Tạo động lực làm việc

Mục Lục 1. Khái niệm cơ bản 1.1 Động lực là gì? Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động. 1.2 Thế nào là tạo động lực? Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. 1.3 Tại sao cần phải tạo động lực làm việc ? Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau. Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời điểm khác nhau thì không giống nhau. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó để cùng hướng tới nục tiêu của tổ chức. Theo Maslow, thì nhu cầu của con người luôn luôn thay đổi thì động cơ làm việc của con người luôn thay đổi theo thời gian. Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ bản đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức. Do đó, trong chương trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra chiến lược mới tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Mục tiêu cuối cùng của động viên là : Tăng cường năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trừơng. Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình hăng sai cống hiến hết sức mình cho tổ chức. Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng của con người. Tránh sự nhàm chán và bất mãn của nhân viên đối với tổ chức. 1.4 Vai trò của việc tạo động lực làm việc Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động. Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc. Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động. 1.5 Các phương pháp tạo động lực làm việc Có 2 phương pháp : Phương pháp 1 Xác định nhu cầu cao nhất của nhân viên Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó, đồng thời hướng sự thỏa mãn vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Được áp dụng trong trường hợp nhân viên đã biết mục tiêu và có nhu cầu thực hiện mục tiêu đó. Phương pháp 2 Khơi dậy nhu cầu tìm ẩn của nhân viên, bằng cách giới thiệu mục tiêu. Làm cho họ hứng thú với đối tượng để tạo nên ý muốn. Đưa ra những yếu tố khuyến khích để tạo nên những khát vọng biến thành hành động. Được áp dụng khi mục tiêu còn mới. 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên  2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân 2.1.1 Nhu cầu của nhân viên: Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này. Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc công và anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khi anh ta đã trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được trở thành tổ trưởng của anh ta. Như vậy con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau. Khi nắm bắt được nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc. Đó chính là bí quyết của sự thành công. 2.1.2 Giá trị cá nhân Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người nhân viên ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít. Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc. 2.1.3 Đặc điểm tính cách Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung. Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn. Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí: Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng… Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc… Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ. 2.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác. Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất. Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp. 2.2 Các yếu tố thuộc về công việc Nhân viên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc, hiệu quả làm việc của nhân viên vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với nhân viên. Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với nhân viên nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc. Khi nhân viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù bình thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của từng nhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho nhân viên làm việc. Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả nhân viên, có người thích tiền nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là sự tự do trong công việc, muốn được đi nhiều…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất. 2.3 Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức Tất cả các tổ chức đều hoạt động dựa trên nhũng qui định chung. Nhưng đặc điểm và hoàn cảnh của mỗi tổ chức đều khác nhau. Với những đặc trưng khác nhau thì không thể động viên giống nhau. Những tổ chức có đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau có những hình thức động viên khác nhau, như ngành sản xuất kinh doanh thực phẩm, đồ uống sẽ có những chính sách động viên, khuyến khích khác với các ngành công nghiệp nặng hay ngành dịch vụ. Ai cũng biết động viên tinh thần là không đủ, cần phải thưởng vật chất ở mức tối thiểu nào đó để có thể nói rằng thưởng một cách có giá trị thực tế. Tuy nhiên cũng có nhiều tổ chức vẫn phát bằng khen thật to là chính, tiền thưởng thì lại nhỏ vì lý do không đủ tài chính. Ngay cả khi ban chế độ phúc lợi cũng thu hút nhân viên, ngừơi tài đều dựa trên sức mạnh tài chính của tổ chức đó. 3 Các thuyết về động viên Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dưới của ông ta đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty. Để thúc đẩy nhân viên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với con người. Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc. Tác dụng của động viên tùy thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người công nhân luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong tổ chức. 3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow: Tự khẳng định mình Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình. Anh ta phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc. Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân. Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài. Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng. Nhu cầu xã hội Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng. Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty. Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên cua các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vào mỗi buổi sáng. Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người. Nhu cầu tự hoàn thiện Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ. 3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân. Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn. Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự. Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp. 3.3 Thuyết cân bằng của Adams Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng". Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất." 3.4 Thuyết của David Mc Clelland David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực Nhu cầu thành tựu Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả hành động của họ. điều này có nghĩa là họ thích công việc mang tính thách thức. những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Người có nhu cầu thành tựu cao là người có: - Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. - Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. - Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức. - Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ. Nhu cầu liên minh Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow – được chấp nhận , tình yêu, bạn bè ….người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. Nhu cầu quyền lực Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hửởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị . một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh. 3.5 Thuyết ERG Clayton Alderfer giáo sư đại hoc Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình . ông cho rằng: hành động của cong người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng cong người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn. Nhu cầu quan hệ(Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới. Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression). 3.6 Thuyết mong đợi Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai yếu tố: - Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việc. - Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Vì thế, để động viên ngừoi lao động chúng ta cần quan tâm đến nhânạ thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế. Các phần thưởng Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng. Sự bảo đảm là phần thưởng được trả. Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. muốn vậy nhà quản trị nên: Tạo ra các kết cục mà người lao dộng mong muốn. Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu. Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới. Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thự hiện cần thiết Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người Sức mạnh động viên: Tôi nên nỗ lực bao nhiêu? Khả năng nhận được phần thưởng Khả năng đạt đến phần thuwongr thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ Khả năng của nỗ lực thực hiện Cơ hộ hoàn thành nhiệm vụ của tôi thế nào nếu tôi đưa ra các nỗ lực cần thiết? Giá trị được nhận thức củat phần thưởng Phần thưởng nào là có giá trị với tôi? Sơ đò trên cho thấy mức độ động viên của người l;ao động phụ thuộc vào nhận thức của người lao động : nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ nhận thức về giá trị của phần thưởng nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà quản trị phải biết cách tạo ra một sự nhận thức phù hợp cho người lao độngvề các vấn đề trên 4. Các giải pháp tạo động lực làm việc 4.1 Động viên về vật chất  4.1.1 Lương và các hình thức trả lương  a) Khái niệm Giá cả sức lao động, được hình thành thông qua sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động với người lao động. Tiền lương phải phù hợp với luật lao động. Thông thường vì mục đích lợi nhuận người sử dụng lao động luôn luôn hạ mức lương nhằm giảm bớt chi phí sản xuất. Vì vậy, nhà nước cần can thiệp vào công việc trả lương của người sử dụng lao động để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, góp phần ổn định nền kinh tế, ổn định xã hội. b) Vai trò của tiền lương Tiền lương có một vai trò rất lớn không chỉ đối với bản thân người lao động mà còn đối với nền kinh tế của đất nước. Tiền lương luôn gắn với người lao động là nguồn sống chủ yếu của người lao động và gia đình họ. Tiền lương là động lực cơ bản thúc đẩy con người làm việc, kích thích nhân viên nânng cao năng lực làm việc của mình a năng suất lao động cao. c) Chức năng của tiền lương Chức năng đo giá trị : tiền lương là giá cả sức lao động, là căn cứ xác định mức tiền công cho tất cả các loại lao động, xác định đơn giá trả lương đồng thời là cơ sở điều chỉnh giá cả sức lao động khi giá cả tư liệu sinh hoạt biến động. Chức năng tái sản xuất: Trong quá trình lao động con người bị tiêu hao sức lao động, muốn duy trì khả năng làm việc lâu dài cho người lao động phải được bù đắplại sức lao động đã bị hao phí dưới dạng vật chất thông qua việc thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng. Chức năng kích thích :Trong quản lí con người cần tạo ra các kích thích để gây các động lực, tiền lương có khả năng tạo ra động lực vật chất. Chức năng tích lũy : Bảo hiểm là nhu cầu thiêng liêng trong lao động con người. Chức năng bảo hiểm của tiền lương có nhiệm vụ tích lũy cho người lao động duy trì cuộc sống, một phần dự phòng cuộc sống mai sau khi không còn có khả năng lao động hoặc gặp rủi ro trong lao động. Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải đủ để cho nhân viên sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho nhân viên, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp nhân viên tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động. Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của nhân viên. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà nhân viên đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân phối sản phẩm xã hội từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ nhân viên vì họ đã thấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp vào cho doanh nghiệp. Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các cá nhân nhân viên. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo được sự công bằng trong phân phối. 4.1.2 Thưởng và các hình thức trả thưởng : Tất cả nhân viên đều muốn được thưởng cho những cống hiến hay những đóng góp của họ theo những cách nhất định. Tiền lương theo bản chất nguyên thủy của nó là khoảng tiền bổ sung mang tính linh hoạt trên cơ sở cụ thể hoá quá trình sản xuất, phân phối lại nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, trả đúng sức lao động đã hao phí. Tiền thưởng khác tiền lương và các khoản phụ cấp, nó có thể có, có thể không, có thể ít, có thể nhiều. Tiền thưởng chỉ áp dụng khi người lao động tận tâm với công việc, có sự sáng tạo, dũng cảm vượt khó khăn để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. a. Nguyên tắc tổ chức tiền thưởng : Trong thưởng phải coi trọng chỉ tiêu số lượng, chỉ tiêu chất lượng và cả chỉ tiêu an toàn. Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng đơn vị. Kết hợp tối đa các dạng lợi ích. Thành tích của tập thể có sự đóng góp của cá nhân, tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn số tiền làm lợi. b. Nội dung của tiền thưởng : Xác định nguồn thưởng : khi lựa chọn chế độ thưởng phải xác định chỉ tiêu thưởng. Xác định tiêu chuẩn thưởng : Khi thưởng phải xác định chỉ tiêu thưởng, điều kiện thưởng và phải có quy chế thưởng. Quy định mức thưởng : Mức thưởng phụ thuộc mức độ thành tích và hiệu quả kinh tế, phù hợp với khả năng tài chính đồng thời phải tạo động lực khuyến khích. Các chế độ khuyến khích : Thưởng tăng năng suất, chất lượng, tiết kiệm, sáng kiến, theo kết quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, tìm nơi ký kết hợp đồng mới. Các chế độ phụ cấp : Phụ cấp là 1 khoản tiền bổ sung mà khi xác định lương cấp bậc, lương chức vụ chưa tính hết các yếu tố không ổn định so với điều kiện lao động và điều kiện sinh hoạt bình thường. Phụ cấp nhằm đãi ngộ nhân viên phải làm việc trong chế độ không