Quy trình quản lý chiến lược

chiến lược: các bước mà quản lý chuyển đổi những giá trị của một công ty, nhiệm vụ và mục đích,mục tiêu thành một chiến lược hoàn toàn khả thi, bao gồm bốn giai đoạn: phân tích, xây dựng, thực hiện, và điều chỉnh / đánh giá Phân tích SWOT: viết tắt cho điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và các mối đe dọa, là một bước cơ bản trong đánh giá môi trường bên ngoài của công ty;đóng vai trò như là một bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chiến lược và thường được thực hiện ở cấp độ kinh doanh của công ty Quy trình quản lý chiến lược Một quy trình quản lý nhằm đạt được tầm nhìn và nhiệm vụ của công ty được gọi là một quy trình quản lý chiến lược. Nó bao gồm bốn bước chính: phân tích, xây dựng, thực hiện, và điều chỉnh / đánh giá (xem hình 1-3). Phân tích Quy trình quản lý chiến lược bắt đầu với việc phân tích cẩn thận điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với cơ hội và các thách thức bên ngoài của doanh nghiệp. Quy trình này là thường được gọi là phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức). VD:McDonald's sử dụng phân tích SWOT trên cơ sở thường xuyên để đánh giá mong muốn cho người tiêu dùng đối với các sản phẩm mới. Phân tích này xác định ngày càng nhiều khách hàng mong muốn sử dung các sản phẩm bánh hamburger mới có lợi cho sức khỏe hoặc với hàm lượng chất béo thấp hơn so với các sản phẩm đang bán. Các nhà lãnh đạo cao cấp của McDonald ý thức rằng nhu cầu tăng lên của sản phẩm nhạy cảm với sức khỏe như là một cơ hội tiềm năng để mở rộng dịch vụ của mình. Để khai thác cơ hội này, McDonald's phát triển, thử nghiệm, và sau đó cung cấp các sản phẩm mới ít chất béo (được gọi là McLean Deluxe), bánh mì kẹp thịt gà, và nhiều loại salad khác để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nếu như McDonal không tiếp tục nỗ lực cải tiến sản phẩm thì có lẽ họ đã phải chị hậu quả. Người tiêu dùng ý thức về sức khỏe tăng cao cũng là một mối đe dọa tiềm tàng với McDonald's và cũng như một cơ hội tiềm năng. Nếu không bắt kịp với sự phát triển thì vị thế cạnh tranh của McDonald's trong ngành có thể bị xói mòn. Thế mạnh của McDonald's là dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả và chi phí hoạt động thấp. Những thế mạnh đó đem lại danh tiếng cho công ty, được biết đến trong nhiều phân đoạn dân số Hoa Kỳ. Hơn nữa, McDonald's trải dài trên toàn quốc với kiến trúc nhà hàng đặc biệt có vòm màu vàng, tạo cho mỗi nhà hàng một nét đặc biệt, dễ nhận biết. Chính sách giá cả của McDonald được lập vài năm trước đây đưa ra một sự kết hợp của bánh sandwich lớn, khoai tây chiên kiểu Pháp, và đồ uống lớn cho một mức giá thấp hơn nếu các mục này được mua riêng rẽ. Chúng được thiết kế để khắc phục một điểm yếu mà khách hàng 19 thường cảm nhận là thức ăn McDonald's như ngày càng trở nên đắt tiền theo thời gian. Những điểm mạnh của công ty, cùng với giá cả cạnh tranh, cho phép McDonald's có thể cạnh tranh hiệu quả với các hệ thống hamburger trên toàn quốc khác, chẳng hạn như Burger King và Wendy's, và các cửa hàng hamburger trong khu vực địa phương, như Carl's Jr tại California và Sonic ở miền Nam. Tính toán Thông tin thu được từ phân tích SWOT được sử dụng để xây dựng một chiến lược mà sẽ cho phép các công ty trình củng cố và theo đuổi một mục tiêu vững chắc. Một chiến lược phải được xây dựng phù hợp với các cơ hội bên ngoài cùng với thế mạnh của công ty. Đối với mỗi công ty, sự kết hợp này có thể sẽ khác nhau. Để đạt được tối đa lợi thế cạnh tranh, các công ty cá nhân cần phải xác định các hoạt động họ thực hiện tốt nhất và tìm mọi cách để áp dụng những thế mạnh này để có hiệu lực tối đa. Xây dựng chiến lược hiệu quả dựa vào việc xác định và sử dụng năng lực đặc biệt và thế mạnh của công ty trong cách mà các công ty khác không thể trùng lặp. Đây là chìa khóa để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Chiến lược của McDonald từ lâu đã được dựa trên năng lực đặc biệt của công ty trong việc phục vụ khách hàng với thực phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý. Điều đó đã cho phép McDonald's để trở thành một đối thủ cực kỳ đáng gờm trong ngành công nghiệp dịch vụ nhà hàng. Mặt khác, Công ty Chilli đã xây dựng một chiến lược dựa vào việc cung cấp dịch vụ cá nhân hoá rất cao và rất thân thiện cho mỗi khách hàng. phương pháp tiếp cận của nó được thiết kế để làm cho bữa ăn đáng nhớ với hy vọng rằng khách hàng sẽ trở lại thường xuyên. Tuy nhiên một bữa ăn ở Chili tốn kém hơn một bữa ăn ở McDonald's. Tuy nhiên, cả hai công ty đang khởi sắc trong ngành công nghiệp bằng cách xây dựng chiến lược sử dụng thế mạnh của mình để theo đuổi cơ hội khác nhau trên thị trường. Thực hiện Một khía cạnh quan trọng của nhiệm vụ của một tổ chức là một cam kết để phát triển khả năng riêng biệt và thế mạnh cần thiết để đạt được các nhiệm vụ. Một khi một tổ chức đã có một cam kết, sau đó phải thực hiện các bước để thực hiện sự lựa chọn này. Thực hiện các biện pháp bao gồm tổ chức các công việc của công ty, chỉ định các cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, giao cho họ trách nhiệm về thực hiện các hoạt động như vậy, đào tạo họ thực hiện các hoạt động đúng, và khen thưởng khuyến khích những cá nhân thực hiện trách nhiệm một cách hiệu quả. Tại trụ sở công ty McDonald's, thực hiện liên quan đến việc xác định các vấn đề như chi phí nhượng quyền thương mại, chính sách bồi thường cho nhà hàng, chính sách mà cá nhân các nhà hàng McDonald's sẽ sử dụng, và một cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho hoạt động hiệu quả. Trong trường hợp của cá nhân các nhà hàng McDonald's trong cùng hệ thống, việc thực hiện tập trung vào những vấn đề 20 như tuyển dụng nhân sự có khả năng, đào tạo nhân viên thực hiện nhiệm vụ cụ thể, tạo động lực thúc đẩy nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ. Điều chỉnh/đánh giá Môi trường công nghiệp mà trong đó công ty hoạt động chắc chắn sẽ thay đổi theo thời gian. Ngoài ra, hiệu suất của một công ty có thể rơi xuống dưới mức mong muốn. Hoặc trường hợp buộc một công ty để xem xét lại cách tiếp cận hiện tại của mình và thực hiện các điều chỉnh là cần thiết để lấy lại hiệu suất cao. Cơ chế giám sát phải