Tái cấu trúc doanh nghiệp tại tổng công ty dầu Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ....................... TIỂU LUẬN MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM GVHD SVTH LỚP MSSV : TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH : NGUYỄN ANH TUẤN : ĐÊM 2 – K22 – NHÓM 6 : 770122168 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC .............................................. 1 1. Tái cấu trúc là gì? .......................................................................................... 1 2. Tại sao phải tái cấu trúc? ............................................................................... 1 3. Khi nào nên tái cấu trúc? ............................................................................... 4 3.1 Khi doanh nghiệp càng lớn về quy mô con người, thị trường, về lượng vốn sử dụng và hình thức huy động. .......................................................................... 4 3.2 Khi các doanh nghiệp đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính. 4 4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD ...................................................... 5 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ TẠI PV OIL 6 1. Giới thiệu sơ lược về PV OIL........................................................................ 6 2. Cơ cấu tổ chức, quản lý: ................................................................................ 6 2.1 Cơ cấu tổ chức, quản lý tại PV OIL:.......................................................... 6 2.2 Sơ đồ tổ chức và danh sách các công ty con, công ty liên kết ................... 7 3. Ưu, nhược điểm của mô hình tổ chức quản lý kinh doanh: .......................... 1 3.1 Ưu điểm: ..................................................................................................... 1 3.2 Nhược điểm: ............................................................................................... 2 3.3 Ảnh hưởng của nhược điểm đến hoạt động sản xuất kinh doanh: ............. 2 4. Đánh giá khả năng cạnh tranh (so với các doanh nghiệp trong ngành, ngoài ngành cùng lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh): ...................................................... 2 CHƯƠNG 3: CÔNG TÁC TÁI CẤU TRÚC TẠI PVOIL ......................................... 4 1. MỤC TIÊU THỰC HIỆN TÁI CẤU TRÚC ................................................ 4 1.1 Mục tiêu tổng quát...................................................................................... 4 1.2 Mục tiêu cụ thể: .......................................................................................... 4 2. CÔNG TÁC TÁI CẤU TRÚC TẠI PV OIL: ............................................... 4 2.1 Tái cấu trúc thu gọn đầu mối, thống nhất hệ thống kinh doanh xăng dầu . 4 3. KIẾN NGHỊ: ................................................................................................ 10 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 12 TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Trang 1 of 21 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC 1. Tái cấu trúc là gì? “Tái cấu trúc” - Từ này bắt nguồn từ hai khái niệm thường gặp trong tư vấn quản lý tại các nước phát triển, nơi nghề này rất “đắt khách”. Khi nó thành một nghề riêng và ăn khách, người ta sẽ nghĩ ra nhiều khái niệm mới lạ để câu khách. Tuy nhiên, khái niệm nguyên gốc của nó là (1)“Business Process Re-engineering” (BPR) hoặc (2)“Restructuring”. Song, từ đầu tiên dịch sát nghĩa là “Xây dựng lại cách thức, mô hình kinh doanh”. Khái niệm thứ hai, có thể dịch sát nghĩa là “Tái cấu trúc”. Hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về tái cấu trúc doanh nghiệp. Nhưng hiểu theo một cách thông thường nhất thì tái cấu trúc doanh nghiệp có thể được định nghĩa theo một vài cách dưới đây: Thứ nhất: Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bằng cách xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòng ban chức năng với những tên gọi mới. Tái cấu trúc còn quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện, phối hợp và điều hành công việc. Thứ hai: Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai đoạn phát triển khác nhau, giống như vòng tuần hoàn "sinh, lão, bệnh, tử". Ở mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết được thì doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi. Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể phát triển lên một nấc thang mới. Quá trình tái cấu trúc DN bao gồm: Tái cơ cấu tổ chức và quản lý, tái cơ cấu tài sản, sản phẩm, thị trường, lao động…Quá trình này sẽ có rất nhiều thay đổi vì vậy cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả năng thích ứng với mô hình mới, vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp. Việc tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách công tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình, cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Tại sao phải tái cấu trúc? Thứ nhất: Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. Đứng trước các cơ hội và thách thức mới, các TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Trang 2 of 21 doanh nghiệp không ngừng xây dựng những định hướng có tính chiến lược nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Một trong những định hướng có tính chiến lược được tính đến đó là quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Thứ hai: Thế giới và Việt Nam đang phải đối mặt với sự suy thoái nghiêm trọng về kinh tế. Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) đang cố gắng tìm mọi cách để đưa doanh nghiệp mình không chỉ đáp ứng được những yêu cầu khi tham gia WTO mà còn phải vượt qua thời kỳ khó khăn này. Khuynh hướng tinh giản nhân viên, giảm chi phí, các dự án “Tái cấu trúc” lại càng rộ lên như “nấm sau mưa”. Tái cấu trúc được coi là biện pháp lâu dài và định hướng có tính chiến lược cho các DNVN. Thứ ba: Vấn đề đặt ra là các DNVN thường chưa có một quy trình kinh doanh rõ ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu của chủ DN. Điểm mấu chốt là quy trình kinh doanh phải mô tả được chi tiết luồng công việc. Mỗi công đoạn, công việc phải được xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làm như thế nào? Khi nào làm? Đầu vào cần gì? Đầu ra là gì? Báo cáo kết quả cho ai? Ai là người giám sát điều khiển? Nhờ quy trình KD rõ ràng mà hiệu quả được tăng lên. Nhưng cũng chính vì cần chi tiết, rõ ràng và nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nó nên mới cần tái cấu trúc và làm lại. Bởi những nguyên nhân sau:  Những yếu tố tác động lên DN bao gồm: Chính sách của nhà nước – Thị trường vốn – Thị trường cung cầu – Và thậm chí cả yêu cầu của các cổ đông luôn thay đổi.  Công nghệ luôn thay đổi rất nhanh, trong đó có cả CNTT, dẫn tới nhiều việc trước tưởng như không làm được, nay hoàn toàn có thể thực hiện được nhiều khi đối thủ cạnh tranh đã đưa vào ứng dụng. Muốn tồn tại thì phải thay đổi!  Nhiều quy trình, công đoạn, mới làm tưởng vậy là tối ưu, làm rồi mới biết là có thể làm tốt hơn nữa, nên phải thay đổi.  Nhiều sản phẩm không thể cạnh tranh nổi, hoặc cần dồn vốn vào một hướng nhất định nên phải thay đổi.  Trong quá trình KD trên đà thắng lợi, mở thêm hướng KD mới, hoặc sát nhập một công ty khác vào để kế thừa sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hiện có của họ cũng là một cách thay đổi. TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Trang 3 of 21 Những thay đổi gắn với ý hai và ba thường được gọi là “Tái thiết lập”, thay đổi gắn với ý bốn và năm thường được gọi là “Tái cấu trúc”. Thứ tư: Biểu hiện rõ nhất là tình hình tài chính và kinh doanh của doanh nghiệp trở nên xấu đi. Các suy giảm về tài chính thường là hiện tượng (triệu chứng) do hàng loạt các vấn đề về quản lý hay điều hành có liên quan.  Thiếu hụt các động thái chiến lược và kế hoạch: nếu chiến lược không được hoạch định và quản lý đầy đủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh tương lai của một doanh nghiệp.  Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp làm việc không hiệu quả: tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng. Chính sự linh hoạt, quyết đoán, dám đương đầu và chấp nhận rủi ro sẽ giúp cho doanh nghiệp có những bước đột phá trong quá trình phát triển của mình. Ngược lại, những người ngại thay đổi, sợ rủi ro sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.  Cơ cấu tài chính chưa phù hợp và thiếu các kiểm soát tài chính: là lý do mà nhiều doanh nghiệp hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động một cách tốt nhất.  Quản trị nguồn nhân sự yếu, kém: con người là một yếu tố có tính chất quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề nhân sự thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng dài.  Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý.: cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn. Thứ năm: Khuynh hướng “Tái cấu trúc” trong các DN ở nước ta gần đây rất được quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau như: - Cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, DN quốc doanh cần cổ phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản để lên sàn chứng khoán… - Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua, - “Tái cấu trúc” để: Tạo giá trị mới cho DN, làm cho DN hấp dẫn các nhà đầu tư, KD có hiệu quả hơn, các báo cáo chính xác hơn… TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Trang 4 of 21 3. Khi nào nên tái cấu trúc? Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tố quan trọng đối với DN trong bất kỳ tình huống nào.. Thời điểm thích hợp nhất để tái cơ cấu là lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáy của quá trình suy thoái 3.1 Khi doanh nghiệp càng lớn về quy mô con người, thị trường, về lượng vốn sử dụng và hình thức huy động. Khi đó công tác quản lý, điều hành càng trở nên phức tạp. Doanh nghiệp cần phải cải tiến và thay đổi các công cụ quản lý, từ đó, tạo ra các bước đột phá về chiến lược, tài chính và con người. Khi đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của việc tái cơ cấu và phổ biến những quan điểm đó tới các thành viên trong công ty. Việc tái cơ cấu phải được kiên quyết tiến hành ngay khi tổ chức đã hội tụ đầy đủ các điều kiện cần thiết. Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, tái cấu trúc chính là một trong những định hướng có tính chiến lược của các doanh nghiệp đã tăng trưởng nhanh nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. 3.2 Khi các doanh nghiệp đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính. Khi đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính, tái cơ cấu có thể coi là biện pháp lâu dài và là định hướng có tính chiến lược cho doanh nghiệp. Nó không chỉ khắc phục được lối làm việc kiểu sai đâu sửa đấy, "rách" đâu "vá" đấy mà còn giúp doanh nghiệp ngăn chặn nguy cơ tụt hậu trong thời kỳ hội nhập. Dưới đây là một số dấu hiệu có tính tăng/giảm cho thấy “Sức khỏe” của một doanh nghiệp đang bị suy giảm. Giảm Tăng Thị phần Giá thành Doanh thu Dự phòng các khoản phải thu Lợi nhuận biên tế/lãi gộp Áp lực từ phía các nhà cung cấp/ chủ nợ Giá bán Công nợ TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Trang 5 of 21 Tính thanh khoản của tài sản Vòng quay các nhân sự chủ chốt Sự thỏa mãn của nhân viên Trường hợp không tuân thủ/vi phạm Việt Nam hiện đang trải qua một thời kỳ khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh tế. Các công ty Việt Nam trong vòng 12 tháng tới sẽ phải đối mặt với những vấn đề: hạn chế tiếp cận đối với vốn do thị trường chứng khoán suy yếu và các yếu kém trong hệ thống ngân hàng do cho vay quá nhiều trước đây; giảm luồng tiền mặt và giảm lợi nhuận; và việc đa dạng hoá vào các lĩnh vực không chính yếu cho kết quả kém. Tái cơ cấu tổ chức để tăng cường minh bạch và trách nhiệm trong tất cả các bộ phận trong đó có chiến lược và kế hoạch, tài chính, tiếp thị và nghiệp vụ là một trong những giải pháp cấp bách. 4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD Tái cấu trúc nguồn nhân lực là cách thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp bằng các hoạt động như: tuyển dụng, sa thải, đào tạo, điều chuyển… để phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi trong tương lai. Tái cấu trúc nhắm tới một kết quả cao hơn trong việc sử dụng và khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp. TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Trang 6 of 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ TẠI PV OIL 1. Giới thiệu sơ lược về PV OIL Tên gọi: TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM – CÔNG TY TNHH MTV Tên viết tắt: PV OIL Trụ sở chính: Lầu 14 - 17, Tòa nhà PetroVietnam, số 1-5 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM Vốn điều lệ: 10.884.251.000.000 VND Ngành nghề kinh doanh:  Xuất nhập khẩu và kinh doanh dầu thô ở trong và ngoài nước;  Xuất nhập khẩu và kinh doanh sản phẩm dầu ở trong và ngoài nước;  Xuất nhập khẩu thiết bị, vật tư và dịch vụ thương mại;  Sản xuất, chế biến các sản phẩm dầu mỏ;  Xây dựng