Xu th ế toàn cầu hoá đã tạo điều kiện cho các tổ chức và doanh nghiệp phát triển công
việc kinh doanh của mình ra ngoài lãnh thổ. Tuy nhiên tất cả những hoạt động đầu tư
kinh doanh ở nước ngoài dù được tạo mọi điều kiện cũng sẽ gặp phải là những rào cản
vô hình về văn hoá, xã hội Sự thiếu am hiểu về văn hoá sẽ có thể gây ra rất nhiều
thiệt h ại cho các cá nhân tổ chức khi giao dịch làm ăn ở nước ngoài.
Chúng ta đều nhận biết rõ rệt sự khác biệt giữa văn hoá phương Đông và văn hoá
phương Tây. Tuy nhiên giữa những dân tộc châu Á với nhau như là Trung Quốc và
Nhật Bản bên cạnh một số điểm tương đồng cũng có nhiều điểm khác biệt rõ rệt mà
chúng ta cần phải lưu ý phân biệt để đạt được thành công trong kinh doanh. Với
những kiến thức và thông tin mà chúng em tìm hiểu được qua sách báo cũng như
mạng Internet, trong bài tiểu luận này chúng em đã cố gắng đưa ra phân tích, so sánh
những điểm tương đồng cũng như nét khác biệt về văn hoá ở Nhật Bản và Trung Quốc
mà những tổ chức cũng như cá nhân khi có ý định đầu tư vào hai quốc gia trên cần lưu
ý để có thể thực hiện và ứng phó cho phù hợp.
37 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 5696 | Lượt tải: 4
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu So sánh văn hoá Nhật (phương Đông) & văn hoá Mỹ (phương Tây) đến việc quản trị nhân sự, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ược
hợp pháp và là tiêu chuẩn của thiện
và ác
Bất cứ ai nắm giữ quyền lực đều đúng và
tốt
2. Những kỹ năng, sự giàu có, quyền
lực và địa vị không cần thiết phải đi
cùng với nhau
Những kỹ năng, sự giàu có, quyền lực và
địa vị đi cùng với nhau
3. Số lượng lớn những người thuộc tầng
lớp trung lưu
Số lượng ít những người thuộc tầng lớp
trung lưu
4. Tất cả mọi người đều có quyền bình
đẳng
Những người có quyền lực có những đặc
quyền
5. Những người có quyền lực cố gẳng
trông có vẻ ít quyền lực hơn những
gì họ có
Những người có quyền lực cố gắng trông
ấn tượng nhất có thể
6. Quyền lực được dựa trên vị trí công
việc, trình độ chuyên môn, và khả
năng trao phần thưởng
Quyền lực được dựa trên gia đình hoặc
bạn bè, uy tín và khả năng sử dụng vũ lực
7. Thay đổi hệ thống chính trị bằng
cách thay đổi các luật lệ ( phát triển)
Thay đổi hệ thống chính trị bằng cách thay
đổi người lãnh đạo (kém phát triển)
8. Hiếm khi sử dụng bạo lực để giải
quyết tình hình chính trị trong nước
Mâu thuẫn chính trị trong nước xảy ra khá
thường xuyên dẫn đến bạo lực
9. Chính phủ đa nguyên, đa Đảng dựa
trên đa số phiếu
Chính phủ chuyên quyền hoặc thiểu số trị
dựa trên sự kết nạp
10. Sự phân bố quyền lực cho thấy phe
giữa mạnh và các phe cánh tả, cánh
hữu yếu
Phân bố quyền lực, nếu được cho phép thể
hiện, cho thấy phe ở giữa yếu và các phe
tả hữu mạnh
11. Ít có sự chênh lệch về thu nhập trong
xã hội, tiếp tục giảm bớt bằng hệ
Chênh lệch lớn về thu nhập, càng tăng
thêm bằng hệ thống thuế.
15
thống thuế
12. Hệ thống tôn giáo và triết học nhấn
mạnh sự bình đẳng
Hệ thống tôn giáo và triết học nhấn mạnh
hệ thống cấp bậc và phân tầng
13. Hệ tư tưởng chính trị nhấn mạnh và
thực hiện phân chia quyền lực
Hệ tư tưởng chính trị nhấn mạnh và thực
hiện đấu tranh quyền lực
14. Các lý thuyết quản trị tập trung vào
vai trò của người lao động
Các lý thuyết quản trị tập trung vào vai trò
của người quản lý
2. Lẩn tránh rủi ro:
Có thể được định nghĩa như là mức độ mà các thành viên của một nền văn hóa
bị đe dọa bởi những tình huống không chắc chắn hoặc chưa biết và cố gắng để tránh
những tình huống này. Cảm giác này được biểu hiện thông qua sự căng thẳng thần
kinh và các dự báo: sự cần thiết của những luật lệ, quy định đã được ban hành và chưa
ban hành.
Chiều văn hóa này còn nói lên mức độ sẵn sàng chấp nhận những thay đổi, những
điều mới mẻ của một cộng đồng.
Điểm số lẩn tránh rủi ro ( uncertainty avoidance index _ UAI) của một số quốc
gia trên thế giới
Hạng Quốc gia UAI Hạng Quốc gia UAI
1 Greece 112 28 Equador 67
2 Portugal 104 29 Germany 65
3 Guatemala 101 30 Thailand 64
4 Uruguay 100 31/32 Iran 59
5/6 Belgium 94 31/32 Finland 59
5/6 Salvador 94 33 Switzerland 58
7 Japan 92 34 West Africa 54
8 Yugoslavia 88 35 Netherlands 53
9 Peru 87 36 East Africa 52
10/15 France 86 37 Australia 51
10/15 Chile 86 38 Norway 50
10/15 Spain 86 39/40 South Africa 49
10/15 Costa Rica 86 39/40 New Zealand 49
10/15 Panama 86 41/42 Indonesia 48
10/15 Argentina 86 41/42 Canada 48
16/17 Turkey 85 43 USA 46
16/17 South Korea 85 44 Philippines 44
18 Mexico 82 45 India 40
16
19 Israel 81 46 Malaysia 36
20 Colombia 80 47/48 Great Britain 35
21/22 Venezuela 76 47/48 Ireland 35
21/22 Brazil 76 49/50 Hong Kong 29
23 Italy 75 49/50 Sweden 29
24/25 Pakistan 70 51 Denmark 23
24/25 Austria 70 52 Jamaica 13
26 Taiwan 69 53 Singapore 8
27 Arab countries 68
So sánh các điểm số tránh rủi ro, ta nhận thấy các nước thuộc khu vực châu Á,
Bắc Mỹ và Bắc Âu có điểm số tránh rủi ro khá thấp.Các nước có điểm số tránh rủi ro
cao đa số là các quốc gia trong khu vực Nam Mỹ và Nam Âu. Tuy nhiên, có vài
trường hợp ngoại lệ, ví dụ như Nhật Bản và Hàn Quốc là hai quốc gia châu Á nhưng
có điểm số tránh rủi ro khá cao, khác biệt so với các quốc gia phát triển khác trong
cùng khu vực như Hồng Kong, Trung Quốc, Singapore… Xem xét quốc gia có điểm
số tránh rủi ro cao là Nhật và quốc gia có điểm số tránh rủi ro thấp là Mỹ để nghiên
cứu rõ hơn về sự khác biệt giữa hai quốc gia này theo chiều văn hòa phòng tránh rủi
ro.
Quốc gia có điểm số cao về tránh rủi ro (Nhật) sẽ không sẵn sàng chấp nhận
những điều mới lạ, những thay đổi mà họ chưa từng trải nghiệm. Kết quả là những xã
hội như thế thường sống bằng truyền thống, bằng các luật định và suy nghĩ do người
xưa để lại. Các tư tưởng mới thường khó khăn khi xâm nhập vào quốc gia có điểm số
tránh rủi ro cao.