được đưa thiết lập để theo dõi những khả năng thay đổi môi trường và cảnh báo các nhà quản lý để yêu cầu sửa đổi nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược, và thực tiễn thực hiện. Ví dụ, cạnh tranh và tăng trưởng trong ngành công nghiệp nhà hàng có thể thay đổi đáng kể khi xuất hiện chu kì suy thoái kinh tế làm giới hạn thu nhập của người dân. Sơ đồ 1-3 Phân tích Môi trường bên trong Điều chỉnh Đánh giá Môi trường bên ngoài Tính toán Thực hiện Điểm mạnh, điểm yếu Cơ hội, thách thức Cơ cấu tổ chức,hệ thống, văn hóa,vv… Mục tiêu, hướng dẫn cho các hoạt động chính Khách hàng được phục vụ. Năng lực được phát triển Quay lại bước đầu của chu kì Chính sách Tầm nhìn, Sứ mệnh 21 Mặc dù nhà hàng dành cho những người sành ăn có nhiều khả năng bị suy thoái kinh tế hơn so với McDonald,nhưng một sự thay đổi nhỏ cũng sẽ ảnh hưởng đến McDonald, mặc dù theo những cách khác nhau. Ngày càng có nhiều người ban đầu có thể thích ăn ở McDonald vì chính sách “giá cả theo giá trị”. Tuy nhiên, một cuộc suy thoái kéo dài có thể dẫn đến việc giảm về lượng, khiến McDonald giảm tốc độ việc mở các nhà hàng mới. Các vấn đề mà các nhà quản lý đối đầu khi tiến hành quá trình quản lý chiến lược sẽ khác nhau theo môi trường cạnh tranh của các công ty của họ phải đối mặt,điểm mạnh và điểm yếu mà họ có, và số lượng của các lĩnh vực kinh doanh khác nhau mà công ty đang điều hành.Do đó, mỗi công ty cần điều chỉnh quá trình quản lý chiến lược của nó theo cách tốt nhất phù hợp với bối cảnh và tình hình cụ thể của nó.Các doanh nghiệp như PepsiCo ngoài việc kinh doanh nhà hàng,họ còn vận hành nhiều lĩnh vực kinh doanh khác,do đó,họ phải đối mặt với những vấn đề chiến lược xa hơn so với McDonald và Chili (chỉ cạnh tranh trong ngành công nghiệp nhà hàng). Ngoài ra, chiến lược của mỗi công ty là phải làm cho môi trường và ngành công nghiệp phát triển theo thời gian. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải duy trì liên tục,kết hợp hài hòa với phát triển,điều chỉnh lại chiến lược của thích nghi với sự thay đổi trong môi trường 22 Chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty Đa dạng hoá: một chiến lược mà công ty vào các ngành công nghiệp và thị trường mới. Tập đoàn: một công ty hoạt động nhiều hơn một ngành nghề kinh doanh.Các tập đoàn thường hoạt động trên nhiều ngành công nghiệp và thị trường, mỗi một bộ riêng biệt của khách hàng và các yêu cầu cạnh tranh (còn gọi là một công ty đa ngành). Các tập đoàn có thể có nhiều đơn vị kinh doanh trong danh mục đầu tư của công ty của họ. Công ty đơn ngành: một công ty hoạt động chỉ có một doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp hay thị trường (còn được biết đến như một công ty chưa đa dạng). Chiến lược cấp kinh doanh là các kế hoạch và hành động mà các hãng đưa ra để cạnh tranh bằng sản phẩm, khúc thị trường riêng biệt và chiến lược cấp kinh doanh là câu trả lời cho câu hỏi : Làm thế nào để ta có thể cạnh tranh trong ngành Chiến lược cấp kinh doanh Để đánh giá toàn diện của phương pháp phân tích, chúng ta sẽ xem xét sơ đồ tổ chức tại hình 1-4. Nó cho thấy sự sắp xếp tổ chức sử dụng bởi nhiều doanh nghiệp hoạt động theo hình thức tập đoàn,giống như PepsiCo đã áp dụng trước khi từ bỏ lĩnh vực kinh doanh nhà hàng.Trái ngược lại với hình thức này là hình thức doanh nghiệp đơn giản,chưa đa dạng hóa như McDonald và Chilli. Hình 1,4 chỉ ra rằng,mỗi tiểu đơn vị chính của một tập đoàn là một cá thể kinh doanh hoạt động trong môi trường cạnh tranh cụ thể và do đó đòi hỏi một chiến lược kinh doanh riêng biệt. Chiến lược kinh doanh giúp ra tìm cách trả lời các câu hỏi: Làm thế nào để chúng ta xây dựng lợi thế cạnh tranh cụ thể cho doanh nghiệp. Ví dụ, chiến lược kinh doanh mà KFC(trước đây là một bộ phận của công ty PepsiCo và nay là một bộ phận của Trico) theo đuổi là cung cấp các loại thực phẩm khác nhau dựa công thức nấu thịt gà nổi tiếng. Bằng cách giới hạn công thức nấu thịt gà là trung tâm của mình, gà KFC không cạnh tranh trực tiếp với McDonald trong ngành công nghiệp nhà hàng lớndo đó, KFC có thể tập trung nỗ lực vào việc cạnh tranh cho một phân khúc hấp dẫn nhưng khác biệt phù hợp với sứ mệnh và năng lực đặc biệt của mình.Một cách mà KFC xây dựng lợi thế cạnh tranh là xây dựng quảng cáo rất đáng nhớ (vị ngon trên từng ngón tay), công thức nấu ăn được đăng ký bản quyền, mở rộng và phát triển thị trường bằng một hệ thống nhà hàng như là Pizza Hut và Taco Bell 23 Sơ đồ 1-4 Chiến lược cấp công ty là các kế hoạch và hành động của doanh nghiệp được ứng dụng trong quá trình quản lý cấu trúc kinh doanh và là vấn đề quyết định khi hãng muốn mở rộng thị trường hoặc chuyển sang kinh doanh ngành nghề mới. Chiến lược cấp tổng công ty là chìa khoá để mở rộng lợi thế cạnh tranh của hãng từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Chiến lược cấp công ty Để mở rộng thị trường và đa dạng hoá kinh doanh các hãng cần có một chiến lược ở mức cao hơn và được áp dụng cho toàn bộ hãng. Chiến lược đó được gọi là chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp công ty là giải quyết câu hỏi: “ Hãng nên kinh doanh theo các ngành nghề nào”. Quyết định của PepsiCo bán kinh doanh nhà hàng của mình trong năm 1997 là một vấn đề chiến lược của công ty.Như vậy, chiến lược của công ty là một vấn đề nổi trội trong tâm trí các nhà quản lý cấp cao của PepsiCo khi xem xét và hành động theo những câu hỏi như: PepsiCo có nên tồn tại trong kinh doanh nhà hàng? Nếu vậy, PepsiCo nên mở những nhà hàng mới hay gia nhập các lĩnh vực kinh doanh nào ? 