các hệ thống cảng tiếp nhận, tồn chứa, vận chuyển phân phối và kinh doanh sản phẩm dầu;  Tổ chức liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu;  Xuất nhập khẩu các sản phẩm có nguồn gốc từ dầu mỏ, hoá chất, vật tư, thiết bị và phương tiện phục vụ công tác chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu;  Kinh doanh vật tư thiết bị, hóa chất trong lĩnh vực chế biến sản phẩm dầu và các hàng tiêu dùng khác;  Đầu tư tài chính;  Dịch vụ cho thuê bồn, bể chứa xăng dầu và kho bãi;  Mua bán phân bón, các sản phẩm hóa dầu. 2. Cơ cấu tổ chức, quản lý: 2.1 Cơ cấu tổ chức, quản lý tại PV OIL: PV OIL quản lý theo mô hình Công ty mẹ, Công ty con và các Công ty liên kết, cụ thể như sau: TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Trang 7 of 21 Công ty mẹ:  Văn phòng Tổng Công ty, các ban Quản lý dự án;  03 Xí nghiệp tổng kho đầu mối: Đình Vũ, Nhà Bè, Miền Đông;  04 Chi nhánh: Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu (phục vụ xuất khẩu dầu thô); chi nhánh Hà Tĩnh và chi nhánh Thừa Thiên Huế (phục vụ tái xuất sang Lào), chi nhánh Quảng Ngãi (quản lý vận hành kho Quảng Ngãi và 2 kho thuê Chân Mây và Liên Chiểu). Các công ty con (>50%): Có 31 công ty: 02 Công ty TNHH 1 TV tại nước ngoài, 29 Công ty cổ phần trong đó:  26 công ty kinh doanh xăng dầu và dịch vụ;  01 công ty sản xuất và chế biến condensate;  01 công ty sản xuất và kinh doanh dầu nhờn;  01 công ty vận tải xăng dầu Các công ty liên kết (<50% vốn): Có 19 công ty trong đó:  06 công ty kinh doanh xăng dầu và dịch vụ;  03 công ty nhiên liệu sinh học;  09 công ty hoạt động đầu tư và kinh doanh khác;  01 công ty chưa thực hiện góp vốn. 2.2 Sơ đồ tổ chức và danh sách các công ty con, công ty liên kết TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KẾ HOẠCH BAN PHÁP CHẾ VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY BAN TÀI CHÍNH KẾ TOÁN BAN TÔ CHỨC NHÂN SỰ BAN ĐẦU TƯ - XÂY DỰNG KIỂM SOÁT VIÊN BAN PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI BÁN LẺ BAN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN BAN DẦU THÔ BAN SẢN PHẨM DẦU BAN KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ DẦU KHÍ PV OIL BÀ RỊA VŨNG TÀU CÔNG TY CP HÓA DẦU VÀ NLSH DẦU KHÍ PV OIL PHÚ THỌ CÔNG TY TNHH 1TV KHO NGẦM XDDK VIỆT NAM CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ CÔNG TY TNHH HÓA CHẤT LG VINA CÔNG TY CP THƯƠNG NGHIỆP CÀ MAU CÔNG TY CP VẬT TƯ XĂNG DẦU COMECO PETROLAND CÔNG TY CP VẬN TẢI DK ĐÔNGDƯƠNG CÔNG TY CP TM XNK THỦ ĐỨC (TIMEXCO) CÔNG TY CP PV TECH PRO CÔNG TY CP PT ĐÔNG DƯƠNG XANH CÔNG TY TNHH NLSH PHƯƠNG ĐÔNG (OBF) CÔNG TY CP TMDL XDDK HÀ GIANG CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI BÌNH THUẬN CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP THUẬN AN CÔNG TY CP CẢNG VŨNG ÁNG VIỆT LÀO CÔNG TY CP NLSH DẦU KHÍ MIỀN TRUNG PV OIL LUBE PV OIL MÊKÔNG PV OIL VŨNG ÁNG PV OIL CÁI LÂN PV OIL NINH BÌNH PV OIL VĨNH LONG PV OIL THÁI NGUYÊN PV OIL TRÀ VINH PV OIL BẠC LIÊU PV OIL BÌNH THUẬN PV OIL THANH HÓA PV OIL PHÚ YÊN PV OIL MIỀN TRUNG PV OIL HẢI PHÒNG PV OIL LÀO PV OIL TÂY NINH PV OIL NAM ĐỊNH PV OIL THÁI BÌNH PV OIL HÀ NỘI PV OIL VŨNG TÀU PV OIL ĐÌNH VŨ PV OIL NHÀ BÈ PV OIL MIỀN ĐÔNG PV OIL PHÚ MỸ PV OIL SÀI GÒN PV OIL HÀ TĨNH PV OIL HUẾ BAN AN TOÀN - CHẤT LƯỢNG PV OIL THỪA THIÊN HUẾ PV OIL QUẢNG NINH CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI & DV QUẢNG TRỊ PV OIL SINGAPORE CÔNG TY CON CÔNG TY LIÊN KẾT ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC PV OIL AN GIANG PV OIL KIÊN GIANG CÔNG TY CP ĐIỀU PHÚ YÊN CÔNG TY CP MÊ KÔNG TRANS PV OIL TRANS PV OIL QUẢNG NGÃI BAN KIỂM SOÁT NỘI BỘ BAN NHIÊN LIỆU SINH HỌC PV OIL – 2014 TỔNG CÔNG TY PETEC 3. Ưu, nhược điểm của mô hình tổ chức quản lý kinh doanh: 3.1 Ưu điểm: Việc quản lý hoạt động kinh doanh phân chia rõ ràng chức năng nhiệm vụ của các đơn vị, không chồng chéo về chức năng nhiệm vụ và thị trường quản lý: Tổng công ty - công ty mẹ trực tiếp thực hiện xuất nhập khẩu dầu thô, xăng dầu, nắm giữ các kho đầu mối và đảm bảo nguồn hàng cho toàn bộ hệ thống kinh doanh xăng dầu; các đơn vị TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC thành viên (PV OIL nắm trên 50% VĐL) thực hiện một phần chức năng đầu mối của công ty mẹ, triển khai phân phối xăng dầu, nhiên liệu sinh học (NLSH) trên toàn quốc, sản xuất xăng dầu, dầu mỡ nhờn; các công ty