Thảo Luận Chương 3 : Các Quy Trình Của Chuỗi Cung Ứng.

Đề tài: Thảo Luận Chương 3 : Các Quy Trình Của Chuỗi Cung Ứng. GVHD: Ths. Nguyễn Tú Anh Bài Thảo Luận:Môn: Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Lê Ngọc Mai An Quý Quỳnh Vũ Thị Văn Trần Vũ Hải Hằng Khổng Văn Hiền Đỗ Quang Tuyến Phạm Xuân Bình Nhóm thực hiện: 3.1 Hoạch định và thu mua 3.2 Sản xuất và phân phối Chương 3Các quy trình của chuỗi cung ứng 3.1.1 Hoạch định 3.1.2 Thu mua (Tìm kiếm nguồn hàng) 3.1 Hoạch định và thu mua Quy trình hoạch định bao gồm tất cả các công đoạn cần thiết liên quan đến việc lên kế hoạch và tổ chức hoạt động cho 3 quy trình - thu mua, sản xuất và phân phối. Các công đoạn này bao gồm: dự báo lượng cầu, định giá sản phẩm và quản lý lưu kho. 3.1.1 Hoạch định Dự báo lượng cầu Các biến số dự báo 3.1.1 Hoạch định Dự báo lượng cầu Các phương pháp dự báo 3.1.1 Hoạch định b) Định giá sản phẩm Các công ty cùng toàn bộ chuỗi cung ứng có thể tác động đến nhu cầu bằng cách sử dụng công cụ giá cả. Tùy thuộc vào cơ cấu chi phí của công ty để thực hiện chiến dịch khuyến mãi trong suốt thời kỳ nhu cầu thấp để bù đắp chi phí hay trong suốt những giai đoạn cao điểm để tăng doanh số. Nếu một công ty có khả năng thích ứng để thay đổi quy mô nhân công, năng suất sản xuất cũng như chi phí chuyên chở hàng tồn kho quá tốn kém thì tốt nhất nên tập trung vào việc kích cầu trong những mùa cao điểm. Nếu công ty không đủ khả năng để thay đổi quy mô nhân công và công suất, đồng thời chi phí vận chuyển hàng tồn kho là tương đối thấp thì giải pháp đúng đắn nhất là tạo ra nhu cầu trong thời kỳ ế ẩm. 3.1.1 Hoạch định Việc quản trị tồn kho hiệu quả trong môi trường ngày nay thường khó khăn. Chúng ta có thể hiểu hơn điều này qua các ví dụ sau: Năm 1993, cổ phiếu của công ty máy tính Dell giảm sau khi công ty dự báo tình hình lỗ trong năm. Dell tuyên bố rằng công ty dự báo không chính xác nhu cầu và đã giảm số lượng tồn kho cần thiết Năm 1994, IBM phải vật lộn với sự thiếu hụt của dòng sản phẩm ThinkPad do quản trị tồn kho không hiệu quả Những ví dụ này làm nổi bật hai vấn đề quan trọng trong quản trị tồn kho: 1. Dự báo nhu cầu 2. Tính toán số lượng đặt hàng c) Quản Lý Hàng Tồn Kho c) Quản lý hàng tồn kho Mô hình EOQ: Nhu cầu biết trước và không đổi Biết trước khoảng thời gian giao nhận và ko đổi Tất cả lượng hàng đc vận chuyển trong 1 chuyến hàng Ko có chiết khấu giảm giá Sự thiếu hụt trong kho hoàn toàn ko xảy ra khi đơn hàng đc thực hiện đúng Mỗi lần mua 1 lượng hàng ko đổi Q 3.1.1 Hoạch định 3.1.1 Hoạch định c) Quản lý hàng tồn kho Mô hình EOQ Quản lý hàng tồn kho c) Quản lý hàng tồn kho Mô hình EOQ 3.1.1 Hoạch định Trong đó: Da là nhu cầu tiêu thụ hàng hóa trong năm d là nhu cầu hàng hóa theo ngày Dm là nhu cầu hàng hóa mỗi tháng Imax là hàng tồn kho tối đa Imin là hàng tồn kho tối thiểu Imax = Imin +Q Q là khối lượng đặt hàng Là số lần đặt hàng trong năm S là chi phí đặt hàng H là