Thay đổi tổ chức

Thay đổi tổ chức 1 Thay Đổi Tổ Chức Esther Cameron & Mike Green Môn học: Quản trị thay đổi Đội thực hiện: Innovation Trần Minh Trí Phạm Bảo Trân Phan Thị Mỹ Hằng Nguyễn Thế Hưng Huỳnh Thị Yến Tr inh Trần Thị Hà Phương TP.HCM, 9/2013 Thay đổi tổ chức 2 Chương này đề cập đến những vấn đề của việc thay đổi tổ chức và làm thế nào để thực hiện tiến trình thay đổi tổ chức? Phải chăng thay đổi phải được bắt đầu và phát triển bởi một người ra quyết định hay nó có thể được lên kế hoạch bởi một nhóm quyền lực, và có quyết tâm cao, từ đó thì sự thay đổi sẽ được thực hiện? Có lẽ cần phải tiếp cận vấn đề này một cách khoa học hơn. M ột câu hỏi được đặt ra là có nên t ìm hiểu về hệ thống tổ chức, biết tổ chức cần thay đổi chổ nào và dự đoán những kháng lực sẽ xảy ra. M ặt khác sự thay đổi có t hể không được lên kế hoạch trước. Có khi sự thay đổi diễn ra mà chúng ta không t hể đoán trước được, nó có thể xảy ra một cách tự nhiên. Chương này đề cập đến sự thay đổi tổ chức, với 3 phần chính:  Cách tổ chức thực sự làm việc  Các mô hình và các cách tiếp cận để thay đổi tổ chức  Tóm tắt và kết luận Trong phần đầu chúng ta sẽ xem xét về cách tổ chức công việc trong tổ chức được áp dụng nhiều nhất để nói về sự thay đổi của tổ chức. Đây là 1 điểm bắt đầu quan trọng cho thay đổi tổ chức, cho những ai nghiêm túc trong việc thay đổi tổ chức, sau khi bạn hiểu được các giả định. Quan điểm của mỗi người và quan niệm của tổ chức, bạn có thể vận dụng, phát huy những khả năng của mình theo những cách khác nhau để nhìn nhận và đánh giá những điều đó, và từ đó bạn có thể hiểu cách nhìn nhận khác nhau của mỗi người về thế giới. Không những vậy, bạn còn có thể nhận thấy được những hạn chế của những suy nghĩ, những nhược điểm của các cách tiếp cận cá nhân, một chiều để t hay đổi tổ chức. Phần thứ hai, chúng ta có thể đặt ra hàng loạt các mô hình, các ý tưởng hữu ích được phát triển bởi các các học giả nổi tiếng về vấn đề thay đổi tổ chức. Phần này nhằm mục đích minh họa cho nhiều cách khác nhau để thực hiện cho quá trình thay đổi tổ chức, chúng t a cũng có thể tạo lập những mô hình và những cách tiếp cận khác nhau bởi việc xác định các giả định tương ứng. Khi bạn hiểu các giả định tương ứng với một mô hình, bạn có thể bắt đầu nhìn thấy những điểm mạnh, những lợi ích cũng như những hạn chế của chính nó. Thay đổi tổ chức 3 Phần thứ ba, chúng ta có thể đến với một vài kết luận về thay đổi tổ chức, và nhấn mạnh t ầm quan trọng của việc nắm bắt và hiểu rõ các giả định, các giả thuyết và có sự linh hoạt cho việc tiếp cận cũng như vận dụng cho nhân viên theo nhiều cách khác nhau. CÁCH MỘT TỔ CHỨC THỰC SỰ LÀM VIỆC Chúng ta đều có những giả định, những quan niệm về cách tổ chức công việc riêng cũng như việc triển khai, phát triển nó qua việc vận dụng cả kinh nghiệm và kiến thức, việc sử dụng biến hóa, linh động các giả thuyết là một điều rất quan trọng. Một vài người nói về tổ chức như là một bộ máy. Ẩn ý như sự lãnh đạo của tổ chức nói lên cơ cấu của tổ chức, việc thiết kế công việc và quá trình tái cấu trúc. Những người khác mô tả tổ chức như hệ thống chính trị. Họ mô tả tổ chức như một mạng các âm mưu chính trị nơi các liên minh được hình thành với những tham vọng về quyền lực. Họ nói về những chương trình nghị sự của riêng họ, phe đối lập và vận động chính trị. Năm 1986, Gareth Morgan đưa ra những ẩn dụ về tổ chức như là một điểm khởi đầu cho sự hiểu biết về những niềm tin và những giả định, những quan niệm khác nhau về sự tồn t ại của sự thay đổi. Ông nói: “Ẩn dụ (metaphor) mang đến cho chúng ta những cơ hội để mở rộng suy nghĩ của chúng ta và chúng ta có thể hiểu biết một cách sâu sắc hơn mọi vấn đề, từ đó cho chúng ta nhìn nhận vấn đề theo hướng mới, hướng tích cực hơn từ đó đưa ra cách hoạt động, cách giải quyết theo hướng mới đó,… Ẩn dụ có khi tạo ra sự sai lạc… Đó cũng chính là cái mà chúng ta phải chấp nhận rằng bất kỳ lý thuyết hay quan điểm mà chúng ta đưa ra cho các nghiên cứu về tổ chức và cho việc quản lý tổ chức, trong khi khả năng tạo ra những hiểu biết, cách nhìn nhận sâu sắc vấn đề cũng chưa toàn diện, còn