liên doanh, liên kết trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu thực hiện chức năng là Tổng đại lý phân phối xăng dầu, NLSH tại địa bàn các tỉnh, thành; Các đơn vị đóng tại địa phương nên hiểu rõ và có mối quan hệ với địa phương hết sức mật thiết, vì vậy việc phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu, phát triển thị trường với tốc độ khá nhanh. Quản lý tiền hàng công nợ chặt chẽ; Với 29/31 công ty thành viên hoạt động theo hình thức công ty cổ phần đã phát huy được tính chủ động của công ty, có sự đóng góp của cổ đông bên ngoài về vốn và kinh nghiệm quản trị cũng như kiểm soát hoạt động của các công ty được minh bạch hơn. 3.2 Nhược điểm: - Năng lực cạnh tranh chưa cao; - Phát triển mạng lưới kinh doanh xăng dầu là yếu tố quyết định phát triển bền vững của PV OIL trong tương lai, tuy nhiên việc đầu tư mạng lưới cần vốn đầu tư lớn; 3.3 Ảnh hưởng của nhược điểm đến hoạt động sản xuất kinh doanh: Do đặc thù đầu tư CHXD chưa phát huy ngay hiệu quả và thu hồi vốn chậm hoặc đang trong giai đoạn đầu tư, nên làm giảm hiệu quả kinh doanh, đặc biệt là các đơn vị đang đầu tư kho trung chuyển và cửa hàng xăng dầu; Vốn điều lệ của các công ty cổ phần còn thấp so với nhu cầu đầu tư, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư khi doanh nghiệp phải đi vay với lãi suất cao; Cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin chưa được hoàn thiện (ERP); 4. Đánh giá khả năng cạnh tranh (so với các doanh nghiệp trong ngành, ngoài ngành cùng lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh): - Được thừa hưởng thương hiệu mạnh là PVN, PV OIL đang là thị phần đứng thứ hai trên toàn quốc; - PV OIL có được hệ thống cửa hàng xăng dầu trực tiếp rộng lớn, rải đều cả nước với hơn 525 cửa hàng trực thuộc các đơn vị thành viên, hệ thống các cửa hàng xăng dầu thuộc tổng đại lý, đại lý gần 3.000 cửa hàng; TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC - PV OIL xây dựng được hệ thống kho đầu mối và kho trung chuyển trải dài từ Bắc vào Nam; - Các đơn vị thành viên được thay mặt Tổng công ty trực tiếp phân phối xăng dầu cho khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh, giữ được nguồn lực của Tổng công ty và gia tăng hiệu quả tổng thể trong chuỗi phân phối của toàn hệ thống. TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC CHƯƠNG 3: CÔNG TÁC TÁI CẤU TRÚC TẠI PVOIL 1. MỤC TIÊU THỰC HIỆN TÁI CẤU TRÚC 1.1 Mục tiêu tổng quát Xây dựng PV OIL trở thành:  Đơn vị duy nhất xuất khẩu toàn bộ dầu thô khai thác trong và ngoài nước của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN); cung cấp dầu thô cho các nhà máy lọc dầu Việt Nam; kinh doanh dầu thô và xăng dầu trên thị trường khu vực và quốc tế;  Đơn vị hàng đầu Việt Nam về sản xuất và kinh doanh xăng dầu;  Duy trì và phát triển các hoạt động thương mại, dịch vụ dầu khí truyền thống. 1.2 Mục tiêu cụ thể:  Tổng công ty – Công ty mẹ trực tiếp thực hiện xuất nhập khẩu dầu thô, xăng dầu, nắm giữ các kho đầu mối và đảm bảo nguồn hàng cho toàn bộ hệ thống kinh doanh xăng dầu;  Các đơn vị thành viên (PV OIL nắm giữ trên 50% VĐL) thực hiện một phần chức năng đầu mối của công ty mẹ, triển khai phân phối xăng dầu, nhiên liệu sinh học (NLSH) trên toàn quốc; sản xuất, pha chế xăng dầu, dầu mỡ nhờn;  Các công ty liên doanh, liên kết trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu thực hiện chức năng là Tổng đại lý phân phối xăng dầu, NLSH tại địa bàn các tỉnh, thành;  Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức, quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh, hệ thống phân phối đã được định hình sau tái cấu trúc giai đoạn 1 để nâng cao năng lực cạnh tranh trong toàn hệ thống. 2. CÔNG TÁC TÁI CẤU TRÚC TẠI PV OIL: 2.1 Tái cấu trúc thu gọn đầu mối, thống nhất hệ thống kinh doanh xăng dầu a) Tái cấu trúc P T C để tồn tại như một đơn vị thành viên của PV OIL: PV OIL đã chỉ đạo và phối hợp với PETEC xây dựng phương án tái cấu trúc PETEC để đảm bảo PETEC hoạt động độc lập, sử dụng tài sản hiệu quả và tiến tới không lỗ trong năm 2014 theo chỉ đạo của Tập đoàn. Các mục tiêu của phương án sắp xếp lại, tái cấu trúc PETEC đã được PV OIL triển khai theo hướng PETEC trong giai TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC đoạn chuyển tiếp sẽ hoạt động như 01 đơn vị thành viên của PV OIL cho đến khi có quyết định sáp nhập vào