chi phí tồn kho c) Quản lý hàng tồn kho Mô hình xác định quy mô lô sản xuất EPQ: Tiến hành sản xuất theo đơn hàng, hay sản xuất hàng loạt. Đơn hàng đến cùng lúc 3.1.1 Hoạch định 3.1.1 Hoạch định c) Quản lý hàng tồn kho Mô hình xác định quy mô lô sản xuất EPQ: c) Quản lý hàng tồn kho (tiếp) Mô hình xác định quy mô lô sản xuất EPQ: P=p x N p=Da /N p>d T=Q/p Thời gian tiến hành sản xuất xong đơn hàng là T=Q/p Sản lượng tích lũy tồn kho mỗi ngày là p-d sản phẩm. Số lượng sản phẩm đã tiêu thụ là dxT=dx(Q/p) Số lượng sản phẩm sản xuất ra tích lũy vào tồn kho là: (p-d)x(Q/p)=(1-d/p)xQ Tồn kho tối đa đạt được khi đơn hàng vừa hoàn thành : Imax =Imin + (1-d/p)xQ 3.1.1 Hoạch định Trong đó: p – khả năng sản xuất sản phẩm/1ngày D – Nhu cầu sản phẩm trong 1 năm P – Khả năng sản xuất sản phẩm liên tục trong 1 năm d – Nhu cầu hàng hóa trong 1 ngày N – Số ngày làm việc trong 1 năm c) Quản lý hàng tồn kho (tiếp) Mô hình xác định quy mô lô sản xuất EPQ (tiếp) Giả sử Imin =0, do đó Imax =(1-d/p)xQ Tồn kho bình quân = (1-d/p)x(Q/2) Tổng chi phí tồn kho là: TC=(D /Q)xS+(1-d/p)xQ/2 Quy mô lô sản xuất tối ưu là: 3.1.1 Hoạch định S là chi phí chuẩn bị sản xuất (chi phí thiết đặt sản xuất) H là chi phí lưu kho Công ty X có mức nhu cầu về một loại sản phẩm là 10,000 đơn vị/năm, mức sử dụng đều. Khả năng sản xuất của công ty là 80 đơn vị/1 ngày. Số ngày làm việc trong năm là 250 ngày. Chi phí chuẩn bị sản xuất là 2 triệu đồng. Chi phí lưu kho là 3200 đ/1 đơn vị/1 tháng. Hãy xác định quy mô lô sản xuất tối ưu và giá trị tồn kho cao nhất. Biết rằng, mỗi khi bắt đầu lô sản xuất lượng tồn kho là 200 đơn vị. Ví dụ Nhiệm vụ truyền thống của một nhà quản lý mua hàng là tìm kiếm những nhà cung cấp tiềm năng, so sánh giá cả rồi sau đó mua sản phẩm từ nhà cung cấp với chi phí thấp nhất. Ngày nay, công tác mua hàng được nâng lên một tầm vóc mới với tên gọi “thu mua”. Chức năng thu mua có thể được phân thành năm công đoạn chính sau: Mua hàng, Quản lý việc tiêu dùng, Tuyển chọn nhà cung cấp, Đàm phán hợp đồng, Quản lý hợp đồng. 3.1.2 Thu mua Một công ty sẽ phải mua hai loại sản phẩm sau: nguyên vật liệu trực tiếp và những sản phẩm gián tiếp hay bảo hành, sửa chữa và vận hành. Người mua đưa ra những quyết định mua hàng, gửi đơn đặt mua, liên hệ với người bán rồi tiến hành đặt hàng. Trong quy trình này, hai bên trao đổi với nhau rất nhiều thông tin – mặt hàng, số lượng cần đặt, giá cả, ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng, địa chỉ thanh toán, và điều khoản thanh toán. a) Mua hàng Để đạt thu mua hiệu quả, nhân viên quản lý việc tiêu dùng phải hiểu rõ và liệt kê chi tiết danh mục sản phẩm nào đang được mua và số lượng mua xét trên phạm vi toàn công ty, từ ai và với mức giá nào. Xác định mức tiêu thụ dự kiến của các yếu tố đầu vào ở khắp các địa điểm hoạt động của công ty, so sánh với lượng tiêu thụ thực tế. Khi lượng tiêu thụ vượt quá mức dự kiến, các bên có liên quan phải