phiến diện, có khả năng gây hiểu nhầm. Thay đổi tổ chức 4 Morgan đưa ra 8 ẩn dụ về tổ chức:  Cỗ máy  Cơ thể  Bộ não  Văn hóa  Hệ thống chính trị  Nhà tù t âm lý (psychic prisons – Theo nhà triết học Platon)  Dòng chảy và sự biến hóa (flux and transformat ion)  Công cụ thống trị (instruments of domination) Chúng ta chọn ra 4 ẩn dụ về tổ chức để làm rõ các giả thuy ết. Đây là 4 ẩn dụ thường được các nhà quản trị, các học giả, các nhà tư vấn sử dụng nhất. Nó mang đến những cái nhìn hữu ích cho sự thay đổi tổ chức, đó là:  Các t ổ chức như các cỗ máy  Các t ổ chức như các hệ thống chính trị  Các t ổ chức như các cơ thể  Các t ổ chức như dòng chảy và sự biến hóa Mô tả về những sự khác biệt của sự thay đổi tổ chức được thể hiện rõ ở bảng 3.1, trong đó cũng đặt ra cách để thực hiện sự thay đổi có thể tiếp cận, sử dụng bốn ẩn dụ một cách khác nhau, trong thực tế hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp các cách tiếp cận thực hiện để tạo nên sự thay đổi của tổ chức nhưng nó chũng rất hữu ích để đưa các phần thay đổi, cho thấy sự khác biệt trong kết quả hoạt động từ những tư duy khác nhau. Thay đổi tổ chức 5 Tổ chức như một cỗ máy Ẩn dụ cỗ máy là một cách ẩn dụ tốt để ngụ ý về sự thay đổi tổ chức. Gareth Morgan nói: “Khi chúng ta nghĩ những tổ chức như là những cổ máy thì cũng chính là lúc chúng t a đã nhìn thấy nó đúng là một doanh nghiệp hợp lý với cấu trúc đã được thiết kế từ trước để đạt được mục t iêu cuối cùng, hình ảnh này của tổ chức nghĩa là sự hoạt động thường xuyên, vận hành tốt như thiết kế đề ra và đúng với vai trò công việc cần làm, các bộ phận bên trong tổ chức cũng như các bộ phân bên trong cổ máy vậy, khi hoạt động thì các quy trình, các tiêu chuẩn được xác định rõ ràng và luôn được kỳ vọng vào sự tuân thủ nghiêm chỉnh. Những nguyên tắc đằng sau những phương thức này của tổ chức luôn thể hiện rõ các trong các giả định, các quan điểm của chúng t a về cách thức tổ chức cho công việc. Những liên kết chặt chẽ giữa hành vi của sự thay đổi và tiến trình học tập (xem bản mô tả hành vi tiếp cận sự thay đổi ở chương 1). Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Mỗi nhân viên chỉ nên có 1 quản lý trực t iếp  Nhân viên nên được phân chia vai trò cụ thể  Mỗi các nhân viên phải được quản lý theo mục tiêu Ẩn dụ về cỗ máy ? Cấu trúc tổ chức mới được ví dụ là việc bổ sung những kỹ năng mới đối với Bộ phận Marketing. Fred Smart hiện đang dẫn đầu trong việc thực hiện các kế hoạch tiếp thị, xác định cụ thể việc đầu tư vào trong việc đào đạo những kỹ năng tiếp thị và hệ thống CNTT. Chúng tôi luôn muốn bổ sung những kỹ năng còn thiếy và nâng cấp cơ sở dữ liệu khách hàng của chúng tôi và dữ liệu thông tin thị trường từ ngân hàng dữ liệu của chúng tôi. Một sự tập trung vào đúng các trình tự t iếp thị sẽ đảm bảo cho việc tiếp thị và các chiến dịch quảng cáo đạt được mục tiêu đề ra. MD, Công ty kỹ thuật Thay đổi tổ chức 6  Tổng nỗ lực của từng thành viên trong đội mang lại thành công lớn hơn nỗ lực của đội.  Quản lý phải kiểm soát và phải có kỷ luật lao động. Điều này dẫn đến các giả định về thay đổi tổ chức:  Tổ chức có thể được thay đổi cho tới khi đạt được sự đồng thuận của các vị trí có thẩm quyền.  Kháng lực xảy ra là tất yếu, và điều này cần được quản lý.  Thay đổi có t hể được thực hiện tốt nếu nó được lên kế hoạch và được kiểm soát tốt. Những hạn chế của ẩn dụ này là gì? Theo quan điểm cơ học thì nó dẫn các nhà quản lý từ thiết kế, điều hành tổ chức như là vận hành một cỗ máy. Cách tiếp cận những công việc tốt trong trạng thái ổn định, nhưng khi cần thiết, khi có dấu hiệu cần có sự thay đổi, dấu hiệu thay đổi không thể phát sinh, điều này sẽ được nhận thấy và tạo kinh nghiệm cho nhân viên như là sự thay đổi lớn mà thường là rất lớn và cũng có thể do đó tạo nên sự chống đối. Thay đổi khi tiếp cận với các giả thuyết là một công việc khó khăn, nó sẽ đòi hỏi phải có sự hành động quản lý mạnh mẽ, có tầm nhìn, và kiểm soát từ trên xuống. Các bạn có thể đọc các công trình của Federick Taylor và Henri Fayol nếu bạn muốn kiểm tra chính xác hơn nữa về các tư tưởng các ý tưởng của phương pháp