Tài chính doanh nghiệp - Chi phí đại diện

khoán. Đó là sự thao túng giá cổ phiếu của một số cổ đông. Bằng cách này, họ sẽ làm cho giá cổ phiếu của công ty tăng cao. Các nhà đầu tư họ sẽ không có đầy đủ thông tin để nhận biết điều này. Nhưng sự tăng giá này chỉ do một số cổ đông liên kết với nhà đầu cơ t ạo ra. Khi mà các nhà đầu tư nhận biết, thì lúc ấy giá cổ phiếu đã giảm mạnh. Vì vậy mà cổ phiếu được mua với giá cao hơn nhiều so với giá trị thực của nó gây ra tổn thất cho nhà đ ầu tư. Hiện tượng này được Giáo sư George Akerlof mô tả trong nghiên cứu năm 1970 của mình "The Market for Lemons : Quality Uncert ainty and the Market Mechanism". Akerlof, Michael Spence, và Joseph Stiglitz cùng nhận giải Nobel Kinh t ế năm 2001 cho nghiên cứu của mình liên quan đến vấn đề thông t in bất cân xứng. Một ví dụ điển hình cho trường hợp này là việc giấu nhẹm thông t in về kết quả hoạt động kinh doanh thua lỗ 2 năm liền của công ty Bông Bạch Tuyết, thậm chí còn báo cáo lãi. Phần lớn các cổ đông không hề hay biết cho đến khi t ình trạng đã quá trầm trọng không còn giấu được nữa và trong nội bộ HĐQT có những ý kiến bất đồng, Bông Bạch Tuyết mớI chịu công khai thông tin thì lúc này công ty đã đứng bên bờ vực phá sản. 3.2. Các ví dụ cụ thể về Chi phí đại diện 3.2.1 Đối với Công ty cổ phần 3.2.1.1 Cấu trúc lương của CEO trong công ty cổ phần Trong công ty cổ phần, ai có cổ phần của công ty thì người đấy làm chủ. Người nào nắm giữ càng nhiều cổ phần trong công ty thì càng có quyền biểu quy ết hoặc bỏ phiếu trong công ty. Các cổ phiếu được buôn bán công khai trên thị trường chứng khoán. Vậy phải nói một công ty cổ phần có rất nhiều chủ, mà số lượng chủ hoặc ai làm chủ thay đổi mỗi ngày thậm chí mỗi giờ. Vì có rất nhiều cổ đông nên không thể làm quản lý hết được. Trong đại hội cổ đông, các cổ đông sẽ bẩu ra hội đồng quản trị (HĐQT). Tuy nhiên HĐQT cũng chưa phải người quản lý. HĐQT có quyền chọn và chỉ định 1 Giám đốc, chính là người chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ công ty. Ví dụ: Miss Honey sẽ vào HĐQT công ty GT cùng với các cổ đông mới khác. Hội đồng này sẽ đi tìm chọn và thống nhất thuê một CEO về quản lý công ty . Nếu Miss Honey vẫn muốn làm quản lý, Miss Honey có thể tự ứng cử, và dùng số cổ phiếu để bầu cho chính mình. Nếu hơn quá nửa số cổ đông đồng ý thì Miss sẽ trở thành CEO và tiếp tục quản lý GT. Còn không thì sẽ có 1 người khác đảm nhận CEO, giờ M iss chỉ có ngồi mà nhìn xem CEO làm tốt hay không; nếu không tốt thì Miss có thể dùng quyền biểu quyết của mình để t hay hay chọn mới. Nếu ngay từ đầu miss mua lại được 50% cổ phần thì gần như đương nhiên miss sẽ thành chủ tịch hội đồng quản trị, và có quy ền chọn CEO. Và việc chi trả thù lao cho các CEO là một trong những yếu tố tạo hiệu quả công viêc của các CEO, một số ví dụ về thù lao của các CEO trong các công ty cổ phần trong năm 2007: Tên công ty/ CEO Thù lao trên cơ sở bằng tiền Công ty CEO Lương Thưởng Khác Thù lao bằng tiền % tổng thù lao Merrill Lynch (MER) John A. Thain $750,000 $15,000,000 $4,449 $15,754,449 18.8% Oracle (ORCL) Lawrence J. Ellison $1,000,000 $8,369,000 $1,724,424 $11,093,424 18.1% Goldman Sachs Group (GS) Lloyd C. Blankfein $600,000 $26,985,474 $384,157 $27,969,631 51.8% American Exp ress (AXP) Kenneth I. Chenault 1,238,461 $6,500,000 $1,074,913 $8,813,374 17.6% Morgan St anley (MS) John J. Mack 800,000 $399,153 $1,199,153 2.9% Occidental Petroleum (OXY) Ray R. Irani 1,300,000 $4,290,000 $1,891,414 $7,481,414 22.2% Sprint Next el (S) Daniel R. Hesse 1,200,000 $2,650,000 $3,850,000 13.1% Abbott Laboratories (ABT) M iles D. White 1,726,936 $4,050,000 $1,048,661 $6,825,597 23.6% Walt Disney (DIS) Robert A. Iger 2,000,000 $13,670,686 $745,177 $16,415,863 59.3% Procter & Gamble (PG) Alan G. Lafley 1,700,000 $6,101,000 $377,000 $8,178,000 30.5% Tên công ty/ CEO Thù lao dựa trên cổ phiếu TOTAL Các khoản thù lao khác Công ty CEO Quyền chọn cổ phiếu Thưởng cổ phiếu Tổng thù lao Thu từ việc thực hiện quyền chọn cổ phiếu Thu từ các cổ phiếu thưởng Lump- Sum Pension Deferred Comp. Balance Merrill Lynch John A. Thain $35,017,4 21 $33,013,1 51 $83,785,0 21 Oracle Lawrence J. Ellison $50,087,1 00 $61,180,5 24 $181,824,1 28 $11,942,4 70 Goldman Sachs Group Lloyd C. Blankfein $10,453,0 31 $15,542,7 56 $53,965,4 18 45,755,050 $19,402 $1,176,09 7 American Express Kenneth I. Chenault $33,244,0 13 $8,069,19 8 $50,126,5 85 $8,841,182 $7,552,81 1 $5,503,00 3 $20,820,8 92 M organ St anley John J. Mack $4,019,93 4 $36,179,9 23 $41,399,0 10 $8,023,227 $8,431,50 0 $4,301,30 5 $19,945,9 74 Occidental Ray R. $26,143,4 $33,624,9 $46,922,5 $45,463,7 Petroleum Irani 95 09 59 57 Sprint Nextel Daniel R. Hesse $15,605,7 50 $9,999,99 6 $29,455,7 46 Abbott Laboratori es Miles D. Whit e $14,774,4 65 $7,355,60 0 $28,955,6 62 $20,959,04 9 $16,975,3 26 $13,581,6 70 Walt Disney Robert A. Iger $3,494,44 7 $7,755,10 3 $27,665,4 13 $4,299,01 5 $7,853,34 8 $3,430,92 9 Procter & Gamble Alan G. Lafley $10,327,5 14 $8,329,83 6 $26,835,3 50 $3,115,700 $9,299,95 4 3.2.1.2 Ảnh hưởng của chi phí đại diện trong các quyết định kinh doanh của CEO Một dạng chi phí đại diện có nguồn gốc từ mâu thuẫn lợi ích giữa cổ đông và các nhà quản lý công ty do sự tách biệt giữa quản lý và sở hữu trong loại hình doanh nghiệp hiện đại. Chi phí này được gọi là chi phí đại diện của vốn cổ phần (agency costs of equity). Khi cổ đông bị giới hạn hoặc mất kiểm soát đối với người quản lý, thì phía quản lý sẽ có động cơ tham gia vào những hoạt động có lợi cho bản thân nhưng có thể phương hại đến quyền lợi của cổ đông. Ví dụ, người quản lý có thể sử dụng t ài sản của công ty cho việc riêng. Có thể bằng nhiều hình t hức như lương bổng hậu hĩnh, phát hành cổ phiếu và định giá chuyển giao cho chính mình. Jensen [1986] gợi ý rằng vấn đề này nghiêm trọng hơn trong các doanh nghiệp có ngân lưu vượt quá mức cần thiết để t hực hiện tất cả những dự án có hiện giá ròng (NPV) dương. Ông gọi số ngân lưu dôi dư này là ngân lưu tự do và hậu quả của chi phí đại diện là chi phí đại diện ngân lưu tự do (agency costs of free cash flow). Chi phí đại diện của vốn cổ phần cũng xuất