Một quốc gia có điểm số thấp về tránh rủi ro (Mỹ) sẽ không quan tâm lắm đến
rủi ro và những điều không lường trước được. Họ sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử
nghiệm. Trong xã hội như thế, các giá trị được coi là truyền thống sẽ thay đổi thường
xuyên, và ít gò bó bởi các luật định trước.
Những khác biệt chủ yếu giữa những quốc gia có điểm số thấp về tránh rủi ro (Mỹ) và
những quốc gia có điểm số cao về tránh rủi ro (Nhật)
Trong những tình huống thông thường, gia đình, trường học và nơi làm việc
Điểm số tránh rủi ro thấp (Mỹ) Điểm số tránh rủi ro cao (Nhật)
1 Những tình huống không chắc
chắn là điều bình thường của
cuộc sống và có thể xảy ra mỗi
ngày
Những tình huống không chắc chắn
trong cuộc sống được cho như là một
mối đe dọa liên tục, cần phải chống lại
tình trạng này
17
2 Ít áp lực, dễ hạnh phúc Áp lực cao, hay lo âu
3 Những cuộc công kích và cảm
xúc không nên được biểu lộ
Những cuộc công kích và cảm xúc tại
thời điểm và địa điểm thích hợp nên
được biểu lộ
4 Thoải mái trong những tình
huống không rõ ràng và với
những rủi ro không quen thuộc
Chấp nhận những rủi ro quen thuộc, sợ
những tình huống không rõ ràng và
những rủi ro không quen thuộc
5 Nới lỏng quy định cho trẻ em về
những thứ phi pháp và bị cấm
Xiết chặt quy định cho trẻ em về những
thứ phi pháp và bị cấm
6. Tò mò với những điều khác biệt,
mới mẻ
Những thứ khác biệt, mới mẻ được
xem như nguy hiểm, do đó, cần cảnh
giác
7. Học sinh thoải mái với những
tình huống học tập mở rộng và
tham gia tích cực vào những cuộc
thảo luận
Học sinh thoải mái trong những tình
huống học tập khuôn mẫu và quan tâm
tới những câu trả lời chính xác.
8 Giáo viên có thể không biết một
vài vấn đề
Giáo viên được cho là có thể trả lời tất
cả các câu hỏi
9 Không nên có nhiều quy định hơn
mức thực sự cần thiết
Cần có các quy tắc, mặc dù đôi khi,
những quy tắc này không hao giờ hoạt
động
10 Thời gian là khuôn khổ cho định
hướng
Thời gian là tiền bạc
11 Cảm thấy thoải mái khi lười
biếng, chỉ chăm chỉ khi cần thiết
Cần phải có cảm giác bận rộn, tạo động
lực thôi thúc từ bên trong để chăm chỉ
12 Tính chính xác và đúng giờ cần
phải được học
Tính chính xác và đúng giờ không cần
phải học
13 Chấp nhận sai lầm, ý tưởng sáng
tạo
Lấp liếm ý tưởng và hành vi sai lầm,
ngăn chặn sáng tạo
14 Tạo động lực từ khen thưởng và
lòng kính trọng hoặc vật chất
Tạo động lực từ sự đảm bảo và lòng
kính trọng hoặc vật chất
Chính trị và tư tưởng
18
Điểm số tránh rủi ro thấp (Mỹ) Điểm số tránh rủi ro cao (Nhật)
1 Chỉ có vài luật và quy định chung Các luật và quy định nhiều, chi tiết
2 Các quy định không được tôn
trọng, thừa nhận sẽ bị thay đổi
Nếu các quy định không được tôn
trọng, những người phạm tội sẽ phải
hối hận
3 Thẩm quyền của công dân đối lập
với nhà cầm quyền
Thẩm quyền của công dân không đối
lập với nhà cầm quyền
4 Sự phản kháng của công dân có
thể được chấp nhận
Sự phản kháng của công dân có thể bị
đàn áp
5 Công dân có suy nghĩ tích cực về
các tổ chức, đoàn thể, xã hội
Công dân suy nghĩ tiêu cực về tổ chức,
đoàn thể, xã hội
6 Công chức, nhân dân tích cực
tham gia vào các quá trình chính
trị
Công chức, nhân dân không tham gia
tích cực vào các quá trình chính trị
7 Kiên nhẫn, khoan dung, chịu
đựng
Bảo thủ, cực đoan, tuân thủ luật lệ, thủ
tục
8 Có thái độ tích cực đối với những
người trẻ
Có thái độ tiêu cực đối với những
người trẻ
9 Chủ nghĩa khu vực, quốc tế, nỗ
lực hội nhập các dân tộc
Chủ nghĩa dân tộc, bài trừ ngoại quốc,
đàn áp các dân tộc ít người
10 Tin tưởng vào cảm giác thông
thường, phổ biến
Tin tưởng vào những nhà chuyên môn
11 Nhiều y tá, ít bác sĩ Nhiều bác sĩ, ít y tá
12 Chân lý của một sự vật, hiện
tượng không nên áp đặt lên các sự
vật, hiện tượng khác
Chỉ có một chân lý
13 Quyền con người: không ai bị tổn
hại vì niềm tin của họ
Tôn giáo, chính trị, hệ tư tưởng truyền
thống, không dung nạp những tư tưởng
mới
14 Triết học và khoa học, chỉ có tính
tương đối và thiên về kinh
nghiệm
Triết học và khoa học hướng về những
lý thuyết lớn
15 Những nhà khoa học theo trường
phái đối lập nhau vẫn có thể là
Những nhà khoa học theo trường phái
19
bạn bè đối lập nhau không thể là bạn bè
3. Chủ nghĩa cá nhân
Bảng chỉ số giá trị cá nhân ở một số quốc gia (Individualism index - IDV)
Hạng Quốc gia IDV Hạng Quốc gia IDV
1 USA 91 28 Turkey 37
2 Australia 90 29 Uruguay 36
3 Great Britain 89 30 Greece 35
4/5 Canada 80 31 Philipines 32
4/5 Netherlands 80 32 Mexico 30
6 New Zealand 79 33/35 East Africa 27
7 Italy 76 33/35 Yugoslavia 27
8 Belgium 75 33/35 Portugal 27
9 Denmark 74 36 Malaysia 26
10/11 Sweden 71 37 Hong Kong 25
10/11 France 71 38 Chile 23
12 Ireland (Rep) 70 39/41 West Africa 20
13 Norway 69 39/41 Singapore 20
14 Switzerland 68 39/41 Thailand 20
15 Germany F.R. 67 42 Salvador 19
16 South Africa 65 43 South Korea 18
17 Finland 63 44 Taiwan 17
18 Austria 55 45 Peru 16
19 Israel 54 46 Costa Rica 15
20 Spain 51 47/48 Pakistan 14
21 India 48 47/48 Indonesia 14
22/23 Japan 46 49 Colombia 13
22/23 Argentina 46 50 Venezuela 12
24 Iran 41 51 Panama 11
25 Jamaica 39 52 Equador 8
26/27 Brazil 38 53 Guatemala 6
26/27 Arab countries 38
Theo bảng chỉ số giá trị cá nhân cho thấy, tính chất cá nhân chủ nghĩa trong
văn hóa các nước Mỹ, Úc, Bắc Âu (Hà Lan, Thụy Điển Đan Mạch)... là rất cao: từ 71-
91; trong khi ở châu Á (như Singapore, Hàn quốc, Malaysia, Nhật), Mexico, Brazil,
20
các nước Ảrập, Hy Lạp có trị số thấp: từ 18-38. Các nước thuộc nhóm giữa là Tây Ban
Nha (51), Phần Lan (63)...