24 Nếu không, làm thế nào PepsiCo nên ra khỏi kinh doanh nhà hàng để tập trung hơn vào kinh doanh nước giải khát và thực phẩm ăn nhẹ? Quản lý của PepsiCo đề ra rất nhiều câu hỏi về một chiến lược của công ty liên quan đến công việc kinh doanh hiện tại của họ. Những nguồn lực nào của PepsiCo mà các doanh nghiệp nhỏ của PepsiCo có thể chia sẻ để áp dụng và duy trì lợi thế cạnh tranh? Làm thế nào phát triển kỹ năng tiếp thị cho các đơn vị nước giải khát?,… Yêu cầu chiến lược Các công ty khác nhau sẽ phải đối mặt với các tình trạng chiến lược khác nhau do đó đòi hỏi phải giải quyết các yêu cầu chiến lược khác nhau. Có 3 trạng thái chiến lược thông thường và tương ứng có 3 yêu cầu chiến lược được trình bày trong sơ đồ 1-5 Sơ đồ 1-5 Cơ hội Điểm mạnh Thách thức Điểm yếu Bên trong Bên ngoài áp dụng hoặc mở rộng lợi thế (sức mạnh / Cơ hội) Duy trì lợi thế Xây dựng lợi thế Điểm yếu/cơ hội Điểm mạnh/thách thức 25 Duy trì lợi thế Ở rất nhiều ngành, các hãng lớn có rất nhiều lợi thế trong việc tạo ra sự cạnh tranh khác biệt, có kinh nghiệm cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên khi môi trường thay đổi có thể sẽ làm giảm các lợi thế đó một cách nghiêm trọng. Môi trường thay đổi là đại diện cho các mối đe doạ tiềm năng cho sự vững chắc của hãng. Yêu cầu chiến lược chính của các hãng trong trường hợp này là duy trì lợi thế để chống đỡ với những mối đe doạ của môi trường. Trong những năm gần đây, McDonald (cũng như các đối thủ của nó lớn hơn, như Burger King và Wendy) đã phải dùng những chiến lược cấp thiết đối phó với sự thay đổi của môi trường.Đầu tiên, ý thức sức khỏe ngày càng tăng của người tiêu dùng Mỹ khiến McDonald không thể chỉ dựa vào bánh hamburger là trung tâm cho sự tăng trưởng bền vững.Thứ hai, sự nổi lên của các đối thủ cạnh tranh mới làm cho McDonald khó có thể mở rộng quy mô nếu không cân nhắc đến phản ứng của đối thủ mới nhập ngành.Sự thay đổi này khiến McDonald bắt buộc phải đưa ra chiến lược khác thay thế cho chiến lược cũ để duy trì hiệu suất cao và lợi nhuận trong ngành công nghiệp nhà hàng thức ăn nhanh. Đó là cung cấp xà lách và các bữa ăn “giá thấp hơn giá trị” để ngăn chặn sự giảm sút của thị phần. Xây dựng lợi thế Đối với các hãng nhỏ thì hoàn toàn khác. Yêu cầu chiến lược mà các hãng này phải đối mặt là xây dựng lợi thế để vượt qua các mối đe doạ ban đầu. Để thực hiện được yêu cầu này các hãng phải tìm kiếm các cơ hội về thị trường để có thể cạnh tranh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh bằng một sức mạnh lớn hơn. Nhìn chung các hãng phải mang lại một vài tính năng khác biệt của sản phẩm trong mắt người tiêu dùng bằng cách cung cấp các sản phẩm có các đặc tính khác thường, cung cấp dịch vụ tốt hơn, sử dụng các kênh phân phối mới lạ, hoặc xúc tiến bán bằng các hình ảnh khác lạ. Tình hình của Chilli rất khác so với McDonald. Là một đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn nhiều, nó không có quy mô khổng lồ, sự hiện diện phổ biến trên của thị trường, và kinh nghiệm điều hành rộng rãi của McDonald.Bắt buộc Chilli phải xây dựng chiến lược để đối mặt với vấn đề:Làm thế nào để xây dựng lợi thế để khắc phục điểm yếu ban đầu này? Để đáp ứng yêu cầu này, một công ty thường phải tìm kiếm các cơ hội thị trường mà không bắt buộc phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ lớn hơn và mạnh hơn.Để đạt được điều này,sản phẩm của doanh nghiệp cần phải có được sự phân biệt trong so với sản phẩm của doanh nghiệp khác trong con mắt của khách hàng bằng cách cung cấp các tính năng sản phẩm khác thường, cung cấp dịch vụ chất lượng cao, sử dụng các kênh phân phối mới lạ, hoặc xây dựng một hình ảnh khác thường. Cách tiếp cận thị trường như vậy giúp doanh nghiệp đáp ứng được một phân khúc trong thị trường,đồng thời không bị trả đũa từ các đối 26 thủ mạnh hơn. Chili đã áp dụng phương pháp này bằng cách tập trung vào phục vụ khách hàng tại bàn,tạo ra các dịch vụ thân thiện dành cho những người muốn vui vẻ và thực phẩm tốt. Chili cung cấp các bữa ăn (gà nướng, xà lách, và các thực phẩm khác) được thiết kế lại để thu hút thị hiếu khác nhau và quan tâm đến sức khỏe người tiêu dùng. Chili cũng đã thực hiện chiến lược phân biệt sản phẩm với của McDonald bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Những thay đổi này cho phép Chili hoạt động mà không phải cạnh tranh đầu vào của McDonald cho cùng một loại khách hàng. Mở rộng lợi thế Một số hãng nhận thấy họ có thể phát triển những lợi thế của mình ở một lĩnh vực khác. Khi tham gia vào một lĩnh vực mới họ mở rộng các lợi thế của mình dựa trên lĩnh vực cũ của họ. PepsiCo đã từng nằm trong tình huống này khi họ kết luận rằng khả năng phát triển trong các lĩnh vực đồ uống và thực phẩm ăn nhẹ có thể được áp dụng hữu ích cho các nhà hàng.Những khả năng này bao gồm kiến thức rộng về thói quen mua sắm của khách hàng, kỹ năng phân khúc thị trường, nghiên cứu thị trường và sức mạnh quảng cáo. Hành động dựa trên niềm tin này, PepsiCo mua lại chuỗi nhà hàng nổi tiếng như KFC, Taco Bell và Pizza Hut. Theo thời gian, PepsiCo đã đa dạng hóa kinh doanh vào các lĩnh vực mới giống như nhiều công ty khác, họ phát hiện ra rằng việc chuyển giao kỹ năng từ một doanh nghiệp khác là một việc rất phức tạp,đòi hỏi nhiều nỗ lực. Thông thường, các quản lý cấp cao không thể thực hiện việc chia sẻ các kỹ năng, khả năng từ một doanh nghiệp khác một cách hiệu quả và nhanh chóng..PepsiCo đã vấp phải khó khăn này.Ngoài ra,sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp nhà hàng giữa những năm 1990 đã trở nên gay gắt và yêu cầu một loạt các kỹ năng mới như sự đổi mới sản phẩm nhanh và kỹ năng nhượng quyền thương mại để cạnh tranh hiệu quả.Những kỹ năng này có ý nghĩa khác nhau đối với những doanh nghiệp mà PepsiCo sở hữu.Sau khi kết luận rằng không thể cung cấp cho các nhà hàng của mình sự hỗ trợ có ý nghĩa, PepsiCo cuối cùng đã tách nhà hàng của mình ra thành một thực thể riêng biệt của công ty do các cổ đông quản lý 27 Tiêu đề Tổng quan: Thách thức chính của lợi thế cạnh tranh. Ba thách thức này cung cấp các thông tin cho việc phân bổ các chương trong bài học. Những điều sẽ học sau có thể áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp trong các nền công nghiệp khác nhau. o Chương 2 là chương bắt đầu của bốn chương tập trung xây dựng lợi thế cạnh tranh. Nó xem xét các vấn đề của môi trường kinh doanh. Hãng cạnh tranh trên hai môi trường cơ bản: môi trường nói chung và môi trường cạnh tranh ngành công nghiệp cụ thể.Chúng tôi thảo luận về năm lực lượng để xác định cấu trúc của một ngành công nghiệp và cấu trúc đó như thế nào ảnh hưởng đến tiềm năng sinh lợi nhuận. o Chương 3 chúng tôi trình bày các công cụ để phân tích điểm mạnh và điểm yếu nội bộ.Khái niệm về chuỗi giá trị được trình bày, và chúng tôi cũng thảo luận về một số nguồn cơ bản của lợi thế cạnh tranh áp dụng cho các công ty được thành lập trong cùng một ngành công