này. Tổ chức như một hệ thống chính trị Khi chúng ta thấy tổ chức giống như bộ máy chính trị là chúng ta đang vẽ ra sự tương đồng rõ rệt giữa cách tổ chức hoạt động và hệ thống của chế độ chính trị. Chúng ta có thể tham khảo “chế độ dân chủ”, “chế độ chuyên chế”, hoặc thậm chí là “tình trạng vô chính phủ” để mô tả những gì đang xảy ra trong một tổ chức cụ thể. Ở đây chúng ta sẽ mô tả cách mà nguyên tắc quy ền lực được dùng trong tổ chức đó. Tính ẩn dụ chính trị rất hữu ích bởi nó thừa nhận vai trò quan trọng là cách xử sự quyền lực, lợi ích cạnh tranh và xung đột có trong tổ chức đó. Gareth Morgan nhận xét: “Nhiều người giữ niềm tin rằng kinh doanh và chính trị nên tách biệt nhau… Tuy Thay đổi tổ chức 7 nhiên, những người ủng hộ quyền lợi nhân viên hay sự dân chủ trong nền công nghiệp lại không đưa ra một vấn đề chính trị nhiều tranh cãi như một cách tiếp cận khác v ới tình huống đã là chính trị” . Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Bạn không thể đứng ngoài tổ chức chính trị: bạn đã ở trong đó rồi.  Tạo sự ủng hộ cho phương pháp tiếp cận của bạn là điều cần t hiết nếu bạn muốn làm bất kỳ điều gì xảy ra được.  Bạn cần phải biết ai là người có quyền lực lớn, và người mà họ gần gũi nhất là ai.  Có được bản đồ chính trị là điều quan trọng cùng với cơ cấu t ổ chức được công bố.  Sự liên kết giữa các cá nhân quan trọng hơn các nhóm làm việc.  Các quyết định quan trọng nhất trong một tổ chức liên quan đến sự phân bổ nguồn lực khan hiếm, đó là, họ đạt được gì, và chúng đạt được thông qua thương lượng, đàm phán và cạnh tranh cho vị trí đó. Điều này dẫn đến các giả định sau đây về sự thay đổi của tổ chức:  Sự thay đổi sẽ không hiệu quả trừ khi nó được ủng hộ bởi một người có quyền lực.  Sự ủng hộ cho thay đổi này càng rộng càng tốt.  Hiểu được bản đồ chính trị là điều quan trọng, và biết được ai thắng ai thua như là kết quả của sự t hay đổi này.  Chiến lược tích cực bao gồm tạo nên nhiều mối liên minh mới và những vấn đề được t hương lượng lại. Vậy sự hạn chế của phép ẩn dụ này là gì? Bất lợi của việc dùng phép ẩn dụ này để ngăn chặn những cái khác là nó có thể dẫn đến sự phát triển tiềm năng không cần thiết của chiến lược xảo quyệt phức tạp, với giả định rằng trong bất kỳ nỗ lực của tổ chức, luôn có người thắng kẻ thua. Điều này có thể biến cuộc sống tổ chức thành một khu vực chiến tranh chính trị. Thay đổi tổ chức 8 Xem sách của Pfeiffer, Managing with Power:Polit ics and influence in organizations (1992) để hiểu thêm về phép ẩn dụ này. Tổ chức như một cơ thể Phép ẩn dụ của hoạt động tổ chức cho thấy tổ chức như cuộc sống, hệ thống thích nghi. Gareth Morgan nói “Phép ẩn dụ cho thấy môi trường khác có lợi cho các loài khác nhau của tổ chức dựa trên các phương pháp khác nhau của tổ chức…tương ứng với các môi trường là chìa khóa để thành công.” Ví dụ, trong môi trường ổn định một tổ chức quan liêu cứng nhắc hơn sẽ thành công. Trong môi trường dễ t hay đổi, lỏng hơn, thì tổ chức với kết cấu ít hay lỏng lẻo hơn sẽ có nhiều khả năng tồn tại hơn. Phép ẩn dụ này đại diện cho tổ chức như một “hệ thống mở”. Tổ chức được xem là một bộ hệ thống có sự thay thế tương quan nhau được t hiết kế để cân bằng các yếu tố của môi trường với nhu cầu nội bộ của các nhóm và các cá nhân. Cách tiếp cận này có nghĩa là khi thiết kế tổ chức, chúng ta luôn nên làm điều này với môi trường trong tâm trí. Điều nhấn mạnh được đặt vào chức năng quét môi trường, và phát triển một sự thích nghi lành mạnh với thế giới bên ngoài. Sức khỏe và hạnh phúc của cá nhân, nhóm hay tổ chức là những thành phần thiết yếu của phép ẩn dụ này. Giả định là nếu nhu cầu xã hội của các cá nhân hay nhóm trong tổ chức được đáp ứng, và tổ chức cũng được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu của môi trường, nó có nhiều khả năng hoạt động thích ứng lành mạnh của toàn hệ thống (hệ thống kỹ thuật xã hội). Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Không có “cách tốt nhất” để thiết kế hay quản lý một tổ chức.  Luồng thông tin giữa các bộ phận khác nhau của hệ thống và môi trường của nó là chìa khóa thành công của tổ chức.  Điều quan trọng là tối đa hóa sự phù hợp giữa nhu cầu của cá nhân, nhóm và tổ chức. Thay đổi tổ chức 9 Điều này dẫn đến các giả định sau đây về sự thay đổi tổ chức:  Những thay đổi được thực hiện chỉ để đáp ứng với những thay đổi môi trường bên ngoài (t hay vì sử dụng tập trung nội bộ).  Cá nhân và nhóm cần phải có tâm lý nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi để thích ứng.  Các phản ứng với sự thay đổi trong môi trường có thể được thiết kế và hướng làm việc.  Sự tham gia và hỗ trợ tâm lý là chiến lược cần thiết để thành công. Những hạn chế của phép ẩn dụ này là gì? Ý tưởng tổ chức như là một hệ thống thích nghi là sai lầm. Tổ chức thực sự không chỉ là một đơn vị thích nghi, phó mặc cho môi trường định đoạt. Nó có thể trong môi trường hình thành thực tế bằng cách khởi xướng một sản phẩm hoặc dịch vụ mới có thể thay đổi môi trường một cách đáng kể. Ngoài ra quan điểm lý tưởng của s ự gắn kết và lưu lượng giữa các chức năng và phòng ban thường là không thực tế. Đôi khi các phần khác nhau của tổ chức hoạt động độc lập, và làm như vậy vì lý do tốt. Ví dụ như các bộ phận nghiên cứu có thể vận hành hoạt động trong một cách rất khác nhau và hoàn toàn tách biệt với các bộ phận sản xuất. Hạn chế quan trọng khác của quan điểm này là là sự ghi nhận của Morgan, và liên quan tới nguy cơ việc những phép ẩn dụ này sẽ trở thành một hệ tư tưởng. Nguyên nhân của hệ tư tưởng nói rằng cá nhân nên được t ích hợp đầy đủ với tổ chức. Điều này có nghĩa là công việc nên được thiết kế sao cho mọi người có thể đáp ứng nhu cầu cá nhân của mình thông qua tổ chức. Điều này sau này có thể trở thành một cốt lõi triết học của lý luận giữa “tín hữu” (thường xuyên, nhưng không phải là luôn luôn, bộ phận Nhân sự) và “không tin” (thường xuy ên, nhưng không phải luôn luôn, Giám đốc kinh doanh). Xem sách của Burns và Stalker: The Management of Innovation (1961) về những suy nghĩ ban đầu phía sau phép ẩn dụ này. Thay đổi tổ chức 10 Tổ chức là dòng chảy và sự biến hóa Tổ chức thay đổi liên tục và chuyển đổi đưa chúng ta vào các lĩnh vực như phức tạp, hỗn loạn và nghịch lý. Quan điểm này vể tổ chức cuộc sống cho thấy tổ chức như một phần của môi trường, chứ không phải là tách biệt với môi trường. Vì vậy, thay vì xem tổ chức như một hệ thống riêng biệt thì hãy xem nó là một bộ phận thích nghi với môi trường, phép ẩn dụ này cho phép chúng t a nhìn vào các tổ chức như chỉ đơn giản là một phần của toàn bộ chu kỳ môi trường, với một khả năng tự tổ chức, thay đổi và tự làm mới với mong muốn có một bản sắc phù hợp nhất định. Ẩn dụ này là chỉ có một bước bắt đầu làm sáng tỏ một số cách thay đổi xảy ra trong một thế giới đầy biến động. Quan điểm này ngụ ý rằng các nhà quản lý có thể di chuyển và định hình tiến độ, nhưng không bao giờ có thể kiểm soát được sự thay đổi. GarethMorgan nói: "Trong các hệ thống phức tạp không bao giờ có một vị trí để kiểm soát hoặc thiết kế hệ thống hoạt động một cách toàn diện. Đó là một vấn đề xảy ra. Nó không thể được áp dụng". Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Sắp xếp tự nhiên xuất hiện do sự hỗn loạn.  Các t ổ chức tự có khả năng tự nhiên để làm mới mình.  Vòng đời của tổ chức không bị chi phối bởi các quy tắc nhân quả.  Sự căng thẳng chính chìa khóa rất quan trọng để nảy ra các cách thức mới để làm việc.  Cơ cấu tổ chức chính thức (nhóm, phân cấp) chỉ đại diện cho một trong nhiều khía cạnh của tổ chức cuộc sống. Điều này dẫn đến các giả định sau về thay đổi tổ chức:  Sự thay đổi không thể quản lý được. Nó tự xuất hiện.  Nhà lãnh đạo không đứng ngoài hệ thống mà họ lãnh đạo mà họ là một phần của môi trường tổng thể.  