điều tra nguyên nhân và đề ra chiến lược đúng đắn. b) Quản lý việc tiêu dùng Đối với các loại vật tư đã sử dụng thường xuyên, thì điều tra thêm để chọn được nguồn cung cấp tốt nhất, Đối với các loại vật tư mới hay lô hàng có giá trị lớn thì phải nghiên cứu thật kỹ để chọn được nguồn cung ứng tiềm năng. c) Tuyển chọn nhà cung cấp BỐN GIAI ĐOẠN LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP: Thu thập thông tin về các nhà cung cấp: +) Xem lại hồ sơ lưu trữ về các nhà cung cấp (nếu có) +) Các thông tin trên mạng Internet, báo, tạp chí, các trung tâm thông tin. +) Các thông tin có được qua điều tra +) Phỏng vấn các nhà cung cấp, người sử dụng vật tư. Xin ý kiến các chuyên gia Giai đoạn khảo sát Xử lý, phân tích, đánh giá ưu, nhược điểm của từng nhà cung cấp trên một số phương diện cạnh tranh như sau: Cạnh tranh về công nghệ và chất lượng, cạnh tranh về giá và cạnh tranh về dịch vụ. So sánh với tiêu chuẩn đặt ra, trên cơ sở đó lập danh sách những nhà cung cấp đạt yêu cầu. Đến thăm các nhà cung cấp, thẩm định lại những thông tin thu thập được, Chọn nhà cung cấp chính thức. Giai đoạn lựa chọn Giai đoạn chuẩn bị, Giai đoạn tiếp xúc, Giai đoạn đàm phán, Giai đoạn kết thúc đàm phán – ký kết hợp đồng cung ứng, Giai đoạn rút kinh nghiệp Giai đoạn đàm phán, ký kết hợp đồng Trong một hợp đồng cung ứng, người mua và người cung cấp nhất trí với nhau về: Giá cả và chiết khấu, Số lượng mua tối thiểu và tối đa, Thời hạn giao hàng, Chất lượng sản phẩm hoặc nguyên vật liệu, Chính sách trả hàng Hợp đồng cung ứng Hợp đồng mua lại: Người bán đồng ý mua lại các hàng hóa không bán được của người mua với một mức giá xác định trước. Hợp đồng mua lại cho phép nhà sản xuất chia sẻ rủi ro với nhà bán lẻ,và vì vậy khuyến khích nhà bán lẻ gia tăng số lượng đặt hàng Phân loại hợp đồng cung ứng Hợp đồng chia sẻ doanh thu: Trong hợp đồng này, người mua chia sẻ một ít doanh thu với người bán, đổi lại khoản chiết khấu ở giá bán sỉ. Ví dụ: Nhà sản xuất quần áo bơi và nhà bán lẻ chia sẻ doanh thu, qua đó nhà sản xuất đồng ý giảm giá bán sỉ từ 80$ xuống còn 60$ và đổi lại nhà bán sỉ phải trả 15% doanh thu sản phẩm cho nhà sản xuất. Hợp đồng linh hoạt về số lượng: là những hợp đồng mà ở đó nhà cung ứng đồng ý cho phép người mua được hoàn trả các sản phẩm không bán được với điều kiện không lớn hơn một số lượng xác định trước. Vì vậy, hợp đồng này hoàn trả lại một tỷ lệ sản phẩm nhất định không tiêu thụ được. Một loại hợp đồng khác có tên mua lại, hoàn trả lại một phần giá bán cho tất cả sản phẩm trả lại. Hợp đồng giảm doanh số bán: là những hợp đồng giảm giá bán, mang lại sự khuyến khích trực tiếp nhà bán lẻ gia tăng sản lượng bán thông qua việc người cung cấp giảm doanh số bán cho bất kỳ sản phẩm vượt một số lượng xác định. Ví dụ: Hợp đồng giảm doanh số bán Nhà sản xuất thép đồng ý giảm giá 6% trên 1 sp thép nếu cửa hàng bán lẻ có thể tiêu thụ vượt mức tấn/tháng các loại sản phẩm thép