nghiệp o Chương 4 chúng ta xem xét cách thức doanh nghiệp phát triển các chiến lược cạnh tranh của họ. Mỗi công ty phải thiết lập chiến lược cạnh tranh tốt nhất, phù hợp với tình hình kinh doanh riêng mình. Ba chiến lược cơ bản được sử dụng: chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp,chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược tập trung. Vai trò quan trọng về chất lượng và vòng đời sản phẩm / thị trường ảnh hưởng đến các chiến lược cạnh tranh chung chung như thế nào. o Chương 5 xem xét các tác động của thay đổi môi trường và động lực thúc đẩy các nguồn lợi thế cạnh tranh.Thay đổi tiềm năng về công nghệ, kênh phân phối, quy định của chính phủ, và các yếu tố khác yêu cầu các công ty xây dựng chiến lược để đối phó với sự thay đổi trên. o Chương 6 kiểm tra tác động của sự thay đổi môi trường và thay đổi nguồn lực là vấn đề đầu tiên của 3 chương đề cập đến việc tập trung mở rộng lợi thế cạnh tranh.Chương này giới thiệu 3 con đường cơ bản các công ty có thể đi theo để mở rộng phạm vi hoạt động: hội nhập theo chiều dọc, đa dạng hóa liên kết, đa dạng hóa không lien kết. Chương này nhấn mạnh một điều rằng các chiến lược đa dạng hóa phải căn cứ vào mức độ mà thẩm quyền đặc biệt của công ty để có thể được sử dụng vào việc gia nhập dây chuyền mới của các doanh nghiệp. o Chương 7 trình bày các vấn đề quan trọng của chiến lược toàn cầu.Các doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động của mình ở nước ngoài bằng cách sử dụng các chiến lược toàn cầu.Các cơ sở kinh tế của chiến lược toàn cầu, lợi ích và chi phí của nó đã được phân tích. o Chương 8 tập trung vào các liên minh chiến lược.Trong nhiều ngành công nghiệp, các công ty không còn có thể đủ khả năng để giả định tất cả những rủi ro của phát triển sản phẩm mới hoặc thâm nhập các thị trường mới của riêng mình.Liên minh 28 chiến lược cho phép các công ty để chia sẻ rủi ro và chi phí của các nỗ lực thương mại mới. o Chương 9 là chương đầu tiên của hai chương tập trung vào thực hiện chiến lược.Thực hiện Chiến lược là có liên quan với việc xây dựng một tổ chức để đạt được lợi thế mong muốn. Trong chương này, chúng ta khảo sát các khía cạnh cơ bản và các loại hình cơ cấu tổ chức.Một chiến lược được xây dựng cần một cấu trúc được thiết kế để hỗ trợ nó. o Chương 10 cũng đề cập đến việc thực hiện chiến lược.Các chủ đề được đề cập trong chương này bao gồm các chính sách nhân sự, khen thưởng, hệ thống đo lường hiệu suất, các giá trị chung và văn hóa doanh nghiệp. Những hành động của tổ chức, hoặc các cơ chế hỗ trợ, ảnh hưởng mạnh mẽ và thậm chí hạn chế việc thực hiện chiến lược hiện tại và tương lai của một công ty. o Chương 11 là chương đầu tiên trong ba chương tập trung vào việc duy trì và đổi mới lợi thế.Duy trì lợi thế có thể tạo ra hiệu suất cao nhất quán trong một khoảng thời gian dài.Chương 11 tập trung vào phát triển năng lực đặc biệt bằng cách thúc đẩy các mối quan hệ nội bộ giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau.Điều quan trọng là một sự cân bằng giữa hợp tác và quyền tự chủ của các tiểu đơn vị khác nhau của công ty. o Chương 12 xem xét làm thế nào các công ty có thể trở thành tổ chức luôn học hỏi. Tổ chức này sử dụng thay đổi như một cơ hội để tạo ra các nguồn lợi thế cạnh tranh mới, đặc biệt là ngành công nghiệp với môi trường trở nên thay đổi nhanh hơn.Khái niệm về một tổ chức luôn học hỏi vẫn đang được hoàn thiện.Kể từ khi hầu hết các công ty nhận ra rằng thay đổi tổ chức là một quá trình khó khăn để quản lý, chúng tôi trình bày một số bước quản lý cấp cao có thể làm để làm cho quá trình thay đổi dễ dàng hơn. o Chương 13 trình bày một số trong những phát triển mới nhất đang giúp các công ty để duy trì và xác định lại nguồn lợi thế cạnh tranh.Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), các chương trình cải tiến liên tục,và xây dựng các nền văn hóa chất lượng là những bước quan trọng trong việc giúp đỡ các công ty đổi mới lợi thế cạnh tranh của họ.Ngoài ra, chúng ta xem xét làm thế nào các doanh nghiệp có thể thiết kế lại quy trình kinh doanh của họ thông qua tái cấu trúc và kiểm tra một số trong những lợi ích và chi phí liên kết với nó.Chúng tôi cũng thảo luận về những tiến bộ mới nhất trong sản xuất và phân phối (Internet) công nghệ cho phép các công ty trở nên nhanh nhẹn hơn và đáp ứng nhiều hơn. 29 . Cấu trúc các chương Thách thức chiến lược Các vấn đề quan trọng trong quản lý chiến lược Xây dựng lợi thế Chương 2: Đánh giá môi trường cạnh tranh (Chiến lược kinh doanh) Tính hấp dẫn của ngành công nghiệp Chương 3: Năng lực của doanh nghiệp: Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu Chương 4: Cơ hội khác biệt hóa: Xây dựng lợi thế cạnh tranh Chương 5 :Sự thay đổi trong lợi thế cạnh tranh: Đối phó với thay đổi của môi trường Áp dụng và mở rộng lợi thế Chương 6:Chiến lược doanh nghiệp:Tận dụng các nguồn lực để mở rộng lợi thế. Chương 7 Chiến lược toàn cầu: Khai thác thị trường mới để mở rộng lợi thế Chương 8: Liên minh chiến lược:hợp tác và liên minh về các lợi thế Thiết lập,tổ chức các lợi thế Chương 9:Thực hiện chiến lược tổ chức cho các lợi thế Chương10:Thực hiện chiến lược hội nhập. Duy trì và đổi mới lợi thế Chương 11 Hợp tác và Tự chủ: Quản lý các mối quan hệ Chương 12:Thay đổi quản trị chiến lược: Học tập và xây dựng tổ chức Chương 13:Xác định lại lợi thế cạnh tranh 30 Trách nhiệm quản lý chiến lược Người lao động trong doanh nghiệp luôn có sự hiểu biết đáng kể về các vấn đề như công nghệ, khách hàng, và marketing. Điều này mang lại cho họ ưu thế để từ đó họ có thể nhận dạng các cơ hội và các thách thức và đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Vì thế các chuyên gia quản lý lâu năm có thể trao cho họ trách nhiệm đáng kể để kiểm soát quy trình quản lý chiến lược. Trong thực tế các nhà quản lý lâu năm có thể chia se bớt trách nhiệm cho người lao động ít nhất là một phần nào đó. Tuy nhiên những nhà quản lý cấp cao nhất phải đóng vai trò quan trọng bởi các quyết định chiến lược gắn liền với ngân sách lớn, với tác động dài hạn của mỗi một quyết định và các cuộc tranh cãi kịch liệt do mỗi một quyết định gây ra Đặc điểm của các quyết định chiến lược Ngân sách lớn Các quyết định được đưa ra trong quá