Căng thẳng và xung đột là một tính năng quan trọng của sự xuất hiện thay đổi. Thay đổi tổ chức 11  Quản lý hoạt động như sự điều hành. Họ cho phép mọi người trao đổi quan điểm và tập trung vào sự khác biệt đáng kể. Những hạn chế của phép ẩn dụ này là gì? Pháp ẩn dụ này là sự đáng lo ngại cho cả nhà quản lý và chuyên gia tư vấn. Nó không dẫn đến một kế hoạch hành động, hoặc một sơ đồ quá trình thực hiện hoặc một chương trình nghị sự để làm theo. Các ẩn dụ khác của sự thay đổi cho phép bạn dự đoán quá trình thay đổi trước khi nó xảy ra. Với phép ẩn dụ về dòng chảy và chuyển đổi, thì vấn đề xảy ra hiển nhiên và thay đổi tổ chức chỉ có thể được cảm nhận sau khi sự thay đổi này xảy ra. Điều này có thể dẫn đến một cảm giác bối rối bất lực, nhưng có lẽ là thực tế. Xem chương 9 về biến đổi phức tạp để đọc thêm trên phép ẩn dụ này. Thay đổi tổ chức 12 Bảng 3.1 Bốn phương pháp khác nhau để tiếp cận quá trình thay đổi Ẩn dụ Sự thay đổi được gi ải quyết như thế nào? Ai chịu trách nhiệm thay đổi? Những nguyên tắc hướng dẫn Cỗ máy Quản lý cấp cao xác định mục tiêu và khoảng thời gian. Chuyên gia tư vấn tư vấn về kỹ thuật. Thay đổi chương trình được triển khai từ trên xuống. Chương trình đào tạo là cầu nối gắn kết những khác biệt về hành vi. Quản lý cấp cao Phải thúc đẩy sự thay đổi. Có thể quản lý sự kháng cự. Mục tiêu xác định lúc đầu của quá trình định hướng. Hệ thống chính trị Một nhóm quyền lực xây dựng một liên minh mới với các nguyên tắc hướng dẫn mới. Có những cuộc tranh luận, đàm phán cuối cùng dẫn đến các liên minh mới, hoặc là thắng hoặc thua. Sau đó thay đổi xảy ra là người mới cầm quyền với quan điểm mới và cách thức mới phân bổ nguồn lực khan hiếm. Những người xung quanh vị trí mình là người chiến thắng chứ không phải là kẻ thua cuộc. Những người có quyền Sẽ có người thắng kẻ thua. Sự thay đổi yêu cầu liên minh mới và đàm phán mới. Thay đổi tổ chức 13 Ẩn dụ Sự thay đổi được gi ải quyết như thế nào? Ai chịu trách nhiệm thay đổi? Những nguyên tắc hướng dẫn Cơ thể Đầu tiên có một giai đoạn nghiên cứu nơi dữ liệu được thu thập về vấn đề liên quan (khách hàng phản hồi, nhân viên khảo sát vv). Tiếp theo dữ liệu được trình bày cho những người chịu trách nhiệm về thực hiện thay đổi. Cuộc thảo luận về những ý nghĩa của dữ liệu, và sau đó những điều cần phải làm. Một giải pháp được thiết kế phối hợp và phân chia với sự tham gia của nhiều người. Quá trình đào tạo và hỗ trợ được trao cho những người cần phải thực h iện những thay đổi đáng kể. Bộ phận phát triển kinh doanh hoặc giám đốc nhân sự Phải có sự tham gia và thu hút và một nhận t hức về sự cần thiết phải thay đổi. Sự thay đổi được thiết kế hợp tác để đối phó với những thay đổi trong môi trường. M ọi người cần được hỗ trợ thông qua sự thay đổi. Dòng chảy và sự biến hóa Các tia lửa ban đầu của sự thay đổi là một chủ đề đang nổi lên. Đây là một chủ đề được bắt đầu xuất hiện trên chương trình nghị sự của mọi người hoặc đang được nói chuyện khi ở quán cà phê Người có thẩm quyền đưa ra sáng kiến để tạo ra một diễn đàn thảo luận Các cuộc thảo luận ban đầu mang tính Người có thẩm quyền hành động Không thể thay đổi sự quản lý nó tự xuất hiện. Xung đột và căng thẳng làm gia tăng sự thay đổi. Các nhà quản lý là một phần của quá trình này. Công việc của Họ là để làm nổi bật Thay đổi tổ chức 14 thoải mái, nhưng cũng tạo điều kiện tốt Câu hỏi có thể là: "Tại sao có bạn đến? "," vấn đề thực sự là gì? ", "Làm thế nào chúng tôi muốn mọi thứ được? " "Các cuộc thảo luận liên quan đến bất cứ ai có mong muốn quan tâm. M ột kế hoạch làm thế nào để xử lý vấn đề nổi lên từ một loạt các các cuộc thảo luận. Nhiều người tham gia vào mạng lưới. những khoảng trống và mâu thuẫn. Thay đổi tổ chức 15 Dừng lại và nghĩ Q 3.1 Điều gì trong cuộc sống là phổ biến nhất trong tổ chức của bạn? Điều này có ý nghĩa gì đối với khả năng thay đổi của tổ chức? Q 3.2 Bạn rút ra được gì nhất cho cá nhân? Điều gì ảnh hưởng đến người lãnh đạo như bạn? Q 3.3 Những quan điểm nào được được tán thành ở đây? (X em A, B, C, D) A. Một bản ghi nhớ cho tất cả nhân viên từ đội ngũ quản lý Toàn tổ chức gặp phải một loạt các khó khăn các vấn đề về môi trường chẳng hạn như gia t ăng nhu cầu từ các khách hàng của chúng t ôi về giao hàng nhanh hơn và thay đổi tổ chức và chất lượng cao hơn, các vấn đề pháp luật trong các lĩnh vực công việc của chúng tôi, và phát triển cạnh tranh nhanh chóng trong các lĩnh vực quan trọng. Xin vui lòng kiểm tra các thông tin kèm theo ở trên (dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng, các tiêu chuẩn so với đối thủ cạnh tranh, chi tiết về luật mới) và