Sự đa dạng trong lực lượng lao động

thính lực. Tập đoàn Ngân hàng Westpac đã chỉ định một giám đốc tài chính của mình đứng đầu Ban Đa dạng Lực lượng lao động mới được thành lập để tìm hiểu các tác động của sự khác biệt về văn hoá sẽ ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động tài chính của Ngân hàng. Cảnh sát Liên Bang Australia có 4 một chiến lược tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp với mục tiêu thu hút, tuyển dụng và giữ lại những nhân viên là người bản xứ châu Úc và Torres Strait Islander. Quản trị sự đa dạng của lực lượng lao động Sự đa dạng của lực lượng lao động – chỗ dành cho cho tất cả mọi người! “Đối xử với tất cả mọi người một cách bình đẳng!” không chỉ là một khẩu hiệu ở Exabyte, một công ty sản xuất ổ lưu máy tính ở Boulder, Colorado. Đó là một cách kinh doanh. Như được phát biểu rõ ràng trên trang web của công ty, “Exabyte là nơi làm việc tuyệt vời nhất để làm việc và học hỏi. Chúng tôi tìm kiếm những người giỏi, bất kể sắc tộc, giới tính, khả năng thể chất, cách sống hay cựu chiến binh”. Exabyte được thành lập năm 1985 và đã trải nghiệm thời kỳ phát triển nhanh chóng. Đến năm 1989, doanh số của công ty đã tăng gấp ba lần, lên 90 triệu USD. Năm 1998 công ty đã đạt được doanh số 335 triệu USD. Vào năm 1989 Exabyte tuyển dụng một nhân viên bị điếc vào làm việc trong dây chuyền lắp ráp. Tất cả những lo ngại của các nhà quản trị của công ty về khả năng làm việc của người này đã nhanh chóng tan biến. Vì kỹ năng tổ chức tuyệt hảo và thói quen làm việc tập trung của người công nhân này, Gián đốc nhân sự của Exabyte, Dan Peters, nói rằng công ty đã quyết định tuyển thêm những nhân viên mất khả năng nghe. Do phát triển nhanh, công ty thực sự cần những công nhân giỏi và đáng tin cậy. Và Exabyte đã thấy rằng những công nhân điếc trở thành một nguồn nhân lực giá trị. Những công nhân điếc hiện nay chiếm 0.5% lực lượng lao động của Exabyte, cao gấp đôi so với mức trung bình của Mỹ. Người công nhân điếc đầu tiên của công ty giờ đây điều phối hoạt động sản xuất trong nhà máy. Người khác giám sát năm công nhân nghe được, những người này đã học ngôn ngữ ra hiệu cho một số câu như “Tốt!” và “Cởi áp jacket chốn tĩnh điện của bạn ra.” Ngoài ra, Exabyte còn là người ủng hộ mạnh mẽ việc thuê những người thuộc các dân tộc thiểu số. Để hội nhập những nhân viên rất đa dạng vào tổ chức, Exabyte đã làm những việc như thuê người phiên dịch cho các buổi họp của phòng và mở lớp ngôn ngữ ra hiệu cho các nhân viên khác. Exabyte cho rằng sự đa dạng là đáng giá với những nỗ lực và chi phí bỏ ra. Một nhà quản trị nói rằng, “Sự tiện nghi là những thứ mà nếu bạn trở thành người bủn xỉn bạn sẽ không muốn làm. Và các nhân viên khác biết rằng nếu họ có mọt vấn đề nào đó, họ sẽ được đối xử một cánh công bằng. Đó là một sự giúp đỡ về mặt tinh thần ở xung quanh ta.” Nguồn: S.P Robbins, M. Coulter, Management, 5th ed. (Englewood Cliff, NJ: Prentice-Hall, 1996) 5 Quản trị sự đa dạng của lực lượng lao động Sự đa dạng của lực lượng lao động – chỗ dành cho cho tất cả mọi người! “Đối xử với tất cả mọi người một cách bình đẳng!” không chỉ là một khẩu hiệu ở Exabyte, một công ty sản xuất ổ lưu máy tính ở Boulder, Colorado. Đó là một cách kinh doanh. Như được phát biểu rõ ràng trên trang web của công ty, “Exabyte là nơi làm việc tuyệt vời nhất để làm việc và học hỏi. Chúng tôi tìm kiếm những người giỏi, bất kể sắc tộc, giới tính, khả năng thể chất, cách sống hay cựu chiến binh”. Exabyte được thành lập năm 1985 và đã trải nghiệm thời kỳ phát triển nhanh chóng. Đến năm 1989, doanh số của công ty đã tăng gấp ba lần, lên 90 triệu USD. Năm 1998 công ty đã đạt được doanh số 335 triệu USD. Vào năm 1989 Exabyte tuyển dụng một nhân viên bị điếc vào làm việc trong dây chuyền lắp ráp. Tất cả những lo ngại của các nhà quản trị của công ty về khả năng làm việc của người này đã nhanh chóng tan biến. Vì kỹ năng tổ chức tuyệt hảo và thói quen làm việc tập trung của người công nhân này, Gián đốc nhân sự của Exabyte, Dan Peters, nói rằng công ty đã quyết định tuyển thêm những nhân viên mất khả năng nghe. Do phát triển nhanh, công ty thực sự cần những công nhân giỏi và đáng tin cậy. Và Exabyte đã thấy rằng những công nhân điếc trở thành một nguồn nhân lực giá trị. Những công nhân điếc hiện nay chiếm 0.5% lực lượng lao động của Exabyte, cao gấp đôi so với mức trung bình của Mỹ. Người công nhân điếc đầu tiên của công ty giờ đây điều phối hoạt động sản xuất trong nhà máy. Người khác giám sát năm công nhân nghe được, những người này đã học ngôn ngữ ra hiệu cho một số câu như “Tốt!” và “Cởi áp jacket chốn tĩnh điện của bạn ra.” Ngoài ra, Exabyte còn là người ủng hộ mạnh mẽ việc thuê những người thuộc các dân tộc thiểu số. Để hội nhập những nhân viên rất đa dạng vào tổ chức, Exabyte đã làm những việc như thuê người phiên dịch cho các buổi họp của phòng và mở lớp ngôn ngữ ra hiệu cho các nhân viên khác. Exabyte cho rằng sự đa dạng là đáng giá với những nỗ lực và chi phí bỏ ra. Một nhà quản trị nói rằng, “Sự tiện nghi là những thứ mà nếu bạn trở thành người bủn xỉn bạn sẽ không muốn làm. Và các nhân viên khác biết rằng nếu họ có mọt vấn đề nào đó, họ sẽ được đối xử một cánh công bằng. Đó là một sự giúp đỡ về mặt tinh thần ở xung quanh ta.” Nguồn: S.P Robbins, M. Coulter, Management, 5th ed. (Englewood Cliff, NJ: Prentice-Hall, 1996) 6 Quản trị sự đa dạng của nguồn nhân lực Phát triển một nền văn hoá ủng hộ sự đa dạng Chúng ta đã thảo luận trong chương 2 rằng quản trị một lực lượng lao động đa dạng là một thách thức quan trọng đối với các nhà quản trị. Khi thành phần của lực lượng lao động thay đổi, các nhà quản trị phải đánh giá lại văn hoá tổ chức của mình để xem các ý nghĩa và niềm tin được chia sẻ trong tổ chức đã từng phù hợp với một lực lượng lao động đồng nhất hơn có ủng hộ cho quan điểm đa dạng hay không. Các nhà quản trị sẽ làm thế nào để tạo ra một nền văn hoá tại nơi làm việc có thể ủng hộ và khuyến khích sự đa dạng. Các nỗ lực đa dạng hoá của tổ chức không chỉ đơn giản xuất phát từ yêu cầu của luật pháp. Thật vậy, các tổ chức đã nhận ra rằng những nơi làm mang tính đa dạng là cần thiết đối với một doanh nghiệp. So với những yếu tố khác, sự đa dạng