sau đây: Thiết kế sản phẩm Lập lịch trình sản xuất Quản lý nhà máy sản xuất 3.2.1 Sản xuất Dựa trên công nghệ sẵn có và những yêu cầu về đặc tính sản phẩm, người ta tạo ra sản phẩm từ việc kết hợp những bản thiết kế với các bộ phận được chọn lọc. Thiết kế sản phẩm quyết định hình thức của chuỗi cung ứng và điều này có ảnh hưởng to lớn đến chi phí và khả năng sẵn có của sản phẩm. Các thành viên trong công ty (nhà thiết kế sản phẩm, người thu mua, và quản trị sản xuất) phải cùng nhau thảo luận trong quá trình thiết kế sản phẩm. a) Thiết kế sản phẩm Lập lịch trình sản xuất là hoạt động phân bổ nguồn lực sẵn có (trang thiết bị, nhân công, nhà xưởng) để tiến hành công việc sản xuất. Mục đích là sử dụng năng lực sẵn có một cách hiệu quả và mang lại nhiều lợi nhuận nhất. Công đoạn này là một quá trình tìm kiếm sự cân bằng giữa nhiều mục tiêu thay thế như sau: +) Tần suất hoạt động cao: Thời gian vận hành sản xuất dài và sản xuất tập trung hóa cùng các trung tâm phân phối. +) Mức lưu kho thấp: Thời gian sản xuất ngắn và tiến độ giao nguyên vật liệu đảm bảo kịp thời gian, tối thiểu hóa lượng tài sản và tiền mặt đầu tư vào lưu kho. +) Chất lượng dịch vụ khách hàng cao: đòi hỏi tỷ lệ lưu kho cao hoặc thời gian vận hành sản xuất ngắn, không để bất kỳ sản phẩm nào bị rơi vào tình trạng cháy hàng. b) Lập lịch trình sản xuất Lập lịch trình sản xuất Vai trò: gắn kết Marketing với bộ phận bán hàng và bộ phận sản xuất. Các bước lập lịch trình sản xuất Quyết định kích cỡ lô hàng đạt hiệu quả kinh tế nhất cho những đợt sản xuất ra từng sản phẩm (EOQ) Thiết lập chuỗi các đợt sản xuất cho từng sản phẩm. R=P/D Trong đó: R-Thời gian hết hàng. P-Số lượng đơn vị sản xuất có sẵn. D-Lượng cầu sản phẩm tính theo đơn vị cho một ngày hay một tuần. Kiểm tra số lượng lưu kho liên tục so với nhu cầu thực tế Ví dụ Công ty Natsteel Vina dự báo nhu cầu tiêu thụ cho sản phẩm thép cuộn trơn 6mm như sau: Ví dụ Tồn đầu kì là 450 tấn Dự trữ bảo hiểm là 100 tấn Chi phí bảo quản là 10$/tấn Chi phí cho mỗi lần đặt mua phôi là 100$ Yêu cầu: hãy xây dựng lịch trình sản xuất cho Doanh nghiệp (giả thiết công suất của hệ thống thỏa mãn yêu cầu). Ví dụ: Giải Xác định cỡ lô sản xuất theo EOQ Ví dụ Hoạt động bao gồm các quyết định sau: Vai trò của mỗi nhà máy sản xuất, Phân bổ nguồn lực thế nào cho mỗi nhà máy sản xuất, Phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho từng nhà máy sản xuất. c) Quản lý các nhà máy sản xuất Vai trò của mỗi nhà máy sản xuất Quyết định về vai trò của mỗi nhà máy bao gồm việc xác định những hoạt động nào sẽ thực hiện trong mỗi nhà máy. Những quyết định này có tác động rất lớn đến tính linh hoạt của chuỗi cung ứng, có thể đáp ứng được sự thay đổi nhu cầu. Phân bổ nguồn lực cho mỗi nhà máy sản xuất Quyết định về phân bổ nguồn lực nói lên số lượng máy móc, thiết bị và nguồn nhân công sử dụng trong các nhà máy này. Phân bổ công suất quá ít có thể gia tăng mức độ không đáp ứng nhu cầu và mất doanh số. Phân bổ quá nhiều có thể dẫn đến lãng phí. Phân bổ các nhà cung cấp và thị trường cho mỗi nhà máy Việc phân bổ các nhà cung cấp và thị trường tùy thuộc vào vai trò và công suất được phân bổ của mỗi nhà máy. Quản trị đơn đặt hàng Lập lịch trình giao hàng Quy trình giao hàng Cấu hình mạng lưới phân phối Một số chiến lược phân phối trong chuỗi cung ứng 3.2.2 Phân phối Quản trị đơn đặt hàng Quản trị đơn đặt hàng là quá trình duyệt thông tin của khách hàng từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối nhằm mục đích phục vụ cho nhà cung cấp và nhà sản xuất. Quá trình này cũng đồng thời duyệt thông tin về ngày giao hàng, sản phẩm thay thế và những đơn hàng thực hiện trước đó của khách hàng. Nguyên tắc quản lý đơn hàng hiệu quả Vận chuyển trực tiếp, Xếp hàng vào kho, Dịch chuyển chéo. b) Lập lịch trình giao hàng Vận chuyển trực tiếp: hàng hóa được vận chuyển một cách trực tiếp từ nhà cung cấp đến các cửa hàng bán lẻ mà không qua các trung tâm phân phối. Xếp hàng vào kho: các nhà kho giữ hàng hóa trong kho và cung cấp những sản phẩm yêu cầu cho khách hàng. Dịch chuyển chéo: hàng hóa được phân phối liên tục từ nhà cung cấp thông qua nhà kho đến khách hàng. Tuy nhiên, các nhà kho hiếm khi giữ hàng tồn kho nhiều hơn từ 10 đến 15 giờ. b) Lập lịch trình giao hàng Vận chuyển trực tiếp: hàng hóa được vận chuyển một cách trực tiếp từ nhà cung cấp đến các cửa hàng bán lẻ mà không qua các trung tâm phân phối. Xếp hàng vào kho: các nhà kho giữ hàng hóa trong kho và cung cấp những sản phẩm yêu cầu cho khách hàng. Dịch chuyển chéo: hàng hóa được phân phối liên tục từ nhà cung cấp thông qua nhà kho đến khách hàng. Tuy nhiên, các nhà kho hiếm khi giữ hàng tồn kho nhiều hơn từ 10 đến 15 giờ. b) Lập lịch trình giao hàng Vận chuyển trực tiếp Điểm mạnh của chiến lược này là: - Nhà bán lẻ tránh được chi phí hoạt động của một trung tâm phân phối - Giảm thời gian đặt hàng Điểm yếu của chiến lược này là: - Tác động của phân tán rủi ro không tồn tại bởi vì không có nhà kho trung tâm - Chi phí vận chuyển của nhà sản xuất và nhà phân phối gia tăng vì nó phải gởi hàng hóa bằng các xe tải nhỏ hơn đến nhiều vị trí hơn Ví dụ về vận chuyển trực tiếp JCPenny đã thực hiện thành công chiến lược vận chuyển trực tiếp. JCPenny bán hàng hóa thông qua gần 1000 cửa hàng và hàng triệu catalog. Mỗi cửa hàng riêng lẻ quản lý toàn bộ hoạt động đối với doanh thu, tồn kho và lợi nhuận của mình, có trách nhiệm dự báo doanh số, điều phối và giao hàng. Các đơn hàng được thông báo đến cho khách hàng và khách hàng phối hợp với nhân viên phân giao hàng để đảm bảo đáp ứng nhanh chóng cho yêu cầu của mình. Công ty sử dụng một hệ thống kiểm soát nội bộ và theo dõi để quản lý dòng dịch chuyển nguyên vật liệu. Trong đa số các trường hợp, sản phẩm được vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng của Penny. Dịch chuyển chéo Trong hệ thống dịch chuyển chéo