bắt đầu làm việc theo nhóm của bạn về những gì có nghĩa cho bạn, và làm thế nào bạn có thể đáp ứng với những áp lực này. Toàn bộ công ty sẽ tập hợp lại với nhau trong tháng mười năm nay để bắt đầu để thảo luận các ý tưởng của chúng t a, và phấn đấu cho sự liên kết giữa các phần khác nhau của tổ chức. Chúng ta sẽ trình bày tầm nhìn quản lý và quyết định một số bước cụ thể đầu t iên. B. E-mail từ Giám đốc điều hành Một số người đã nói chuyện với tôi gần đây về sự khó chịu của họ về cách chúng ta đang giải quyết với các khách hàng lớn của chúng ta. Điều này dường như là một vấn đề quan trọng đối với rất nhiều người. Nếu bạn quan tâm trong việc giải quyết này, xin vui lòng đến tham dự một phiên thảo luận mở tại Atrium vào hôm thứ ba từ 10: 00 đến 12:00 ở đó, chúng ta sẽ bắt tìm hiểu các vấn đề khó chịu này. Hãy báo Sarah biết nếu bạn có ý định đi. Thay đổi tổ chức 16 C. E-mail từ một người quản lý khác John có vẻ là móc ngoặc với Sarah về vấn đề này. Nếu chúng ta muốn họ ủng hộ kế hoach của chúng t a, chúng ta cần phải định hình lại chương trình nghị sự của chúng ta bao gồm các nhu cầu của họ như là thêm nguồn t ài nguy ên trong các nhóm hoạt động. Tôi sẽ gặp trực t iếp Sarah để xem quan điểm của cô ấy. Có lẽ bạn có thể nói chuyện với John. Bước tiếp theo của chúng t a nên nói chuyện này thông qua với các người chủ chốt trên Ban điều hành và đàm phán đầu tư cần thiết. D. Thông báo từ MD Như bạn đã biết, chuyên gia tư vấn đã làm việc với chúng tôi để thiết kế chương trình thiết lập mục tiêu mới của chúng tôi và giờ nó hoàn tất. Điều này sẽ được triển khai bắt đầu với các nhà quản lý cao cấp và tầng đợt với các thành viên trong nhóm. Các hướng dẫn về thiết lập mục tiêu rất rõ ràng. Câu trả lời thường xuyên cho câu hỏi thường hỏi sẽ xuất hiện trên trang web của công ty vào tuần tới. Tất cả điều này sẽ được làm một cách trơn tru vào cuối tháng 5 năm 2009. Thay đổi tổ chức 17 MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THAY ĐỔI TỔ CHỨC Bây giờ chúng ta sẽ thiết lập bối cảnh về hành vi tổ chức và giả định rằng như thế nào là làm việc thực sự, bây giờ chúng ta xem xét cách thức thay đổi tổ chức bằng cách đại diện bởi một loạt các mô hình và phương pháp phát triển từ các tác giả quan trọng hoạt động trong lĩnh vực này. Bảng 3.2 liên kết những phép ẩn dụ về mô hình và phương pháp tiếp cận sẽ được thảo luận dưới đây. Bảng 3.2 MÔ HÌNH THAY ĐỔI VÀ PHÉP ẨN DỤ LIÊN HỢP Mô hình hoặc phương pháp Ẩn dụ Cỗ máy Hệ thống chính trị Cơ thể sống Dòng chảy và sự biến hóa Lewin, mô hình 3 bước X X Bullock and Batten, thay đổi kế hoạch X Kotter, mô hình 8 bước X X X Beckhard and Harris, công thức đổi mới X Nadler and Tushman, mô hình tương thích X X William Bridges, quản lý sự chuyển đổi X X X Carnall, mô hình quản lý sự thay đổi X X Senge, mô hình t heo hệ thống X X X Stacey and Shaw, quy trình đáp ứng phức hợp X X Thay đổi tổ chức 18 Lewin, Mô hình 3 bước Kurt Lewin (1951) phát triển ý tưởng của mình về thay đổi tổ chức từ quan điểm về phép ẩn dụ của cơ thể . Mô hình về thay đổi tổ chức của Ông thực sự nổi tiếng và ngày nay đã được sử dụng bởi các nhà quản lý. Lewin đã mở ra một phương pháp phân t ích sự thay đổi với tên gọi là “phân tích lực lượng”, với một bài t ập lực lượng thúc đẩy (phát triển) và lực lượng kìm hãm trong mọi tình huống (xem hình 3.1). Các nguyên tắc cơ bản là sức mạnh của sự thúc đẩy phải lớn hơn sự kìm hãm trong mọi tình huống nếu điều đó có thể xảy ra Yêu cầu của quản lý Chúng ta có ít thời gian để giải Quyết vấn đề này Khách hàng sẽ bất mãn đối với sự thay đổi Thời gian rãnh rỗi SAP sẽ ghi chép điều này trong thời gian 2 năm Tạo cơ hội cho các Câu hỏi về yêu cầu của khách hàng PR tốt Sử dụng ví dụ biểu đồ trong hình 3.1, nếu sự mong muốn của nhà quản lý là đẩy nhanh tiến trình kế hoạch báo cáo, thì một trong hai lực lượng thúc đẩy phải được tăng cường hoặc lực lượng kìm hãm phải giảm. hoặc thậm chí cả hai đều phải xảy ra. Điều này có nghĩa là chắc chắn rằng những điểm quan trọng tạo nên sự thay đổi đến tiến trình kế hoạch báo cáo được nhận định rằng tiết kiệm được bao nhiêu thời gian khi sự