PV OIL theo phương án Tập đoàn đã trình Chính phủ. Thực hiện chuyển đổi PETEC thành công ty TNHH 1TV và sáp nhập vào PV OIL các nội dung: * Mục tiêu và nguyên tắc cơ bản: Mục tiêu tái cấu trúc PETEC: phù hợp với mô hình hoạt động là đơn vị thành viên của PV OIL, đảm bảo hoạt động ổn định, có hiệu quả, khai thác tối ưu các nguồn lực về tài sản và con người hiện có của PETEC. Các nguyên tắc cơ bản như sau: - Tái cơ cấu hoạt động kinh doanh: (i) Tiếp tục hoạt động kinh doanh xăng dầu như một đơn vị thành viên của PV OIL, đảm bảo không phá vỡ hệ thống và chính sách chung của PV OIL. (ii) Phát triển kinh doanh các mặt hàng còn tiềm năng, phát huy thế mạnh trong lĩnh vực thương mại để giải quyết việc làm cho người lao động. - Tái cơ cấu tài sản, nguồn vốn: (i) Giảm các khoản phải trả cho PV OIL; (ii) Tăng vốn lưu động thuần, đảm bảo khả năng thanh khoản; (iii) Giảm chi phí tài chính, định phí (khấu hao tài sản cố định) để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiến tới không lỗ trong năm 2014 và các năm tiếp theo. - Tái cơ cấu bộ máy tổ chức và lao động: (i) Tổ chức lại bộ máy gọn nhẹ để tiết giảm tối đa chi phí; phù hợp với mô hình hoạt động sau tái cấu trúc; (ii) Bố trí lại nhân sự phù hợp để thúc đẩy mạnh mẽ tiến trình tái cấu trúc. Các giải pháp cụ thể: Để triển khai các mục tiêu tái cấu trúc như trên thì cần tiến hành khẩn trương, đồng bộ và quyết liệt các giải pháp sau đây: * Về lĩnh vực tài chính: - Tập đoàn hoàn tất xử lý các vấn đề liên quan đến việc chuyển giao phần vốn của Tập đoàn tại PETEC cho PV OIL, bao gồm: quyết toán cổ phần hóa và góp đủ vốn điều lệ PETEC; xử lý khoản lỗ trước khi cổ phần hóa và âm quy bình ổn; phê duyệt chuyển giao vốn cho PV OIL theo giá trị sổ sách. TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC - Chuyển nhượng/ chuyển giao ngay phần vốn góp tại các công ty con/ liên kết trùng nhau trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu giữa PV OIL và PETEC (PV OIL Bạc Liêu, Bình Thuận, Hà Giang, PV OIL Trans, Comeco, Timexco, TN Cà Mau,...) theo giá thị trường niêm yết hoặc định giá. - Sáp nhập các công ty con có cùng địa bàn hoạt động với các đơn vị của PV OIL: Sáp nhập PETROMAT vào PV OIL Nam Định, CISCO vào PV OIL Thanh Hóa bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của công ty bị sáp nhập sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập. Việc sáp nhập được thực hiện theo các quy định của pháp luật trên cơ sở định giá của tư vấn độc lập. - Đẩy mạnh việc thoái vốn của PETEC tại các công ty không cùng ngành nghề kinh doanh chính, bán các tài sản không cần dùng (văn phòng,...) để thu hồi vốn bổ sung nguồn cho hoạt động kinh doanh của PETEC. - Xử lý dứt điểm công nợ với PV OIL (phần vượt hạn mức theo quy chế bán hàng). * Về lĩnh vực kinh doanh: - Tiếp tục triển khai kinh doanh xăng dầu tại địa bàn có thế mạnh là Hải Phòng, TP. Hồ Chí Minh, Long An và khu vực giáp ranh. PETEC tổ chức lại bộ máy kinh doanh cùng với các chính sách hỗ trợ của PV OIL và các đơn vị thành viên để cơ cấu lại khách hàng, phát triển hệ thống bán lẻ trực tiếp, đạt sản lượng tối thiểu 35.000 - 40.000 m3/tháng. - Phát triển kinh doanh mặt hàng FO, nhựa đường, tạm nhập tái xuất cho tàu biển (bunkering), đạt sản lượng 50.000 – 80.000 tấn/năm. - Trong điều kiện hiện nay, tiếp tục duy trì các hoạt động kinh doanh tổng hợp, thương mại có thế mạnh; cơ cấu lại bộ máy tổ chức nhân sự và nguồn vốn để đảm bảo kinh doanh hiệu quả, an toàn. * Về lĩnh vực tổ chức, quản lý doanh nghiệp: - Tổ chức lại bộ máy phù hợp với mô hình hoạt động: + Đối với Văn phòng TCT PETEC: Tổ chức lại thành khoảng 6 phòng chức năng trên cơ sở 13 ban hiện tại; + Đối với các chi nhánh kinh doanh: Giải thể các chi nhánh không phát huy hiệu quả hoặc không còn tác dụng. Cụ thể: TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC (i) Giữ lại 02 chi nhánh để tiếp tục kinh doanh theo địa bàn phân công (ii) Chuyển các chi nhánh Sài Gòn, Vũng Tàu về Công ty mẹ PETEC; (iii) Giải thể toàn bộ các chi nhánh còn lại, bàn giao CHXD, khách hàng, thị trường, cho các đơn vị PV OIL tại khu vực thuê và tiếp tục triển khai kinh doanh. Việc giải thể sẽ có lộ trình cụ thể để đảm bảo tính kế thừa về công nợ và các quyền lợi khác, không để phát sinh nợ xấu. + Đối với các Xí nghiệp Tổng kho xăng dầu: Thống nhất quản lý các tổng kho theo mô hình