Đối với các nền văn hóa coi trọng tập thể (Ý, Hy Lạ, Nhật và châu Á nói
chung), người ta thường chú trọng đến cái chung, đến bộ mặt của cả nhóm, có tâm lý
thích hòa đồng, tránh xung đột và thường xem các mối quan hệ hay con người cao hơn
nhiệm vụ. Văn hóa trọng tập thể còn có đặc điểm thích cách diễn đạt gián tiếp và lệ
thuộc nhiều vào ngữ cảnh (high - context culture), tức là diễn đạt nhiều khi thông qua
thái độ, cử chỉ, điệu bộ... chứ không chỉ bằng lời nói.Họ thường coi trọng tập thể, gia
đình, cộng đồng.Người các nước này thường cảm thấy yên ổn, thoải mái khi họ sống,
làm việc trong tập thể, không thích làm việc độc lập. Trong giao tiếp, người các nước
này thường tránh nói thẳng vì cho rằng như vậy là bất nhã và đối với họ, việc đưa
nhiều bạn bè, bà con vào làm việc trong công ty là chuyện thường, thậm chí còn xem
là hợp đạo lý.
Ngược lại, trong nền văn hóa có tính chất cá nhân chủ nghĩa (Mỹ và một số
nước châu Âu), người ta chú trọng đến cái tôi, quan hệ giữa các cá nhân thường lỏng
lẻo, ít quan tâm hay quan tâm vừa phải đến bộ mặt của nhóm, đặt nhiệm vụ cao hơn
các mối quan hệ và thích lối giao tiếp trực tiếp bằng lời nói.
Dưới đây là những điểm khác biệt chủ yếu giữa xã hội theo chú nghĩa tập thể và xã
hội theo chủ nghĩa cá nhân
Trong trường hợp thông thường, gia đình, trường học và nơi làm việc
Theo chú nghĩa tập thể (Nhật) Theo chủ nghĩa cá nhân (Mỹ)
1 Mọi người sinh ra trong một gia đình
chung và tiếp tục bảo vệ để chống lại
sự thay đổi lòng trung thành.
Mọi người lớn lên chỉ chăm lo cho chính
họ và người thân của họ
2 Sự đồng nhất dựa trên mạng xã hội
mà một người thuộc về
Sự đồng nhất dựa trên mỗi cá nhân
3 Trẻ em sẽ học để nghĩ về “chúng ta”
we
Trẻ em sẽ học để nghĩ về “tôi” – I
4 Sự hòa thuận luôn được duy trì và
tránh đối đầu trực tiếp
Nói lên ý nghĩ của mình là tính cách của
một người chân thực
5 Giao tiếp ngữ cảnh cao (nói ít hiểu
nhiều)
Giao tiếp ngữ cảnh thấp (diễn đạt ý muốn
công khai, trực tiếp, rõ ràng)
6 Mục đích của giáo dục là học cách
làm như thế nào
Mục đích của giáo dục là học cách học
như thế nào
7
8 Bằng cấp sẽ cho địa vị cao hơn Bằng cấp sẽ làm tăng giá trị kinh tế và
21
/hoặc được tôn trọng hơn
9 Mối quan hệ giữa người sử dụng lao
động và người lao động được nhận
định trên giá trị đạo đức, như mối
liên hệ gia đình
Mối quan hệ giữa người sử dụng lao động
và người lao động là một hợp đồng dựa
trên lợi ích cơ bản
10 Quyết định tuyển dụng và thăng tiến
phải xem xét đến nhóm người lao
động có quan hệ với nhau
Quyết định tuyển dụng và thăng tiến được
đề nghị chỉ dựa trên các kỹ năng và điều
lệ.
11 Quản lý là việc quản lý của các nhóm Quản lý là việc quản lý của các cá nhân
12 Mối quan hệ chiếm ưu thế hơn công
việc
Công việc chiếm ưu thế hơn mối quan hệ
Chính trị và ý tưởng
Theo chú nghĩa tập thể Theo chủ nghĩa cá nhân
1 Mối quan tâm đến tập thể nhiều hơn
quan tâm đến cá nhân
Quan tâm đến cá nhân nhiều hơn quan tâm
đến tập thể
2 Cuộc sống cá nhân bị can thiệp Mọi người đều có quyền được riêng tư
3 Các ý kiến phải được xác nhận trước
với các thành viên trong nhóm
Mọi người đều muốn được có ý kiến riêng
4 Các điều luật và quyền khác nhau
cho từng nhóm
Luật và quyền giống nhau cho tất cả mọi
người
5 GNP theo đầu người thấp GDP theo đầu người cao
6 Nhà nước có vai trò chi phối trong hệ
thống kinh tế
Vai trò của nhà nước bị hạn chế trong hệ
thống kinh tế
7 Nền kinh tế dựa trên lơi ích tập thể
Quyền lực chính trị được thực hiện
bởi nhóm người
Nền kinh tế dựa trên lợi ích cá nhân
Quyền lực chính trị thực hiện bởi các cử
tri
8 Báo chí bị nhà nước kiểm soát Tự do báo chí
9 Các lý thuyết kinh tế được đưa từ
nước ngoài vào không thích hợp vì
không phù hợp với lợi ích tập thể và
sự trung thành tuyệt đối
Các lý thuyết kinh tế dựa trên việc theo
đuổi lợi ích cá nhân
10 Tư tưởng về bình đẳng được chú
trọng hơn tự do cá nhân
Tư tưởng về tự do cá nhân được chú trọng
hơn bình đẳng
11 Sự hòa hợp và đồng thuận là mục
tiêu cuối cùng
Tự thực hiện bởi mỗi cá nhân là mục tiêu
cuối cùng
22
4. Sự cứng rắn:
Điểm tính cứng rắn (Masculinity Index – MAS) của một số quốc gia
Hạng Quốc gia MAS Hạng Quốc gia MAS
1 Japan 95 28 Singapore 48
2 Austria 79 29 Israel 47
3 Venezuela 73 30/31 Indonesia 46
4/5 Italy 70 30/31 West Africa 46
4/5 Switzerland 70 32/33 Turkey 45
6 Mexico 69 32/33 Taiwan 45
7/8 Ireland (Republic) 68 34 Panama 44
7/8 Jamaica 68 35/36 Iran 43
9/10 Great Britain 66 35/36 France 43
9/10 Germany FR 66 37/38 Spain 42
11/12 Philippines 64 37/38 Peru 42
11/12 Colombia 64 39 East Africa 41
13/14 South Africa 63 40 Salvador 40
13/14 Equador 63 41 South Korea 39
15 USA 62 42 Uruguay 38
16 Australia 61 43 Guatemala 37
17 New Zealand 58 44 Thailand 34
18/19 Greece 57 45 Portugal 31
18/19 Hong Kong 57 46 Chile 28
20/21 Argentina 56 47 Finland 26
20/21 India 56 48/49 Yugoslavia 21
22 Belgium 54 48/49 Costa Rica 21
23 Arab countries 53 50 Denmark 16
24 Canada 52 51 Netherlands 14
25/26 Malaysia 50 52 Norway 8
25/26 Pakistan 50 53 Sweden 5
27 Brazil 49
Chiều văn hóa này nói lên mức độ xã hội chấp nhận hay không chấp nhận
quyền lực truyền thống của người đàn ông trong xã hội.Điểm cứng rắn cao chỉ ra quốc
gia đó phân biệt giới tính.Trong các xã hội như thế, đàn ông có xu hướng thống trị
trong phần lớn cấu trúc quyền lực gia đình và xã hội.Điểm cứng rắn thấp chỉ ra xã hội
chấp nhận nam nữ bình quyền.Trong xã hội như thế, phụ nữ được đối xử bình đẳng
với nam giới trong mọi khía cạnh.
23
Các quốc gia châu Á có điểm số cứng rắn khá cao, ví dụ như Nhật Bản có điểm
số cao nhất trong các quốc gia được nghiên cứu với 95 điểm ... Các quốc gia Bắc Âu
có MAS thấp như Đan Mạch 16 điểm, Hà Lan 14 điểm, Na uy 8 điểm, Thụy Điển 5
điểm.. Các quốc gia thuộc khổi liên hiệp Anh, Đức, Mỹ thuộc các trường hợp ngoại lệ,
các quốc gia này có chỉ số MAS khá cao so với mặt bằng chung của các nước phương
Tây, đây là các quốc gia khá hiếu chiến, thường sử dụng quân sự và vũ lực để tranh
giành quyền lực.
