) Sản xuất không trả hàng về sau khi hoàn tất sản xuất một mã hàng. 18 3) Sai xót nhập số liệu khi trả nguyên vật liệu về kho. 19 Chương 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 3.3 Giải quyết nguyên nhân 1: Làm thế nào để sản xuất trả linh kiện về ngay khi chạy hoàn tất 1 mã hàng ? Giải pháp: dùng mã vạch để kiểm soát vật liệu ở 3 giai đoạn: - Trước khi xuất vật liệu cho sản xuất: kho sẽ scan mã vật liệu rồi mới xuất cho sản xuất. - Khi lắp lên chuyền sản xuất: sản xuất phải scan mã vạch trên maý gắp linh kiện trước khi lắp linh kiện vào. - Khi thu hồi về: vật liệu dư thu hồi về sẽ được dán lại tem số lượng và scan một mã vạch mới để chuẩn bị cho kế hoạch sản xuất ngày mai. Như vậy, dòng vât liệu khi đi từ kho lên chuyền sản xuất và trở ngược về kho sẽ được kiểm soát một cách chặt chẽ do mã vạch buộc bộ phận sản xuất phải sử dụng đúng vật liệu với mã vạch, nếu dùng sai sẽ không thể vận hành máy sản xuất. Mô tả thực hiện : - Sau khi Kitting xuất xong 1 xe Trolley cho 1 mã hàng A => Cần scan mã vạch của từng cuộn reel vào hệ thống => giao xe vật liệu cho trạm FSS => Lắp reel vào FSS => chuyển lên SX => SX scan lại mã vạch từng cuộn reel 1 lần nữa khi lắp vào máy để máy chạy. - Nguyên tắc: Những cuộn reel nằm ngoài xe Trolley A sẽ không scan được trên máy sản xuất=> tránh được tình trạng SX sẽ lấy cuộn real X (đang có trên line mà chưa trả về) để scan trên máy. Do đó, trước khi IA tạo pullist thì bắt buộc Sản xuất phải trả hết vật liệu về kho để có thể xuất xe hàng A đầy đủ linh kiện. Giải quyết nguyên nhân 2 & 3 : Làm thế nào để giảm tình trạng ùn tắt ở khu vực chờ đếm linh kiện và sai sót nhập liệu khi trả linh kiện về kho? Mô tả thực hiện : - Sau khi trạm FSS tháo hết vật liệu reel để đưa về khu vực đếm vật liệu trả về. Thay vì đếm bằng máy như trước kia thì Kho chỉ cần scan lại số mã vạch của từng cuộn reel một lần nữa, hệ thống sẽ tự động trừ số lượng mà máy NXT đã tiêu hao để ra 20 số lượng còn lại. Sau đó công nhân in lại tem số lượng còn lại chính xác rồi trả vô Bin. Không sử dụng máy đếm nữa. - Hiệu quả : số lượng scan chính xác như đếm bằng máy nhưng tiết kiệm được nhiều thời gian, giảm sai sót do nhập số lượng đếm bằng thủ công, không còn ùn tắc ở khu vực đếm => linh kiện được trả về kho kịp thời, đảm bảo chuẩn bị kế hoạch chạy ngày tiếp theo không bị thiếu linh kiện, không dừng chuyền. 21 Chương 5: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI Dựa trên Biện pháp “Can thiệp OD” ở trên, nhóm sẽ trình bày phần Dự báo áp lực ủng hộ và kháng cự với can thiệp OD này.Các bộ phận trực tiếp giam gia vào việc thực hiện cải tiến quy trình gồm có: - Ban lãnh đạo cấp cao nơi ban hành quyết định thực hiện cải tiến - Giám đốc và công nhân của bộ phận sản xuất - Bộ phận Planner - Bộ phận Kitting - Bộ phận IA - Bộ phận kho 3.4 Các kháng cự sự thay đổi 3.4.3 Các kháng cự từ cá nhân: - Các cá nhân có thể chưa nắm thông tin, hiểu biết rõ ràng về quy trình cải tiến, làm cho họ hoang mang, hoài nghi về tính hiệu quả của