trình quản lý chiến lược thường yêu cầu một ngân sách rất lớn. Thí dụ trong ngành công nghiệp bán dẫn thì quyết định để xây dựng một nhà máy mới có chi phí lên tới 3 tỷ đô la. Những năm tiếp theo một nhà máy bán dẫn mới yêu cầu mức chi phí lên tới 5 tỷ đô la. Các ngành khác cũng phải đối mặt với vấn đề tương tự khi mà chi phí yêu cầu cho việc cạnh tranh trong ngành ngày càng cao. Với quyết định xây dựng nhà máy sản xuất Saturn ở Tennessee, General Motors (GM) đã tốn kém khoảng $ 5 tỷ USD trong khoảng thời gian 10 năm để đầu tư cho nhà máy về nhiều mặt như: thiết bị, đào tạo, các công cụ mới và thuốc nhuộm, người máy, vv. Bây giờ, GM đang cố gắng sử dụng những kinh nghiệm đã học được từ Saturn để thực hiện một cuộc cách mạng về sản xuất ô- tô tại các chi nhánh khác của mình. Saturn trong thực tế có thể trở thành "giáo viên" dạy cho các bộ phận khác của GM như Chevrolet và Pontiac làm thế nào để có thể xây dựng những chiếc xe nhỏ một cách hiệu quả. Tung ra một chiến dịch quảng cáo mới để quảng bá một thương hiệu bánh pizza mới tại Pizza Hut đã sử dụng chi phí lên đến hơn $ 300 triệu trong nhiều năm, với sự đảm bảo rằng chương trình khuyến mãi sẽ thành công.Các quyết định của Procter & Gamble,Cisco systems,Intel,Microsoft,American Express,Coca-Cola và PepsiCo để phát triển sản phẩm mới, khởi động chương trình quảng cáo, và mua lại công 31 ty khác thường liên quan đến một khoản tiền rất lớn.Do đó,ngân sách lớn là một vấn đề chiến lược có ý nghĩa quan trọng hàng đầu Tác động dài hạn Các quyết định được đưa ra trong quá trình quản lý chiến lược rất khó có thể thay đổi. Một quyết định xây dựng một nhà máy mới thì nó bao gồm cả các sự lựa chọn về địa điểm, quy mô, công nghệ sản xuất, chương trình đào tạo, và lựa chọn nhà cung cấp. Các nhà máy đã được xây dựng rất khó có thể chuyển sang nhà máy khác. Trong suốt thời gian chuyển tiếp hãng có thể không có khả năng cung cấp cho khách hàng và vì thế sẽ bị mất vị thế cạnh tranh. Ví dụ công ty IBM thời gian đầu không có khả năng nhanh mở rộng sản xuất các sản phẩm có tính phổ biến cao như là laptop, ThinkPad, notebook. Các sản phẩm này đã mang lại cho các nhà cạnh tranh Nhật Bản dễ dàng xâm nhập vào thị trường cực kì có lợi nhuận này. Một cơ sở không phù hợp cũng thường xuyên khiến doanh nghiệp không những không tiêu thụ được sản phẩm mà còn gây ra những mất mát đáng kể. Ví dụ, các công ty dầu như Exxon, Texaco, Royal / Dutch Shell, và Arco đang có một gánh nặng rất lớn đó là nhiều nhà máy lọc dầu đang hoạt động của doanh nghiệp nhanh chóng trở nên lỗi thời vì công nghệ mới và nhiều quy định môi trường được đưa ra trong suốt những năm 1990.Việc nâng cấp các nhà máy lọc dầu này sẽ thêm chi phí rất lớn cho các công ty, nâng cao chi phí xăng dầu cho người tiêu dùng.Trong khi đó,một vài công ty có thể thanh lý các cơ sở của họ,nhưng như vậy là rất khó khăn vì rất ít người ưa thích kinh doanh ngành này và các tải sản ngày càng trở nên lỗi thời. Không phải tất cả các quyết định chiến lược đã đưa ra là không thể thay đổi đươc, nhưng hầu hết chúng có tác dụng lên tổ chức một ảnh hưởng lâu dài.Các nhà quản lý cấp cao nên tham gia vào các quyết định chiến lược để tránh những sai lầm tốn kém. Gây tranh cãi tự nhiên Các quyết định chiến lược thường gây ra các cuộc tranh cãi giữa nhân viên và các nhà quản lý. Khi đưa ra một quyết định chiến lược thì mỗi một bộ phận khác nhau sẽ có các ý kiến khác nhau tạo ra các cuộc tranh cãi. Người quản lý phải nhìn nhận các ý kiến một cách toàn diện để đưa ra các quyết định phản ánh được nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Chúng ta cùng xem xét một quyết định của Olympus Optical trong việc tùy chỉnh các sản phẩm máy ảnh để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng cá nhân. Nhân viên bán hàng có thể giúp chính sách trên khả thi hơn khi cải thiện khả năng của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và do đó làm tăng khối lượng bán hàng. Điều này sẽ cho phép khách hàng 32 mua các loại máy ảnh khác nhau với ống kính và các tính năng khác theo trình độ kinh nghiệm của họ, ngân sách cá nhân, và màu sắc hoặc mô hình ưa thích. Nhân viên sản xuất tại Olympus có thể sẽ chống lại động thái này vì tuỳ biến của các sản phẩm làm phức tạp đáng kể nhiệm vụ sản xuất, do đó làm tăng chi phí sản xuất.Các nhà quản lý cấp cao hơn phải xem và quản lý các tranh cãi về vấn đề này để ngăn chặn bất đồng leo thang thành các tranh luận tốn thời gian và để đảm bảo rằng các quyết định cuối cùng phản ánh được nhu cầu của toàn bộ doanh nghiệp. Đặc điểm của các quyết định chiến lược Ngân sách lớn Tác động dài hạn Gây tranh cãi tự nhiên 33 Các nhà quản lý cấp kinh doanh: người phụ trách,quản lý và điều hành một lĩnh vực kinh doanh, một bộ phận của doanh nghiệp Các nhà quản lý cấp công ty: Những người có trách nhiệm quản lý,giám sát các danh mục đầu tư của doanh nghiệp trong công ty. Ai là người quản lý chiến lược Cả các nhà quản lý cấp công ty và cấp kinh doanh đều đóng vai trò quan trọng trong quá trình quản lý chiến lược. Họ là những người chủ chốt huy động tất cả tài sản của công ty tham gia cuộc cạnh tranh với các hãng khác. Họ đại diện cho các cấp quyền lực cao nhất của công ty hay của các đơn vị trực thuộc. Có hai loại quản lý cấp cao nhất chịu trách nhiệm trực tiếp cho chiến lược của doanh nghiệp: quản lý các lĩnh vực kinh doanh và quản lý cấp công ty. Các nhà quản lý cấp kinh doanh Họ là những người đứng đầu trong một lĩnh vực kinh doanh hay một bộ phận của doanh nghiệp. Họ có thể là các nhà quản lý kinh doanh, quản lý phân phối, quản lý chung hay là quản lý đơn vị quản lý chiến lược (IBM) họ cũng có thể là chủ tịch đối với các hãng kinh doanh một lĩnh vực kinh doanh ( McDonald) Các nhà quản lý cấp công ty: Những người có trách nhiệm trong cơ cấu quản lý, chịu trách nhiệm cho các danh mục đầu tư của các doanh nghiệp.Do đó, các nhà quản lý cấp công ty chỉ tồn tại trong các tập đoàn,các công ty đa ngành. Các công ty đa ngành, tập đoàn có chứa một số lượng lớn các đơn vị kinh doanh nên thường phân công các giám đốc điều hành vào các vị trí trong các cá thể kinh doanh trong doanh nghiệp, làm nhiệm vụ trung gian giữa các cá nhân và những nhà điều hành cấp cao. Mỗi cá