của PV OIL. Trước mắt, PV OIL sẽ thuê kho của PETEC theo nhu cầu. PV OIL/ PETEC quy hoạch lại hệ thống kho, cân đối sức chứa các kho đầu mối, bán hoặc cho thuê sức chứa dư thừa để nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản. - Xử lý triệt để các tồn tại của PETEC trong công tác quản lý, quản trị, bán hàng; xây dựng các quy trình, quy chế phù hợp với các quy định của PV OIL. - Tiết giảm tối đa các chi phí quản lý, bán hàng để giảm giá thành, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Với các giải pháp tái cấu trúc nêu trên, dự kiến đến năm 2015 PETEC sẽ kinh doanh không lỗ. Sau giai đoạn này, căn cứ kết quả và tình hình thực tế của PETEC, các quy định của pháp luật hiện hành, PV OIL sẽ tiếp tục xem xét các giải pháp để xử lý hết lỗ lũy kế của PETEC. Tuy nhiên, để triển khai thành công phương án nêu trên cần có sự quyết tâm và nỗ lực của đội ngũ lãnh đạo chủ chốt PETEC, sự nhất trí ủng hộ và hỗ trợ của Tập đoàn về các điều kiện cần và đủ để triển khai, bao gồm các vấn đề xử lý vốn, tài sản, nhân sự ... b) Công tác tái cấu trúc các đơn vị thành viên, mua bán sáp nhập doanh nghiệp: Việc tái cấu trúc các đơn vị thành viên, mua bán sáp nhập doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu đều - Nâng tỷ lệ sở hữu của PV OIL tại các công ty liên kết kinh doanh xăng dầu lên tối thiểu 36%. PV OIL đã tiến hành mua trên sàn giao dịch chứng khoán cổ phiếu của Comeco với giá trị gần 41 tỷ đồng, nâng tỷ lệ sở hữu từ 30,32 % lên 39,97 %; mua cổ phiếu của Timexco với giá trị 18,4 tỷ đồng nâng tỷ lệ sở hữu từ 29,71 % lên 33, 99% (cộng với sở hữu của PETEC thì Timexco đã trở thành công ty con của PV OIL). TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC - Đối với việc mua lại cổ phần của Vinashin tại PV OIL Cái Lân để chuyển thành đơn vị tổng kho 100% vốn của PV OIL: PV OIL và Vinashin đã có biên bản thỏa thuận về chuyển nhượng cổ phần của Cailanshinco tại PV OIL Cái Lân, hiện nay Cailanshinco đang làm thủ tục thuê đơn vị tư vấn thẩm định giá trị cổ phần để chuyển nhượng. - Thoái vốn của PV OIL tại các công ty con xuống còn 51% để bổ sung nguồn vốn kinh doanh và đầu tư phát triển hệ thống; - Cổ phần hóa PV OIL Lào, PV OIL Singapore để thu hồi vốn đầu tư, đồng thời kêu gọi các nhà đầu tư chiến lược tham gia để thúc đẩy sự phát triển của các công ty. c) Công tác thoái vốn các đơn vị không cùng ngành nghề: - Thực hiện thoái vốn đối với tất cả các công ty con không cùng ngành nghề để tập trung vốn vào các công ty có ngành kinh doanh chủ đạo là xăng dầu, như: Thoái vốn tại công ty Vật tư Tổng hợp Bắc Giang, thoái vốn tại Công ty CP Thể thao - Văn hoá Dầu khí (PSCC), thoái vốn tại Công ty CP Cảng Phước An, thoái vốn tại Công ty CP khách sạn Dầu khí Lam Kinh - Đối với các đơn vị còn lại tiếp tục xây dựng phương án để hoàn thiện mục tiêu theo chương trình tái cấu trúc đó là tiếp tục tìm kiếm cơ hội và thời điểm thích hợp để thoái vốn. d) Tái cấu trúc mô hình tổ chức quản lý: Mục tiêu sau tái cấu trúc: - Tổng công ty - Công ty mẹ: đảm nhiệm nhiệm vụ xuất nhập khẩu dầu thô, cung cấp dầu thô cho nhà máy lọc dầu (NMLD), nắm giữ các tổng kho đầu mối, đảm bảo nguồn xăng dầu từ sản xuất, mua xăng dầu từ NMLD Dung Quất, nhập khẩu để cung cấp cho các công ty con phân phối trong hệ thống tiêu thụ; - Các công ty con, công ty liên kết: Tiếp tục thực hiện mua các công ty kinh doanh xăng dầu trên sàn, nắm giữ tỷ lệ tới 51%, đàm phán mua tài sản là hệ thống kinh doanh xăng dầu của các đơn vị khác (VINAPCO)... nhằm mở rộng mạng lưới kinh doanh xăng dầu trong nước và khu vực. Các công ty con, công ty liên kết bao gồm 3 khối: TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC + Khối kinh doanh xăng dầu trong nước: gồm PETEC, các công ty cổ phần kinh doanh xăng dầu, công ty chế biến Condensate, công ty sản xuất dầu nhờn, các công ty liên kết tại các tỉnh trên cả nước; + Khối sản xuất nhiên liệu sinh học (NLSH): Tập đoàn đã chỉ đạo PV OIL không tăng vốn tại các đơn vị NLSH + Khối kinh doanh xăng dầu nước ngoài (PV OIL Singapore, Lào, Campuchia...). - PV OIL đã cơ cấu lại bộ máy tổ chức, sửa đổi, bổ sung chức năng nhiệm vụ của các ban nghiệp vụ, thành lập mới ban Kiểm soát nội bộ để tăng cường vai trò kiểm tra, giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty con; giải thể ban Đầu tư thương mại đưa phần đầu tư về ban Xây dựng và