góp phần vào các giải pháp sáng tạo đối với các vấn đề và nâng cao tinh thần của nhân viên. Việc tạo ra một nền văn hoá tại nơi làm việc có thể ủng hộ và khuyến khích sự chấp nhận của tất cả các cá nhân và các quan điểm là một nỗ lực mang tính tổ chức quan trọng. Các nhà quản trị trong toàn bộ tổ chức phải đề cao sự đa dạng và chứng tỏ điều đó bằng các quyết định và hành động của mình. Một tổ chức thực sự muốn thúc đẩy tính đa dạng phải định hình được văn hoá của mình có thể làm nền tảng cho tính đa fạng phát triển. Ví dụ, Christine Nixon, cao uỷ phụ trách cơ quan cảnh sát bang Victoria, là một người đấu tranh cho sự đa dạng trong lực lượng cảnh sát. Khi bà là trong Bộ tư lệnh Cảnh sát Cấp cao ở New South Wales hơn một thập kỷ trước, bà là một thành viên trong một đội cảnh sát cấp cao chịu trách nhiệm phê duyệt và khuyến khích đối với cả các nam và nữ cảnh sát tham gia một cách ngẫu nhiên vào cuộc diễu hành hàng năm "Ngày Thứ Ba Ăn mặn của người đồng tính" (Gay Mardi Gras). Sau khi tiếp nhận vị trí cao uỷ của Sở cảnh sát Victoria vào tháng 4 năm 2001, bà quyết định tham gia cùng với hai vị đội trưởng và một số sĩ quan cấp thấp trong một buổi diễu hành mang tính ủng hộ lòng tự trọng của người đồng tính nam ở Melburne. Đây là một sự phản ứng đối gây ra sự tranh cãi trong xã hội, nhưng đó lại là một nỗ lực trong việc phá vỡ sự ngờ vực của những cảnh sát hiện tại đang xuất hiện trong những cộng đồng người đồng tính nam và đồng tính nữ. Bà còn đứng sau một chiến dịch tuyển dụng hướng vào cộng đồng thiểu số gốc Ả rập, Trung Quốc, Việt Nam, Tây Ba Nha và Thổ Nhĩ Kỳ muốn theo đuổi nghề cảnh sát. Mục đích của bà là nhằm tạo ra một lực lượng cảnh sát mang tính đại diện tốt hơn cho xã hội Australia đa dạng. Ngoài những công việc quản lý hàng ngày, các tổ chức cũng nên xem xét phát triển các phương pháp nhằm thúc đẩy hành vi của nhân viên vốn mang tính chấp nhận sự đa dạng rất cao. Một số gợi ý có thể là khuyến khích các cá nhân đề cao và bảo vệ quan điểm đa dạng, tạo ra 7 những yếu tố truyền thống và lễ nghi trong đó tôn vinh sự đa dạng, tưởng thưởng cho những người "anh hùng" dám chấp nhận và thúc đẩy sự việc chấp nhận tính đa dạng và thông tin theo kênh chính thức và không chính thức về những người đấu tranh cho vấn đề đa dạng lực lượng lao động. Phát triển một nền văn hoá ủng hộ sự đa dạng và chấp nhận sự đa dạng có thể là một việc làm mang tính thách thức nhưng những lợi ích tiềm năng thì có rất nhiều. Các tổ chức chấp nhận sự đa dạng để thành công sẽ đối mặt với những thay đổi về văn hoá không phải với tư cách là các yếu tố ràng buộc mà là những cơ hội để đem lại những điều tốt đẹp nhất cho tất cả các thành viên trong tổ chức của họ. Nguồn: Bài này dựa trên O.C. Richard, "Radical diversity, business strategy, and firm performance: A resource-based view", Academy f Management Journal, tháng 4 năm 200, tr.164-77; D.A. Thomas và R.J. Ely, "Making differences matter: A new paradigm for managing diversity" Harvard Business Review, tháng 9-10 năm 1996, tr.79-90; T.H Cox và S. Blake, "Managing cultural organization", Academy of Management Executive, tháng 4 năm 1991, tr.34-47; và "Victorian Police seek more ethnic recruits" Đài ABC, 27/8/2001, 6.40. Thách thức những cách nhìn định kiến về phụ nữ và công nhân lớn tuổi Nhận thức của bạn về phụ nữ và lao động lớn tuổi như thế nào? Phụ nữ tỏ ra ít sáng kiến về công việc hơn so với nam giới. Họ ít gắn bó với nghề nghiệp và tổ chức của mình. Và nếu bạn đề nghị họ dịch chuyển, hãy quên điều đó đi. Có lẽ họ sẽ không bao giờ dịch chuyển, đặc biệt là khi họ có con. Và công nhân lớn tuổi! Công nhân lớn tuổi thường có tỷ lệ vắng mặt cao vì họ họ hay bị ốm đau. Đó là những gì đi cùng với tuổi tác, bạn biết mà. Họ cũng chậm chạp hơn, dễ gây tai nạn và có xu hướng phàn nàn nhiều hơn và người sử dụng lao đông phải bỏ ra nhiều chi phí hơn so với những công nhân trẻ tuổi. Vâng, nếu đó là nhận thức của bạn thì bạn đã sai rồi! Nhận thức này làm tổn thương những người phụ nữ và những công nhân lớn tuổi và bạn cũng làm buồn lòng những tổ chức cần kỹ năng của họ. Cách nhìn rập khuôn coi phụ nữ là những người thiếu gắn bó với tổ chức, những người không ở lại lâu với tổ chức hoặc những người không thích dịch chuyển là không đúng. Lý do chủ yếu mà những người lao động nữ từ bỏ công việc của họ không phải là vì trách nhiệm đối với gia đình hoặc chăm sóc con cái mà là vì họ thất vọng với sự tiến bộ nghề nghiệp. Trong thực tế, một nghiên cứu đã chỉ ra rằng 73% phụ nữ bỏ việc ở tác công ty lớn và chuyển sang một công ty khác, trong khi chỉ có 7% nghỉ việc để ở nhà. Nhận thức của rất nhiều người trẻ tuổi về công nhân lớn tuổi cũng chẳng có cơ sở nào cả. Họ suy nghĩ máy móc bằng việc mô tả những công nhân trên 55 tuổi là những người không còn năng lực, đã đi qua thời kỳ sung sức và chậm thích ứng. Thực tế cho thấy họ rất đáng tin cậy, 8 được đào tạo và giàu kinh nghiệm. Thực tế khẳng định rằng những công nhân lớn tuổi luôn có tỷ lệ vắng mặt thấp hơn những công nhân trẻ hơn, chỉ chiếm một nửa tỷ lệ tai nạn của công nhân trẻ tuổi và mức độ thỏa mãn công việc cao hơn. Hơn thế nữa, chẳng có bằng chứng nghiên cứu nào chứng tỏ rằng tuổi tác ảnh hưởng xấu đến năng suất công việc hoặc gây tốn kém hơn cho người sử dụng lao động. Cách nhìn nhận rập khuôn tiêu cực về giới và tuổi tác không chỉ ảnh hưởng xấu đến phụ nữ và công nhân lớn tuổi mà có trở thành một khiếm khuyết lớn đối với các tổ chức trong tương lai. Do sự thiếu hụt công nhân kỹ năng được dự báo ở nhiều nước trên thế giới, bắt đầu xuất hiện vào đầu thập kỷ tới, các tổ chức sẽ tìm kiếm những công nhân có kỹ năng và kinh nghiệm. Những tổ chức mà không nhận ra rằng cả công nhân nữ và công nhân lớn tuổi là nguồn lực lao động có giá trị sẽ mất phần lớn lực lượng ưu tú vốn đã ngày càng ít đi. Nguồn: F.F. Aven, Jr. B, Parker, G.M. Mc Envoy, “Gender and attitdinal commitment to organizations: A meta – analysis”, Journal of Business Research, 1/93 … TÌNH HUỐNG ỨNG DỤNG: Lợi nhuận từ kinh nghiệm – Hertz Những quan niệm rập khuôn về công nhân lớn tuổi luôn tồn tại trong đầu các nhà quản trị. Một số những nhận thức này là họ chậm chạp, không có khả năng học công nghệ mới, chờ đợi