Những khác biệt chủ yếu giữa những quốc gia có điểm số thấp về sự cứng rắn (châu
Á) và những quốc gia có điểm số cao về sự cứng rắn (Châu Âu)
Trong những tình huống thông thường, gia đình, trường học và nơi làm việc
Điểm cứng rắn thấp (châu Âu) Điểm cứng rắn cao (châu Á)
1. Giá trị lấn át trong xã hội là chăm
sóc những người khác và bảo
quản, duy trì
Giá trị lấn át trong xã hội là thành công
về vật chất và sự tiến bộ
2. Con người và những mối quan hệ
là quan trọng
Tiền và vật chất quan trọng
3. Mọi người đều được cho là khiêm
tốn
Nam giới được cho là quyết đoán, đầy
tham vọng và cứng rắn
4. Cả nam giới và nữ giới đều được
phép dịu dàng và quan tâm đến
các mối quan hệ
Nữ giới được cho là dịu dàng và chăm
sóc các mối quan hệ
5. Trong gia đình, cả bố và mẹ cùng
giải quyết các vấn đề về vật chất
và tình cảm
Trong gia đình, bố giải quyết các vấn đề
về vật chất và mẹ giải quyết các vấn đề
về tình cảm
6. Cả nam và nữ đều được phép
khóc nhưng không được đánh
nhau
Nữ khóc, nam không khóc; nam nên đánh
trả khi bị khiêu khích, nữ không đánh trả
7. Thông cảm với kẻ yếu Thông cảm với kẻ mạnh
8. Học sinh trung bình đạt là tiêu
chuẩn
Học sinh giỏi nhất là đạt tiêu chuẩn
9. Thi rớt ở trường học là tai nạn
nhỏ
Thi rớt là thảm họa
10. Những giáo viên thân thiện được
đánh giá cao
Những giáo viên tài giỏi được đánh giá
cao
24
11. Nam và nữ học những môn học
giống nhau
Nam và nữ học các môn học khác nhau
12. Làm việc để sống Sống để làm việc
13. Những người quản lý sử dụng
trực giác và cố gắng để nhận
được sự đồng thuận của các nhân
viên
Những người quản lý được kỳ vọng có
tính kiên quyết và quyết đoán
14. Nhấn mạnh sự bình đẳng, đoàn
kết và chất lượng của thời gian
dành cho công việc
Nhấn mạnh sự công bằng, cạnh tranh
giữa các nhân viên và hiệu suất công việc
15. Giải quyết các mâu thuẫn bằng
thỏa hiệp và đàm phán
Giải quyết các mâu thuẫn bằng cách đấu
tranh
Chính trị và tư tưởng
Điểm cứng rắn thấp (châu Âu) Điểm cứng rắn cao (châu Á)
1. Mô hình lý tưởng về phúc lợi xã
hội
Mô hình lý tưởng về hiệu suất xã
hội
2. Những người nghèo nên được
giúp đỡ
Những người mạnh mẽ nên được
hỗ trợ
3. Xã hội tự do Xã hội hiệu chỉnh
4. Nhỏ và chậm là đẹp Lớn và nhanh là đẹp
5. Bảo vệ môi trường nên được ưu
tiên cao nhất
Duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế
nên được ưu tiên cao nhất
6. Chính phủ chi tiêu một tỷ lệ
tương đối lớn ngân sách cho hỗ
trợ phát triển các nước nghèo
Chính phủ chi tiêu một tỷ lệ nhỏ
ngân sách cho hỗ trợ phát triển các
nước nghèo
7. Chính phủ chi tiêu một tỷ lệ nhỏ
ngân sách cho vũ khí
Chính phủ chi tiêu một tỷ lệ tương
đối lớn ngân sách cho vũ khí
8. Xung đột quốc tế nên được giải
quyết bằng đàm phán và thỏa
hiệp
Xung đột quốc tế nên được giải
quyết bằng cách phô trương sức
mạnh hoặc đánh nhau
9. Một số lượng tương đối lớn phụ
nữ được bầu cử để giữ các vị trí
Một số lượng nhỏ phụ nữ được bầu
cử cho các vị trí chính trị
25
chính trị
10. Những tôn giáo thống trị nhấn
mạnh sự bổ sung của các giới
Những tôn giáo thống trị nhấn
mạnh quyền của đàn ông
11. Giải phóng phụ nữ có nghĩa là
đàn ông và phụ nữ nên bình đằng
trong việc chia sẻ cả việc nhà và
công việc
Giải phóng phụ nữ có nghĩa là phụ
nữ sẽ được nhận những công việc
mà cho đến nay chỉ sử dụng nam
giới
II. Ảnh hưởng của các khía cạnh văn hóa đến quản trị nguồn nhân lực của Mỹ
và Nhật:
1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Mỹ:
Để thu hút nhân tài, Chính phủ đã phối hợp với các doanh nghiệp đưa ra chế độ
chính sách đãi ngộ hấp dẫn như: mức lương, trợ cấp cao và được hưởng các khoản
phúc lợi như công dân Mỹ, khuyến khích họ gia nhập quốc tịch Mỹ và định cư lâu dài.
Vừa qua Tổng thống Obama quyết định dành tới 3% GDP cho công tác nghiên cứu
khoa học kỹ thuật ở các nhà trường và Viện nghiên cứu.
Số liệu của Mỹ cho biết hàng năm có khoảng 25% sinh viên, nghiên cứu sinh
nước ngoài tốt nghiệp xin ở lại Mỹ. Trong số Viện sĩ tại các Viện nghiên cứu thì
người nước ngoài chiếm 1/5, trong số người Mỹ đoạt giải thưởng Nobel có 1/3 người
Mỹ gốc nước ngoài. Trong số các công ty xuyên quốc gia mạnh nhất thế giới thì Công
ty Mỹ chiếm tới 80% trong đó có nhiều nhân tài nước ngoài làm việc. Tại Mỹ có tới
trên 20.000 Công ty chuyên làm công tác tìm kiếm nhân tài về cho các doanh nghiệp
trong nước.
Vừa qua Trường Đại học Havard tuyên bố dành quỹ 28 tỉ USD để tài trợ cho
các sinh viên Mỹ và một số nước có thành tích học tập xuất sắc nhưng hoàn cảnh gia
đình khó khăn tới theo học tại Trường này. Các trường đại học nổi tiếng như Đại học
Chicago, Đại học Cornell, Đại học công nghiệp Massachusetts... rất hăng hái xây
dựng quan hệ với hơn 130 trường đại học của ấn Độ, Trung Quốc và các nước, đồng
thời liên kết với hàng chục nước khác ở Châu á để thành lập các phân hiệu, Phòng thí
nghiệm và quan hệ hợp tác đào tạo sinh viên ngay tại nước bản xứ, sau đó thu hút về
làm việc cho các doanh nghiệp Mỹ.
Kết quả thăm dò dư luận năm 2008 do Công ty Rand tiến hành, cho biết các
doanh nghiệp Mỹ vẫn duy trì được ưu thế cạnh tranh mạnh nhất trên thế giới. Bởi vì,
26
nhân tài các nước vẫn tìm tới nước Mỹ làm việc.Đây chính là nguồn sức mạnh của các
doanh nghiệp Mỹ trong Thế kỷ 21.