quy trình cải tiến đo đó có thể có phản ứng chống lại sự thay đổi. - Họ có thể ngại phải học tập, tiếp thu điều mới trong khi đã quá quen thuộc với quy trình cũ, hoặc do thói quen và tính ỳ của công nhân cũng có thể làm họ kháng cự lại sự thay đổi. - Các công nhân cấp thấp kháng cự sự thay đổi do họ không nhận thức được sự cần thiết của việc thay đổi. - Công nhân có thể cho rằng họ phải làm nhiều việc hơn trong khi mức lương không thay đổi. - Các cá nhân có thể không tin tưởng vào đội ngũ quản trị: Các nhà quản trị có thể gặp khó khăn trong việc thuyết phục, động viên người lao động ủng hộ những thay đổi bởi vì tất cả còn ở phía trước, những kinh nghiệm của nhà quản trị chưa có đủ để có thể lôi cuốn, thuyết phục được họ. - Việc kháng cự của các cá nhân tham gia có thể xuất phát từ những trải nghiệm của bản thân về sự thay đổi trong quá khứ. Một vài người có những ấn tượng xấu với sự thay đổi. Số người trưởng thành trong các môi trường mà sự thay đổi để lại ấn tượng xấu, thì rõ ràng sẽ kháng cự lại nhiều hơn so với những người hưởng lợi hoặc sớm được học về việc ứng phó với thay đổi. 3.4.4 Các kháng cự từ phía các bộ phận tham gia: 22 - Bộ phận sản xuất: thành lập thêm một trạm FSS do đó phải tuyển thêm nhân công có thể tốn chi phí thuê mới và đào tạo nên có thể kháng cự sự thay đổi (do mỗi bộ phận phải tự lo chi phí của bộ phận mình). - Bộ phận IA: họ có thể hoài nghi về việc scan mã vạch liệu rằng có thể chính xác 100% và đem lại hiệu quả hơn so với việc đếm linh kiện, do đó họ có thể kháng cự với sự thay đổi, tuy nhiên kháng cự của bộ phận này có thể ở mức thấp. 3.5 Các áp lực ủng hộ sự thay đổi: Các áp lực cạnh tranh: - Việc thiếu linh kiện nên không thể lắp hoàn thiện một model dẫn đến không đủ số lượng theo đơn đặt hàng, gây mất khách hàng, làm giảm uy tín và khả năng cạnh tranh của công ty, do đó thay đổi là cần thiết. - Những thay đổi trong việc sử dụng và cung ứng các nguồn lực. Việc cải tiến quy trình có thể dẫn đến thay đổi việc sử dụng các nguồn lực sản xuất theo hướng sử dụng các nguồn lực có hiệu quả, có thể dẫn đến chi phí sử dụng nguồn lực ít hơn, giảm lãng phí do mất linh kiện và thời gian hoàn thành công việc… điều này sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp. - Những thay đổi của các đối thủ cạnh tranh: sự thay đổi hoạt động của đối thủ cạnh tranh (cải tiến công nghệ, thay đổi chiến lược marketing, đầu tư mở rộng nâng cấp doanh nghiệp của họ…) đều dẫn đến thay đổi vị trí tương quan của mỗi doanh nghiệp trong ngành, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự thay đổi nhăm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 3.6 Cách xử lý các kháng cự: - Bước đầu tiên quan trọng trong việc vượt qua những kháng cự thay đổi là phải tìm hiểu mọi người chấp nhận thay đổi như thế nào? Họ có khả năng gì? Nguyên nhân nào gây nên sự ngần ngại của họ?