bình thường, điều kiện sinh hoạt không ổn định, thường xuyên có nhiều khó khăn từ đó nâng cao trách nhiệm trong lao động, khuyến khích nhân viên làm việc trong các nơi xa xôi, hẻo lánh ảnh hưởng đến đời sống vật chất, tinh thần nhân viên, nhờ vậy góp phần điều phối ổn định lực lượng lao động xã hội. Phụ cấp là quan hệ điều chỉnh tiền lương và thu nhập giữa các nghành, các vùng. Các chế độ phụ cấp : - Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm - Phụ cấp khu vực - Phụ cấp thu hút - Phụ cấp lưu động - Phụ cấp nguy hiểm độc hại - Phụ cấp đắt đỏ - Phụ cấp trách nhiệm - Phụ cấp làm đêm : nhằm bù đắp cho những người làm việc ban đêm, cần phân biệt giữa tiền lương của giờ làm ban ngày với giờ làm ban đêm. Các khoản phúc lợi : Các khoản phúc lợi mà nhân viên được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi doanh nghiệp gồm có : - Bảo hiểm y tế và xã hội - Hưu trí - Nghỉ phép - Ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ 4.2 Động viên bằng tinh thần : 4.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc : Khi làm việc trong môi trường không an toàn, nhân viên sẽ không chú tâm hoàn toàn vào công việc, dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy cần thiết có 1 môi trường làm việc an toàn, vệ sinh, hợp lý, phục vụ đầy đủ..., cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Thiết kế 1 môi trường hợp lý, thoải mái trong công ty sẽ mang lại lợi ích : Nâng cao nămg lực lao động Giảm chi phí về y tế và phục hồi sức khoẻ cho người lao động. Làm cho nhân viên luôn hiểu rõ : công ty luôn quan tâm đến họ. 4.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua thiết kế công việc hợp lý : Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thường bố trí 2 dạng sau : Bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người. Hai hình thức này được bố trí qua bảng sau : Phân công đúng việc Phân công đúng người Tức là làm công việc trở nên thú vị. Công việc thú vị là công việc đòi hỏi : - Có nhiều kỹ năng thực hiện - Có sự thách thức - Có sự phản hồi nhanh chóng - Có phần thưởng hấp dẫn Tìm người cho phù hợp với công việc dựa vào 3 yếu tố : - Năng lực - Tính khí - Sự hòa hợp tâm lý giữa các nhân viên. Người nhân viên có xu hướng thích làm những việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những kĩ năng và những năng lực của họ và tạo ra nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi công việc 1 cách nhanh chóng. Những đặc tính này tạo công việc mang tính thách thức sự thông minh, nhưng công việc không mang tính thách thức thì sẽ dẫn đến sự nhàm chán. 4.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua sự tham gia của các nhân viên Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép họ thực hiện nhiệm vụ mà trước đây là công việc của người quản lý. Nó bao gồm một số kỹ thuật sau : - Được đối xử công bằng  - Được lãnh đạo quan tâm - Tao cơ hội để nhân viên phát triển tiềm năng, tham gia xác định mục tiêu và ra quyết định. - Quan hệ chân thành cởi mở với nhân viên. - Trả lương làm việc lành mạnh an toàn. 4.2.4 Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên Mỗi cá nhân đều muốn được đối xử như những cá nhân riêng biệt, chứ không phải là bánh xe trong guồng máy. Khi họ hoàn thành tốt công việc, được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp nhân viên cảm thấy được sự quan trọng trong công việc của mỗi cá nhân và tiến bộ của tổ chức. Đồng thời về phía bạn cũng giúp nhân viên đó thoả mãn nhu cầu hoàn thành công việc, được công nhận, nhu cầu xã hội và nhu cầu tự trọng. Tuy nhiên bạn phải chắc chắn là bạn đã đánh giá và khen ngợi đúng, vì nếu không họ sẽ nhận ra bạn không thành thật trong khen ngợi, sẽ dẫn đến hậu quả xấu. 4.2.5 Tạo động lực làm việc làm thông qua công tác đào tạo huấn luyện : Đào tạo được xem là hình thức động viên hiệu quả, cụ thể là về mặt tinh thần điều này được thể hiện Trực tiếp giúp cá nhân hoàn thành công việc tốt tơn, nếu họ không đáp ứng đủ nhu cầu khi được đào tạo huấn luyện họ sẽ nhanh chóng thích nghi với môi trường mới đáp ứng các nhu cầu của công việc. Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới giúp các nhân viên ứng dụng các thành tựu kỹ thuật mới, công nghệ mới 1 cách dễ dàng trong công việc. Đào tạo huấn luyện giúp cho nhân viên có được kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến. Đào tạo huấn luyện giúp thỏa mãn nhu cầu thăng tiến của nhân viên. Các hình thức đào tạo : - Đào tạo liên tục : mở lớp đan xen vào giữa các ngày nghỉ, cuối ngày..., nhằm bổ sung kiến thức cho nhân viên và nâng cao trình độ chuyên môn. - Đào tạo ngắn ngày : Cộng tác với các trung tâm đào tạo, các trường chuyên nghiệp mở các lớp đào tạo ngắn ngày khoảng 3 thàng, 6 tháng…, nhằm mục đích phổ biến, nâng cao trình độ nhân viên, áp dụng công nghệ mới. - Đào tạo dài ngày : Cho 1 số nhân viên tốt, đào tạo nhằm hướng đến các vị trí chủ chốt trong công ty. 4.2.6 Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng tiến : Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn có những nhu cầu khác như giao tiếp hay được công nhận..., Một trong những nhu cầu đó là địa vị cao. Khi doanh nghiệp tạo cho họ thăng tiến, họ sẽ làm việc hết sức mình để đạt được vị trí đó. Vì vậy tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho nhân viên. 4.2.7 Tạo động lực làm việc thông qua phong trào thi đua : Các dịch vụ hỗ trợ gia đình : Ngày nay nhân viên rất coi trọng giá trị gia đình vi vậy nếu doanh nghiệp có các dịch vụ hỗ trợ gia đình thì nhân viên sẽ coi tổ chức như gia đình và cống hiến hết mình cho tổ chức. Các lợi ích khác cho nhân viên : các công ty trên thế giới này càng tạo nhiều cơ hội cho nhân viên của mình phát triển sự nghiệp cũng như cơ hội giao tiếp như các tổ chức hoạt động : đào tạo, dã ngoại, tổ chức bữa tiệc..., nhằm mang lại cho người lao động sự thoải mái, thoả mãn các nhu cầu. Điều mà các nhà quản trị quan tâm không phải chỉ là đem lại lợi ích cho người lao động, đảm bảo cho họ tồn tại và phát triển trong mọi trường hợp. Cơ hội học tập trở thành yếu tố động viên cao trong điều kiện hiện nay. Khi yếu tố vật chất không còn có thể mang lại sự thoả mãn cao nhất thì nhà quản trị cần tập trung vào thỏa mãn các nhu cầu cao hơn : câu lạc bộ những người đạt thành tích cao, du lịch ra nước ngoài cùng gia đình..., đồng thời tạo phòng truyền thống của công ty có sổ vàng hay bằng khen ghi nhận những thành tích mà công ty đạt, làm cho người lao động cảm thấy tự hào về nơi làm viêc và những thành tích mà công ty đạt được có 1 phần công sức của họ. Ngoài ra có thể động viên nhân viên thông qua thời kháo biểu linh hoạt. Chẳng hạn như thời gian làm việc hay kết thúc có thể dao động trong khoảng 30 phút nhưng vẫn bảo đảm đúng thời gian quy định. Ví dụ : thời gian bắt đầu làm việc là 7h30-8h và thời gian kết thúc là 16h30-17h. Áp dụng những chính sách trong phần này đem lại lợi ích : - Hệ số vắng mặt giảm - Tạo sử thoải mái trong nhân viên, cải thiện mối quan hệ giữa sếp và nhân viên. - Chất lượng công viêc được nâng cao. - Tuy nhiên với công việc mang tính tập thể thì không thể áp dụng được và chi phí quản lý tăng. 5 Vai trò của nhà quản trị 5.1 Người quản lý nên làm gì ? Tạo môi trường làm việc hợp lý Khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng Nâng cao giá trị thực của công việc Cập nhật thông tin cho nhân viên Phân công công việc một cách công bằng Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thăng Quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên, tạo cơ hội phát triển cho nhân viên Tránh sự đe dọa về sự ổn định trong công việc Nêu rõ mục tiêu và nhiệm vụ 5.2 Tạo động lực trong những tình huống khó khăn. Những khó khăn có thể là: DN đang cần thu hẹp quy mô – phải sa thải nhân viên Tương lai của DN mờ mịt Nhà quản trị cần phải: Cố gắng tìm kiếm thông tin và đưa ra một bức tranh của Cty càng rõ ràng càng tốt, giảm tối đa những nghi ngờ, băn khoăn Cố gắng lên kế hoạch cho tương lai Giao việc có ý nghĩa cho nhân viên Chủ động nói chuyện với nhân viên Chia sẻ với họ và tạo không khí thân thiện Kết luận Con người là trung tâm của mọi hoạt động xã hội , do vậy không loại trừ bất cứ một tổ chức nào nếu tổ chức đó muốn hoạt động được tốt thì phải quan tâm đến vấn đề con người. Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt thì phải chú trọng công tác quản trị nhân lực. Do đặc điểm nhu cầu, tính cách, tâm sinh lý của mỗi người là khác nhau nên trong công tác quản trị đòi hỏi cả tính khoa học và tính nghệ thuật. Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng tâm của các nhà quản trị trong công tác quản trị nhân lực và sự thành công của nó quyết định đến sự thành công chung của doanh nghiệp. Trong thời kỳ trước do đặc điểm kinh tế xã hội quyết định nên việc tạo động lực cho người lao động chỉ tập trung khuyến khích bằng vật chất nhưng ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con người không phải chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần. Hiện tại các yếu tố tinh thần đóng vai trò hết sức to lớn trong việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Sự kết hợp hài hoà giữa hai yếu tố này là chìa khoá thành công của doanh nghiệp. Tài liệu tham khảo 1. Quản trị nguồn nhân lực- Trần Kim Dung-NXB Thống Kê năm 2003 2. Hành vi tổ chức –TS Nguyễn Hữu Lam 3. Giao tiếp trong kinh doanh- PTS Nguyễn Thị Phượng 4. Sổ tay doanh nhân- Thuật động viên-NXB Trẻ 2002 5. Quản trị nhân sự -ThS Nguyễn Hữu Thân-NXB Thống Kê 1998 6. 7.