phát trong tình huống mà các nhà quản lý thường xuyên t hực hiện những chiến lược đầu tư khiến công ty phát triển cao hơn mức tối ưu, hoặc đi vào những lĩnh vực kinh doanh mà công ty không có lợi thế cạnh tranh. Vì làm như vậy nhà quản lý mới có thể t ăng quyền hạn của mình bằng cách thâu tóm nhiều nguồn lực hơn, tăng t hu nhập do mức lương và tiền thưởng thường được gắn với doanh số, hay giảm rủi ro mất việc. Sau đây là một số ví dụ về ảnh hưởng của chi phí đại diện:  Năm 2001 sự kiện công ty Enron và Công ty kiểm toán Arthur Andersen cấu kết: – Giá cổ phiếu của Enron luôn t ăng trong thời gian dài – Nhiều người thừa nhận không hiểu sâu về công việc làm ăn của Enron – Nhiều nhà phân tích chứng khoán tháng 11/2001 còn tư vấn cho khách hàng mua cổ phiếu Enron – Chuyên gia phân tích phụ thuộc chủ yếu vào báo cáo tài chính do Arthur Andersen cung cấp – Sự cấu kết của Chủ tịch Jeffrey Skilling + Andew Fastow, phụ trách đối ngoại + HĐQT + Công ty kiểm toán – Các công ty con được sử dụng để che giấu nợ và thổi phòng lợi nhuận của Enron lên hơn 1tỷ USD, khiến nhìn bề ngoài có vẻ ổn định về mặt tài chính, dễ đánh lừa cổ đông. – Công ty tuyên bố phá sản với số nợ 31,2 tỷ USD. – Sự cấu kết giữa công ty kiểm toán và người đại diện doanh nghiệp cung cấp thông tin tình hình tài chính không đúng sự thật, dẫn đến các cổ đông không biết được tình hình kinh doanh lỗ của công ty, và đã gây ra tổn thất lớn.  Miss Honey sau khi lên nắm quyền CEO của công ty cổ phần GT mới nghĩ rằng có khi mình nên mua một chuyên cơ phản lực đi. Nếu hồi còn là chủ riêng của GT có khi chẳng bao giờ M iss dám nghĩ đến chuyện này vì tiêu tiền mua một chuy ên cơ riêng trị giá hàng chục triệu đô lúc đấy cho GT cũng đồng nghĩa với việc tự bỏ tiền túi của mình ra. Bây giờ khi GT đã là một công ty cổ phần, việc mua chuyên cơ phục vụ cho riêng M iss Honey nhưng tiền thì chỉ một phần là của Miss còn lại là của các cổ đông khác. – Khi còn làm chủ riêng của GT, Miss sống chết vì công ty, vì đây là nguồn sống là tâm huyết riêng của Miss. Nhưng khi GT thành công ty cổ phần thì Miss việc gì phải hết lòng cho công ty, vì việc đấy chỉ làm lợi một phần cho miss còn lại lợi cả cho cổ đông khác, việc gì mà phải lao tâm khổ tứ. – Miss Honey muốn mở rộng quy mô GT, gây dựng vốn liên tục để mua này mua kia xây dựng chỗ này chỗ kia, cho dù biết là nhiều khi sử dụng vốn không hiệu quả, nhiều dự án, nhà máy không có khả năng hoàn vốn nhưng vẫn cứ đầu tư. Việc này làm giảm giá trị cổ phiếu của công ty, thiệt cho cổ đông. – GT đang muốn mở thêm một chi nhánh mới ở Texas và Cali chẳng hạn. Miss Honey biết là mở ở Texas sẽ tốt hơn. Nhưng mà miss lại nghe nói ở Cali biển đẹp nắng ấm ngập tràn, nhiều nơi giải trí, nên chọn luôn đặt chi nhánh ở Cali để thuận tiện trong việc giải trí. Vậy chúng ta thấy rằng: CEO họ quản lý công ty nhưng đương nhiên vẫn phải xen quyền lợi của họ vào và làm giảm giá trị của công ty. Để quản lý được CEO hoặc là khích lệ CEO thì Hội đồng quản trị phải hứa nọ thưởng kia, họa cũng là mất thêm khoản nữa để bồi dưỡng. 3.2.2 Đối với Doanh nghiệp nhà nước (DNNN) 3.2.2.1 Cấu trúc lương của CEO trong DNNN Quy định của nhà nước về khung lương của Tổng giám đốc, giám đốc, phó tổng giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng được thiết kế theo lương chức vụ; mỗi chức danh có 2 bậc lương theo hạng doanh nghiệp:  Đối với Tổng công ty có 2 dạng: - Tổng công ty đặc biệt và tương đương - Tổng công ty và tương đương  Đối với Công ty có 3 hạng: hạng I, hạng II và hạng III - Cao nhất là Tổng giám đốc Tổng công ty đặc biệt và tương đương có 2 bậc lương với hệ số là 7,85 và 8,2 - Thấp nhất là kế toán trưởng Công ty hạng III có 2 bậc lương với hệ số là 4,33 và 4,66. Với mức thu nhập theo khung lương thì thực tế thu nhập của CEO rất thấp. Tuy nhiên trong thực tế việc t iêu tiền của các CEO này rất cao. Chính vì vậy, đã phát sinh rất nhiều tiêu cực đặc biệt tại các DNNN. Tình trạng tham nhũng lãng phí tràn lan trong các DNNN là nỗi ám ảnh thường trực của ông chủ khi không ít nhà quản lí do nhà nước bổ nhiệm lại tìm mọi thủ đoạn để làm thất thoát tài sản. Vấn đề chi phí đại diện trong các DNNN nhiều khi còn phức tạp và khó nhận diện hơn cả doanh nghịêp khu vực tư nhân. Trong các DNNN, đặc biệt là các tổng công ty lớn, ngoài ba vai diễn chính là nhà nước, hội đồng quản trị và các nhà quản lý, còn xuất hiện thêm nhiều vai diễn khác như đảng ủy công đoàn, các đoàn thể khác. Mỗi vai diễn trong DNNN phải thỏa mãn mục tiêu của tất cả các vai diễn còn lại. Nếu gộp cả chi phí đại diện bằng tiền và chi phí đại diện “ẩn” thì con số sẽ vô cùng lớn. Vì thế, không có gì lạ khi giá thành ở các DNNN luôn cao hơn so với các doanh nghiệp ở khu vực tư nhân và hầu như không thể nào đảo ngược được tình trạng này. Chi phí đại diện xuất hiện trong doanh nghiệp nhà nước không chỉ là việc chi trả tiền lương, thưởng, các tổn thất có thể nhìn thấy trước mắt, mà còn những chi phí ẩn đằng sau mà do sức ỳ tâm lý, sự lề mề, thụ động gây ra. Bởi vì, với hệ số lương theo quy định của nhà nước t hì những CEO cùng một hệ số, một cấp bậc như nhau cho dù anh làm nhiều hay ít thì mức lương thực lãnh vẫn như nhau. Với mức đóng góp 50% cho ngân sách, các doanh nghiệp Nhà nước (DNNN) được coi là chủ lực, nhưng sự đóng góp trên không phải hoàn toàn do tài năng của các CEO mang lại mà một phần do họ đang điều hành trên mảnh đất màu mỡ. Trước hết phải kể đến nhóm khai thác tài nguy ên gồm hai ngành quan trọng là dầu khí và than đá. Riêng hai t ập đoàn này, trong năm qua đã chiếm hơn 20% thu ngân sách. Tuy nhiên số thu này không nói lên tài năng kinh doanh mà là do giá cả t ài nguyên, họ là người thay mặt nhà nước khai thác tài nguyên để bán. Trong lĩnh vực này chưa chứng tỏ được sự vượt trội nào về áp dụng KHCN hay cải tiến quản lý, làm ra giá trị gia t ăng. Ngay như Petro Vietnam, tập đoàn hàng đầu hiện được coi là quả đấm thép của nền kinh tế, có tuổi đời hơn 20 năm, nhưng thời gian qua, tập đoàn này chỉ làm được mỗi việc là hút dầu thô lên để bán. Còn việc xây dựng nhà máy lọc dầu nhằm đa dạng hóa sản phẩm đang là chuyện của tương lai. 3.2.2.2 Quyết định của CEO ảnh