… Đến khi mọi người nhận thấy các nhà quản trị có quan tâm đến những băn khoăn và lo lắng của họ, họ sẽ cởi mở hơn và có thái độ ủng hô đối với thay đổi. - Truyền tải rõ ràng mục tiêu của sự thay đổi đến nhân viên, lợi ích và sự cần thiết của việc thay đổi, cung cấp thông tin về sự thay đổi rõ ràng và công khai, khuyến khích thông tin hai chiều, đào tạo những kỹ năng cần thiết. - Sử dụng quyền lực: Khuyến khích, thúc đẩy sự đồng ý trên cơ sở thảo luận và bằng lòng. Bên cạnh đó cũng phải chỉ cho mọi người thấy được những đe doạ như giảm 23 thu nhập, mất việc hoặc nhiệm vụ không mong đợi… để người lao động chấp nhận sự thay đổi. - Thành lập đội tiên phong thực hiện cải tiến chứng minh hiệu quả của sự thay đổi để tránh việc kết quả kém là lý do kháng cự sự thay đổi. ~ i ~ i PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Chào Anh/Chị, Chúng tôi đang có ý tưởng để “Cải tiến Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam”. Vì vậy, chúng tôi lập bảng câu hỏi khảo sát này để xin ý kiến đóng góp của mọi người cho việc cải tiến quy trình được tốt hơn, mang lại tính hiệu quả cao hơn. Trong cuộc khảo sát này, không có quan điểm, thái độ nào đúng hay sai mà tất cả đều là các thông tin hữu ích cho cuộc khảo sát của tôi. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự cộng tác chân tình nhất của anh/chị. Xin chân thành cảm ơn! Xin cho biết mức độ đồng ý của Anh/chị đối với những phát biểu dưới đây về Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại công ty Jabil Việt Nam. Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 Khu vực đếm nguyên vật liệu trả về kho thường xuyên ùn tắc 2 Số lượng máy đếm chưa đáp ứng nhu cầu 3 Công suất máy đếm thấp 4 Sản xuất có trả nguyên vật liệu về ngay sau khi chạy xong một mã hàng 5 Công nhân làm việc có ý thức 6 Công nhân thường xuyên được đào tạo về quy trình 7 Công ty có quy trách nhiệm rõ ràng khi phát sinh vấn đề dừng chuyền ~ ii ~ ii 8 Giám sát quy trình chặt chẽ 9 Quá trình tháo lắp nguyên vật liệu từ máy FSS mất thời gian. 10 Sản xuất đảm bảo đủ nhân lực cho quá trình tháo lắp 11 Số lượng nguyên vật liệu trả về kho thường xuyên bị nhập sai KẾT QUẢ KHẢO SÁT 1. Khu vực đếm nguyên vật liệu trả về kho thường xuyên ùn tắc 2.Số lượng máy đếm chưa đáp ứng nhu cầu 3. Công suất máy đếm thấp Hoàn toàn không đồng ý 0 0% Không đồng ý 5 9% Đồng ý 24 44% Hoàn toàn đồng ý 26 47% Hoàn toàn không đồng ý 0 0% Không đồng ý 9 16% Đồng ý 30 55% Hoàn toàn đồng ý 16 29% Hoàn toàn không đồng ý 1 2% Không đồng ý 10 18% ~ iii ~ iii 4. Sản xuất có trả nguyên vật liệu về ngay sau khi chạy xong một mã hàng 5. Công nhân làm việc có ý thức 6. Công nhân thường xuyên được đào tạo về quy trình 7. Công ty có quy trách nhiệm rõ ràng khi phát sinh vấn đề dừng chuyền Đồng ý 24 44% Hoàn toàn đồng ý 20 36% Hoàn toàn không đồng ý 30 55% Không đồng ý 21 38% Đồng ý 2 5% Hoàn toàn đồng ý 1 2% Hoàn toàn không đồng ý 14 25% Không đồng ý 22 40% Đồng ý 14 25% Hoàn toàn đồng ý 5 9% Hoàn toàn không đồng ý 16 30% Không đồng ý 23 41% Đồng ý 10 19% Hoàn toàn đồng ý 6 11% Hoàn toàn không đồng ý 14 24% ~ iv ~ iv 8. Giám sát quy trình chặt chẽ 9. Quá trình tháo lắp nguyên vật