tiêu biểu, hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà kho, sẽ được chuyển lên xe để chở đến nhà bán lẻ càng nhanh càng tốt. Thời gian hàng hóa nằm ở nhà kho là rất ít- thường ít hơn 12 giờ. Hệ thống này hạn chế chi phí tồn kho và giảm thời gian đáp ứng đơn hàng bằng cách giảm thời gian lưu trữ. Ví dụ: Wal-Mart đã phát triển thành nhà bán lẻ lớn nhất và đạt lợi nhuận cao nhất trên thế giới. Điều làm nên thành công là sự nô lực sử dụng dịch chuyển chéo. Wal-Mart phân phối khoảng 85% hàng hóa sử dụng kỹ thuật dịch chuyển chéo. Nhằm tạo thuận lợi cho dịch chuyển chéo, Wal-Mart sử dụng và vận hành hệ thống truyền thông vệ tinh riêng để gửi dữ liệu về điểm bán hàng cho tất cả người bán, giúp họ có nhận biết rõ ràng về doanh thu ở tất cả các cửa hiệu. Wal-Mart đưa vào sử dụng một đội 2.000 xe tải chuyên vận chuyển hàng hóa. Dịch chuyển chéo cho phépWal-Mart đạt hiệu quả nhờ quy mô bằng cách mua hàng hóa và vận chuyển đầy xe. Chiến lược này giảm tồn kho bảo hiểm và cắt giảm chi phí bán hàng 3% so với mức trung bình của ngành, một nhân tố đáng kể giải thích cho mức lợi nhuận biên cao của Wal-Mart. So sánh 3 chiến lược phân phối Mạng lưới phân phối bao gồm nhà cung cấp, kho hàng, các trung tâm phân phối và các cửa hàng bán lẻ cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất, và thành phẩm. Các quyết định chiến lược bao gồm: 1.Xác định số lượng nhà kho hợp lý 2. Quyết định vị trí của mỗi nhà kho 3. Quyết định kích cỡ của kho hàng 4. Phân bổ không gian đối với các sản phẩm trong mỗi nhà kho 5. Quyết định sản phẩm nào khách hàng sẽ nhận được từ mỗi nhà kho. d) Cấu hình mạng lưới phân phối Cấu hình mạng lưới bao gồm nhiều thông tin về: * Vị trí của khách hàng, nhà bán lẻ, nhà kho hiện tại, và các trung tâm phân phối, các cơ sở sản xuất và nhà phân phối. * Tất cả sản phẩm, bao gồm số lượng và các phương thức vận chuyển đặc biệt (sp đông lạnh) * Nhu cầu hàng năm về mỗi sản phẩm ở mỗi khu vực khách hàng * Tỷ lệ vận chuyển của các phương thức vận tải * Chi phí nhà kho (cp lao động, lưu kho sp, vận hành) *Chi phí xử lý đơn hàng * Các mục tiêu và yêu cầu dịch vụ của khách hàng. Bước 1: Kết hợp thông tin Bước 2: Ước tính chi phí vận chuyển Bước 3: Chi phí kho bãi Bước 4: Công suất nhà kho Bước 5: Vị trí kho bãi tiềm năng Bước 6: Yêu cầu về dịch vụ. Các bước thực hiện thu thập thông tin Bước 1: Kết hợp thông tin Các khách hàng phân bố gần với nhau được kết hợp thông qua việc sử dụng mạng lưới hoặc kỹ thuật nhóm gộp khác. Tất cả khách hàng trong một khu vực riêng lẻ hoặc một cụm riêng được thay thế bởi một khách hàng ở vị trí trung tâm của khu vực hoặc của cụm. Khu vực hoặc cụm này được xem như một vùng khách hàng. Các sản phẩm hoặc chi tiết được kết hợp thành số lượng hợp lý nhóm sản phẩm dựa trên: Kiểu phân phối: Tất cả sản phẩm được thu gom ở cùng một nguồn và đưa đến cùng khách hàng sẽ được kết hợp lại với nhau. - Loại sản phẩm. Trong nhiều trường