hưởng như thế nào đến chi phí đại diện DNNN là loại hình sở hữu toàn dân, ông chủ Nhà nước đã giao cho một hoặc một nhóm cá nhân đại diện làm điều đó. Người được giao trọng trách quản lý tài sản nhà nước thường là Hội đồng quản trị (HĐQT) do Chủ tịch đứng đầu. Những ông chủ này không có đầy đủ quyền năng (gồm quyền sử dụng, chuyển nhượng và định đoạt) mà chỉ là một số quyền nhất định. Thường, họ không có một đồng cắc nào trong doanh nghiệp, nên hầu hết những ông chủ tịch HĐQT mà chúng tôi trao đổi đều cho rằng, mình là ông chủ giả. Chuyện về ông chủ giả tiêu tiền thật hiện nay không t hiếu. Một trong những cách tiêu tiền "xưa như trái đất” là thông qua việc mua sắm vật tư thiết bị. Mới đây, Thanh tra chính phủ đã có những kết luận về việc mua sắm 400 chiếc ô tô chuy ên dụng của Agribank, với giá trúng thầu cao hơn giá thực tế hàng chục tỷ đồng. Một số dự án khác như: Nhiệt điện N a Dương của Tập đoàn Than cũng có hàng loạt sai phạm về đầu tư, mua thiết bị. Đó chỉ là một trong những vụ việc đã được báo chí nêu tên và Thanh Tra đang vào cuộc. Ngoài ra, có thể nêu lên một vài vụ việc ở nước ta l iên quan đến chi phí đại diện mà đều có điểm chung là do người điều hành lợi dụng nhiệm vụ được các cổ đông giao phó để hành động vì mục đích tư lợi cá nhân, gây hậu quả nghiêm trọng đến doanh nghiệp.  Pjico là một công ty cổ phần, tuy nhiên, sở hữu nhà nước chiếm đa số. Với cơ cấu sở hữu nhà nước chiếm tuyệt đối như vậy, có thể thấy Pjico mang tính chất sở hữu nhà nước. Tại hội đồng quản trị của Pjico, các thành viên chủ chốt đa số là đại diện của các công ty vốn nhà nước như Petrolimex, VCB, VSC…Cơ chế quản lý nội bộ của chủ sở hữu đối với người điều hành chưa cao. Vì thế, người điều hành Pjico qua mặt HĐQT một vụ bồi thường có nhiều khúc mắc trị giá tới 3,8 tỷ đồng. Người bị ảnh hưởng trực tiếp từ vụ bê bối này của người điều hành là các cổ đông. Tại Pjico, cổ đông chủ yếu là nhà nước và các cổ đông tư nhân. Do vậy, có thể nhận thấy sự thất thoát rất lớn từ nguồn vốn nhà nước mà căn bản là đi từ nguồn đóng góp, thuế của nhân dân, vào tay một số người, làm mất tính hiệu quả của đồng vốn.  Một vụ án nổi tiếng liên quan đến động cơ của người nắm vai trò điều hành là vụ tham ô, cố ý làm trái của Lã Thị Kim Oanh (giám đốc công ty tiếp thị đầu tư nông nghiệp và phát triển nông thôn) chủ mưu, làm thất thoát hơn 100 tỷ đồng.  Bùi Tiến Dũng lợi dụng quyền hạn và t iếng tăm của mình tổ chức những đường dây cá độ và sử dụng những đồng vốn ODA để tư lợi cá nhân. Quả thật là một chi phí quá lớn cho sự điều hành lãnh đạo trong quá trình phát triển kinh tế.  Đề án 112 cũng gậy xôn xao dư luận bởi thất thoát và lãng phí hàng ngàn tỷ đồng ngân sách nhà nước. Một đề án lớn, được thực thi tùy tiện, sai phạm, vụ lợi được thực hiện và tiếp tay từ một số cán bộ của Văn phòng chính phủ. Họ không chỉ yếu kém về năng lực chuyên môn mà còn tha hóa về đạo đức cách mạng, tự tung tự tác nâng giá thiết bị…Chỉ trong một khoảng thời gian ngắn, hàng ngàn tỷ đồng của dân đã đi vào túi của không ít người tư lợi và đề án 112 trở nên bất khả thi, không đưa vào ứng dụng được. Cũng như công ty cổ phần, chi phí đại diện trong doanh nghiệp nhà nước phát sinh từ hai nguyên nhân chủ y ếu trên. Doanh nghiệp nhà nước đại diện cho quyền sở hữu của nhân dân, cử ra ban quản lý để đại diện nhân dân. Nhà nước và nhân dân cùng một mục tiêu mong đợi là sự hoạt động hiệu quả của công ty, nhằm đem lại lợi nhuận để tái đầu tư mở rộng cũng như nâng cao đời sống của nhân dân. Nhưng vì lợi ích của cá nhân ban quản lý, họ đã lợi dụng quyền lực để bòn rút tài sản nhà nước, gây thiệt hại cho công ty. Nhà quản lý có thể không nỗ lực với khả năng cao nhất của mình, do đó làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp-một giám đốc, như bất kỳ một người bình thường nào khác, có xu hướng thích nghỉ ngơi hơn là làm việc; Nhà quản lý có thể quy ết định không đầu tư nguồn lực vào một dự án có khả năng sinh lời cao trong tương lai vì làm như vậy sẽ ảnh hưởng tới lợi nhuận trong ngắn hạn nếu thu nhập của nhà quản lý được xác định dựa trên kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn; Thậm chí nhà quản lý có thể báo cáo không trung thực về tình hình hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt mức lợi nhuận kế hoạch (kèm theo đó là t iền thưởng). Những hành vi như vậy của nhà quản lý sẽ làm tổn hại t ới lợi ích dài hạn của nhà nước và nhân dân. Bên cạnh đó, trong doanh nghiệp nhà nước, chủ sở hữu không phải là người trực tiếp quản lý, không có trình độ chuyên môn nghề nghiệp như người đại diện, trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. chính vì vậy, thông tin về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được nhìn nhận , xử lý thông tin hoàn toàn khác nhau giữa người chủ sở hữu và người đại diện với trình độ chuyên môn của mình, người quản lý hiểu rõ hơn tình hình hiện t ại, tương lai của doanh nghiệp so với chủ sở hữu. Do đó, vì nhiều nguyên nhân khác nhau, các nhà quản lý đã làm gia tăng chi phí mà chủ sở hữu phải gánh chịu như kinh doanh quá mạo hiểm, nhà quản lý cố tình trục lợi cho bản thân hay đánh bóng danh tiếng. 3.3. Liên hệ thực tế vấn đề chi phí đại diện tại Việt Nam: Ở nước ta hiện nay, nhất là trong các doanh nghiệp nhà nước, chi phí đại diện là khá lớn. Chi phí đại diện xuất hiện trong doanh nghiệp nhà nước không chỉ là việc chi trả t iền lương, thưởng, các tổn thất có thể nhìn thấy trước mắt, mà còn những chi phí ẩn đằng sau mà do sức ỳ tâm lý, sự lề mề, thụ động gây ra. Với mức đóng góp 50% cho ngân sách, các doanh nghiệp Nhà nước được coi là chủ lực, nhưng là chủ lực trên mảnh đất màu mỡ. Trước hết phải kể đến nhóm khai thác tài nguyên gồm hai ngành quan trọng là dầu khí và t han đá. Riêng hai tập đoàn này, trong năm qua đã chiếm hơn 20% thu ngân sách. Tuy nhiên số thu này không nói lên t ài năng kinh doanh mà là do giá cả tài nguyên, họ là người thay mặt nhà nước khai thác tài nguyên để bán. Trong lĩnh vực này chưa chứng tỏ được sự vượt trội nào về áp dụng KHCN hay cải tiến quản lý, làm ra giá trị gia tăng. Đối với sở hữu tư nhân, các cổ đông cá nhân có quy ền lợi và trách nhiệm