nghỉ hưu và do đó tốn kém cho người sử dụng lao động. Tuy nhiên có nhiều bằng chứng cho thấy điều ngược lại. Cả những nghiên cứu quốc tế và của Australia đã chỉ ra rằng năng suất của những công nhân lớn tuổi vẫn ngang bằng, nếu không nói là tốt hơn, năng suất của những đồng nghiệp trẻ tuổi. Những công nhân lớn tuổi kết hợp kinh nghiệm và sự thông thái, thể hiện chất lượng công việc trên trung bình, trung thành với tổ chức và đạo đức làm việc tốt và có tỷ lệ bỏ việc và vắng mặt thấp. Chúng ta có thể biết được những quan niệp rập khuôn không đúng này mạnh như thế nào và chúng ảnh hưởng như thế nào đối với các hoạt động tuyển mộ và lựa chọn của các tổ chức trong cuộc khảo sát quốc gia 1999 gồm 500 quản trị cấp cao và các giám đốc nhân sự. Khảo sát này cho thấy gần 80% thích tuyển dụng những người ở độ tuổi dưới 40. Chỉ có 22% nói rằng họ có thể xem xét những người có độ tuổi trên 40. Không có ai trả lời là sẽ xem xét tuyển dụng những người trên 50 tuổi. Vậy mà, một tổ chức đã đi ngược lại xu hướng này là Hertz Australia. Khoảng 20% lực lượng lao động của doanh nghiệp có tuổi trên 45. Rất nhiều người đã làm việc cho doanh nghiệp trên năm năm và đã thăng tiến rất thành công. Một vài người đã làm việc trên 25 và trên 35 năm ở công ty. Hertz hoạt động trong một môi trường phát triển nhanh. Công ty hoạt động 7 ngày 9 một tuần, 20 giờ một ngày và yêu cầu mọi người có thể thích ứng được với một loạt các tình huống và nhu cầu đặc biệt của khách hàng. “Chúng tôi có một thái đội cởi mở khi nhìn vào hồ sơ xin việc và không bỏ qua chỉ vì tuổi tác”, James Boyer, Giám đốc điều hành của Hertz nói. “Nhiều năm trước đây, chúng tôi nhận thấy tỷ lệ bỏ việc rất cao. Bằng việc sử dụng chiến lược tuyển dụng một lực lượng đa dạng về tuổi tác, chúng tôi đã giảm tỷ lệ này một cách đáng kể.” Môi nhân viên tương lai sẽ được kiểm tra về kỹ năng tính toán, kiến thức địa lý và dịch vụ khách hàng. Không phải là chúng tôi tập trung vào tìm kiếm những nhân viên trên 45 tuổi, chúng tôi chỉ tìm những ứng viên tốt nhất cho các công việc và một trong số những người này đã lọt vào nhóm đó”, ông nói thêm. “Những nhân viên trên 45 tuổi thường thích làm việc bán thời gian và điều này phù hợp với công ty cũng như người lao động.” Đạt được sự cân bằng giữa sự chín chắn của những công nhân lớn tuổi và sự nhiệt tình và những kỹ năng mới của những nhân viên trẻ hơn đã đem lại kết quả vô cùng tốt đẹp. Herzt Reservation đã thu được những lợi ích từ sự thay đổi và Valet Service của Hertz ở sân bay Melbourne (liên kết với Qantas) cũng đạt được những lợi ích tương tự. Các lái xe của Valet phải có kinh nghiệm lái xe. Những ứng viên lớn tuổi thường đáp ứng yêu cầu này và do đó có thể giải quyết tốt hơn những điều kiện lái xe khó khăn. Nhiều người còn có kinh nghiệm kinh doanh và thường quen với việc làm việc trong điều kiện thời gian chặt chẽ và điều này cho phép họ làm việc dưới áp lực khi cần. Những lợi ích về mặt xã hội cũng xuất hiện, khi những nhóm tuổi khác nhau chia sẻ cùng nhau trong bữa chưa và học hỏi lẫn nhau cả về những vấn đề cá nhân lẫn nghề nghiệp. “Chiến lược tìm kiếm sự một lực lượng cân bằng đã tỏ ra rất thành công đối với Hertz. Những công nhân trên 45 tuổi của chúng tôi thực sự là một tài sản rất lớn đối với doanh nghiệp và đã giúp chúng tôi cải thiện đáng kể năng suất lao động”, Bowyer nói. “Chúng tôi có thể khuyến khích các công ty khác tận dụng những lợi ích mànhững người trên 45 tuổi đem lại”. Câu hỏi 1. Cách tiếp cận về mặt quản trị trong việc tuyển chọn nhân viên mới phản ánh sự hiểu biết về hành vi cá nhân như thế nào? 2. Loại đặc điểm tính cách nào có thể phù hợp nhất với văn hóa của Hertz? 3. Tại sao có nhiều tổ chức không thuê những nhân viên lớn tuổi (trên 45)? 4. Thực sự có phải là những nhân viên lớn tuổi gặp nhiều khó khăn hơn trong việc đối phó với thay đổi? 10 5. Những lợi ích mà các tổ chức có thể thu được từ việc sử dụng một lực lượng lao động đa dạng (ví dụ sự đa dạng về văn hóa/dân tộc, giới hoặc tuổi tác) 11 Quản trị sự đa dạng của lực lượng lao động Thách thức của quản trị các tổ đội đa dạng Hiểu và quản trị các tổ đội bao gồm nhiều người tương đồng nhau có thể khó khăn. Việc thêm vào các thành viên đa dạng và quản trị các tổ đội có thể còn thách thức hơn nữa. Tuy nhiên, lợi ích đạt được từ những quan điểm, kỹ năng và năng lực đa dạng còn lớn hơn nỗ lực bỏ ra thêm. Làm thế nào để bạn có thể vượt qua được những thách thức của việc điều phối một tổ đội đa dạng? Việc cần thiết là phải chú trọng đến bốn hành vi quan hệ then chốt: hiểu, thông cảm, khoan dung và giao tiếp. Bạn biết rằng mọi người không giống nhau, nhưng họ cần phải được đối xử một cách vô tư và công bằng. Và những sự khác biệt (văn hóa, thể chất hoặc những thứ khác) có thể làm cho mọi người hành xử theo những cách khác nhau. Những người lãnh đạo nhóm cần phải hiểu và chấp nhận những khác biệt này. Từng thành viên và tất cả các thành viên cần được khuyến khích làm như vậy. Sự thômg cảm có quan hệ rất gần với sự hiểu nhau. Là một người lãnh đạo nhóm, bạn cần phải hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí của họ và khuyến khích các thàm viên nhóm thông cảm với nhau. Ví dụ, giả sử một phụ nữ châu Á gia nhập một nhóm gồm toàn nam giới người Australia gốc Âu. Họ có thể làm cho cô ta cảm thấy được đón chào và thoải mái bằng việc xác định xem cô ta cảm thấy như thế nào. Cô ấy thấy vui lòng hay thất vọng về nhiệm vụ mới của mình? Cô ấy có kinh nghiệm làm việc cùng với các đồng nghiệp là nam giới hay không? Kinh nghiệm văn hóa của cô đã định hình thái độ của cô ta đối với đàn ông như thế nào? Bằng việc đặt mình vào vị trí của cô ta, các thành viên nhóm hiện tại có thể cải thiện được khả năng làm việc cùng nhau như một nhóm hiệu quả. Khoan dung là một hành vi nhân bản quan trọng khác trong quản trị các tổ đội đa dạng. Đơn giản là bạn phải hiểu rằng mọi người khác nhau và việc bạn tập trung vào họ không có nghĩa là sẽ dễ dàng chấp nhận quan điểm hoặc hành vi khác nhau. Nhưng điều đó lại quan trọng khi làm việc cùng với một nhóm có nền tảng văn hóa tuổi tác, giới tính đa dạng cần được khoan dung – để các thành viên của nhóm được tự do thể hiện mình. Một phần của sự khoan dung là