Thay đổi qua thuyết phục

ĐộiWIN – MBA12C TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC CHANGE THROUGH PERSUASION David A. Garvin - Micheal A.Roberto 1 Thành viên ĐỘI WIN 1. NguyễnThanhĐiền 2. Dương Thị Xuân Tiên 3. Mai Bá Nam 4. Nguyễn ThanhNhân 5. Võ Trí Dũng 6. Phan TrịnhDũng Tâm 7. Trần Ngọc Thương 2 NỘI DUNG 2 Bốn giai đoạn của chiến dịch thuyết phục 3 Hiểu biết, chấp nhận, hành động Giới thiệuThay đổi qua thuyết phục1 4 Kết luận 3 Nhà lãnh đạo chỉ có thể tạo nên sự thay đổi khi có một chiến lược thuyết phục rõ ràng. Thay đổi ấn tượng tại một bệnh viện giảng dạy danh tiếng trên thế giới cho thấy làm thế nào để lên kế hoạch cho một chiến dịch thay đổi và cách thức thực hiện nó. GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC1 4 Dự đoán được phản ứng của nhân viên Thiết lập và tiến hành quá trình thay đổi Chờ đợi kết quả Không muốn thay đổi thói quen Những việc đã làm đủ tốt và sẽ tiếp tục thực hiện Nhà lãnh đạo Nhân viên Để thay đổi bền vững, cần có quá trình thuyết phục hiệu quả trước khi thực hiện kế hoạch thay đổi. GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC (tt)1 5 2 BỐN GIAI ĐOẠN CỦA CHIẾN DỊCH THUYẾT PHỤC (The four phases of a persuation campain) Thuyết phục nhân viên điều thay đổi cơ bản là cần thiết, chứng minh tại sao đường lối mới đúng. Kế hoạch thông báo Lập kế hoạch sơ bộ; thu thập ý kiến phản hồi và thông báo kế hoạch cuối cùng. 2 Quản lý tâm trạng nhân viên thông qua giao tiếp liên tục3 Tăng cường hướng dẫn để tránh tái phạm4 Quá trình thay đổi Lậpkế hoạch Thực hiện kế hoạch 6 GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động (Setting the stage) Vấn đề của BIDMC  Thất bại với việc cắt giảm chi phí  Chú trọng nhiều tới thực tập y khoa mà bỏ quên việc hợp nhất các phòng bệnh  Thất bại với việc thực thi các kế hoạch và thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị trường  Tinh thần làm việc của nhân viên đi xuống  Mâu thuẫn nội bộ  Lỗ 50triệu đô la/năm 7 Hànhđộng của Levy với ban lãnh đạo  Thương lượng với ban lãnh đạo trước khi bắt tay vào công việc. Đưa ra các yêu cầu làm việc của mình.  Thoả thuận với ban lãnh đạo để có thể độc lậpđưa ra những quyết định quản trị.  Công khai thời gian biểu và ý định của mình  Xây dựng từng nhóm nhỏ các giám đốc để hoạt động hiệu quả hơn GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động (Setting the stage) 8 Hànhđộng của Levy với nhân viên  Công khai bệnh viện có thể bị bán, tạo mối đe doạ tiềm tàng tới nhân viên -> thúc đẩy nhân viên phải thay đổi  Tiến hành quản lý mở, luôn tiếp thu ý kiến của nhân viên  Đưa thông tin của cuộc nghiên cứu trước đó (hunter group) lên mạng nội bộ công ty để nhân viên có thể đóng góp ý kiến  Trả lời trực tiếp tất cả các ý kiến đóng góp của nhân viên và đưa vào trong kế hoạch thay đổi toàn diện chung sau này GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động (Setting the stage) 9 10  Giải thích cho nhân viên bằng nhiều cách khác nhau nội dung kế hoạch của sự thay đổi.  Các nhà lãnh đạo có kỹ năng sử dụng “Khung” để cung cấp các quan điểm mới, đề xuất kế hoạch mới và giúp tiêu hóa các ý tưởng mới.  Thuyết phục nhân viên rằng kế hoạch thay đổi luôn thuộc về họ, Thư phục vụ là cơ sở cho một nền tảng truyền thông liên tục.  