liên quan trực tiếp đến tài sản cá nhân. Do vậy, họ có động lực mạnh mẽ trong theo dõi, kiểm soát việc sử dụng, sinh lời đồng tiền của mình khi giao cho người quản lý. Đối với chủ sở hữu là nhà nước, sở hữu nhà nước của nước ta là sở hữu toàn dân. Có thể xem chính phủ là đại diện của sở hữu toàn dân trong công ty nhà nước. Tuy nhiên, chính phủ có những thể chế mà có những cá nhân, tập thể được chính phủ giao nhiệm vụ thực hiện việc quản lý vốn nhà nước trong công ty.Những cá nhân, tập thể đó thực chất cũng là người đại diện, được ủy quyền quản lý vốn chứ không phải là những người sở hữu cá nhân đối với tài sản mà mình quản lý. Như vậy, sở hữu trong doanh nghiệp nhà nước ta rất phân tán và nhìn chung những người sở hữu cuối cùng đối với tài sản nhà nước cũng không có khái niệm rõ ràng về thực hiện quyền làm chủ này như thế nào vì đó là sở hữu thuộc về sở hữu toàn dân hay của những người đóng thuế. Việc quản lý vốn trong doanh nghiệp nhà nước là rất quan trọng, nó được thực hiện qua cơ chế người đại diện quản lý người đại diện. Trong khi đó, doanh nghiệp tư nhân quản lý theo cơ chế người sở hữu quản lý người đại diện. Trong một nền kinh tế hệ thống pháp luật các quan hệ kinh doanh chưa hoàn thiện rất dễ xảy ra tiêu cực. Sở hữu trong công ty nhà nước ta mang tính chất rất phân tán. Việc quản lý, sử dụng nó hoàn toàn qua nhiều cấp những người đại diện sở hữu. Sở hữu toàn dân được giao cho Chính phủ quản lý, Chính phủ sau đó lại giao cho người đại diện sở hữu khác (Bộ, Ngành). Sau đó lại được giao cho người đại diện khác (Hội đồng quản trị). Cuối cùng Hội đồng quản trị giao cho Tổng giám đốc với vai trò điều hành việc sử dụng nguồn vốn trên. Do vậy, khả năng kiểm soát của người chủ sở hữu đối với người đại diện cũng xa vời và khó khăn. Xu hướng không sử dụng hết và sử dụng kém hiệu quả các thông tin “được cung cấp” cũng rất phổ biến. Quốc hội, chính phủ không có đủ thông tin cần thiết về toàn bộ khu vực doanh nghiệp nhà nước; các bộ, ủy ban nhân dân các tỉnh không có đủ thông tin về từng doanh nghiệp nói riêng và tất cả các doanh nghiệp thuộc thẩm quyền quản lý nói chung; hội đồng quản trị các tổng công ty không có đủ thông tin cần thiết về từng đơn vị thành viên và toàn bộ tổng công ty. Giám đốc công ty không có đủ thông tin cần thiết về từng chi nhánh, đơn vị kinh doanh trực thuộc… Vì vậy, vấn đề người đại diện trong doanh nghiệp nhà nước có khả năng xảy ra ở nhiều cấp- từ cấp thấp nhất. N guyên nhân căn bản của tình trạng trên là do bản chất tư lợi, luôn quan tâm đến tài sản cá nhân hơn tài sản tập thể. Điều này dẫn đến chi phí đại diện trong các doanh nghiệp nhà nước lớn và sự hoạt động kém hiệu quả, thất thoát,lãng phí của một số công ty nhà nước. Đây là những lý do t ại sao Việt N am hay có những vụ tham nhũng lớn liên quan tới tài sản của nhà nước. Những vụ tham nhũng từ tài sản tư nhân rất ít xảy ra. Có thể nêu lên một vài vụ việc ở nước ta l iên quan đến chi phí đại diện mà đều có điểm chung là do người điều hành lợi dụng nhiệm vụ được các cổ đông giao phó để hành động vì mục đích tư lợi cá nhân, gây hậu quả nghiêm trọng đến doanh nghiệp:  Pjico là một công ty cổ phần, tuy nhiên, sở hữu nhà nước chiếm đa s ố.Với cơ cấu sở hữu nhà nước chiếm tuyệt đối như vậy, có thể thấy Pjico mang tính chất sở hữu nhà nước. Tại hội đồng quản trị của Pjico, các thành viên chủ chốt đa số là đại diện của các công ty vốn nhà nước như Petrolimex, VCB, VSC…Cơ chế quản lý nội bộ của chủ sở hữu đối với người điều hành chưa cao. Vì thế, người điều hành Pjico qua mặt HĐQT một vụ bồi thường có nhiều khúc mắc trị giá tới 3,8 tỷ đồng. Người bị ảnh hưởng trực tiếp từ vụ bê bối này của người điều hành là các cổ đông. Tại Pjico, cổ đông chủ yếu là nhà nước và các cổ đông tư nhân. Do vậy, có thể nhận thấy sự thất thoát rất lớn từ nguồn vốn nhà nước mà căn bản là đi từ nguồn đóng góp, thuế của nhân dân, vào tay một số người, làm mất tính hiệu quả của đồng vốn.  Một vụ án nổi t iếng liên quan đến động cơ của người nắm vai trò điều hành là vụ tham ô, cố ý làm trái của Lã Thị Kim Oanh (giám đốc công ty Tiếp thị đầu tư Nông nghiệp và phát triển Nông thôn) chủ mưu, làm t hất thoát hơn 100 tỷ đồng. Công ty này không có nhu cầu huy động vốn vì vốn ngân sách nhà nước luôn cấp đầy đủ và kịp thời t heo tiến độ dự án. Nhưng Lã Thị Kim Oanh vẫn làm các văn bản đề nghị Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn xác nhận để đi vay các ngân hàng. Lã Thị Kim Oanh cùng cấp dưới là phó giám đốc Phạm T iến Bình; kế toán trưởng Đỗ Đức Thuần lấy danh nghĩa chủ đầu tư, tận dụng mọi mối quan hệ để huy động vốn từ nhiều nguồn như ngân hàng, doanh nghiệp, tổ chức tín dụng và các cá nhân để dùng hàng trăm tỉ đồng mang đi t iêu xài bừa bãi.  Bùi Tiến Dũng lợi dụng quyền hạn và t iếng tăm của mình tổ chức những đường dây cá độ và sử dụng những đồng vốn ODA để tư lợi cá nhân. Quả thật là một chi phí quá lớn cho sự điều hành lãnh đạo trong quá trình phát triển kinh t ế.  Đề án 112 cũng gậy xôn xao dư luận bởi thất thoát và lãng phí hàng ngàn tỷ đồng ngân sách nhà nước. Một đề án lớn, được thực thi tùy tiện, sai phạm, vụ lợi được thực hiện và tiếp tay từ một số cán bộ của Văn phòng chính phủ. Họ không chỉ yếu kém về năng lực chuyên môn mà còn tha hóa về đạo đức cách mạng, tự tung tự tác nâng giá thiết bị…Chỉ trong một khoảng thời gian ngắn, hàng ngàn tỷ đồng của dân đã đi vào túi của không ít người tư lợi và đề án 112 trở nên bất khả thi, không đưa vào ứng dụng được 3.4. CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN KIỂM SOÁT CHI PHÍ ĐẠI DIỆN 3.4.1 Đối với công ty cổ phần 3.4.1.1 Áp dụng một cơ chế thù lao hợp lý cho giám đốc điều hành Một cơ chế thù lao hợp lý cho giám đốc điều hành phải đảm bảo được tối thiểu ba yêu cầu sau: a. Cơ chế thù lao phải có tác dụng khuyến khích nhà quản lý làm việc với nỗ lực cao nhất. Cơ chế thù lao phải có tác dụng khuy ến khích nhà quản lý làm việc với nỗ lực cao nhất, nghĩa là mức thù lao phải tỷ lệ thuận với mức độ nỗ lực của nhà quản lý. Tình trạng t hông tin bất cân xứng khiến cho nhà đầu tư không thể quan sát được mức độ nỗ lực của nhà quản lý. Nhà đầu tư chỉ có thể quan sát được kết quả công việc của nhà quản lý thông qua một số tiêu chí như lợi nhuận, dòng tiền, giá trị thị trường của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tế đó, một trong những cơ sở để xác định mức thù lao cho các nhà quản lý là lợi nhuận hàng năm của doanh nghiệp, dựa trên giả thuyết lợi nhuận hàng năm của doanh nghiệp tỷ lệ thuận với mức độ nỗ lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, sử dụng lợi nhuận để đánh giá hiệu quả công việc của các nhà quản lý sẽ có hai nhược điểm:  Lợi nhuận chịu ảnh hưởng của phương pháp kế toán áp dụng (phương pháp kế toán khác nhau dẫn đến mức lợi nhuận khác nhau) và t hường phản ánh không đầy đủ nỗ lực của các nhà quản lý (do nguyên tắc thận trọng trong kế toán nên lợi nhuận thường không được ghi nhận kịp thời).  