trở nên cởi mở với những giá trị, thái độ và hành vi khác nhau. Cuối cùng, giao tiếp cởi mở cũng rất quan trọng đối với việc quản trị một tổ đội đa dạng. Các vấn đề khác nhau có thể tăng lên nếu mọi người sợ hoặc không sẵn sàng thảo luận một cách công khai những gì làm phiền họ. Và giao tiếp trong một tổ đội đa dạng cần hai chiều. Nếu một người muốn biết chắc chắn rằng những hành vi nhất định có xúc phạm đối với ai đó hay không, 12 tốt nhất là phải hỏi họ. Tương tự, một người một người bị xúc phạm bởi một hành vi nhất định bởi ai đó thì cũng nên giải thích những bức xúc của mình và yêu cầu mọi người ngừng lại. Chừng nào việc trao đổi thông tin theo cách không bị đe dọa, không quá nghiêm trọng và thận thiện, chừng đó họ sẽ có một kết quả tích cực. Cuối cùng, nó sẽ giúp cho việc tạo dựng một bầu không khí trong đó tổ đội này sẽ ủng hộ và khuyến khích sự đa dạng. Nguồn: L. Copeland, “Making the most of cultural differences at the workplace”, Personnel, 6/1988; C.R. Bantz, “Cultural diversity and group cross-cultural team research”, Journal of Applied Communication Research, 2/1993 Quản trị lực lượng lao động đa dạng Phát triển tiềm năng của người lao động: Điều cốt yếu của sự đa dạng Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của nhà quản trị là giúp người lao động phát triển tiềm năng của họ. Điều này đặc biệt quan trọng đối với việc quản trị đội ngũ lao động đa dạng và tài năng những người có thể đem lại những viễn cảnh và ý tưởng mới cho doanh nghiệp nhưng cũng là những người có thể nhận thấy rằng môi trường làm việc không dẫn đến việc chấp nhận và theo đuổi các viễn cảnh khác nhau như nó có thể. Ví dụ, các nhà quản trị ở Bell Labs của Lucent Technologies đã cố gắng rất nhiều để phát triển một môi trường làm việc trong đó những ý tưởng của những người lao động đa dạng được khuyến khích một cách cởi mở. Các nhà quản trị có thể làm gì để đảm bảo rằng nhân viên có những cơ hội để phát triển tiềm năng của họ? Một điều họ có thể làm là đảm bảo rằng có những mô hình vai trò đa dạng trong các vị trí lãnh đạo để những người khác nhận thấy rằng có những cơ hội để phát triển và tiến bộ. Tạo cho những người lao động đa dạng có động cơ, tài năng, chăm chỉ và nhiệt tình những cơ hội để trở nên xuất sắc tong các vai trò ra quyết định có thể là một nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động đa dạng khác để làm việc cần cù để phát triển tiềm năng của chính họ. Một chương trình cố vấn trong đó những người lao động đa dạng được tạo những cơ hội được llàm việc bên cạnh những nhà lãnh đạo của tổ chức có thể là một công cụ rất hiệu quả. Ví dụ, tại Silicon Graphics các nhân viên mới trở thành một phần của một nhóm cố vấn được gọi là “Chân trời”. Thông qua nhóm cố vấn này, những người lao động đa dạng có cơ hội được quan sát và học hỏi từ những nhân vật ra quyết định then chốt của công ty. Một cách khác để các nhà quản trị có thể phát triển tiềm năng của nhân viên là giao cho họ những phần công việc phát triển có thể cung cấp một loạt những kinh nghiệm học hỏi từ các khu 13 vực khác nhau của tổ chức. Ví dụ như Daimler-Chrysler đã khởi xướng Trường đại học Công ty, tại đây cung cấp một loạt các cơ hội học hỏi rất toàn diện cho tất cả các nhân viên. Giám đốc phụ trách sự đa dạng và công việc/gia đình nói rằng những nhân viên được cung cấp những cơ hội học tập các quy trình mới và công nghệ mới có thể thành công trong công việc của họ và gắn bó với công ty. Các loại cơ hội phát triển này đặc biệt quan trọng đối với người lao động đa dạng bởi vì nó trang bị cho họ những công cụ thực sự thiết yếu cho sự phát triển nghề nghiệp. Nguồn: S.N Mehta, “What minority employees really want’, Fortune, 10/7/2000; K.H Hammonds, “Difference is power” Fast Company, 7/2000; Động viên lực lượng lao động đa dạng Để tối đa hóa động cơ trong lực lựơng lao động ngày nay, các các nhà quản trị cần phải nghĩ đến sự linh hoạt. Ví dụ như, các nghiên cứu cho thấy rằng nam giới đề cao sự tự chủ trong công việc của họ hơn so với nữ giới. Ngược lại, cơ hội để học hỏi, giờ làm việc thuận tiện và quan hệ con người tốt lại quan trọng hơn đối với phụ nữ. Các nhà quản trị cần phải nhận ra cái gì khuyến khích một người mẹ độc thân phải làm việc trọn ngày để nuôi hai đứa con thì sẽ khác với nhu cầu của một phụ nữ trẻ, độc thân, làm việc bán thời gian hoặc một nhân viên lớn tuổi làm việc để bổ sung thêm cho lương hưu. Nhân viên có những nhu cầu và mục tiêu cá nhân khác nhau và họ hy vọng sẽ có thể thỏa mãn những nhu cầu và mục tiêu đó bằng công việc. Nhiều dạng phần thưởng khác nhau rất cần thiết để động viên những nhu cầu khác nhau. Lịch làm việc linh hoạt Nhiều chương trình được gọi là gia đình thân thiện mà các tổ chức tiến hành để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của lực lượng lao động. Ngoài ra nhiều tổ chức còn phát triển lịch làm việc linh hoạt thoả mãn những nhu cầu khác nhau. Vậy thì một số kiểu làm việc linh hoạt là gì? Một tuần làm việc tích cực là tuần làm việc trong đó các nhân viên làm nhiều giờ hơn trong một ngày nhưng số ngày trong tuần giảm xuống. Loại phổ biến nhất là 4 ngày làm việc 10 giờ (chương trình 4-40). Tuy nhiên, các tổ chức có thể thiết kế bất kỳ loại lịch làm việc nào mà họ muốn miễn là đáp ứng được nhu cầu nhân viên. Những người ủng hộ cho rằng chương trình tuần làm việc tích cực có tác động tốt đối với vấn đề nghỉ không có lý do, thỏa mãn với công việc và năng suất làm việc. Tuy nhiên, khi nghiên cứu các tổ chức sử dụng chương trình làm việc tích cực, người ta nhận thấy một số hạn chế như: giảm năng suất làm việc tại thời điểm cuối ngày làm việc dài, chất lượng phục vụ khách hàng giảm, không hứng thú làm việc lâu dà nếu như phải hoàn thành trong một thời hạn và mức độ sử dụng thiết bị thấp. Vì tuần làm việc tích cực có vấn 14 đề với cả nhân viên và các nhà quản trị nên nhiều tổ chức đã thử nghiệm một cách tiếp cận khác để tăng quyền tự do của nhân viên – giờ làm việc linh hoạt. Lịch làm việc linh hoạt (còn gọi là giờ linh hoạt) là hệ thống lịch làm việc trong đó nhân phải làm việc với một số giờ bắt buộc nhất định trong tuần nhưng lại được tự do thay đổi giờ giấc trong một giới hạn nhất định. Trong lịch làm việc linh