thay đổi thành công và lợi ích mang lại cho chúng t a là gì (làm tăng sự thúc đẩy). Nó cũng có thể là chi tiêu một số thời gian và cố gắng quản lý được sự mong đợi của khách hàng và hỗ trợ họ trong việc tiếp cận với quy trình mới ( làm giảm sự kìm hãm) Lewin đã đề xuất phương thức tìm thấy tất cả các quy trình tạo nên sự thay đổi. Ông ta đề nghị quá trình thay đổi trong tổ chức phải thực hiện theo 3 bước. Đẩy nhanh tiến trình kế hoạch báo cáo Thay đổi tổ chức 19 Bước đầu tiên liên quan đến phá vỡ (làm rã ra) làm rõ hiện trạng của vấn đề. Điều này có nghĩa là xác định tình trạng hiện tại, bề mặt của lực lượng thúc đẩy và lực lượng kìm hãm và hình ảnh mong muốn cuối cùng của vấn đề Bước 2: Sự di chuyển về trạng thái mới trong suốt quá trình tham gia và những vấn đề liên quan. ( chuyển đổi hành vi của tổ chức sang tình trạng mới) Bước 3: Tập hợp các vấn đề đã được giải quyết và ổn định các hiện trạng mới của vấn đề bởi các chính sách đã được ban hành. Xem biểu đồ 3.2 về từng bước thiết lập quy trình M ô hình 3 bước của Lewin đã sử dụng phép ẩn dụ cơ thể của các tổ chức. Trong đó bao gồm các khái niệm về nội cân bằng ( xem bảng ). Đây là xu hướng tổ chức của người da trắng để duy trì trạng thái cân bằng của nó để đáp ứng được sự thay đổi. Điều này có nghĩa là một vài tổ chức có xu hướng tự nhiên để điều chỉnh bản thân trở lại trạng ổn định ban đầu của nó. Lewin đã diễn đạt về hiện trạng mới của trạng thái cân bằng phải có xu hướng đổi mới và sau đó thiết lập vững chắc để sự thay đổi sẽ được “kết dính”. M ô hình của Lewin đã được thiết kế để có thể là quá trình tư vấn t ạo thành nhóm người thông qua việc phá vỡ, di chuyển và ổn định một trạng thái. Ví dụ như, nếu một nhóm người bắt đầu thấy sự cần thiết để thay đổi hoàn toàn quá trình tuyển dụng, các nhà tư vấn tư vấn sẽ làm việc với nhóm về các vấn đề được đề cặp đến, mong muốn cố gắng chuyển sang quy trình mới. Thay đổi tổ chức 20 Quan điểm của chúng tôi: Ý kiến của Lewin đã cung cấp một công cụ hữu dụng trong việc thay đổi tổ chức. Đây là một phương pháp tốt và tức thời cho đội ngũ quản lý để thảo luận và đưa ra các thuận lợi và bất lợi hiện đang t ồn tại trong quá trình thay đổi tổ chức. Khi phương pháp này được kết hợp với việc xác định rõ tình hình hiện tại so với tình hình mong ước trong tương lai, đội ngũ các nhà quản lý có thể nhanh chóng xác định các bước tiếp theo trong quá trình thay đổi. Các bước này thường bao gồm: - Nêu rõ khoảng cách giữa tình hình thực tại và tình hình mong ước trong tương lai cho những người tham gia vào quá trình thay đổi - Gỉam thiểu các kháng lực - Tăng tối đa các lực đẩy, các yếu tố có lợi - Đưa ra kế hoạch thay đổi và thời gian biểu để đạt được tình hình mong ước trong tương lai Chúng tôi đã quan sát và nhận thấy rằng mô hình này của Lewis thường được sử dụng bởi các nhà quản lý như là một công cụ để lâp kế hoạch hơn là một quá trình để phát triển tổ chức. Việc nhìn nhận vân đề là việc lập kế hoạch, việc thay đổi trở thành công tác thực hiện và việc củng cố tình hình mới chính là việc theo dõi kiểm tra lại sau khi thực hiện. Phương pháp này của Lewis đã bỏ qua yếu tố cơ bản trong bản chất của sinh vật. Đó là việc một nhóm người chỉ thay đổi khi họ cảm thấy cần phải làm như vậy. Qúa trình thay đổi vì thế sẽ không thành công vì không khắc phục được các kháng lực và không khai thác được năng lực của những người tham gia. Điều này giống như việc thổi một quả bóng mà quên đi việc thắt gút. Sự cân bằng nội môi (sự thích ứng) trong hành động Vào những năm 1990,nhiều tổ chức đã sử dụng các phương pháp quản lý chất lượng tổng thể, bao gồm việc tập trung vào sự hài long của khách hàng (bên trong và bên ngoài) và quá trình cải thiện nâng cao tất cả các bộ phận trong tổ chức. Báo cáo của một đơn vị về Kinh t ế đã chỉ ra rằng 2/3 các phương pháp nêu trên được bắt đầu khá h iệu quả, nhưng đều không thể duy trì tính hiệu quả này quá 18 tháng. Công tác thảo luận nhóm đã mang lại nhiều đề xuất tốt. Tuy nhiên, khi việc thảo luận không còn tiếp tục thì các đề xuất cũng cạn dần. Do đó, các vấn đề đặc b iệt được giải quyết nhưng hướng