nhân giám sát một tập hợp con của danh mục đầu tư của công ty của các doanh nghiệp.Các giám đốc điều hành được coi là nhà quản lý cấp công ty.Họ đc trao một loạt các chức danh bao gồm cả hó Chủ tịch taaph đoàn, Phó Chủ tịch điều hành, và giám đốc điều hành . Cả các nhà quản lý cấp công ty và cấp kinh doanh đều đóng vai trò quan trọng trong quá trình quản lý chiến lược. Họ là những người chủ chốt huy động tất cả tài sản của công ty tham gia cuộc cạnh tranh với các hãng khác. Họ đại diện cho các cấp quyền lực cao nhất 34 của công ty hay của các đơn vị trực thuộc. Kết quả là, họ sử dụng ảnh hưởng to lớn của mình để sử dụng vốn của công ty trong việc xây dựng các nhà máy mới hoặc mua lại công ty khác, xây dựng biểu đồ hướng tương lai của sự phát triển của công ty và tập trung sự nỗ lực của công ty trong với các lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm mới hoặc các cơ hội thị trường trên toàn cầu. Nhà quản lý cấp cao thường được coi là người phát ngôn cho công ty của họ trên các phương tiện truyền thông về các vấn đề như đột phá về công nghệ, ra mắt sản phẩm mới, hay buộc tội các cổ đông, khách hàng, hoặc các tổ chức chống lại công ty của mình.Vì vậy, nhà quản lý cấp cao thực hiện nhiều nhiệm vụ ở mức cao nhất của một tổ chức và chịu trách nhiệm cao nhất cho các chiến lược và hành động của công ty mình. 35 Các tiêu chuẩn quyết định được sử dụng như thế nào Khái niệm chiến lược giúp các nhà quản lý giải quyết vấn đề cạnh tranh. Tuy nhiên cạnh tranh không chỉ quan tâm đến yếu tố quản lý. Họ phải biết cân nhắc nhu cầu của các bên hữu quan trong quá trình ra quyết định chiến lược. Trong các chương tiếp theo chúng ta sẽ khám phá một số trong những tình huống khó xử, nhà quản lý phải đối mặt khi cố gắng xem xét nhu cầu của các bên hữu quan khác nhau.Tài liệu này sẽ giới thiệu về nhận diện các bên hữu quan quan trọng của các tổ chức kinh doanh và những khó khăn quản lý cấp cao thường phải đối mặt khi cố gắng để đáp ứng nhu cầu của các bên hữu quan. 1)Các bên hữu quan chủ chốt của một doanh nghiệp là các cổ đông, khách hàng, người lao động và dân cư xung quanh địa bàn hoạt động của doanh nghiệp và quản lý cấp cao nhất của công ty Cổ đông Cổ đông cung cấp vốn chủ sở hữu cho doanh nghiệp. Vì thế họ sẽ góp nhiều tiền khi thu được nhiều lợi nhuận. Mặc dù tất cả các cổ đông đều muốn thu được lợi nhuận từ việc đầu tư nhưng nhu cầu về thời gian thu lợi nhuận lại khác nhau ( có người muốn được nhận lợi nhuận tức thì, nhưng có người lại muốn thu lợi nhuận trong dài hạn) và khả năng đương đầu với rủi ro cũng khác nhau ( người thì muốn giới hạn rủi ro nhưng người khác lại cho rằng rủi ro càng nhiều thì tỷ suất lợi nhuận càng cao). Sự lựa chọn các chiến lược khả thi phải có các tác động khác nhau lên nhiều chiều khác nhau. Các nhà quản lý phải cố gắng lựa chọn cách tiếp cận phản ánh được các yêu cầu cổ đông quan trọng. Các nhà quản lý được các cổ đông uỷ thác trách nhiệm khi các cổ đông trực tiếp hoặc gián tiếp thuê các nhà quản lý. “Làm thế nào các nhà quản lý hàng đầu đối phó với các mối quan tâm của các cổ đông” là một việc đang ngày càng trở nên quan trọng đối với số phận của công ty và sự nghiệp của các nhà quản lý cấp cao.Giám đốc điều hành (CEOs) tại các công ty hàng đầu như General Motors, IBM, Westinghouse, Eastman Kodak,và Sears đã bị sa thải trong những năm gần đây vì họ không có khả năng để tạo ra lợi nhuận đủ cho các cổ đông của công ty. Louis Gertsner, Giám đốc điều hành của IBM, đang rất thận trọng trong việc tìm kiếm để xây dựng nguồn lợi thế cạnh tranh mới "Big Blue" sau khi ngành công nghiệp máy tính thay đổi, trong khi đảm bảo rằng công ty vẫn đáp ứng các cổ đông của mình trong việc cổ tức ổn định. 36 Khách hàng Cạnh tranh là các hãng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Và khách hàng thường không có ý thức về đặc tính của sản phẩm và dịch vụ họ mua. Chất lượng sản phẩm, sự hoàn thiện và an toàn là các vấn đề các nhà quản lý nên quan trâm trong quá trình thiết kế và bán sản phẩm. Như đã đề cập ở trên trong các cuộc thảo luận của các khái niệm về chiến lược, cạnh tranh đòi hỏi rằng các công ty đáp ứng các nhu cầu của khách hàng hoặc đi ra khỏi lĩnh vực kinh doanh. Trách nhiệm của một công ty cho khách hàng không chỉ đơn giản dừng lại ở đó, tuy nhiên.Khách hàng thường không biết nhiều khía cạnh của các sản phẩm và dịch vụ mà họ mua. Chất lượng, tính toàn vẹn và an toàn của sản phẩm là những vấn đề rất cần thiết mà các nhà quản lý phải xem xét khi thiết kế và bán các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Một công ty không xem xét các yếu tố như vậy có nguy cơ mất danh tiếng, sẽ gây ra những phiền hà về pháp luật, những vụ kiện tụng tốn kém,các nhà quản lý phải chịu trách nhiệm pháp lý , thậm chí bị bỏ tù. Để tránh rủi ro như vậy, nhà quản lý cấp cao phải luôn giữ trách nhiệm của đối với khách hàng trong tâm trí khi đưa ra các quyết định chiến lược. Người lao động Lợi ích của người lao động cũng là vấn đề người quản lý nên quan tâm trong quá trình ra quyết định chiến lược. Nó bao gồm đối xử công bằng, lương, điều kiện làm việc an toàn, được thừa nhận khả năng, và cơ hội thăng tiến. Thận trọng với các nhu cầu của người lao động đôi khi có thể tạo ra những kết quả ngoạn mục. Công ty công nghệ cao hàng đầu như Cisco Systems, Intel, Microsoft, Dell Computer, EMC, và Apple Computer, đối xử với nhân viên của họ một cách đặc biệt bằng cách cho nhân viên lợi ích hào phóng, giờ làm việc linh hoạt, và thậm chí cả ngày chăm sóc cho con cái. Các công ty tiến bộ này đã đạt được những thành công đáng kể trong việc sản xuất các sản phẩm có tính mỹ thuật và trình độ kỹ thuật cao. Ngược lại, nhiều công ty hãng hàng không Hoa Kỳ (TWA, Continental, Delta Air Lines, Pan American, Eastern Airlines) đã tạo ra các mối quan hệ khó khăn với nhân viên của họ.Chi phí lao động cao làm giảm lợi nhuận lâu dài của hầu hết các hãng hàng không lớn của Mỹ. Theo thời gian,các nhà quản lý đưa ra sáng kiến cắt giảm chi phí lao động làm tinh thần làm việc của nhân viên giảm xuống rõ rệt,chất lượng dịch vụ ngày càng đi xuống, quản lý quan hệ lao động ngày càng kém cỏi. Người lao động đã làm tê liệt một số hãng hàng không-đặc biệt là Eastern