hoạt, có một số giờ làm việc bắt buộc mà tất cả nhân viên phải làm việc nhưng thời gian bắt đầu, kết thúc và ăn trưa thì linh hoạt. Thời gian làm việc linh hoạt phổ biến ở các bộ phận công cộng ở Australia và nhiều tổ chức lớn trong khu vực tư nhân, đặc biệt trong các ngành dịch vụ. Tác dụng của giờ làm việc linh hoạt như thế nào? Hầu hết các bằng chứng cho thấy nó có xu hướng giảm tỷ lệ vắng mặt và cải thiện tinh thần làm việc của nhân viên. Vì giờ làm việc linh hoạt cho phép nhân viên tự sắp xếp thời gian làm việc nên họ có thể sắp xếp để làm sao đáp ứng các nhu cầu cá nhân và, do đó, nó có tác dụng khuyến khích nhân viên. Tuy nhiên, thời gian biểu linh hoạt cũng có tác dụng tiêu cực, đặc biệt đối với các nhà quản trị, nó gây ra khó khăn trong việc điều hành sau giờ làm việc bắt buộc, gây lúng túng trong khi giao việc, gây khó khăn khi một người có chuyên môn nào đó không có mặt khi cần, làm cho việc lập kế hoạch và kiểm soát bất tiện và tốn kém. Hơn nữa, hãy nhớ rằng giờ làm việc linh hoạt không phù hợp đối với một số công việc do tính phụ thuộc lẫn nhau của các nhiệm vụ – những công việc như công nhân vận hành dây chuyền sản xuất, nhân viên bán hàng trong siêu thị, nhân viên văn phòng, trong những công việc này người thực hiện công việc phải phụ thuộc vào những người khác ở bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Khi sự phụ thuộc lẫn nhau như vậy tồn tại, thời gian biểu linh hoạt không thể là một lựa chọn đực. Một lựa chọn khác về sắp xếp công việc có thể hiệu quả trong việc khuyến khích lực lưpngj lao động đa dạng là chia sẻ công việc. Chia sẻ công việc là phương pháp trong đó hai hoặc nhiều người hơn chi sẻ một công việc có 40 giờ một tuần. Cách sắp xếp công việc này có thể hấp dẫn, ví dụ, đối với những người có con nhỏ đang đi học hoặc những người đã về hưu nhưng muốn làm thêm nhưng lại không muốn những yêu cầu hoặc sự phức tạp của một vị trí công việc chính thức. Những cá nhân này thu được những lợi ích nhờ có một công việc có thể đáp ứng nhu cầu của họ và các tổ chức có thể hưởng lợi nhờ có những năng khiếu của việc có nhiều hơn một người thực hiện một công việc, và thu hút được những nhân viên giỏi nhưng không muốn làm việc nếu họ phải làm việc trọn giờ hành chính. Ngoài ta, chia sẻ công việc có thể tăng năng suất. Những người nắm giữ công việc thường có lịch sử tham gia đầy đủ hơn những nhân viên làm việc thường xuyên và chính thức. Và, như một vị giám đốc đã quan sát được, trong khi nhân viên làm việc chính thức hiếm khi làm việc tối đa trong ngày, hai người chia sẻ công việc thường dành đúng năm ca làm việc kéo dài bốn giờ cho “công việc hoàn toàn chán ngắt”. Ví dụ - hai người phụ nữ - Robbie Cullenward và Leane O’Brien – cùng chia sẻ công việc marketing 15 và truyền thông cho Thành phố Ballarat, coi kinh nghiệm chia sẻ công việc là một việc rất thỏa mãn. Quan điểm của họ là cách làm việc như vậy giữ cho họ thấy thoải mái và đưa ra những ý tưởng cho nhau. Chiến lược công việc được họ xây dựng là một số giờ trong tuần họ sẽ làm việc cùng nhau đề cập nhật cho nhau về tiến độ thực hiện các dự án. Hơn nữa, họ đều sẵn sàng làm thêm một số giờ trong thời gian bận rộn. Xét trên quan điểm của người sử dụng lao động, họ nghĩ rằng Thành phố Ballarat thu được những giá trị lớn từ việc chia sẻ công việc của họ; họ nhân đôi kinh nghiệm và luôn có hai nhân viên sẵn sàng làm thay cho người kia nếu có vấn đề nảy sinh. Công nghệ thông tin đã mở ra một lựa chọn khác cho các các nhà quản trị trong việc thiết kế công việc động viên lực lượng lao động đa dạng. Lựa chọn đó là cho phép nhân viên làm việc ở nhà bằng phương pháp làm việc từ xa. Ngày nay nhiều công việc có thể được thực hiện ở nhà – ít ra là về mặt công nghệ. Modem và máy tính cho phép những người lao động làm việc ở nhà có thể kết nối được với các đồng nghiệp và các nhà quản trị ở văn phòng. Ở Australia người ta ước đoán rằng khoảng 250.000 người làm việc từ xa, thực hiện những công việc như nhận các đơn đặt hàng qua điện thoại, làm các báo cáo, xử lý và phân tích thông tin. Các hãng như Hewlett Packard Australia, Telecom New Zealand, Reserve Bank and Telstra đã xây dựng các chính sách chính thức cho loại công việc này, đáp ứng những yêu cầu từ phía nhân viên của họ. Đối với người lao động, hai lợi ích lớn nhất đối với làm việc từ xa là việc giảm thời gian và sự ức chế của việc đi lại trong các khu vực đô thị và tăng mức độ linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu của gia đình. Nhưng cách làm này cũng có những hạn chế. Ví dụ, những người làm việc từ xa có bị lỡ những cơ hội giao tiếp thường xuyên mà một văn phòng làm việc chính thức tạo rao hay không? Cơ hội tăng lương và thăng tiến có ít hơn không? Xa mặt có dẫn đến cách lòng không? Họ có thể phân định được công việc ở nhà và công việc gia đình hay không? Câu trả lời cho những câu hỏi này là vấn đề trung tâm trong việc quyết định làm việc từ xa có thể tiếp tục phát triển trong tương lai hay không. Cách làm việc này có thể không phù hợp với tất cả các tổ chức, cũng không phải là tất cả mọi người đều muốn làm việc từ xa, nhưng đối với một số người cách làm này lại rất thoải mái ví có được sự linh hoạt, điều đó đồng nghĩa với sự cân bằng hơn giữa công việc và gia đình. Trả lương theo thành tích Tại sao người ta làm việc? Có nhiều lý do nhưng lý do người ta đi làm, nhưng lý do chính là họ được trả tiền lương để thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn. Vì tiền lương là một hình thức quan trọng của phần thưởng, làm thế nào một các nhà quản trị co thể dùng tiền lương 16 để động viên nhân viên làm việc với kết quả cao? Mối quan hệ giữa tiền lương và động cơ giải thích ý định và logic đằng sau các chương trình trả lương theo thành tích. Các chương trình trả lương theo thành tích là những kế hoạch đại ngộ trong đó trả lương cho người lao động dựa trên một số biện pháp đo lường thành tích. Kế hoạch trả lương theo sản phẩm, kế hoạch tiền lương khuyến khích, chia lợi nhuận và thưởng trọng gói là những ví dụ. Điều khác biệt giữa các hình thức trả lương này so với các kế hoạch đãi ngộ truyền thống là , thay vì trả lương cho một người dựa trên thời gian họ làm việc, việc traqra lưpng được