Thay đổi thông qua thuyết phục

Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level ‹#› Click to edit Master title style 1 THAY ĐỔI THÔNG QUA THUYẾT PHỤC Sunny Team Trương Ngọc Phượng Nguyễn Bảo Quỳnh Chi Nguyễn Hữu Bình Nguyễn Thị Bảo Quyên Phan Trọng Nghĩa Lê Thanh Sang Change through persuasion Nội dung trình bày 2 Giới thiệu 1 Thiết lập nền 2 Tạo khung 3 Quản lý cảm xúc 4 Các thói quen ảnh hưởng xấu - Củng cố thói quen tốt 5 Hiểu biết, Cảm xúc, Hành động 6 1. Giới thiệu 3 Tại sao thay đổi khó khăn? Khi tổ chức có sự kế vị, kháng lực chống lại sự thay đổi càng mạnh Mọi người miễn cưỡng thay đổi thói quen 1. Giới thiệu (tt) 4 Cụ thể hóa vấn đề trước khi lên kế hoạch. Thực hiện hàng loạt thay đổi để cải tạo tầm nhìn cũ của nhân viên. Nhà lãnh đạo hành động Đảm bảo rằng nhân viên lắng nghe thông điệp. Thể hiện sự khác biệt so với người tiền nhiệm. Tạo tính cấp thiết. Chiến lược truyền thông 4 phần 5 2 Tạo khung kế hoạch 1 Thiết lập nền 3 Quản lý cảm xúc 4 Củng cố thói quen tốt 1. Giới thiệu (tt) 6 - Paul Levy không phải là một bác sĩ và chưa bao giờ quản lý một bệnh viện. - Ông là một trong những thành viên ban quản trị nổi tiếng, đã tham gia hội đng quản trị BIDMC và ứng cử cho công việc giải quyết khó khăn mà bệnh viện đang gặp phải: Vấn đề ở BIDMC: - Sai lầm trong quản lý - Thất bại trong việc cắt giảm chi phí - Sự bất tài trong việc thực hiện kế hoạch Công việc ở BIDMC đã đi xuống đáy: - Bệnh viện bị thua lỗ. - Căng thẳng, mâu thuẫn nội bộ. - Tinh thần nhân viên bất ổn 2. Thiết lập nềnSetting the stage 7 Thương lượng rõ ràng trước khi tiến hành công việc Thẳng thừng đề ra các điều kiện làm việc của mình Đề nghị Hội đồng quản trị không can thiệp vào công việc quản lý hàng ngày Levy đặt ra thời gian biểu và ý định của mình Xây dựng nhóm nhỏ và hiệu quả Levy đã thuyết phục được Hội đồng quản trị 2. Thiết lập nền (tt)Setting the stage 8 Cần đưa ra thông tin rõ ràng, qua đó cung cấp những lý do thuyết phục Đưa thông tin lên mạng nội bộ để mọi nhân viên biết và có ý kiến Áp dụng phương pháp quản lý công khai cởi mở, chân tình Trả lời, ghi nhận kịp thời các sáng kiến của nhân viên 2. Thiết lập nền (tt)Setting the stage 3. Tạo khung kế hoạchCreating the frame 9 Giải thích cho nhân viên về nội dung kế hoạch của sự thay đổi. Cung cấp các quan điểm mới, tạo ra các đề xuất mới, kế hoạch tiếp thu các ý tưởng mới. Vì thế, tạo tiền đề khung cơ bản về kế hoạch, các phương thức thực hiện nhằm giúp nhân viên sáng tạo và phát triển. 10 LEVY lập khung kế hoạch gồm: - Từ đó, đưa ra các dự đoán về mối quan hệ, cũng như những phản ứng của mối quan hệ tiềm năng. - Chia sẽ các ý tưởng hay của họ, hiểu được những gì mong đợi. - Cung cấp thông tin chi tiết về kế hoạch thay đổi phù hợp với họ. - Khẳng định tầm quan trọng , giá trị cốt lõi của bệnh viện. - Nhắc nhở nhân viên về tinh thần và nhiệm vụ. 3. Tạo khung kế hoạch (tt)Creating the frame 4. Quản lý cảm xúcManaging the Mood 11 Tạo cho nhân viên cảm giác sự hi sinh cống hiến của họ không hề vô ích và thành quả của mình được công nhận và khen thưởng, nhưng không được tự mãn. Chú tâm đến cảm xúc của nhân viên, những dao động về cảm xúc và tinh thần. Nỗ lực duy trì môi trường để tiếp nhận sự thay đổi. Sự tinh tế khi thông báo tin tốt và tin xấu có cân đối. Lời nói, hành động phải lạc quan và thực tế. Thận trọng xác định thời điểm, giọng điệu và vị trí của mỗi thông điệp. 12 Các cải thiện hoạt động trong giai đoạn đầu đi vào nề nếp. Tình hình tài chính tốt hơn trước và phù hợp với ngân sách. Thừa nhận cảm xúc trầm cảm của nhân viên khi giúp họ nhìn về tương lai. Giữ nhân viên tiếp tục chăm chỉ tập trung vào công việc phía trước. Nhiệm vụ Thách thức Để cho các nhân viên cần phải đứng dậy sau khó khăn. Cho họ thấy rằng ông quan tâm và hỗ trợ họ. Đảm bảo kế hoạch cho sự thay đổi vẫn diễn ra. Kết quả 4. Quản lý cảm xúc (tt)Managing the Mood 5.1 Các thói quen ảnh hưởng xấuDyfunctional Routines 13 Văn hóa nói “Không” A culture of “no.” “Chú trọng hình thức” The dog and pony show must go on “Cỏ bên kia thì xanh hơn” The grass is always greener Bằng mặt mà không bằng lòng After the meeting ends, debate begins “Nói mà không hiểu” Ready, aim, aim... Mọi thứ rồi cũng sẽ qua This too shall pass Không nhận thêm việc. Khi đưa ra sáng kiến mới quyết định của tập thể là chấp nhận hoặc không chấp nhận cuối cùng tập thể trả lời là “ Không” Chú trọng hình thức trình bày hơn là nội dung bên trong. Né tránh vấn đề khó khăn. Tổ chức không có khả năng đưa ra những hành động dứt khoát. Thường được gọi là “Analysis paralysis – mất khả năng phân tích”, hình mẫu này thường thấy ở văn hóa cầu toàn nơi mà những sai lầm là mối đe dọa và con người thì dễ mắc sai lầm. Cuộc họp nhân viên trở thành những nghi lễ vô nghĩa. Lãnh đạo thường lặp đi lặp lại việc công bố tình trạng khủng hoảng nhưng sau đó lại thay đổi làm nhân viên chán nản.. 5.2 Củng cố thói quen tốtReinforcing Good Habits 14 Nhà lãnh đạo tránh hành động theo thói quen bất lợi hay hành vi không tốt do nhân viên hoặc nhóm tạo ra. Nhà lãnh đạo phải tạo ra cơ hội thực hành hành vi mới cho nhân viên, huấn luyện và hỗ trợ nhân viên duy trì hành vi mới. Nhà lãnh đạo củng cố giá trị tổ chức và lời nói phải đi đôi với việc làm. Nhà lãnh đạo cần nói chuyện cởi mở, rõ ràng, phê bình khi cần thiết. 15 5.2 Củng cố thói quen tốt (tt)Reinforcing Good Habits Levy đã làm như thế nào ? Phương pháp tiếp cận hòa trộn tính kỷ luật với thời gian thực (an approach that blended with a strong dose of discipline with real-time): nói trực tiếp không chờ đợi. Trao quyền việc ra quyết định quan trọng cho nhân viên, nhân viên tự giải quyết các khó khăn. Đánh giá cao người công khai phản biện. Kết quả như thế nào ? Năm 2001: lỗ 58 triệu USD đến năm 2004 thì hòa vốn. Cuối năm Tài chính 2004 vượt kế hoạch với : 37,4 triệu USD. Doanh thu tăng lên còn chi phí giảm mạnh. Tinh thần ý chí của nhân viên tăng lên rõ rệt Năm 2001: 15-16% điều dưỡng rời bỏ bệnh viện => còn 3% năm 2004. Hội đồng quản trị ký thêm 3 năm hợp đồng với Levy. 16 - Bỏ qua sự cạnh tranh, những quan điểm bất đồng. - Cùng quan điểm về nguyên nhân hiệu suất kém - Họ thừa nhận những khó khăn: tài chính, hoạt động và thị trường hiện tại - Nhận trách nhiệm của mình về những vấn đề đó Hiểu biết, Cảm xúc, Hành động Heads, Hearts, and Hands - Đồng cảm với tổ chức, giá trị của tổ chức và cam kết để nó tiếp tục tồn tại - NV tin rằng tổ chức sẽ có vị thế cao hơn và xứng đáng để gắn bó - Điều quan trọng là NV tin tưởng vào các nhà lãnh đạo - NV có nhiều kinh nghiệm thực tiễn - NV thấy được những thay đổi đang đến và hiểu những gì họ phải làm - Tự quyết định những công việc của mình và thực hiện cách làm việc mới Ở mức độ tình cảm Ở mức độ nhận thức Nhân viên hành động Bí quyết thành công của Paul Levy: ông đã hiểu được tầm quan trọng của việc bảo đảm đất văn hóa đã được sẵn sàng trước khi lập kế hoạch cho sự thay đổi. Nhân viên không chỉ hiểu tại sao thay đổi lại cần thiết, mà còn cam kết thực hiện sự thay đổi, giảm kháng lực thay đổi 6. Hiểu biết, Cảm xúc, Hành độngHeads, Hearts, and Hands Kết luận 17 Thuyết phục Hiểu biết Chấp nhận Hành động Thank You ! Sunny Team