Airlines với các cuộc đình công kéo dài làm tổn thất của công ty hàng triệu đô la. 37 Chính quyền và Cộng đồng Cộng đồng dựa vào các khoản thuế mà chính quyền thu từ doanh nghiệp để duy trì nền kinh tế địa phương và hỗ trợ tài chính và các tổ chức từ thiện,... Họ bị ảnh hưởng khi doanh nghiệp có những tác động bất lợi trong quá trình sản xuất như gây ô nhiễm, cháy nổ,đóng cửa,...Vì vậy,doanh nghiệp có trách nhiệm quan trọng đối với sức khỏe và một số vấn đề khác trong cuộc sống của những người dân sống trong khu vực sản xuất kinh doanh. .Do đó, quản lý cấp cao phải am hiểu những nhu cầu của cộng đồng trước khi xây dựng chiến lược. Cummins Engine, một nhà sản xuất hàng đầu của động cơ diesel cho xe tải và thiết bị xây dựng, đã rất chú trọng đến các nhu cầu của cộng đồng.Hoạt động của công ty gắn liền với thành phố Columbus, Ohio, trên trang web của công ty đầu quý. Cummins có rất nhiều đóng góp cho các hoạt động dân sự ở Columbus. Đây cũng là một trong những công ty không trốn tránh việc phải trả một mức thuế cao cho thành phố để tài trợ cho các chương trình của thành phố. Ice Cream Ben và Jerry làm việc với các cộng đồng lân cận ở bang Vermont để việc bảo vệ môi trường và thúc đẩy các chương trình xã hội. Eastman Kodak làm việc chặt chẽ với các quan chức chính phủ ở Rochester, New York,trêm các trang web của trụ sở công ty, để thiết kế các chương trình cộng đồng tự hoàn thiện mình, cho phép người học các kỹ năng thông qua giáo dục.Doanh nghiệp và các nhà quản lý thành phố / nhà nước thường gặp nhau để thảo luận về các vấn đề kinh tế-xã hội quan trọng có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu của người lao động và người dân trong cộng đồng. Bộ máy quản lý Để dẫn dắt doanh nghiệp trong việc thực hiện hiệu quả các chiến lược, bản thân giám đốc điều hành cấp cao phải có sự nhiệt tình và cam kết chịu sự chỉ đạo của công ty. Các nhà quản lý thường ưu tiên sự thay đổi cho các mục tiêu như quy mô của một công ty (hơn $ 100 triệu doanh thu hàng năm), tốc độ tăng trưởng (ít nhất là 20% mỗi năm), các lĩnh vực cạnh tranh (chỉ kinh doanh công nghệ cao), và vị trí của cơ sở (hoạt động toàn cầu). Người quản lý cấp cao cần phải xem xét kỹ năng và kinh nghiệm của riêng cá nhân của họ trong các chiến lược phát triển để họ có thể quyết tâm trong quá trình công ty đang theo đuổi mục tiêu. Trên nhu cầu riêng của họ, tất nhiên, phải đến nhu cầu của các cổ đông để đánh giá và phát triển chiến lược có ảnh hưởng đến giá trị dài hạn của doanh nghiệp. 38 2)Sự khó khăn trong việc điều chỉnh quyền lợi của các bên hữu quan Nhiệm vụ chứa các nhu cầu của các bên hữu quan là phức tạp bởi nhiều yếu tố -.Thứ nhất là nhu cầu của các bên hữu quan là rất lớn. -Thứ hai là mối quan hệ giữa các nhu cầu là khó xác định. Ví dụ, cổ đông có thể ủng hộ giảm chi phí kiểm soát ô nhiễm nước để tăng lợi nhuận ngắn hạn, trong khi cộng đồng nơi một công ty hoạt động không thể chấp nhận một việc làm như vậy bởi vì nguy cơ ô nhiễm môi trường sống gia tăng. Đây là vấn đề tiến thoái lưỡng nan về đạo đức Để giải quyết chúng, các nhà quản lý cần cân nhắc kỹ những tuyên bố của các bên đang tranh cãi, đây là một nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi sự nhạy cảm tuyệt vời, sự cân bằng, và phán đoán. -Thứ ba là nhu cầu của mỗi cá nhân trong một nhóm thường xung đột. Các xung đột thường được gọi là tình trạng tiến thoái lưỡng nan, bởi nhu cầu người này sẽ chống lại nhu cầu của người khác trong nhóm. Ví dụ, như đã nói ở trên, cổ đông là các cá nhân có khả năng đương đầu với rủi ro khác nhau: một số mong muốn một chiến lược đầy rủi ro nhưng có tiềm năng lợi nhuận cao, những người khác thích một cách tiếp cận thận trọng hơn, mặc dù chiến lược đó cung cấp các lợi nhuận thấp. Điều này xảy ra trong việc lựa chọn và giải quyết các vấn đề chiến lược. Để giải quyết được thì các nhà quản lý phải cân nhắc một cách cẩn thận các nhu cầu của các bên. Ba tiêu chí các nhà quản lý phải xét đến khi giải quyết xung đột của các bên hữu quan: Luật pháp Khi xây dựng chiến lược thì ít nhất người quản lý phải tuân thủ theo luật pháp. Nếu không làm như vậy thì doanh nghiệp có thể dẫn đến những hậy quả nghiêm trọng như bị phê bình công khai, nộp phạt và thậm chí bị phạt tù. Ví dụ, các nhà đầu tư trái phiếu đầu tư vào một số ngân hàng và công ty chứng khoán ở US, Nhật Bản, Singapore và các nơi khác,tham gia trong một phạm vi rộng các hoạt động đầu cơ bất hợp pháp để thâu tóm các thị trường hàng hóa khác nhau trong những năm 1990s. Nhiều người trong số những doanh nhân đó cuối cùng đã bị cầm tù. trong khi đó, các công ty ( Daiwa Securities, Barings, Sumitomo) phải hoạt động dưới sự giám sát của các cơ quan khác nhau của chính phủ Hoa Kỳ và nước ngoài Yêu cầu của xã hội 39 Các doanh nghiệp luôn luôn phải đấu tranh để đáp ứng yêu cầu xã hội của chính quyền nơi doanh nghiệp hoạt động, thậm chí những yêu cầu đó rõ ràng không được soạn thành luật. Nếu không thực hiện doanh nghiệp sẽ phải mất chi phí cho việc kiện tụng. Dow Corning phải đương đầu với nhiều vụ kiện về sự an toàn của cấy ghép ngực silicone, việc này nhấn mạnh với tất cả các doanh nghiệp về tầm quan trọng trong việc ưu tiên các vấn đề như sức khỏe, an toàn,…, và các vấn đề trách nhiệm xã hội khác. Dow-Corning đã tốn hàng trăm triệu đô la và thời gian quý báu tại tòa án để nộp tiền phạt. Một doanh nghiệp liên tục không đáp ứng các yêu cầu của xã hội thường khiến xã hội có những biện pháp khắc phục bằng cách bổ sung pháp luật. Tiêu chuẩn cá nhân Người quản lý sẽ thực thi chiến lược một cách hiệu quả khi họ cảm thấy thoải mái với những tác động mà chiến lược mang lại. Tiêu chuẩn cuối cùng để phán xét quyết định chiến lược là tiêu chuẩn về hành vi của người quản lý. Tiêu chuẩn này nhìn chung bị ảnh hưởng bởi luật pháp và các yêu cầu xã hội. Tuy nhiên nó cũng phản ánh những yếu tố cá nhân như sự hướng dẫn của người quản lý, tín ngưỡng tôn giáo, giá trị và kinh nghiệm. Tất cả những yếu tố đó đều được đưa vào trong quá trình ra quyết định chiến lược Việc giải quyết các vấn đề liên quan đến đạo đức là một nhiệm vụ phức tạp bởi các quy chuẩn về đạo đức thường thay đổi theo thời gian.Ví dụ như pháp luật về lao động trẻ em, an toàn lao động,phân biệt