điều chỉnh để phản ánh một số phương pháp đo lường thành tích. Những phương pháp đo lường thành tích có bao gồm năng suất cá nhân, năng suất của nhóm, năng suất của bộ phận hoặc lợi nhuận của tòan bộ doanh nghiệp. Chương trình trả lương theo thành tích có lẽ tương thích nhất với thuyết kỳ vọng. Cụ thể, nếu động cơ được tối đa hóa, các nhân viên nên nhận thức đựợc mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích của họ và phần thưởng mà họ nhận được. Nếu tiền lương chỉ được phân phối dựa trên các nhân tố không phải là thành tích – như thâm niên, chức danh hoặc tăng toàn diện - thì nhân viên sẽ có xu hướng giảm nỗ lực của mình. Chương trình trả lương theo thành tích được sử dụng ngày càng phổ biến. Sự phổ biến có thể được lý giải xét trên cả khía cạnh động cơ và kiểm sóat chi phí. Từ quan điểm động cơ, việc đưa tiền lương của nhân viên dựa trên một tiêu chí thành tích sẽ làm cho nhân viên tập trung sự quan tâm và nỗ lực vào tiêu chí đó, do đó củng cố nỗ lực không ngừng bằng một phần thưởng. Nếu thành tích của một nhân viên, một nhóm hoặc tổ chức giảm, phần thưởng cũng ít đi. Do đó, có một sự khuyến khích việc duy trì nỗ lực và động cơ làm việc mạnh. Hơn nữa, những khoản tiền thưởng dựa trên thành thích và các loại phần thưởng khuyến khích khác sẽ tránh được một khoản chi phí tiền lương cố định tăng lên và do đó tiết kiệm đựơc chi phí. Trả lương theo thành tích có hiệu quả không? Các nghiên cứu cho thấy rằng có. Ví dụ như một nghiên cứu nhận thấy các doanh nghiệp sử dụng chương trình quản lý thành tích sẽ đạt được hiệu quả tài chính cao hơn những doanh nghiệp không sử dụng. Một nghiên cứu khác cho thấy: những khoản khuyến khích dựa trên kết quả có ảnh hưởng tích cực đối với doanh số, sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận. Tuy nhiên, điều quan trọng là các khoản khuyến khích này phải gắn chặt với thành tích thực tế. Quản trị sự đa dạng của lực lực lao động Phong cách giao tiếp của nam giới và nữ giới 17 “Bạn không hiểu những gì tôi đang nói, và bạn chẳng bao giờ lắng nghe!” Bạn đã bao giờ nghe được những câu nói này được thốt ra (thường là trong những giọng nói xúc động) bởi những người bạn thuộc giới tính khác chưa? Có lẽ hầu hết chúng ta đã từng nghe rồi! Các nhà nghiên cứu cho biết rằng nam giới và nữ giới có xu hướng khách nhau về phong cách giao tiếp. Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn các phong cách khác nhau này và các vấn đề có thể nảy sinh và cố gắng đưa ra những giải pháp giảm thiểu những rào cản. Deborah Tannen đã nghiên cứu những cách thức mà nam giới và nữ giới giao tiếp và tìm ra một số điểm khác biệt thú vị. Nội dung chính trong nghiên cứu của bà là nam giới thường sử dụng cuộc nói chuyện để nhấn mạnh vào địa vị trong khi đó phụ nữ lại sử dụng để kết giao. Bà nói rằng giao tiếp giữa những người thuộc hai giới khác nhau có thể là một hành động tung hững một cách cân bằng liên tục những nhu cầu mâu thuẫn của chúng ta về sự thân mật và sự độc lập. Sự thân mật có nghĩa là sự gần gũi và tương đồng; sự độc lập nhấn mạnh đến sự riêng biệt và khác nhau. Do đó, chẳng có gì phải băn khoăn nữa khi những vấn đề trong giao tiếp phát sinh! Phụ nữ nói và nghe một thứ ngôn ngữ kết giao và thân mật. Nam giới nghe và nói ngôn ngữ của địa vị và sự độc lập. Đối với nhiều người đàn ông, các cuộc nói chuyện chỉ là một cơ chế để duy trì sự độc lập và địa vị trong một trật tự xã hội. Nhưng đối với phụ nữ, các cuộc nói chuyện là những cuộc thương lượng để có được sự gần gũi trong đó mọi người cố gắng tìm kiếm và đưa ra những sự xác nhân và hỗ trợ. Chúng ta hãy xem xét một số ví dụ mà Tannen đã mô tả. Nam giới thường xuyên phàn nàn về việc phụ nữ nói đi nói lại về các vấn đề của họ. Tuy nhiên, phụ nữ thường phê phán đàn ông là không chịu lắng nghe. Những gì đang xảy ra là khi một người đàn ông nghe một phụ nữ nói về vấn đề của họ, anh ta thường khẳng định mong muốn độc lập và kiểm soát của mình bằng cách đưa ra những giải pháp. Ngược lại, nhiều phụ nữ lại nhìn nhận một cách ngược lại về một vấn đề là cách để thúc đẩy sự gần gũi. Phụ nữ nói về một vấn đề để nhận được sự ủng hộ và kết giao chứ không phải là cần một lời khuyên của người đàn ông. Đây là một ví dụ khác. Nam giới thường nói chuyện một cách trực tiếp hơn nữ giới. Một người đàn ông có thể nói, “Tôi nghĩ bạn đã sai về điể này”. Một người phụ nữ lại nói “Anh đã xem báo cáo nghiên cứu của phòng marketing về vấn đề đó chưa?” Ngụ ý trong lời nhận xét của người phụ nữ là báo cáo sẽ có sai sót. Nam giới thường hiểu nhầm cách nói gián tiếp của phụ nữ là “giấu giếm” hoặc “che đậy”, nhưng những người phụ nữ thường không bận tâm như nam giới về địa vị và giữ lợi thế đối với người khác mà cách nói trực tiếp thường tạo ra. Cuối cùng, nam giới thường chê trách phụ nữ về việc lúc nào cũng xin lỗi. Nam giới thường nhìn nhận câu nói “Tôi xin lỗi” như một dấu hiệu của sự yếu đuối, bởi vì họ hiểu câu xin lỗi này 18 là phụ nữ đang chấp nhận việc khiển trách, trong khi anh ta không biết là cô ấy không có ý định chê trách. Người phụ nữ cũng biết cô ta không có lỗi. Cô ta chỉ dùng cụm từ “Tôi xin lỗi” để bày tỏ sự tiếc nuối: “Tôi biết bạn cảm thấy buồn về chuyện này và tôi cũng vậy” Vì sự giao tiếp hiệu quả giữa những người khác giới rất quan trọng trong tất cả các tổ chức, làm thế nào để chúng ta có thể giải quyết được những khác biệt này trong phong cách giao tiếp? Để tránh việc những khác biệt này trở thành những rào cản đối với giao tiếp hiệu quả đòi hỏi sự chấp nhận, hiểu và cam kết đối với việc giao tiếp thích nghi với người khác. Cả nam giới và phụ nữ cần phải hiểu rằng có sự khác biệt trong phong cách giao tiếp, rằng một phong cách này không tốt hơn phong cách khác, và rằng họ cần phải có một nỗ lực thực sự để “nói chuyện” với nhau một cách thành công? Nguồn: D. Tannen, You just don’t Understand: Women and Men in Conversation (New York: Ballentine Books, 1991); D. Tannen, Talking from 9 to 5 (New York: Morrow, 1994) … Quản trị lực lượng lao động đa dạng Phát triển tiềm năng của người lao động: Điều cốt yếu của sự đa dạng Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của nhà quản trị là giúp người lao động phát triển tiềm năng của họ. Điều này đặc