hợp, nhiều sản phẩm khác nhau có thể khác biệt về kiểu dáng và chủng loại hoặc có thể chỉ khác kiểu đóng gói. Những sản phẩm này được kết hợp lại với nhau. Bước 2: Ước tính chi phí vận chuyển Một đặc điểm quan trọng của giá vận chuyển của các phương tiện bao gồm xe tải, tàu hỏa và các phương tiện khác là giá hầu như tuyến tính với quãng đường nhưng không với khối lượng vận chuyển. Bước 3: Chi phí kho bãi Bao gồm ba yếu tố chính sau: - Chi phí vận hành kho bãi: Chi phí này bao gồm chi phí lao động và chi phí tiện ích; tỷ lệ với khối lượng hàng tồn kho hàng năm. - Chi phí cố định: Khoản này bao gồm tất cả những khoản mục chi phí không tỷ lệ với khối lượng nguyên vật liệu dịch chuyển trong kho. - Chi phí kho: Chi phí này đại diện cho phí lý lưu trữ, tỷ lệ với mức độ tồn kho bình quân Bước 4: Công suất nhà kho - Là khối lượng hàng hóa thực tế có thể đặt trong kho. - Vấn đề là làm thế nào để ước tính không gian cần thiết thực sự đối với dòng dịch chuyển nguyên vật liệu hàng năm trong nhà kho. Bước 5: Vị trí kho bãi tiềm năng Xác định địa điểm tiềm năng cho một nhà kho mới là một quyết định cực kỳ quan trọng. Điển hình thì những vị trí này phải thỏa mãn các điều kiện sau: - Các điều kiện về địa lý và cơ sở hạ tầng - Nguồn lực tự nhiên và sự sẵn sàng của lực lượng lao động - Ngành công nghiệp địa phương và các quy định về thuế - Sự quan tâm của cộng đồng Bước 6: Yêu cầu về dịch vụ. Chúng ta có thể xác định khoảng cách tối đa giữa nhu cầu của khách hàng và lượng dự trữ tại nhà kho để phục vụ họ. Điều này đảm bảo rằng một nhà kho sẽ có khả năng phục vụ khách hàng của nó trong một thời gian hợp lý. Theo quan điểm marketing: - Kênh trực tiếp: Không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng như: bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm, và bán theo đơn đặt hàng. Ví dụ: sản phẩm của TNG chỉ bán tại của hàng của TNG và xuất khẩu theo đơn hàng mà khách hàng đã đặt trước. - Kênh 1 cấp: chỉ có một trung gian bán hàng là người bán lẻ, hoặc môi giới hay đại diện bán hàng. - Kênh 2 cấp: Có 2 trung gian marketing là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Ví dụ: sản phẩm -Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối là tổng đại lý – người bán sỉ - người bán lẻ. Ví dụ:  Trong ngành nước ngọt, rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ. ( Coca, Pepsi…) e) Một số chiến lược phân phối trong chuỗi cung ứng Quan điểm chuỗi cung ứng: Chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống được phân loại là chiến lược đẩy hoặc kéo. Trong một số năm gần đây, một số công ty đã sử dụng cách tiếp cận hỗn hợp là chuỗi cung ứng kéo – đẩy. e) Một số chiến lược phân phối trong chuỗi cung ứng Các quyết định sản xuất và phân phối được dựa trên các dự báo dài hạn. Các nhà sản xuất dự báo nhu cầu dựa trên các đơn đặt hàng nhận được từ các kho hàng của nhà bán lẻ. Nhược điểm: - Phản ứng chậm với sự thay đổi của thị trường, - Hàng