Trong nhiều trường hợp quyết định của nhà quản lý có thể không mang lại lợi nhuận trong ngắn hạn nhưng sẽ mang lợi lợi nhuận trong dài hạn. Lợi nhuận kế toán không phản ánh được yếu tố tiềm năng này. Tiêu chí thứ hai thường được sử dụng để xác định mức thù lao của các nhà quản lý là dựa trên mức độ tăng giá trị doanh nghiệp, thể hiện ở mức tăng giá cổ phiếu. Phương pháp này khắc phục được hai nhược điểm của lợi nhuận kế toán vì giá cổ phiếu không phụ thuộc vào phương pháp kế toán áp dụng, đồng thời giá trị cổ phiếu phản ánh được thông tin về tiềm năng của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn và dài hạn. Hơn nữa, mục tiêu của nhà đầu tư là tối đa hoá giá trị doanh nghiệp, vì vậy gắn thù lao của nhà quản lý với mức tăng giá cổ phiếu sẽ giúp đồng nhất hoá mục tiêu của nhà quản lý và nhà đầu tư, do đó sẽ hạn chế được chi phí đại diện. Nhưng cũng như lợi nhuận kế toán, cơ chế thù lao gắn với giá cổ phiếu cũng có những hạn chế. Giá trị cổ phiếu chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của các nhà quản lý. Ví dụ, những biến động của cả nền kinh tế khiến cho giá trị cổ phiếu của doanh nghiệp biến động theo; sự không hoàn hảo của thị trường chứng khoán khiến cho giá trị cổ phiểu phản ánh không chính xác giá trị của doanh nghiệp. Nói cách khác, giá trị cổ phiếu không phải là một thước đo hoàn hảo cho mức độ nỗ lực của nhà quản lý. Như vậy, có t hể t hấy sử dụng lợi nhuận kế t oán hay giá trị cổ phiếu để đánh giá hiệu quả công việc của các nhà quản lý đều có những ưu và nhược điểm. Trên thực tế hầu hết các công ty lớn ở những nước có thị trường chứng khoán phát triển đều sử dụng đồng t hời hai chỉ tiêu này trong việc xây dựng cơ chế thù lao cho Giám đốc điều hành. b. Cơ chế thù lao phải khuyến khích nhà quản lý đồng thời quan tâm đến lợi ích ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghi ệp. Lợi nhuận kế toán và giá trị cổ phiếu đều có thể bị phản ánh sai lệch trong ngắn hạn nếu nhà quản lý cố tình lợi dụng tình trạng thông tin không cân xứng để bóp méo thông t in về kết quả hoạt động của doanh nghiệp (earnings management). Earnings management có thể được thực hiện bằng cách t hay đổi các chính sách kế toán áp dụng nhằm làm thay đổi bức tranh tài chính của doanh nghiệp, “đánh lừa” các nhà đầu tư (Ví dụ: vốn hoá các chi phí không đủ điều kiện vốn hoá nhằm t ăng lợi nhuận, không hợp nhất các công ty con nhằm che giấu các khoản nợ). Earnings management cũng có thể được thực hiện bằng cách cố tình dàn xếp các giao dịch nhằm thay đổi kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong năm (Ví dụ: để đạt kế hoạch doanh thu, các công ty sản xuất ôtô có thể công bố kế hoạch tăng giá bán xe đầu năm sau nhằm tăng số lượng xe bán ra cuối năm hiện tại; để tăng lợi nhuận năm hiện tại doanh nghiệp có thể giảm bớt chi tiêu cho nghiên cứu phát triển). Đặc điểm chung của các biện pháp Earnings management này là làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh năm hiện tại, nhưng sẽ làm giảm kết quả hoạt động trong tương lai (chi phí vốn hoá năm nay sẽ được ghi nhận vào chi phí năm s au; số xe bán ra t ăng thêm trong tháng cuối năm nay sẽ làm giảm số xe bán ra năm sau; cắt giảm chi phí nghiên cứu phát triển có thể hạn chế những cơ hội đầu tư tốt trong tương lai). Kết quả là lợi ích của nhà đầu tư trong dài hạn bị tổn hại. Để ngăn chặn nguy cơ này, thông thường một phần thù lao của nhà quản lý sẽ được xác định theo kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm (ví dụ: 3 năm liên tiếp) thay vì một năm hiện tại. Một biện pháp nữa cũng t hường được sử dụng là trả thù lao cho nhà quản lý bằng chính cổ phiếu, hoặc yêu cầu các nhà quản lý nắm giữ một tỷ lệ nhất định cổ phiếu của doanh nghiệp. Bằng cách đó nhà đầu tư khuyến khích nhà quản lý nỗ lực trong việc tăng giá trị của doanh nghiệp trong dài hạn c. Cơ chế thù lao phải đảm bảo kiểm soát được mức độ rủi ro đối với doanh nghiệp. Rủi ro luôn tiềm tàng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Do thù lao của nhà quản lý gắn với kết quả hoạt động của doanh nghiệp (lợi nhuận) và giá trị cổ phiếu nên thu nhập cũng biến động tỷ lệ thuận với các chỉ tiêu này. Như vậy, rủi ro của doanh nghiệp kéo theo sự không chắc chắn về mức thu nhập, chính là rủi ro mà nhà quản lý phải gánh chịu. Các nhà quản lý, cũng như những người bình thường, nói chung không ưa thích rủi ro (risk-averse). Do đó, cơ chế thù lao có thể ảnh hưởng tới hành vi của nhà quản lý. Nếu thù lao của nhà quản lý hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp thì nhà quản lý có xu hướng hạn chế rủi ro cho mình bằng cách từ bỏ những dự án có lợi nhuận tiềm năng cao nhưng mức rủi ro cũng cao để tập trung vào những dự án có mức lợi nhuận vừa phải nhưng ít rủi ro hơn. Điều này đi ngược lại mong muốn của nhà đầu tư (thường có xu hướng chấp nhận rủi ro cao hơn với mong muốn thu được lợi nhuận cao). Nguy cơ này có thể được hạn chế bằng cách trả cho nhà quản lý một mức lương tối thiểu (base salary), không phụ thuộc vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tức là nhà quản lý sẽ được hưởng một mức thu nhập cố định nếu kết quả hoạt động trong năm đạt dưới mức tối th iểu nào đó. Nếu kết quả hoạt động vượt trên mức tối thiểu thì thu nhập sẽ tăng tỷ lệ thuận với kết quả hoạt động. Tuy nhiên, việc áp dụng lương cơ bản như vậy có thể khiến cho nhà đầu tư phải đối mặt với nguy cơ rủi ro quá cao (so với mức rủi ro mà nhà đầu tư sẵn sàng chấp nhận). Nhà quản lý, được hạn chế thiệt hại (tối thiểu cũng được hưởng mức lương cơ bản) trong khi không bị hạn chế lợi ích tối đa, sẽ có xu hướng lựa chọn những dự án có mức lợi nhuận tiềm năng cao (hứa hẹn thù lao cao) nhưng đồng thời mức rủi ro cũng rất cao. Ý thức được nguy cơ này, cùng với lương cơ bản thông thường các doanh nghiệp cũng xác định một mức thù lao tối đa. Khi mức thù lao thực t ế của giám đốc (xác định theo kết quả hoạt động của doanh nghiệp) đạt tới mức tối đa này thì sẽ không có thưởng nữa. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp thường sử dụng một hội đồng chuyên trách (comp ensation committee) như là một biện pháp kiểm soát rủi ro. Hội động này có trách nhiệm quyết định mức thù lao cuối cùng cho nhà quản lý, dựa trên cơ sở đánh giá một số tiêu chí mang tính định t ính (khả năng lãnh đạo, sáng kiến…), đồng thời rà s oát lại các t iêu chuẩn định lượng để bảo đảm mức thù lao là hợp lý và công bằng. Trong nhiều trường hợp nếu hội đồng này xác định doanh nghiệp không đạt chỉ tiêu kế hoạch nhưng do những nguyên nhân khách quan chứ không phải do lỗi của nhà quản lý thì nhà quản lý vẫn có thể được thưởng cho những nỗ lực của mình. Ví dụ: Cơ chế thù lao cho giám đốc điều hành của tập đoàn IBM Cơ cấu thù lao của ông Palmisano, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của tập đoàn IBM, trong 3 năm 2003-2005 được tóm tắt trong bảng sau: Năm Thù lao hằng năm (USD) (Annual compensation) Thù lao dài hạn (USD) (Long-term compensation) Thù lao khác (USD) (All other compensat ion) Lương (Salary) Thưởng (Bonus) Thưởng thường niên (Annual Incentiv e) Cổ phiếu hạn chế (Restricted stock awards) Quyền chọn mua cổ phiếu (securit ies underlying options) Thù lao theo Chương trình khuyến khích dài hạn (LTPP payouts) 2008 1,800,000 0 5,500,0 00 1,082,107 3,218,723 10,871,676 1,445,572 2007 1,800,000 0 5,800,0 00 721,405 5,485,566 6,455,239 988,479 2006 1,750,000 0 5,000,0 495,283 6,383,948 5,342,100 922,530 Nguồn: IBM Notice of 2009 Annual M eeting and Proxy Statement Chi tiết thù lao của ông Palmisano bao gồm hai thành phần chính: – Thù lao ngắn hạn (lương, thưởng, thưởng thường niên) dưới hình thức tiền mặt. M ức thù lao ngắn hạn được xác đ ịnh dựa trên kết quả hoạt động hằng năm theo 3 tiêu chí lợi nhuận ròng, mức tăng trưởng doanh t hu, và luồng tiền thuần. Mức độ quan trọng của từng tiêu chí thay đổi từng năm, phù hợp với mục tiêu của công ty. Thù lao ngắn hạn bao gồm 2 phần: lương cơ bản (base salary) không phụ thuộc vào kết quả hoạt động của Công ty và thưởng (bonus) gắn với kết quả hoạt động của Công ty. – Thù lao dài hạn được gắn với cổ phiếu, gồm có Quyền chọn mua cổ phiếu với thời gian đáo hạn 10 năm, Chương trình khuyến khích dài hạn gắn với kết quả hoạt động cho từng thời kỳ kéo dài 3 năm, và Cổ phiếu hạn chế với yêu cầu người nhận phải làm việc cho IBM trong 5 năm. Bằng cách đó lợi ích của Giám đốc Palmisano được gắn với lợi ích dài hạn của các cổ đông. – Mặc dù có các tiêu thức đ ịnh lượng rõ ràng để xác định mức thù lao, nhưng mức thù lao cuối cùng của G iám đốc được quyết định bởi một Hội đồng chuy ên trách (Execut ive Compensation and Management Resources Committee). Hội đồng này đánh giá và xác định mức thù lao của ông Palmisano dựa trên ba yếu tố: kết quả hoạt động của tập đoàn, tình hình phát triển thị phần của IBM, và mức độ phức t ạp tiềm t àng của công việc lãnh đạo IBM . Ngoài ra, để xác định một mức thù lao hợp lý IBM còn tham gia vào nhiều chương trình khảo sát thù lao cho các giám đốc (executive compensation benchmarking surveys), bảo đảm chế độ thù lao của IBM đủ sức cạnh tranh để giữ được nhân viên quản lý của mình trước sức hút của các đối thủ cạnh tranh. Lưu ý là IBM không xác định cụ thể mức thù lao tối đa, nhưng việc xác định mức thù lao dựa theo các benchmarking surveys chính là một cách giới hạn trên mức thù lao. Tóm lại, có thể thấy cơ chế thù lao của IBM có tính khuyến khích rất cao (75% thu nhập hằng năm là tiền thưởng, lương cơ bản chỉ chiếm 25%); hài hoà giữa lợi ích ngắn hạn và dài hạn; đồng thời, việc áp dụng mức lương t ối thiểu và sự tham 00 gia của Hội đồng chuyên trách bảo đảm sự hài hoà giữa lợi ích và rủi ro cho cả nhà đầu tư và giám đốc điều hành. 3.4.1.2 Thành lập Ban giám sát điều hành mà người đứng đầu là những thành viên của Hội đồng quản trị và những người có chuyên môn Vấn đề phát sinh giữa nhà quản lý và những chủ sở hữu doanh nghiệp là không có sự đồng nhất về mục tiêu, ý chí, quan điểm. Chủ sở hữu luôn đặt ra những mục tiêu để sao cho đồng vốn mình bỏ ra thu được lợi nhuận nhiều nhất. Chủ sở hữu luôn lo ngại về việc thất thoát và sử dụng kém hiệu quả nguồn tài chính đã cung cấp cho doanh nghiệp. Do vậy, khi đã bỏ vốn vào doanh nghiệp họ có xu hướng dành quyền kiểm soát hoạt động doanh nghiệp, đưa ra những quy định kiểm soát chi phí và dòng vốn hợp lý. Trong một cơ cấu doanh nghiệp thông thường, chủ sở hữu (người ủy nhiệm) thuê các nhà quản lý (người thừa hành) và trao cho họ một số quy ền để điều hành doanh nghiệp. Ví dụ (áp dụng trong bộ Luật Doanh nghiệp ): Những giới hạn trong việc ký hợp đồng, giao dịch của Giám đốc : Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc bắt buộc phải thông qua Hội đồng thành viên hoặc Hội đồng quản trị đối với các hợp đồng sau: 1. Hợp đồng mua, bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị t ài sản được ghi trong báo cáo t ài chính gần nhất của công ty hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệ công ty (Bạn tham khảo điểm d khỏan 2 Điều 47; điểm g khỏan 2 Điều 108 Luật Doanh nghiệp) 2. Hợp đồng, giao dịch giữa công ty với các đối tượng sau đây phải được Hội đồng thành viên chấp thuận (Bạn t ham khảo Điều 59 Luật Doanh nghiệp): a) Thành viên, người đại diện t heo uỷ quy ền của thành viên, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc, người đại diện theo pháp luật của công ty; b) Người có liên quan của những người quy định tại điểm a khoản này; c) Người quản lý công ty mẹ, người có t hẩm quyền bổ nhiệm người quản lý công ty mẹ; d) Người có liên quan