thành lập mới ban Phát triển hệ thống bán lẻ để phù hợp với yêu cầu phát triển, quản lý hệ thống bán lẻ của Tổng công ty. Rà soát, xây dựng, sửa đổi và bổ sung các quy chế/quy định về quản lý tài chính, đầu tư, đấu thầu, kinh doanh… cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Tổng công ty. PV OIL đã hoàn thiện và ban hành Hệ thống quản lý tích hợp toàn Tổng công ty. Công tác luân chuyển cán bộ, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ là Người đại diện phần vốn, lãnh đạo tại các công ty con, công ty liên kết luôn được chú trọng. Công tác đào tạo nội bộ được tiến hành thường xuyên, liên tục đã mang lại hiệu quả rất đáng khích lệ. Sau tái cấu trúc về mô hình quản lý, PVOIL có mô hình tổ chức như sau: TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN BAN TỔNG GIÁM ĐỐC KIỂM SOÁT VIÊN CÁC BAN VĂN PHÒNG TCT/BAN QLDA PV OIL LÀO PV OIL SINGAPORE CÁC CHI NHÁNH (Bà Rịa - Vũng Tàu, Hà Tĩnh, Huế) 10 TỔNG KHO TK Hải Phòng (X nghi p tr c thu c) TK Cái Lân (PV OIL C i Lân-Công ty con) TK Vũng Áng (X nghi p tr c thu c) TK Miền Trung (X nghi p tr c thu c) TK Vũng Rô (X nghi p tr c thu c) TK Bình Thuận (X nghi p tr c thu c) TK Sài Gòn (X nghi p tr c thu c) TK Miền Đông (X nghi p tr c thu c) TK Cái Mép (X nghi p tr c thu c) TK Miền Tây (X nghi p tr c thu c) CTY CON PV OIL HẢI PHÒNG PV OIL HÀ NỘI PV OIL QUẢNG NINH PV OIL BẮC GIANG PV OIL THÁI NGUYÊN PV OIL HÀ GIANG PV OIL NAM ĐỊNH PV OIL NINH BÌNH PV OIL THÁI BÌNH PV OIL PHÚ YÊN PV OIL MIỀN TRUNG PV OIL THANH HÓA PV OIL VŨNG ÁNG PV OIL HUẾ PV OIL MÊKÔNG PV OIL BẠC LIÊU PV OIL AN GIANG PV OIL KIÊN GIANG PV OIL PHÚ MỸ PV OIL VŨNG TÀU PV OIL TÂY NINH PV OIL SÀI GÒN PV OIL LUBE PV OIL TRANS PV OIL BÌNH THUẬN PV OIL VĨNH LONG PV OIL TRÀ VINH CTY LIÊN KẾT TIMEXCO CPTM BÌNH THUẬN CTY CP THUẬN AN TMDV QUẢNG TRỊ PETEC BÌNH ĐỊNH MIỀN BẮC MIỀN TRUNG MIỀN NAM PVB OBF TN CÀ MAU LIÊN DOANH NGHI SƠN PETEC COMECO PV OIL CAMPUCHIA PETECHIM CTY CON TẠI NƯỚC NGOÀI CÔNG TY NLSH 3. KIẾN NGHỊ: PV OIL kiến nghị với đơn vị quản lý trực tiếp (Tập đoàn) như sau: - Các vấn đề liên quan đến việc chuyển giao phần vốn của Tập đoàn tại PETEC cho PV OIL: TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC + Sớm phê duyệt cho PV OIL nhận phần vốn của Tập đoàn tại PETEC theo giá trị sổ sách được kiểm toán tại thời điểm chuyển giao (theo Kết luận Hội nghị liên tịch Ban Thường vụ Đảng ủy - Hội đồng thành viên Tập đoàn) + Phê duyệt quyết toán cổ phần hóa PETEC và góp đủ số vốn + Làm việc với Bộ Tài Chính về xử lý khoản âm Quỹ bình ổn khi PETEC còn là đầu mối nhập khẩu xăng dầu. - Các vấn đề liên quan đến phương án tái cấu trúc PETEC: + Chấp thuận mục tiêu và nguyên tắc tái cấu trúc PETEC như đã nêu ở phần trên. + Chấp thuận cho PV OIL triển khai việc sáp nhập các đơn vị thành viên của PV OIL và PETEC có cùng địa bàn hoạt động (Petromat sáp nhập vào PV OIL Nam Định, Cisco sáp nhập vào PV OIL Thanh Hóa) để sớm ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị này. + Cấp bổ sung vốn cho PV OIL để mua lại tài sản các tổng kho và phần vốn của PETEC tại các công ty con/ liên kết trùng nhau giữa 2 đơn vị. PV OIL sẽ tính toán và có báo cáo cụ thể riêng. + Phê duyệt điều chỉnh kế hoạch chi phí, lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh của PV OIL năm 2014 khi triển khai phương án tái cấu trúc PETEC, đồng thời không xem xét đánh giá chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trong giai đoạn hiện nay. + Hỗ trợ xử lý vấn đề nhân sự, lao động của PETEC trong quá trình tái cấu trúc. - Tập đoàn hỗ trợ cho PV OIL thoái vốn tại các đơn vị thành viên xuống còn 51% và cổ phần hóa các công ty PV OIL Lào, Singapore. - Đối với dự án NLSH Miền Bắc (PVB): Hỗ trợ PV OIL tiếp tục làm việc với cổ đông lớn SeAbank để có tiếng nói đồng thuận về các giải pháp cho dự án. - Tìm đối tác để chuyển nhượng phần vốn góp của PV OIL tại dự án đơn vị ngoài ngành. TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC KẾT LUẬN Đây là một dự án OD nhỏ mà Tôi – xuất phát từ một nhân viên đang công tác tại đơn vị PVOIL, với mong muốn đóng góp những kiến thức của mình trong quá trình nghiên cứu và học tập của môn học OD cho sự phát triển của đơn vị mình đang trong quá trình thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp, nhằm đem lại những kết quả tốt và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.