Và, Càng ngày những thăng tiến được đặt ra trong sự nghiệp để tìm nhân tài
mới càng nhiều. Chẳng hạn như nhóm các dịch vụ dầu lửa Schlumberger vừa giới
thiệu một đường hướng đã chứng tỏ được là một sự thúc đẩy mạnh mẽ trong cộng
đồng công nghệ, đó là những người mới được hứa về những cơ hội thăng tiến, địa vị,
và cả mức lương có thể so sánh được với mức lương của những nhà quản lý cấp cao,
cũng như các cơ hội nhằm định hướng những lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản
phẩm, bởi các nhà quản lý kỹ thuật cao cấp khác các nhà quản lý sản xuất đó là luôn
xem xét việc thực hiện theo con mắt chuyên gia. Hơn nữa, Schlumberger vừa trở
thành một trong những nhà tuyển dụng dẫn đầu về các kỹ sư nữ của ngành kinh doanh
khai thác và sản xuất bằng cách giới thiệu những hoạt động công việc linh hoạt nhằm
hỗ trợ cho tính hay thay đổi và những nhu cầu phát sinh khác trong cuộc sống.
Đối với các quốc gia có IDV cao như Mỹ việc tuyển dụng chỉ dựa trên quy tắc
và năng lực thực sự, mức độ hoàn thành công việc của cá nhân không phân biệt quốc
tịch, chủng tộc của người nhập cư.Bằng cấp sẽ làm gia tăng thêm giá trị về mặt kinh tế
và sự tự tin mà thôi. Kinh nghiệm và kỹ năng làm việc được coi trọng trong chế độ
thu hút nhân tài ở Mỹ.
Trong khi đó các quốc gia có MAS trung bình như Mỹ lại cần người có khả
năng làm được việc và tạo giá trị mới chứ không phải cần bằng cấp để “đánh bóng”
cho doanh nghiệp chứ không phụ thuộc vào sự nể phục, tín nhiệm hay giới tính.
Cụ thể như tại Procter & Gamble, một nhà quản lý nhân sự tham vọng được đòi
hỏi hoặc để có một công việc trong một nhà máy hoặc để làm việc cùng với một nhà
quản lý quan trọng có kinh nghiệm nhằm học hỏi về nghiệp vụ và để đạt được sự tin
cậy của những nhà quản lý của công ty. Còn với hãng Coca-Cola, việc luân phiên
chuyển các nhà quản lý sản xuất thực hiện hàng đầu vào các vị trí nhân sự trong hai
hoặc ba năm nhằm xây dựng các kỹ năng kinh doanh cho các nhà quản lý nhân sự của
hãng và cũng để làm cho chức năng này trở nên đáng tin hơn đối với những đơn vị
kinh doanh khác.
Nhật bản
Thủ tướng Nhật Bản Yasuo Fukuda năm 2008 đã đưa ra chủ trương thu hút thêm
nhiều lao động trình độ cao cũng như chuyên gia nước ngoài tới Nhật Bản, chính phủ
nước này sẽ thành lập một lực lượng đặc nhiệm có nhiệm vụ nghiên cứu các biện pháp
hỗ trợ người lao động nước ngoài, như giúp tìm kiếm việc làm và nâng cao điều kiện
sống của họ tại Nhật Bản. Áp dụng hệ thống an sinh xã hội linh hoạt hơn và hỗ trợ
sinh viên nước ngoài đang học tập tại Nhật Bản tìm việc làm. Ngoài ra, Nhật Bản
27
cũng sẽ xem xét tạo điều kiện cho người nước ngoài đang làm việc tại Nhật Bản cũng
như người thân của họ được hưởng các ưu đãi về dịch vụ giáo dục, y tế.
Năm 1997, số lượng SV, kể cả SV sau ĐH và nhân viên, của Nhật Bản, Hàn Quốc và
Trung Quốc học tại ĐH Harvard (Mỹ) gần tương đương nhau. Hiện nay, số SV Trung
Quốc nhiều gấp 5 lần và SV Hàn Quốc nhiều gấp 3 lần so với SV Nhật. Các Cty Nhật
cũng mất đi lợi thế cạnh tranh với các Cty Trung Quốc và Hàn Quốc.
Gần đây, các hội chợ việc làm dành riêng cho du học sinh dần trở nên phổ biến tại
Nhật. Tính từ năm 2010, số lượng Cty tham gia và tài trợ các hội chợ việc làm đã tăng
gần 50%, lên 188 Cty. Keidanren - nhóm vận động hành lang cho DN lớn tại Nhật –
cũng hứa tổ chức các sàn giao dịch việc làm đặc biệt cho SV du học nước ngoài trở về
vào mùa hè năm sau.
Tuy nhiên, cơ chế tuyển dụng và sử dụng lao động của nhiều DN Nhật Bản vẫn cứng
nhắc và lỗi thời đã không thu hút được những SV du học tại các trường ĐH danh tiếng
nước ngoài trở về, khiến các Cty Nhật Bản ngày càng thiếu nhân viên tài năng. SV tại
Nhật thường chỉ có cơ hội duy nhất để có công việc ổn định đầu tiên vào năm thứ ba
ĐH.Nếu học ở nước ngoài, họ bỏ lỡ cơ hội đó và có thể phải học thêm 1 năm tại Nhật
để kiếm cơ hội.Vì vậy, nhiều người không muốn học ở nước ngoài. Hơn nữa, nhiều
DN tại Nhật vẫn không đánh giá cao bằng cấp ĐH mà cho rằng người lao động sẽ
được đào tạo trong công việc.
Những quốc gia có IDV thấp như Nhật Bản đếu hướng tổ chức theo hướng tập thể họ
vốn rất coi trọng những con người có nhiều kinh nghiệm và có sự gắn bó lâu năm
trong tổ chức. Do đó, họ thường tuyển dụng lấy người từ cấp bậc thấp lên, theo họ đó
là những nhân viên trung thành, đáng tin cậy và có sự đóng góp tích cực, tốt cho tổ
chức
Cụ thể:
Đất nước Nhật Bản phát triển hoàn toàn từ nguồn vốn và tài sản là con người. Chính
văn hóa làm việc và kinh doanh đã tạo nên sự thành công của họ. Ngày càng có nhiều
các công ty Nhật hoạt động tại VN. Văn hóa công sở của người Nhật mang những đặc
điểm riêng biệt trong mắt những nhân viên Việt. Người Nhật vốn nổi tiếng bởi sự cần
cù và cẩn thận. Nhân viên của công ty RPV, một liên doanh ở khu công nghiệp Thăng
Long, cho biết: “Các sếp người Nhật rất coi trọng sự chăm chỉ. Thông minh và nhanh
nhẹn được đặt sự sau cần cù. Hiệu quả có thể chưa cao nhưng nếu nhân viên tỏ ra hết
lòng vì công việc, gặp việc khó không nản chí, kiên trì giải quyết vấn đề sẽ được
người Nhật đánh giá cao”. Đặc điểm cẩn thận của người Nhật được thể hiện trên nhiều
phương diện. Khi giao việc cho nhân viên, họ truyền đạt rất chi tiết, cụ thể. Khi nhân
viên làm sai, sếp Nhật thường trao đổi lại nhiều lần để đảm bảo không bao giờ mắc
28
phải sai lầm.
Vì nước Nhật là nước có UAI cao nên ngay cả tuyển người, họ cũng thích nhận người
qua giới thiệu hay tuyển dụng những người có kinh nghiệm thâm niên làm việc lâu dài
đó là nhân tố quan trọng đảm bảo sự trung thành đối với tổ chức, yếu tố trung thành
được sử dụng để đánh giá đạo đức của một con người, điều này sẽ giúp giảm thiểu
những rủi ro về lãng phí trong đào tạo, sự non kém trong suy nghĩ ra quyết định của
người trẻ và sự thay đổi công ty của nhân viên làm tiếc lộ thông tin nội bộ của tổ
chức. Sự đánh giá năng lực làm việc cũng như mức lương và thưởng cũng dựa vào
tiêu chuẩn này.