biệt quan trọng đối với việc quản trị đội ngũ lao động đa dạng và tài năng những người có thể đem lại những viễn cảnh và ý tưởng mới cho doanh nghiệp nhưng cũng là những người có thể nhận thấy rằng môi trường làm việc không dẫn đến việc chấp nhận và theo đuổi các viễn cảnh khác nhau như nó có thể. Ví dụ, các nhà quản trị ở Bell Labs của Lucent Technologies đã cố gắng rất nhiều để phát triển một môi trường làm việc trong đó những ý tưởng của những người lao động đa dạng được khuyến khích một cách cởi mở. Các nhà quản trị có thể làm gì để đảm bảo rằng nhân viên có những cơ hội để phát triển tiềm năng của họ? Một điều họ có thể làm là đảm bảo rằng có những mô hình vai trò đa dạng trong các vị trí lãnh đạo để những người khác nhận thấy rằng có những cơ hội để phát triển và tiến bộ. Tạo cho những người lao động đa dạng có động cơ, tài năng, chăm chỉ và nhiệt tình những cơ hội để trở nên xuất sắc tong các vai trò ra quyết định có thể là một nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động đa dạng khác để làm việc cần cù để phát triển tiềm năng của chính họ. Một chương trình cố vấn trong đó những người lao động đa dạng được tạo những cơ hội được llàm việc bên cạnh những nhà lãnh đạo của tổ chức có thể là một công cụ rất hiệu quả. Ví dụ, tại 19 Silicon Graphics các nhân viên mới trở thành một phần của một nhóm cố vấn được gọi là “Chân trời”. Thông qua nhóm cố vấn này, những người lao động đa dạng có cơ hội được quan sát và học hỏi từ những nhân vật ra quyết định then chốt của công ty. Một cách khác để các nhà quản trị có thể phát triển tiềm năng của nhân viên là giao cho họ những phần công việc phát triển có thể cung cấp một loạt những kinh nghiệm học hỏi từ các khu vực khác nhau của tổ chức. Ví dụ như Daimler-Chrysler đã khởi xướng Trường đại học Công ty, tại đây cung cấp một loạt các cơ hội học hỏi rất toàn diện cho tất cả các nhân viên. Giám đốc phụ trách sự đa dạng và công việc/gia đình nói rằng những nhân viên được cung cấp những cơ hội học tập các quy trình mới và công nghệ mới có thể thành công trong công việc của họ và gắn bó với công ty. Các loại cơ hội phát triển này đặc biệt quan trọng đối với người lao động đa dạng bởi vì nó trang bị cho họ những công cụ thực sự thiết yếu cho sự phát triển nghề nghiệp. Nguồn: S.N Mehta, “What minority employees really want’, Fortune, 10/7/2000; K.H Hammonds, “Difference is power” Fast Company, 7/2000; Quản trị lực lượng lao động đa dạng Câu chuyện thành công về sự đa dạng Các công ty của Mỹ đang tiến bộ trong các chương trình đa dạng của mình. Mặc dù nhiều công ty vẫn còn cả một chặng đường dài, một số công ty đã cố gắng để làm cho các nhân viên của họ ở tất cả các chủng tộc thành những người tham gia toàn diện và chủ động trong doanh nghiệp của họ. Hàng năm, Fortune xác định 50 Công ty Tốt nhất Cho Người thiểu số. Mỗi một công ty trong danh sách này đã thực hiện cam kết nổi bật với sự đa dạng ở từng cấp của tổ chức và trong từng khía cạnh – từ việc thuê mới đối với các nhà cung cấp, và thậm chí là những nguyên nhân ủng hộ từ thiện. Những công ty nào trong số các nhà vô diịch này và họ đang làm gì? Chúng ta hãy xem xét một vài ví dụ. Levi – Strauss đứng thứ hai trong danh sách. Công ty có một lịch sử khá dài về việc đầu tư cho các dự án giúp đưa các nhóm người đa dạng lại gần nhau. Ví dụ, họ đã lập ra Dự Án Thay đổi, một tổ chức đã tình nguyện đấu tranh chống chủ nghĩa phân biệt chủng tộc trong các cộng đồng mà ở đó công ty có các cơ sở sản xuất. Ngoài ra, nó cũng là một trong những công ty đầu tiên hợp nhất các nhà máy ở miền nam nước Mỹ. Và công ty cũng tiên phong trong chương trình mua hàng cung cấp của các doanh nghiệp của người thiểu số. Avis Rent a Car là công ty đứng thứ 8 trong danh sách. Công ty dẫn đầu trong ngành công nghiệp về tỷ lệ đôla mua hàng từ các công ty do người thiểu số làm chủ. Ngoài ra, người thiểu số 20 chiếm 25% số lượng các nhà quản trị trong công ty và chiếm 35% các trường hợp được đề bạt trong công việc. Tập đoàn Hyatt (đứng thứ 13 trong danh sách) dẫn đầu trong tất cả các công ty về sự có mặt của người thiểu số, với 62.5% tổng quỹ lương. Khoảng 35% số lượng các nhà quản trị của Hyatt là từ nhóm người thiểu số. Hyat còn bắt đầu một chương trình nhằm giới thiệu các sinh viên trong thành phố vào nghề đầu bếp. Công ty đã lắp đặt bếp công nghiệp trị giá 250.000$ tại Trường trung học Hispanic Roberto Clemente của Chicago. Một số sinh viên đã cảm thấy say mê với việc công việc nấu nướng và đã quyết định theo nghề đầu bếp tại Hyatt và trong các công ty khác. Cuối cùng, Sempra Energy tại San Diego đứng thứ tư trong danh sách. Gần một nửa số lao động trong công ty là người thiểu số. Sempra yêu cầu các chuyên gia nguồn nhân lực phải đánh giá lại tất cả hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ việc thông báo tuyển dụng cho đến các kế hoạch phúc lợi cho người lao động để đảm bảo rằng người thiểu số được đối xử bình đẳng. Và các giám sát viên phải giải thích tại sao các ứng viên thiểu số lại bị từ chối những cơ hội thăng tiến. Nguồn: S.M. Mehta, “What minority employees really want”, Fortune, 10/7/2000; E. LeBlanc, L. Vanderkam, L. Vellazarb, “America’s 50 Best Companies for minorities”, Fortune, 10/7/2000 Quản trị sự đa dạng nguồn nhân lực Giá trị của sự đa dạng trong việc đưa ra quyết định Bạn đã quyết định sẽ làm việc ở đâu sau khi tốt nghiệp chưa? Bạn đã quyết định như thế nào? Bạn có cảm thấy quyết định của mình là đúng không? Bạn đã khi nào suy nghĩ đến việc làm việc bên ngoài Australia trong một môi trường văn hóa khác không? Bạn đã làm gì để bảo đảm rằng quyết định của bạn là đúng đắn nhất? Đưa ra quyết định đúng đắn thật khó! Những nhà quản lý như chúng tôi đây, luôn phải ra quyết định – chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới, đưa ra mục tiêu hàng tuần hay hàng tháng, thực hiện một chiến dịch quảng cáo, tái bổ nhiệm nhân viên sang các nhóm làm việc khác nhau, giải quyết những khiếu nại của khách hàng hay mua những máy tính xách tay cho những đại diện thương mại. Trong rất nhiều trường hợp những nhà quản lý phải xem xét đến đến bản chất kinh doanh toàn cầu, sự phản ứng của các quốc gia khác hay những nền văn hoá khác đến quyết