Không phải tất cả nhân viên đều chấp nhận và tán thành kế hoạch thay đổi. GIAI ĐOẠN 2: Tạo khung kế hoạch (Creating the frame) 11 Levy lập khung kế hoạch gồm 3 phần: Phần thứ ba: Dự đoán và chuẩn bị đối phó các mốiquan tâm trong tương lai, điều này có tác dụng phá vở sự phản đối. Giải thích những thiếu sót của kế hoạch trong quá khứ, đề nghị giải thích trực tiếp những gì đã sai. Phần thứ hai: Chia sẽ nhân viên những gì họ mong đợi, cung cấp thông tin chi tiết về kế hoạch thay đổi có tính bước ngoặc. Nhấn mạnh biện pháp và mục tiêu được yêu cầu Phần thứ nhất: Bản ghi nhớ tìm cách xoa dịu những người chỉ trích và làm giảm lo ngại nhân viên. Khẳng định và kích thích nhân viên thảo luận tầm nhìn, chiến lược, giá trị cốt lõi làm nổi bật môi trường nồng ấm. 3 GIAI ĐOẠN 2: Tạo khung kế hoạch (Creating the frame) Người lãnh đạo phải:  Chú tâm đến những dao động về cảm xúc và tinh thần của nhân viên.  Cố gắng duy trì môi trường dễ tiếp nhận thay đổi.  Thông báo tin tốt, tin xấu có cân đối.  Tạo cho nhân viên cảm giác sự hy sinh cống hiến của họ không hề vô ích; thành quả của họ được ghi nhận và khen thưởng, nhưng không được tự mãn. GIAI ĐOẠN 3: Quản lý cảm xúc (Managing the Mood) Giữ lời nói và hành động phải lạc quan và thực tế. Cẩn trọng xác định thời điểm, giọng điệu và vị trí của mỗi thông điệp. “An essential leadership skill for change” 12 Vănhóa nói “Không” A culture of “no.” “Chú trọng hình thức” The dog and pony show must go on “Cỏ bên kia thì xanh hơn” The grass is always greener “Nói mà không hiểu” Ready, aim, aim... Bằngmặt mà không bằng lòng After the meeting ends, debate begins Mọi thứ rồi cũng sẽ qua This too shall pass 1 2 3 4 5 6 13 14  Thách thức khó khăn nhất các nhà lãnh đạo phải đối mặt trong một sự thay đổi là nhằm tránh sa ngã vào thói quen của các cá nhân và các nhóm.  Nhân viên phải cần có sự giúp đỡ để duy trì hành vi mới và lãnh đạo cũng phải tạo cơ hội cho nhân viên để thực hành các hành vi. GIAI ĐOẠN 4: Củng cố thói tốt (Reinforcing good habits)  Lãnh đạo củng cố giá trị của tổ chức một cách hiệu quả và lời nói phải đi đôi với việc làm.  Mục tiêu là thay đổi hành vi, không phải là cách suy nghĩ. 3 HIỂU BIẾT, CHẤP NHẬN, HÀNH ĐỘNG (Heads, Hearts, and Hands) Bí quyết để thay đổi thành công của Levy:  Đảm bảo văn hóa công ty đã sẵn sàng cho sự thay đổi.  Nhân viên không chỉ hiểu tại sao cần phải thay đổi mà họ còn cam kết để tạo ra sự thay đổi và thực hiện nó. 15 3 HIỂU BIẾT, CHẤP NHẬN, HÀNH ĐỘNG (Heads, Hearts, and Hands) Ở mức độ nhận thức • Bỏ qua sự ganh đua, những quan điểm không có căn cứ về tính chất và phạm vi của các vấn đề mà công ty đang đối diện • Cùng quan điểm về nguyên nhân hiệu suất kém • Họ thừa nhận những khó khăn của tình hình tài chính, hoạt động công ty và thị trường. • Họ nhận trách nhiệm chính họ đã góp phần tạo nên những vấn đề đó. Ở mức độ tình cảm • Đồng cảm với tổ chức, giá trị của tổ chức và cam kết để nó tiếp tục tồn tại • Họ tin rằng tổ chức sẽ có vị trí đứng cao hơn. • Họ tin nhà lãnh đạo chia sẻ những giá trị của công ty và sẽ chiến đấu để bảo vệ nó. Nhân viên hành động • Có nhiều kinh nghiệm với những hành vi được mong đợi của họ. • Thấy được những thay đổi đang đến và hiểu những gì họ phải làm. • Tựquyết định những công việc của mình và thực hiện cách làm việc mới. 16 Thuyết phục Hiểu biết Chấp nhận Hành động 4 KẾT LUẬN 17 18