Và nếu bạn chuyển từ công ty Nhật này sang công ty Nhật khác thì gần như chắc chắn
sếp mới sẽ gọi điện đến công tỹ cũ để kiểm tra xem bạn ra đi vì nguyên nhân gì, có
bàn giao đầy đủ công việc không, nhân cách trong công việc ra sao và đặc biệt, có
mắc sai phạm gì không. Do đó, nếu bạn không nhận được thông tin tốt từ sếp cũ thì cơ
hội việc làm mới của bạn hầu như rất hạn chế. Chính vì vậy, nhân viên thường gắn bó
và làm việc lâu dài cho các công ty Nhật.
Quốc gia có MAScao như Nhật Bản đều xuất hiện hệ thống tư tưởng trọng nam khinh
nữ. Một trong những đặc trưng là chế độ tuyển dụng, đào tạo nhân viên của họ.
Thường thì công ty tuyển dụng nam nhiều hơn nữ và coi lao động nữ chỉ là tạm thời
và lao động nữ đa số là làm những việc đơn giản, ít thăng tiến cao vì quan niệm phụ
nữ là người lo việc gia đình, giáo dục con cái, quán xuyến nhà cửa để cho các ông
chồng an tâm làm việc.Ngoài ra họ còn coi trọng bằng cấp, khi đi xin việc làm, người
ta thường có khuynh hướng chỉ đánh giá ứng viên xin việc qua cái mác trường đại học
người đó đã tốt nghiệp. Các nhà tuyển dụng nghĩ rằng ứng viên tốt nghiệp đại học
công hay đại học tư hoặc trường liên kết công tư là thua kém những người tốt nghiệp
trường công. Nếu một ứng viên tốt nghiệp một trường đại học nổi tiếng với một thành
tích chẳng mấy gì tốt đẹp cho lắm, người đó vẫn có thể dễ dàng xin việc hơn một sinh
viên tốt nghiệp một trường đại học ít tiếng tăm, cho dù với một thành tích xuất sắc cỡ
nào đi nữa.
2. Chức năng đào tạo – phát triển:
Các khía cạnh cơ
bản đào tạo
Theo kiểu Nhật Bản
Theo kiểu Mỹ
Quy trình Bao gồm 7 bước trên Bao gồm 7 bước trên
Kỹ năng Đào tạo kỹ năng cụ thể cho
công ty bao gồm cả các kỹ
kỹ năng chuyên môn cụ
thể, cô đọng và cụ thể cho
29
năng có liên quan và mang
tính đa kỹ năng
duy nhất công viêc đươc
đảm nhiệm
Hình thức Đào tạo thông qua công việc
là chủ yếu, đào tạo đa kỹ
năng
Đào tạo thông qua các
khoá học là chủ yếu
Thái độ trong qua trình
đào tạo
Công ty và nhân viên như
người trong nhà
Tính nguyên tắt, lợi ích
đào tạo được xem là cao
nhất
Kinh phí Nhiều nhưng có giới hạn Nhiều và đảm bảo chi phí
đào tạo
Thời gian Liên tục, suốt đời Từng giai đoạn nhất định
Các tổ chức ở Mỹ đã chi ra hàng tỉ đô la mỗi năm vào các chương trình đào
tạo.Việc phát triển chương trình đào tạo bao gồm 7 bước cơ bản.Những bước này có
liên quan với nhau và đòi hỏi sự tác động qua lại đáng kể giữa những chuyên gia quản
lý nhân sự và những nhà quản lý khác.
Mức độ chủ nghĩa cá nhân ở Mỹ rất cao đạt 91.Các cá nhân được huấn luyện
học cách để suy nghĩ về "tôi". Sẵn sàng cho một môi trường kinh doanh mà ở đó việc
phụ thuộc vào các mối quan hệ là rất ít. Như một cá nhân riêng lẽ hãy tự làm những
công việc của mình và sử dụng sáng kiến của chính bản thân.Tách biệt giữa việc kinh
doanh và cuộc sống cá nhân. Các công ty Mỹ tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân
viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo
kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, chuyên môn hoá hẹp, thông tin được
chuyển tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận
tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ. Công ty
giữ vai chủ động.Cá nhân giữ kế hoạch phát triển cá nhân mình. Nhu cầu cá nhân và
yêu cầu của công ty luôn được xem xét cân đối.
Nước Nhật có MAS cao nên đào tạo theo định hướng nghề nghiệp hơn định
hướng công việc. Vì vậy doanh nghiệp Nhật cũng tốn kém rất nhiều vào đào tạo và
nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng
chú trọng các hình thức đào tạo, huấn luyện nội bộ mang tính thực tiễn cao. Quá
trình đào tạo nhân viên ở Nhật trải qua 2 giai đoạn: giáo dục tổng quát và giáo dục
chuyên môn
- Giai đoạn giáo dục tổng quát:
+ Giáo dục tác phong
30
Người mới được tuyển được dạy cách xưng hô với người trên, kẻ dưới, cách
trao danh thiếp, cách trao đổi điện thoại, cách viết thư. Nếu là nhân viên làm văn
phòng, họ còn phải học cách pha trà, tiếp khách và nhiều việc nhỏ nhặt khác. Người
mới vào làm việc được phát một cuốn cẩm nang hành động, trong đó ghi các điều phải
làm rất thiết thực như:
Không đi làm muộn, dù chỉ muộn một phút. Phải đến trước ít nhất là 5 phút và chuẩn
bị sẵn sàng bắt tay vào công việc khi đến giờ. Những ai đi chậm tự đánh giá mình là
người lười biếng, thiếu tinh thần làm việc và được đồng nghiệp đánh giá không cao.
Mỗi sáng khi gặp nhau, mọi người phải chào hỏi, đến giờ quy định phải tập thể dục.
Không ton hót chuyện xấu của đồng nghiệp với cấp trên.Khi cần biết cấp trên sẽ hỏi,
khi chưa được hỏi, không nên nói.Kẻ thích ton hót cần biết rằng cấp trên không bao
giờ khen, ngược lại sẽ xem thường nhân cách của họ.
Phải làm cho không khí trong đơn vị lúc nào cũng vui vẻ, sống động. Việc đáng cười
thì hãy cười to lên, cái đáng nói hãy nói lớn tiếng, đừng thì thầm to nhỏ.
Đi trong đơn vị gặp rác phải nhặt, thấy đèn sáng không có người sử dụng phải tắt,
thấy vòi nước chảy vô ích phải vặn vào.
Ở một số cửa hàng bách hóa Nhật Bản, mỗi buổi sáng nhân viên đến trước giờ làm
việc, xếp hàng làm lễ “tuyên thệ” trước trưởng cửa hàng quyết tâm làm tốt công việc
trong ngày, lễ phép với khách hàng, không nhầm lẫn.
+ Giáo dục tính tập thể:
Ở Nhật, người ta không sợ nhân viên yếu khả năng mà sợ nhân viên đó không
hợp tác và hòa hợp được với người khác.Ngoài những buổi lên lớp thảo luận về vai trò
quan trọng của tinh thần hợp tác tập thể, hãng chia nhân viên thành 10-15 người, có
một người hướng dẫn. Hãng tạo mọi điều kiện cho các nhóm này hoạt động, kể cả
việc cấp tiền cho cả nhóm làm việc chung, ăn chung, ngủ tập trung.
- Giáo dục chuyên môn
Ở Nhật, những nhân viên mới được thực tập những công việc tưởng như vô ích
và kỳ quái.Tất cả các nhân viên mới, kể cả tiến sĩ, đều được đưa đến làm việc tại các
công xưởng.Họ được làm những công việc nhàm chán nhất, khổ cực nhất.Có tiến sĩ
phải làm ca đêm và có người phải chui xuống gầm máy để chùi dầu. Từ những kinh
nghiệm bản thân, hi vọng những người này sẽ nghĩ đến việc cải tiến điều kiện làm
việc, đơn giản hóa dây chuyền công nghệ, hợp lý hóa thiết kế.