định vủa họ như thế nào. Một đề xuất quan trọng để quyết định tốt hơn là dựa vào những nhóm 21 làm việc với thành phần nhân viên da dạng. Dựa trên nguồn nhân viên đa dạng có thể dưa ra những đóng góp giá trị cho việc ra quyết định của nhà quản lý. Những nhân viên đa dạng có thể đưa ra cách nhìn nhận mới về vấn đề, họ luôn sẵn lòng thử nghiệm những ý tưởng mới, hay có thể giài thích cách phản ứng của các nền văn hoá hay các nhóm làm việc khác, việc trình bày khó khăn và đưa ra cách giải quyết.Và thu thập ý kiến từ nguồn nhân viên đa dạng luôn tăng tính sáng tạo và độc đáo của giải pháp. Tuy nhiên, vẫn có những hạn chế trong việc đưa ra quyết định dựa trên sự đa dạng đó. Việc thiếu sự nhất quán khi ra quyết định đồng nghĩa với việc sẽ cần nhiều thời gian hơn nữa để thảo luận vấn đề. Đó có thể là việc mà bạn xem là vấn đề cần được đưa ra quyết định thì đối với những nhân viên ờ chi nhánh nước ngoài hay đối với một khách hàng ở một nơi nào khác trên thế giới thì đó không phài là vấn đề. Thông tin liên lạc cũng có thể xem là một khó khăn, đặc biệt là nếu rào cản ngôn ngữ xuất hiện. Thêm vào đó, tìm kiếm những ý tưởng khác nhau có thể làm cho tiến trình đưa ra quyết định ngày càng phức tạp hơn, dễ hiểu nhầm và không nhất quán. Và với những dự tính khác nhau, thật khó mà đạt được sự nhất trí về một ý tưởng nào đó hay đồng ý về những hành động cụ thể nào. Hơn nữa, giá trị của sự đa dạng trong việc quyết định, đặc biệt là quyết định trong tổ chức có phạm vi phân bố toàn cầu thì những bất lợi tiềm ẩn càng cao. Giờ đây, lại nói về việc quyết định về nghề nghiệp tương lai. Bạn đã hỏi ý kiến người khác chưa? Bạn đã tìm những lời khuyên từ những người có kinh nghiệm làm việc trong môi trường đa van hoá chưa? Bạn đã thảo luận với những người làm việc ở nước khác trong những nền văn hoá khác cũng như những người bản địa chưa? Tập hợp những cách nhìn khác nhau đối với một quyết định quan trọng như trường hợp này sẽ có thể giúp bạn đưa ra quyết định đúng đắn nhất. Những nhà quản lý, đặc biệt là những người làm việc ở những công ty kinh doanh toàn cầu, nên xem xét những giá trị sẽ thu thập được từ nguồn nhân viên đa dạng trong việc ra quyết định. Nguồn: B.C McDonald và D. Hutcheson, “Dealing with diversity is key to tapping talent”, Atlanta Business Chromicle, 18/12/1998 tr. 45A*; P.M Alsass và L.M Graves, “Demographic diversity in decision making groups: The experience of women and people of collor”, Academy of Management Review, 10/1997, tr.946-73; và N.J. Adler (ed), International Dimensions of Organizational Behviour, 3rd edn. Quản trị sự đa dạng của lực lượng lao động Tổ chức nữ tính: chuyện hoang đường hay thực tế? Các nghiên cứu đã kết luận rằng nam giới và nữ giới thực hành quản trị khác nhau và sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau. Nhưng nam giới và nữ giới có cách tiếp cận khác nhau trong thiết kế tổ chức hay không? Một nhà xã hội học về tổ chức đã nghiên cứu lĩnh vực này và 22 cho rằng những khác biệt liên quan đến giới tính về giá trị và các nguyên tắc đạo đức dẫn đến phụ nữ thích một hình thức tổ chức rất khác so với cơ cấu truyền thống -quan liêu, cứng nhắc và dựa trên cấp bậc. Mô hình mang “nữ tính” của các tổ chức sẽ như thế nào? Sáu đặc điểm sau đây có thể xác định 1. Cơ cấu tổ chức đề cao các thành viên như những con người đơn lẻ. Mọi người được đối xử như những cá nhân, với các giá trị và nhu cầu cá nhân, thay vì chỉ đối xử với họ như một người nào đó làm một công việc hoặc ngồi vào một vị trí nào đó. Trong thực tế, một khảo sát về các doanh nghiệp do phụ nữ làm chủ bởi Hiệp hội quốc gia của Các chủ doanh nghiệp Nữ giới cho thấy các doanh nghiệp này có xu hướng đưa ra một thời gian biểu làm việc linh hoạt, hoàn lại học phí và thỏa thuận chia sẻ công việc. 2. Không mang tính chủ nghĩa cơ hội. Bản thân các mối quan hệ tổ chức được xem trọng và không phải là một phương tiện chính thức để đạt được các mục tiêu của tổ chức. 3. Nghề nghiệp được xác định theo nghĩa phục vụ người khác. Trong mô hình quan liêu, các thành viên của một tổ chức xác định sự thành công trong nghề nghiệp dưới hình thức thăng tiến, mức độ quyền lực thâu tóm được và tăng lương. Trong mô hình nữ tính, các thành viên của tổ chức đo lường mức độ thành công bằng việc phục vụ người khác. 4. Có một cam kết đối với sự phát triển của nhân viên. Các tổ chức nữ tính tạo ra rất nhiều những cơ hội phát triển cá nhân cho các thành viên trong tổ chức. Thay vì tập trung vào sự chuyên môn hóa và sự phát triển một phạm vi chuyên môn hẹp, các tổ chức này phát triển kỹ năng của nhân viên và mở rộng năng lực của nhân viên bằng việc cung cấp những kinh nghiệm học hỏi mới. 5. Sự quan tâm đến cộng đồng được khuyuến khích. Các thành viên của tổ chức trở nên gắn bó chặt chẽ với nhau với một tinh thần “cộng đồng” và họ học cách tin tưởng và quan tâm đến những người khác như những người hàng xóm trong một thị trấn nhỏ thường làm. 6. Có sự chia sẻ quyền lực. Trong các tổ chức quan liêu truyền thống, thông tin và quyền ra quết định thường bị nhòm ngó, tranh chấp và được phân chia theo cấp bậc. Trong tổ chức nữ tính, thông tinh được chia sẻ một cách hào phóng. Tất cả các thành viên có thể bị ảnh hưởng bới một quyết định sẽ được tạo cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định. Mô hình nữ tính này có thể có hiệu quả - và việc lựa chọn thiết kế tổ chức – trong các tổ chức được quản lý bởi và vì phụ nữ, như các mái ấm dành cho phụ nữ, các trung tâm hỗ trợ phụ nữ bị cưỡng đoạt, trung tâm y tế của phụ nữ và các doanh nghiệp bán các sản phẩm trực tiếp cho thị trường phụ nữ. Nhưng việc thiết kế tổ chức theo xu hướng hợp tác, làm việc nhóm và chia sẻ thông tin, ngày càng có nhiều các tổ chức đủ loại có thể giống tổ chức nữ tính. Nguồn: J.A Fraser, “Women, power, and the new CE”, Working Woman, 12/1992 tr. 58+, S.P. Robbin, Orgamizational Behavior: Concept, Controversies, and Applicatión, 7th(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 23 1996); “Mother Nurture”, Wall Street Journal, 23/8/1994; M. Maier, “Confronting the (f) laws of the pyramid: The enduring legacy of the space shuttle Challenger disaster” Academy of Management Proceedings on Disk, 1996.