tồn kho tăng khi nhu cầu thực tế giảm sút, - Sản phẩm lạc hậu, - Chi phí vận chuyển tăng, - Chi phí sản xuất cao. Ví dụ: nhà sản xuất nước ngọt, bánh kẹo, mì tôm… sản xuất ra sản phẩm bán cho đại lý, cửa hàng. Khách hàng ra đại lý, cửa hàng mua. Chuỗi cung ứng đẩy Các quyết định phân phối và sản xuất là định hướng theo nhu cầu thật sự của khách hàng chứ không phải là nhu cầu từ dự báo. Trong chuỗi cung ứng hoàn toàn kéo, công ty không duy trì bất kỳ mức tồn kho và chỉ đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thể. Ưu điểm: - Giảm hàng tồn kho của nhà bán lẻ, - Giảm hàng tồn kho của nhà sản xuất, - Giảm thời gian đặt hàng, - Giảm sự biến thiên trong hệ thống do thời gian đặt hàng giảm. Ví dụ: khách hàng liên hệ với đại diện nhà sx, đặt một sản phẩm với các yêu cầu cụ thể. Đại diện nhà sx chuyển đơn hàng về công ty sx đúng sp như vậy và chuyển lại cho khách hàng. Chuỗi cung ứng kéo Trong chiến lược kéo – đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc biệt là những giai đoạn đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy, trong khi đó các giai đoạn còn lại sử dụng chiến lược kéo. Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trên chiến lược đẩy và các giai đoạn dựa trên chiến lược kéo được gọi là biên giới kéo – đẩy. Ví dụ: Hãng Toyota ban đầu sản xuất sản phẩm trước rồi bán cho khách hàng. Bây giờ hãng sử dụng chiến lược nhận đơn hàng của khách hàng rồi mới sản xuất. Chuỗi cung ứng đẩy – kéo Chuỗi cung ứng đẩy – kéo Chiến lược đẩy Chiến lược kéo Nguyên vật liệu Khách hàng cuối cùng Dòng thời gian trong chuỗi cung ứng Ví dụ: Dell Computer đã sử dụng chiến lược này rất hiệu quả và là một minh họa xuất sắc cho tác động của chiến lược kéo-đẩy. Ban đầu họ sử dụng chiến lược đẩy với các linh kiện điện tử, tồn kho các linh kiện được quản lý dựa trên dự báo nhưng phần lắp ráp cuối cùng đáp ứng theo các yêu cầu đặc biệt của khách hàng ( chiến lược kéo ). Tính không chắc chắn về nhu cầu Tính hiệu quả nhờ quy mô Thấp Cao Thấp Cao Đẩy Kéo Kéo Đẩy Giải thích mô hình Nếu tất cả các biến số khác không đổi, tính không chắc chắn của nhu cầu càng cao dẫn đến việc nên quản lý chuỗi cung ứng dựa trên nhu cầu nhận được : chiến lược kéo. Ngược lại, tính không chắc chắn của nhu cầu nhỏ hơn sẽ hấp dẫn hơn trong việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan dài hạn về nhu cầu : chiến lược đẩy. Tương tự, tất cả mọi thức không đổi, tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô càng lớn trong việc cắt giảm chi phí, thì giá trị của nhu cầu tổng hợp càng lớn và do vậy tầm quan trọng của việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan ngắn hạn càng lớn, chiến lược đẩy sẽ được sử dụng nhiều hơn. Nếu lợi ích kinh tế theo qui mô không quan trọng, sự tổng hợp không làm giảm chi phí thì chiến lược kéo sẽ có ý nghĩa hơn. Các đặc tính của phần đẩy và kéo của chuỗi cung ứng Tác động của Internet đến chuỗi cung ứng