Nhân viên của bộ phận mới bước vào chương trình giáo dục chuyên môn kéo
dài 2-3 tháng, vừa học vừa làm dưới sự hướng dẫn của người thợ cả. Người thợ cả này
31
sẵn sàng dạy tất cả mọi điều, mọi bí quyết nghề nghiệp, tạo mọi điều kiện để nhân
viên của mình phát huy tài năng, không có hiện tượng dấu nghề hay chèn ép tài năng
cấp dưới. Người thợ cả không sợ cấp dưới quá giỏi có thể cướp mất địa vị của mình,
vì cấp dưới muốn được tăng lương phải được thợ cả yêu mến, ngược lại thợ cả muốn
được thăng chức phải nhờ vào sự tiến bộ và kết quả làm việc của cấp dưới.
Nhật là nước có mức độ lẫn tránh rủi ro cao ( 92) thường chọn nhà quản trị
theo thâm niên, đó là nhân tố quan trọng đảm bảo sự trung thành đối với tổ chức, yếu
tố trung thành được sử dụng để đánh giá đạo đức của một con người, điều này sẽ giúp
giảm thiểu những rủi ro về lãng phí trong đào tạo, sự non kém trong suy nghĩ ra quyết
định của người trẻ và sự thay đổi công ty của nhân viên làm tiếc lộ thông tin nội bộ
của tổ chức.
Qua quá trình đáo tạo trên ta nhận thấy rằng : Hình thức đào tạo ơ Nhật mang tinh đa
kỹ năng . Trong công việc, doanh nghiệp Nhật nhấn mạnh thâm niên, kinh nghiêm
công tác và sự ổn định của công việc.chế độ đào tạo ở Nhật là đào tạo suốt đời, liên
tục theo từng giai đoạn và vị trí của công viêc bằng nhiều cách với những chiến lược
đào tạo bài bản để núi giữ nhân viên gắn bó với công ty. Điêu này cũng thể hiên quan
hệ chủ thợ kiểu “ trong nhà” tại các công ty Nhật.
3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Kích thích, động viên:
Khoảng cách quyền lực ở Mỹ nhìn chung nhỏ hơn ở Nhật Bản. Điều đó tạo ra sự
thuận tiện trong quá trình trao đổi thông tin giữa các cấp để đạt hiệu quả công việc và
mục tiêu của tổ chức. Cả Nhật Bản và Nhật Bản đều có chỉ số PDI ở mức trung bình
nên các doanh nghiệp của 2 quốc gia này đều khuyến khích sự hợp tác giữa người
lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham
gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động
và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh.Nhà quản trị
cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý
kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác.Điều này cũng nên áp dụng
rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm.Biết nghe quan
điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận
được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công
của các chương trình cải tiến chất lượng.
Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình
vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng
lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra
quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ
32
đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ
đông là người có lá phiếu quyết định.
Do Nhật Bản là nước có chỉ số lẫn tránh rủi ro cao với 92 điểm nên thứ bậc trong các
công ty của Nhật là hết sức quan trọng. Nhiều công ty vẫn còn giữ truyền thống “sống
lâu lên lão làng”, chỉ có những người đủ năm công tác và kinh nghiệm mới được chỉ
định vào những vị trí nhất định. Việc thăng tiến vượt bậc ở các công ty Nhật không dễ
xảy ra như ở các công ty của Mỹ. Nhưng nếu bạn còn trẻ mà ở vị trí cao hơn thì cũng
luôn nhận được sự kính trọng của các nhân viên “đầu hai thứ tóc” ở cấp dưới. Trong
khi các công ty Mỹ liên tục đề bạt những nhân viên tốt và đào tạo lại hay sa thải nhân
viên tồi nên nhân viên có lòng trung thành với công ty không cao, nên tỉ số thôi việc
cũng cao. Vì vậy, trong tổ chức thường xuyên có những chỗ trống, tạo điều kiện thăng
tiến nhiều và nhanh hơn. Đối với quốc giá có UAI cao như Nhật Bản họ không đẩy
nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ
của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch định hướng ngay từ đầu tuyển
dụng và thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Thông
thường nhà quản trị luôn định hướng công việc một cách rõ ràng và nhân viên sẽ thực
hiện theo đúng những chỉ thị đó hơn là cho nhân viên tự định hướng. Quốc gia có UAI
trung bình như Mỹ người nhân viên thường được cho khuyến khích tự định hướng cá
nhân và phát triển công việc theo sự định hướng đó. Người lao động trong công ty
không làm việc theo những kế hoạch đã được vạch sẵn một cách cụ thể mà họ được
khuyến khích tự quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình.
Những người có nền văn hóa UAI cao thường lo lắng và căng thẳng, họ rất chú trọng
đến sự an toàn và quyết định thường là kết quả của nhiều sự đồng ýbởi nhiều người
chứ không chỉ từ một người có vị trí cao nhất trong nhóm.
Về sử dụng và quản lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương và tăng thưởng
theo thâm niên. Trong khi ở Mỹ, chế độ này chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích
cá nhân, thì ở Nhật Bản, hầu như không có trường hợp cán bộ trẻ tuổi, ít tuổi nghề lại
có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm.
Mỹ là nước mang tính cá nhân đậm nét có IDV là 91 nên trong xã hội coi trọng cá
nhân, lương, tiền thưởng và thu nhập dựa vào sự thể hiện của cá nhân. Người quản lý
có thể không bàn với tập thể trước khi đưa ra một quyết định và những quyết định
thường hướng đến lợi ích cho cá nhân.Còn ở Nhật Bản sử dụng phương pháp làm việc
theo nhóm các nhà quản lý quan tâm đến sự hòa hợp, đồng tâm nhất trí thì các nhà
quản lý Mỹ quá trình ra quyết định mang tính cá nhân, dựa trên sự nghiên cứu, phân
tích kĩ càng và thực hiện theo quy trình xây dựng một quyết định nhất định, thường
khiêu khích, xung đột, đối đầu, miễn sao làm việc hiệu quả, đạt được mục tiêu của tổ
chức. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc
33
trưng đó có tên là Kaizen. Họ tin tưởng tuyệt đối vào quyết định của tập thể, ưu tiên
cho những quyết định có kết quả. Họ đánh giá cao sự đồng tâm hiệp lực, lãnh đạo là
người ra quyết định sau cùng sau khi đã lắng nghe ý kiến của cấp dưới. Quyết định
của lãnh đạo là đại diện của sự đồng tâm hiệp lực của tất cả mọi người. Giá trị của
mỗi công ty là sự hòa thuận và tuân theo của từng thành viên và quyết định sau cùng
phải được mọi người nghiêm túc chấp hành. Các nhà quản trị ra quyết định chỉ sau khi
xem xét ý kiến của tất cả các nhân viên cấp dưới.
Phong cách quản lý Nhật Bản độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật. Khen
thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả
những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực của họ như thế nào. Khen
thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho
là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên (điều này khác hẳn so với
phương pháp quản lý theo Mỹ).Nhà quản trị có thể đánh giá nhân viên thông qua xem
xét hoạt động của nhân viên trong một thời gian dài theo bề dày công tác ( kinh
nghiệm, thâm niên công tác). Nhiều công ty có chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời
chế độ làm việc này đem lại nhiều ích lợi cho cả công ty và người lao động như với
công ty, nó đem lại sự ổn định về tổ chức nhân sự và thuận lợi trong đào tạo, làm
người lao động yên tâm gắn bó trung thành và khuyến khích làm việc hết mình cho sự
phát triển của công ty.
Điều quan trọng trong việc thực hiện của Nhật Bản là các biện pháp kỷ luật của người
lãnh đạo với người dưới quyền không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật
bằng phạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân
sai lầm để rút ra kinh nghiệm. Khi phê bình, người lãnh đạo Nhật Bản không bao giờ
làm cho người mắc khuyết điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước :tổ
đội sản xuất... Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tình thần hai bên
cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả
nào đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như là "đồ bỏ đi",
"vô dụng".
Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài của Mỹ cũng rất “kinh dị”: họ
có chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả
từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại công ty, sau đó
chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất. Lương bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng
đảm bảo nhân viên không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và
vì công ty.
Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc
thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức, giao việc có
trách nhiệm hơn...Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện
34
nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo tiếp tục để thúc đẩy,
nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.Trong khi đó tại Nhật Bản, "công việc làm
trọn đời" luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp
ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất
là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời.
Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở
các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời,
thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như
TOYOTA. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm
lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng
lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số
công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản
xuất khác.
Các doanh nghiệp Mỹ cho rằng khi bạn chăm sóc tốt nhân viên, khiến họ hài lòng và
muốn trung thành với bạn; thì họ sẽ chăm sóc tốt khách hàng, khiến khách hàng luôn
trung thành với dịch vụ của công ty; lúc này lợi nhuận bền vững sẽ quy trở lại với bạn,
giúp bạn có điều kiện đầu tư một phần lợi nhuận trở lại cho đội ngũ nhân viên và duy
trì sự phát triển, tăng trưởng bền vững của công ty.
Tạo mối quan hệ:
Nhật Bản là quốc gia có IDV ở mức trung bình nên mang tính chủ nghĩa tập thể nên
đặc điểm nổi bật nhất của nó khác với phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo của
Mỹ là việc xây dựng và duy trì những mối quan hệ tốt đẹp, hài hoà giữa những người
dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Chức năng hàng đầu của
người quản lý doanh nghiệp là phải tạo điều kiện và giúp đỡ các nhóm, ca kíp, các tổ,
đội sản xuất hoàn thành tết nhiệm vụ của mình, thể hiện ở năng suất, chất lượng và
hiệu quả công việc, bằng cách loại trừ các xung đột, phát huy ý thức đoàn kết, thống
nhất. Trong xã hội Nhật Bản truyền thống, vai trò và vị trí của nhóm được đặc biệt coi
trọng.Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu mỗi nhóm phải tạo đựng cho được
một bầu không khí thuận lợi để đạt được mục tiêu mà cả nhóm đã xác định. Như vậy,
người lãnh đạo nhóm phải làm sao giữ được sự "cân bằng", tạo ra cảm giác trong
những người dưới quyền rằng, giữa họ không có sự khác biệt nhau là mấy.
Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh đạo luôn
ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới
quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng cảm ở
người dưới quyền. Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với
người dưới quyền không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua đó tạo
được bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn thế nữa, nó
35
là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc
chung. Còn nếu công ty của Nhật gặp trục trặc, thậm chí phá sản, họ sẽ cẩn thận viết
thư giới thiệu nhân viên cho các công ty Nhật khác. Chặt chẽ trong công việc nhưng
người Nhật lại rất thoải mái, cởi mở ngoài giờ làm”. Hạnh, phiên viên của công ty
Sundia, cho biết: “Họ hay tổ chức cho nhân viên vui chơi, đi hát karaoke. Hình ảnh
một ông già nói cười ầm ĩ, uống rượu đến mức bò lăn, bò toài ra cả bàn khác hẳn với
ông sếp nghiêm nghị thường ngày ở nơi làm việc”.
Khó có thể thấy những bất đồng gay gắt giữa các nhân viên với nhau, bởi vì đa phần
người ở các quốc gia có UAI cao thích sự an toàn, họ luôn luôn tránh những xung đột
đối đầu hơn nữa trong công ty luôn nhấn mạnh, xem trọng những phép tắc tôn ti trật
tự thứ bậc trên dưới trước sau, người lớn- kẻ nhỏ, không ai muốn làm trái những
khuôn mẩu đó..
Nền văn hóa như Mỹ có IDV cao và UAI trung bình nên nhân viên hoặc cấp dưới sẽ
mong muốn có được cơ hội để làm việc và giải quyết vấn đề một cách độc lập. Họ
thích có được những nhiệm vụ cá nhân, được xác định rõ ràng hơn là làm việc trong
vai trò đội tổng quát. Việc cố gắng xen vào công việc của người khác có thể được giải
thích theo hướng tiêu cực.Mọi người thường cố gắng để có thể nổi bật hơn so với
những người còn lại, có thể là trong các cuộc họp, thuyết trình hay thậm chí trong quá
trình làm việc nhóm. Vì vậy mà doanh nghiệp thường tạo ra những tình huống khiêu
khích, xung đột, đối đầu, miễn sao làm việc hiệu quả, đạt được mục tiêu của tổ chức.
36
Kết luận
Xu thế toàn cầu hoá đã tạo điều kiện cho các tổ chức và doanh nghiệp phát triển công
việc kinh doanh của mình ra ngoài lãnh thổ. Tuy nhiên tất cả những hoạt động đầu tư
kinh doanh ở nước ngoài dù được tạo mọi điều kiện cũng sẽ gặp phải là những rào cản
vô hình về văn hoá, xã hội…Sự thiếu am hiểu về văn hoá sẽ có thể gây ra rất nhiều
thiệt hại cho các cá nhân tổ chức khi giao dịch làm ăn ở nước ngoài.
Chúng ta đều nhận biết rõ rệt sự khác biệt giữa văn hoá phương Đông và văn hoá
phương Tây. Tuy nhiên giữa những dân tộc châu Á với nhau như là Trung Quốc và
Nhật Bản bên cạnh một số điểm tương đồng cũng có nhiều điểm khác biệt rõ rệt mà
chúng ta cần phải lưu ý phân biệt để đạt được thành công trong kinh doanh. Với
những kiến thức và thông tin mà chúng em tìm hiểu được qua sách báo cũng như
mạng Internet, trong bài tiểu luận này chúng em đã cố gắng đưa ra phân tích, so sánh
những điểm tương đồng cũng như nét khác biệt về văn hoá ở Nhật Bản và Trung Quốc
mà những tổ chức cũng như cá nhân khi có ý định đầu tư vào hai quốc gia trên cần lưu
ý để có thể thực hiện và ứng phó cho phù hợp.
Là những sinh viên đang ngồi trên ghế nhà trường, chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế
trong thương trường cũng như chưa có dịp tiếp xúc nhiều với người Trung Quốc và
Nhật Bản nên có thể có những điểm khác biệt mà bài viết này chưa thể nêu ra hết. Bên
cạnh đó, văn hoá là một lĩnh vực liên quan đến suy nghĩ và hành vi của con người, sự
biểu hiện cũng như tiếp nhận chúng ở những người khác nhau có thể khác nhau,
những kiến thức thu thập được có nhiều yếu tố chủ quan của người viết nên chắc chắn
có nhiều hạn chế. Chúng em rất mong được sự góp ý của cô để có thể hoàn thiện ở
những bài viết sau cũng như sẽ tích lũy thêm được nhiều hiểu biết về văn hoá cũng
như là các vấn đề khác của hai quốc gia trên có được sự chuẩn bị tốt nhất cho công
việc sau này.
37
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PGS.TS Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực- Nhà xuất bản thống kê,
2009.
TS. Nguyễn Đông Phong - Quản trị kinh doanh quốc tế - Nhà xuất bản thống kê,
2007
Tổng quan văn hóa Nhật
Bí quyết quản trị của các tập đoàn kinh tế Nhật Bản
tr-ca-cac-tp-oan-kinh-t-nht-bn&catid=109:nhan-vt&Itemid=242
Công thức quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản
Geert Hofstede™ Cultural Dimensions
www.geert-hofstede.com
Power Distance Index
Người Nhật & văn hóa kinh doanh của người Nhật
Văn hóa kinh doanh Nhật Bản
www.doanhnhanviet.net.vn
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- quan_tri_hoc_full_0744.pdf