của người quy định tại điểm c khoản này. 3. Hợp đồng, giao dịch giữa công ty cổ phần với các đối tượng sau đây phải được Đại hội đồng cổ đông hoặc Hội đồng quản trị chấp thuận (Bạn tham khảo Điều 120 Luật Doanh nghiệp): a) Cổ đông, người đại diện uỷ quyền của cổ đông sở hữu trên 35% tổng số cổ phần phổ thông của công ty và những người có liên quan của họ; b) Thành viên Hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc; c) Doanh nghiệp quy định t ại điểm a và điểm b khoản 1 Điều 118 của Luật này và người có liên quan của thành viên Hội đồng quản trị, G iám đốc hoặc Tổng giám đốc. Tùy theo loại hình và quy mô hoạt động của Doanh nghiệp mà có những hạn chế điều hành nhất định (thông thường được mô tả trong quy chế hoạt động của từng doanh nghiệp). Trên thực tế, việc giám sát là tốn kém, ít khả thi và ban kiểm soát doanh nghiệp thành lập ra trên danh nghĩa do yêu cầu của pháp luật nên có rất ít quyền hạn .Vì vậy, ban kiểm soát doanh nghiệp phải là người có quy ền hạn để có thể hạn chế lạm dụng vị thế, chức quyền mặt khác thể hiện sự quan tâm đến việc tham gia phát triển doanh nghiệp của người chủ sở hữu. 3.4.1.3 Động viên, kích thích nhân sự gắn bó, phát triển và chia sẻ giá trị cùng doanh nghiệp bằng hình thức tặng quyền mua cổ phiếu, thưởng bằng cổ phiếu Chủ tịch của ba công ty có tốc độ tăng trưởng cao của - Mỹ Steven S. Little- chia sẻ kinh nghiệm: "Bạn không thể giữ chân được những nhân viên giỏi nhất nếu không thể trả mức lương cao, và càng không thể giữ người tài ở lâu nếu không biết cách quản lý lưu lượng tiền mặt". Đa số các công ty đều muốn chiêu mộ được những người tài hoặc có kinh nghiệm vào những vị trí chủ chốt. Nguồn nhân lực phục vụ hiệu quả nhất mà họ nghĩ đến trước t iên chính là những người có kinh nghiệm từ một công ty khác, trong cùng lĩnh vực, hoặc thậm chí là của đối thủ cạnh tranh. Hình thức tặng quyền mua cổ phiếu, trả lương bằng cổ phiếu (gắn với việc khống chế không sang nhượng cổ phiếu) cho nhân viên vẫn được các Cty cổ phần áp dụng rộng rãi và khá thành công trong việc tạo ra động lực kích thích đội ngũ nhân sự. Một khi đã là chủ sở hữu thực sự, người lao động sẽ có kỷ luật và năng suất lao động tốt hơn cùng với ý thức tiết kiệm và bảo vệ t ài sản chung. Điều này rất dễ hiểu bởi khi đã là người chủ sở hữu của Doanh nghiệp, bất kì thiệt hại nào đối với Doanh nghiệp cũng chính là thiệt hại đối với bản thân người chủ sở hữu. Thời gian khống chế không sang nhượng cổ phiếu không phải là rào cản lớn đối với người lao động bởi vì đây là khoảng thời gian cần thiết để duy trì sự ổn định và tâm lý gắn bó trong đội ngũ. Bởi Doanh nghiệp cần mọi người gắn bó hơn bằng sức lực của mình chứ không phải là đem lại cho họ một cơ hội làm giàu s iêu tốc theo kiểu được mua cổ phiếu ưu đãi rồi bán ngay. N gày nay, cuộc cạnh tranh giành giật nhân lực có trình độ cao đang diễn ra gay gắt và rất nhiều doanh nghiệp có nguy cơ mất đi nhân viên tốt nhất chỉ vì đối thủ của họ đưa ra mức lương bổng hậu hĩ. Cùng với cuộc đổ bộ của nhiều tập đoàn nước ngoài vào Việt Nam, sự ra đời của hàng trăm, hàng nghìn doanh nghiệp mới đang khiến cho thị trường nhân lực càng trở nên nóng bỏng. Vì vậy, lương của các nhà quản lý phải tương ứng với kết quả hoạt động của công ty và chất lượng cổ phiếu trên thị trường chứng khoán. Tiền lương đóng vai trò then chốt mà doanh nghiệp phải cân nhắc, quyết định chi trả bao nhiêu mới có thể giữ chân người lao động, đặc biệt lao động giỏi. Ví dụ: Giả sử hiện giờ giá cổ phiếu của GT là 10$/1 cổ phiếu. Board of Director quyết định cho phép miss Honey được quyền mua 100.000 cổ phiếu của công ty với giá 12$ trong 3 năm nữa. – Tức là 3 năm nữa miss Honey có quyền mua cổ phiếu của công ty với giá 12$/1 stock bất kể giá cổ phiếu của GT lúc đó là bao nhiêu. Vậy phản ứng của Miss Honey thế nào? – Đương nhiên là trong vòng 3 năm nữa nếu giá cổ phiếu của công ty mà tăng lên trên 12$, cứ cho là 17$ 1 cổ phiếu, thì miss lúc đấy có quyền mua 100.000 cổ phiếu của GT với giá 12$ và bán lại với giá 17$. Tổng lãi là (17- 12)*100.000 = 500.000$. – Vậy đương nhiên miss Honey sẽ có thêm động lực để đưa công ty đi lên, vì nếu mà công ty không lên được mức trên 12$/1 st ock thì cái quyền mua kia coi như vứt đi. 3.4.1.4 Chi trả cổ tức cho các cổ đông Chi trả cổ tức có thể làm giảm chi phí đại diện giữa các cổ đông (chủ sở hữu) và ban điều hành. Việc chi trả cổ tức (dòng tiền chi ra) làm giảm số lượng lợi nhuận giữ lại có sẵn để tái đầu tư và đòi hỏi sử dụng nhiều vốn cổ phần từ bên ngoài hơn để tài trợ tăng trưởng. Việc huy động vốn cổ phần từ bên ngoài (như bán cổ phần thường) trong các thị trường vốn làm cho công ty phải chịu sự giám sát kỹ lưỡng của các cơ quan điều phối (như Ủy ban chứng khoán, thị trường,...) và các nhà đầu tư tương lai, việc này được coi như một chức năng giám sát thành quả của ban điều hành. 3.4.2. Đối với Doanh nghiệp nhà nước: 3.4.2.1 Hoàn thiện cơ chế quản lý, bổ nhiệm bên trong. Giải pháp đầu tiên cho vấn đề là đoạn tuyệt hoàn toàn với cơ chế “bổ nhiệm” các quan chức trong hội đồng quản trị, ban giám đốc và các nhà quản lý. Điều này đòi hỏi trong số những thành viên cấp cao trong DNNN - ngoài những viên chức Chính phủ đại diện cho phần vốn của nhà nước - phải có sự tham gia của các nhà đầu tư bên ngoài, các chuyên gia và đại diện các định chế t ài chính. Thay đổi cơ cấu bộ phận quản lý theo hướng t inh giản hóa, không thể duy trì bộ máy quản lý quá cồng kềnh trì trệ là khởi nguồn của khoản chi phí đại diện rất lớn mà người chủ sở hữu phải gánh chịu. Ngay từ khi bắt tay vào công cuộc khôi phục nền kinh t ế sau chiến tranh, Nhật Bản đã từng thành công với mô hình các Keiretsu, là mô hình mà các ngân hàng trụ cột tiến hành tham gia vào các hoạt động quản lý của doanh nghiệp. Ở những nền kinh tế mà thị trường chứng khoán vẫn còn kém phát triển như Việt Nam, vai trò của các ngân hàng thương mại vẫn có một tầm quan trọng về lâu dài trong huy động vốn cho các DNNN. Chính vì thế, việc tạo ra những chính sách và cơ chế để cho các ngân hàng thương mại tham gia vào hội đồng quản trị trong các DNNN hiện nay là điều cần được Chính phủ quan tâm nghiên cứu (VD: xác định tài sản đảm bảo là bất động sản, t ài sản cố định khác và cơ quan, người bảo lãnh chịu trách nhiệm trả nợ thay,...). Các ngân hàng thương mại quốc doanh hiện là những nhà t ài trợ “ các khoản nợ xấu” lớn nhất cho các DNNN ở nước ta nhưng chẳng thấy ai là thành viên trong hội đồng quản trị t hực hiện chức năng giám sát. 3.4.2.2 Hoàn thiện cấu trúc bên ngoài Nhưng nếu chỉ cải cách cấu trúc bên trong của DNNN không thôi cũng chưa đủ. Còn phải có những cấu trúc kiểm soát bên ngoài, đó là một thị trường hàng hóa, thị trường vốn cạnh tranh và năng động, một hệ thống các thể chế pháp lý thật minh bạch, những quy định về trách nhiệm giải trình của các t hành viên trong hội đồng quản trị và vấn đề phá sản DNNN. Ngoài ra, phải đoạn tuyệt hoàn toàn với việc cấp vốn ngân sách cho các DNNN, cải tổ toàn diện hệ thống ngân hàng thương mại quốc doanh và phát triển một thị trường chứng khoán năng động. Ngoài vấn đề minh bạch hóa thông tin trong các DNNN cũng như tạo ra những áp lực kiểm soát của thị trường lên các doanh nghiệp, Chính phủ cần phải buộc các DNNN tiến hành các chương trình IPO - phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng - và niêm yết trên thị trường chứng khoán trong nước và quốc tế, như Trung Quốc đã và đang thực hiện một cách thành công. Đây chính là việc đặt các áp lực kiểm soát của thị trường lên các DNNN và cũng để thu hút thêm các nhà đầu tư chiến lược vào trong hội đồng quản trị. Các nhà đầu tư chiến lược này cùng với các ngân hàng thương mại và các thành viên đại diện vốn của nhà nước tiến hành bầu ra chủ tịch hội đồng quản trị và các thành viên có năng lực, chứ không phải chỉ là các viên chức nhà nước hoàn toàn do Chính phủ chỉ định như hiện nay. Những bằng chứng từ hoạt động IPO ở các DNNN Trung Quốc và sau đó niêm yết trên thị trường chứng khoán Hồng Kông, giai đoạn từ năm 1993 -2002 cho thấy mức gia tăng trung bình lên đến 70% về lãi ròng, 90% về doanh số và 50% về quy mô đầu tư. Chính nhờ có cơ chế giám sát từ thị trường như thế mà các DNNN Trung Quốc đã gia tăng hiệu quả hoạt động. 3.4.2.3 Điều chỉnh mức lương hợp l ý, hoàn chỉnh cơ chế phân phối công bằng Cải thiện, nâng cao mức sống của người quản lý bằng cách nâng cao mức lương, tiền thưởng để kích thích người quản lý cố gắng vì lợi ích chung, không t ạo điều kiện để họ lợi dụng quyền hạn chiếm đoạt tài sản công. Nhưng một vấn đề cũng không thể phủ nhận hiện nay là đồng lương đối với các nhà quản lý trong doanh nghiệp nhà nước còn quá thấp, với hệ số 8,8 tương đương với 7 triệu thì không tương xứng, và có t hể dẫn tới hiện tượng chảy chất xám. Do đó, bên cạnh việc giám xác nghiêm ngặt, cũng cần phải cân nhắc mức thưởng, mức lương hợp lý, t ốt hơn cho công bằng là doanh nghịêp nào lợi nhuận nhiều thì thưởng nhiều, và thua lỗ thì Theo Quy chế, doanh nghiệp sau hai năm thực hiện giám sát mà vẫn thua lỗ thì phải chuyển đổi sở hữu hoặc giải thể, phá sản theo quy định. Nếu cần thiết chúng t a có thể thuê giám đốc nước ngoài. Chúng ta có thể tham khảo về các chính sách của Trung Quốc mà thực tế đã mang lại hiệu quả. 3.4.2.4 Giải pháp ban hành các chính sách nhằm tạo lập môi trường giám sát: Ngay từ năm 2002, Chính phủ Trung Quốc đã cho ban hành bốn chính sách dẫn đến những thành quả đáng kể trên con đường tạo lập môi trường giám sát đối với các DNNN: 1. Cho phép tiếp quản và mua lại các DNNN đã cổ phần hóa; 2. Cho phép các nhà đầu tư nước ngoài được quyền mua lại phần cổ phiếu, kể cả cổ phiếu chi phối, của Chính phủ; 3. Cho phép những nhà đầu tư chiến lược đầu tư vào các trái phiếu chuyển đổi, trái phiếu chính phủ và trái phiếu công ty; 4. Buộc các công ty niêm yết phải áp dụng những mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại theo hướng dẫn của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước. Đồng thời, cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, tức là cụ thể hóa chủ sở hữu, làm t ăng khả năng giám sát của cổ đông, nhà nước đối với hoạt động của doanh nghiệp. Đây được xem là những bước đột phá trong tiến trình xác lập cơ chế giám sát ở các DNNN. Trong khi đó, chúng ta hiện vẫn chưa xác định được một cách dứt khoát các chính sách này. Đơn cử là việc cổ phần hóa Vietcombank, ngay từ trong tư duy, ngành ngân hàng chỉ duy nhất hướng đến hoặc là phát hành cổ phiếu ưu đãi hoặc là các trái phiếu chuyển đổi và thậm chí cũng không cho phép các nhà đầu tư nước ngoài được quyền mua trái phiếu chuyển đổi. Vấn đề chi phí đại diện được xem xét, phân tích cũng như tìm hướng giải quyết tương đối ổn ở nước ngoài trong thời gian qua. Do đó, chúng ta có thể tận dụng những biện pháp mà họ đã sử dụng để áp dụng vào nước ta, tuy nhiên cần chú ý đến sự linh hoạt, sự phù hợp với điều kiện thực tế ở Việt Nam với một nền kinh t ế thị trường vốn còn non trẻ. Ngoài ra, còn có một số giải pháp nhằm hạn chế chi phí đại diện phát s inh như:  Tuyển dụng, đào tạo người quản lý có năng lực: thông qua việc săn người quản trị giỏi trên thị trường và có kế hoạch định kỳ thực hiện những cuộc thi kiểm tra năng lực, trình độ và thái độ làm việc của các nhà quản lý.  Chú trọng chế độ đãi ngộ cho nhà quản lý và người thân của nhà quản lý như: tạo điều kiện về chỗ ở, học tập và giải trí,... để người quản lý chuyên tâm và hết lòng vì công việc.  Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tạo truyền thống người tốt việc tốt, tôn vinh những tấm gương sáng có công đóng góp xây dựng doanh nghiệp. Tạo môi trường làm việc t hân thiện, đoàn kết, xây dựng các phong trào thi đua khuyến khích nhân viên phát triển.  Phát huy tốt vai trò công đoàn, thành lập các nhóm, tổ công tác, để các thành viên quan tâm chia sẽ kinh nghiệm, giúp đỡ lẫn nhau khi gặp hoàn cảnh khó khăn. Ngoài ra nếu có điều kiện công ty có thể lập quỹ hỗ trợ tài chính đối với các cá nhân, gia đình công nhân gặp t ai nạn, khó khăn … TÀI LIỆU THAM KHẢO *****  GS – TS Trần Ngọc Thơ, “Tài Chính Doanh Nghiệp hiện đại”, NXB Thống Kê, 2007  TS Ngô Trần Anh, “Kinh tế và quản lý doanh nghiệp”, NXB Thống Kê, 2000  GS – TS Nguyễn Thị Cành, “Quản Trị Tài Chính” Trang web tham khảo:  www.saga.vn  www.wikipedia.org  www.tuo itre.com.vn  www.mof.gov.vn