đối xử trong công việc đã thay đổi đáng kể trong những năm qua. Vì vậy, xã hội đã xuất hiện yêu cầu về giải quyết các vấn đề như ô nhiễm không khí,nguồn nước; đối xử với các đối tượng thuộc nhóm dân tộc thiểu số, và nạn quấy rối tình dục. Để tránh việc chiến lược mình đang áp dụng trở nên lỗi thời,lạc hậu, các nhà quản lý chiến lược phải đưa ra các dự kiến tương ứng với những sự thay đổi khác nhau của môi trường trong tương lai gần chứ không chỉ đơn giản là phản ứng lại sự thay đổi môi trường đang diễn ra. Tiêu chuẩn về hành vi của các nhà quản lý cũng khác nhau trên các khu vực địa lý. Ví dụ, ở Đức yêu cầu hội đồng quản trị của mỗi công ty phải có người đại diện chính thức của các công nhân. Luật pháp Hoa Kỳ lại không đặt ra những tiêu chuẩn như vậy. Ở Mỹ,việc kiểm tra chất lượng các dược phẩm mới được yêu cầu rất nghiêm ngặt, nhưng các nước khác lại ít nặng nề về việc này hơn. Kết quả là các loại thuốc đạt hiệu quả và an toàn theo tiêu chuẩn của Mỹ được bày bán hợp pháp tại nhiều nơi trên các khu vực khác. Thưởng phạt, biếu quà cho các nhà quản lý và các cán bộ chủ chốt của chính phủ là bất hợp pháp tại Hoa Kỳ, nhưng là phổ biến trong miền địa phương khác.Các nhà quản lý hoạt động ở nước ngoài thưởng giải quyết các tình thế tiến thoái lưỡng nan lien quan đến đạo đức bằng cách áp dụng các tiêu chuẩn đã được đề ra: những tiêu chuẩn đang thịnh hành ở đất nước 40 họ hoặc những tiêu chuẩn ở quốc gia nơi họ đang làm việc. Cần có sự phân biệt này bởi trong thập kỉ tới, các ngành công nghiệp, các doanh nghiệp sẽ phát triển trên phạm vi toàn cầu.Chấp hành pháp luật, lắng nghe các yêu cầu của xã hội, tôn trọng truyền thống văn hóa của các vùng lãnh thổ trên thế giới đóng vai trò quan trọng trong thành công của các công ty cũng giống như việc đáp ứng nhu cầu cá nhân của cộng đồng trong khu vực. Để trở thành một đối thủ cạnh tranh quy mô toàn cầu buộc các doanh nghiệp phải suy nghĩ rất thận trọng về hành động và danh tiếng của mình khi tiến hành dự án trên các vùng lãnh thổ khác. Mục đích học tập .Chúng ta có thể đạt được những lợi ích gì sau khi nghiên cứu quá trình quản lý chiến lược? Nếu bạn là một nhà quản lý cấp cao, lợi ích đã hiển thị rõ rang trước mắt bạn: bạn có thể ngay lập tức áp dụng những kiến thức bạn đã học được. Các cá nhân đang trong quá trình xem xét để chuyển vào vị trí cấp cao hơn cũng sẽ đạt được lợi ích tương tự. Đối với nhiều độc giả,mỗi tình huống có thể là một chặng đường dài còn xa vời, tuy nhiên, có hai vai trò của quản trị chiến lược mà hầu hết mọi người đều nhận ra, đó là cung cấp cho ta những hiểu biết trong quá trình tìm việc làm và giúp phát huy tốt vai trò của một nhân viên hoặc nhà quản lý trong tổ chức 1.Quá trình xin việc làm Một số người trong quá trình tìm việc làm phải đánh giá các cơ hội nghề nghiệp từ các nhà tuyển dụng tiềm năng. Quản lý chiến lược có thể giúp ứng cử viên đánh giá đúng đắn vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tính đúng đắn và tính khả thi trong tương lai của chiến lược, Những kiến thức này sẽ giúp ứng cử viên không bị sa thải trong quá trình cạnh tranh gắt gao. Việc nghiên cứu quản lý chiến lược có thể cung cấp cho ứng viên một lợi thế cạnh tranh trong quá trình quyển dụng, giúp phân biệt với các ứng viên khác bởi những quan tâm, sự hiểu biết sâu sắc về tình hình chiến lược của doanh nghiệp.Nhận thức đúng đắn về động lực cạnh tranh,sự thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến ngành công nghiệp mình đang theo đuổi và những thách thức trong quá trình phát triển của doanh nghiệp,… sẽ tạo nên sự thành công của người lao động. 2.Nhân viên và nhà quản lý Nhân viên và nhà quản lý cấp thấp thường gần gũi hơn với các hoạt động chuyên môn hơn so với các nhà quản trị cấp cao. Do đó,họ đang nắm giữ một vị trí tốt hơn cho việc phát hiện 41 những tác động tiềm năng của sự phát triển đối với chiến lược. Bằng sự hiểu biết về tác động của sự phát triển,khả năng giao tiếp, phán đoán,… nhân viên cấp dưới có thể cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao rất nhiều thông tin hữu ích. Một sự hiểu biết thấu đáo về quản lý chiến lược sẽ giúp các nhân viên và nhà quản lý thực hiện tốt chức năng trao đổi thông tin này. Lý do quan trọng thứ hai khiến nhân viên và các nhà quản lý cấp thấp phải có những hiểu biết về quản lý chiến lược, đó là: họ là người trực tiếp triển khai việc thực hiện chiến lược của công ty thông qua những hoạt động cụ thể của họ. Thông thường cấp trên sẽ chỉ cung cấp một số hướng dẫn để giải quyết các vấn đề, chỉ thị của họ không thể lường trước được những điều bất ngờ có thể xảy ra. Như vậy, nhân viên và nhà quản trị cấp dưới phải đưa ra các quyết định của chính mình để củng cố, hạn chế làm suy yếu những gì nhà quản lý cấp cao mong muốn thực hiện. Các nhân viên cấp dưới phải hiểu sâu sắc chiến lược của công ty và phải biết áp dụng nó cho các hoạt động cụ thể của mình. Kết luận Chiến lược là khái niệm được đưa ra để giúp các doanh nghiệp dành được lợi thế cạnh tranh vượt qua các đối thủ. Nó bao gồm 2 sự lựa chọn: Khách hàng của doanh nghiệp được phục vụ như thế nào và lợi thế cạnh tranh và điểm mạnh của doanh nghiệp khi phục vụ khách hàng hiệu quả Sự lựa chọn của doanh nghiệp phải phản ánh điểm mạnh, điểm yếu liên quan đến đối thủ cạnh tranh, các cơ hội và thách thức. Phân tích 4 thành phần này có thể dùng phân tích SWOT. Các doanh nghiệp đối mặt và giải quyết các yêu cầu chiến lược dựa trên trạng thái của từng doanh nghiệp Thiết kế quy trình quản lý để thoả mãn yêu cầu chiến lược được gọi là hoạch định chiến lược. Nó gồm có 4 phần: Phân tích, tính toán, thực hiện, và đánh giá/điều chỉnh Bởi vì việc lựa chọn chiến lược bao hàm cả ngân sách lớn, tác động dài hạn, và các cuộc tranh cãi giữa các thành viên của tổ chức nên bộ máy quản lý của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn các quyết định Bộ phận quản lý công ty và quản lý kinh doanh là những người có trách nhiệm trực tiếp đối với quyết định chiến lược. 42 Lợi thế cạnh tranh là một trong những tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá quyết định chiến lược. Ngoài ra doanh nghiệp phải xem xét đến mối quan hệ của các bên hữu quan trong quá trình ra quyết định chiến lược