liệu từ máy FSS mất thời gian. 10. Sản xuất đảm bảo đủ nhân lực cho quá trình tháo lắp 11. Số lượng nguyên vật liệu trả về kho thường xuyên bị nhập sai Không đồng ý 23 43% Đồng ý 10 19% Hoàn toàn đồng ý 8 15% Hoàn toàn không đồng ý 17 32% Không đồng ý 22 40% Đồng ý 14 25% Hoàn toàn đồng ý 2 4% Hoàn toàn không đồng ý 2 4% Không đồng ý 6 11% Đồng ý 20 36% Hoàn toàn đồng ý 27 49% Hoàn toàn không đồng ý 14 25% Không đồng ý 22 40% Đồng ý 16 30% Hoàn toàn đồng ý 3 6% ~ v ~ v Kiểm định bằng SPSS One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean KHU VUC DEM NVL TRA VE THUONG UN TAC 55 3.3818 .65237 .08797 SL MAY DEM CHUA DAP UNG 55 3.1273 .66818 .09010 CONG SUAT MAY DEM THAP 55 3.1455 .77980 .10515 SAN XUAT TRA NVL NGAY KHI HOAN TAT 55 1.5455 .68902 .09291 CONG NHAN LAM VIEC CO Y THUC 55 2.1818 .92478 .12470 CONG NHAN DC DAO TAO QUY TRINH 55 2.1091 .95593 .12890 CTY CO QUY TRACH NHIEM RO RANG 55 2.2182 .99426 .13407 GIAM SAT QUY TRINH CHAT CHE 55 2.0182 .84964 .11457 THAO LAP NVL MAT THOI GIAN 55 3.3091 .81360 .10971 SX DU NHAN LUC CHO THAO LAP 55 2.1455 .86961 .11726 Hoàn toàn không đồng ý 6 11% Không đồng ý 13 21% Đồng ý 20 38% Hoàn toàn đồng ý 16 30% ~ vi ~ vi SL NVT THUONG BI SAI 55 2.8364 .97684 .13172 One-Sample Test Test Value = 2.5 t Df Sig. (2- tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper KHU VUC DEM NVL TRA VE THUONG UN TAC 10.025 54 .000 .88182 .7055 1.0582 SL MAY DEM CHUA DAP UNG 6.962 54 .000 .62727 .4466 .8079 CONG SUAT MAY DEM THAP 6.139 54 .000 .64545 .4346 .8563 SAN XUAT TRA NVL NGAY KHI HOAN TAT -10.274 54 .000 -.95455 -1.1408 -.7683 CONG NHAN LAM VIEC CO Y THUC -2.552 54 .014 -.31818 -.5682 -.0682 CONG NHAN DC DAO TAO QUY TRINH -3.033 54 .004 -.39091 -.6493 -.1325 CTY CO QUY TRACH NHIEM RO RANG -2.102 54 .040 -.28182 -.5506 -.0130 GIAM SAT QUY TRINH CHAT CHE -4.206 54 .000 -.48182 -.7115 -.2521 THAO LAP NVL MAT THOI GIAN 7.375 54 .000 .80909 .5891 1.0290 SX DU NHAN LUC CHO THAO LAP -3.024 54 .004 -.35455 -.5896 -.1195 SL NVT THUONG BI SAI 2.554 54 .014 .33636 .0723 .6004 ~ vii ~ vii Giả thiết Ho: Trung bình tổng thể = 2.5 H1: Trung bình tổng thể khác 2.5 Sau khi kiem định giá trị Sig. (2-tailed) < 0,05 (Mức ý nghĩa) Nên bác bỏ Ho tức là trung bình tổng thề có sự khác biệt có ý nghĩa. Ví dụ: Câu 7: Công ty có quy trách nhiệm rõ ràng khi phát sinh vấn đề dừng chuyền thì Mean = 2,2182 sig = 0,014 < 0,05 Thì theo kết quả khảo sát thì ý kiến không đồng ý là có ý nghĩa tức mọi người không đồng ý việc công ty có quy trách nhiệm rõ ráng khi phát sinh vấn đề. Câu 11: Số lượng nguyên vật liệu trả về kho thường xuyên bị nhập sai Mean = 2,8364 sig = 0,014 < 0,05 Thì theo kết quả khảo sát thì ý kiến đồng ý là có ý nghĩa tức mọi người đồng ý việc Số lượng nguyên vật liệu trả về kho thường xuyên bị nhập sai. NHẬN XÉT: Kết quả khảo sát sơ cấp tương đồng với các nguyên nhân được xác định trong sơ đồ xương cá.Có 3 nguyên nhân chính: ùn tắc khu vực đếm, sản xuất không trả hàng về, sai xót nhập liệu khi trả hàng về kho.