đi và cách làm việc mới vân chưa được tìm ra. Mọi thứ trở về vấn đề nguyên gốc ban đầu. Thay đổi tổ chức 21 Bullock and Batter, thay đổi có kế hoạch: máy móc Cụm từ thay đổi có kế hoạch của Bullock và Batter đã xây dựng nên quy tắc của việc quản lý dự án. Có nhiều bước tương tự để thay đổi mô hình tổ chức. Chúng tôi đã chọn mô hình của Bullock và Batter, bao gồm các bước: thăm dò, lập kế hoạch, hành động và tích hợp. Thăm dò bao gồm: xác nhận nhu cầu t hay đổi và đạt được các nguồn lực đặc biệt (VD: chuy ên gia) cần thiết cho việc thay đổi. Lập kế hoạch là hoạt động bao gồm sự tham gia của những người ra quyết định quan trọng và các chuyên gia kỹ thuật. Một phán đoán được hoàn tất và các hành động được sắp xếp theo trình tự trong kế hoạch thay đổi. Kế hoạch được xây dựng trước khi chuy ển sang bước hành động. Hành động được hoàn tất dựa trên kế hoạch với các cơ chế phản hồi cho phép lên kế hoạch lại khi đi sai hướng. Giai đoạn tích hợp được bắt đầu khi kế hoạch thay đổi được thực hiện hoàn toàn. Việc tích hợp bao gồm đưa thay đổi này vào các bộ phận, các lĩnh vực của tổ chức và chính thức hóa nó thông qua các cơ chế như chính sách, khen thưởng và cập nhật hóa công ty. Phương pháp đặc biệt này ám chỉ việc sử dụng phép ẩn dụ ví tổ chức như máy móc. Mô hình này giả định rằng việc thay đổi có thể được xác định và thực hiện một cách có kế hoạch. Một phương pháp quản lý dự án đơn giản hóa quá trình thay đổi bằng cách cô lập một phần của bộ máy tổ chức để thực hiện những thay đổi cần thiết, ví dụ như phát triển kỹ năng lãnh đạo ở đội ngũ quản lý cấp trung hay tái cấu trúc đội ngũ kinh doanh nhằm đạt doanh thu cao hơn. Quan điểm của chúng tôi: Phương pháp này ám chỉ rằng thay đổi tổ chức là một vấn đề kỹ thuật cần được giải quyết bằng giải pháp kỹ thuật cụ thể, xác định. Chúng tôi đã quan sát và nhận thấy rằng phương pháp này có hiệu quả tốt đối với vấn đề cô lập nhưng lại không hiệu quả tốt khi tổ chức đối mặt với thay đổi phức tạp, không thể nhận ra được Thay đổi phức tạp là thay đổi có thể đòi hỏi việc bàn luận về tình hình hiện tại và tương lai trong một thời gian dài trước khi quyết định lựa chọn phương pháp. Ví dụ: Gần đây chúng tôi làm việc với một tổ chức. CEO của tổ chức này đưa ra chỉ đạo “toàn cầu” và ngay lập tức xây dựng 4 dự án được xác định chặt chẽ nhằm hướng đến việc trở thành một tổ chức toàn cầu. Đó là giao tiếp toàn cầu, giá trị toàn cầu, lãnh đạo toàn cầu và thẻ điểm cân bằng t oàn cầu. N goài bề mặt, đây dường như là một phương pháp hợp lý và có cấu trúc nhưng nó không tạo cơ hội cho người ta xây dựng nhận thức về vấn đề hiện tại hoặc nói và nghĩ rộng hơn về những gì cần phải thay đổi để ủng hộ chỉ đạo này. Dự đoán rằng, các dự án sẽ mắc cạn (chạy lòng vòng) quanh Thay đổi tổ chức 22 giai đoạn hành động bởi vì bị nhầm lẫn, rối bời về mục tiêu và giảm bớt động lực của các đội thực hiện dự án. Mô hình 8 bước của Kotter: cỗ máy, chính trị, cơ thể 8 bước của Kotter (1995) cho một cái nhìn khác hơn về một tổ chức so với phép ẩn dụ cỗ máy. Mô hình 8 bước Kotter xuất phát từ phân tích của công việc tư vấn của ông với hơn 100 tổ chức khác nhau trải qua sự thay đổi. Nghiên cứu của ông nhấn mạnh 8 bài học quan trọng, và ông đã chuyển các t hành một mô hình 8 bước hữu ích. M ô hình này giải quyết một số vấn đề quyền lực xung quanh làm thay đổi xảy ra, làm nổi bật tầm quan trọng của một "cảm thấy cần thiết phải 'cho thay đổi trong tổ chức, và nhấn mạnh sự cần thiết phải truy ền đạt tầm nhìn và duy trì các cấp độ giao tiếp trong tổ chức trong suốt quá trình (xem bảng). Thay đổi tổ chức 23 Mô hình 8 bước của Kotter 1. Hình thành một ý thức cấp bách : Thảo luận về thực t ế cạnh tranh ngày nay, nhìn vào kịch bản tiềm năng trong tương lai. Tăng cảm giác cần phải thay đổi. 2. Tạo ra một liên minh chỉ đạo mạnh mẽ: Tập hợp một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và t ạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức. 3. Tạo ra một tầm nhìn: Xây dựng một tầm nhìn để hướng dẫn các nỗ lực thay đổi cùng với các chiến lược để đạt được điều này. 4. Truyền đạt tầm nhìn: Kotter nhấn mạnh sự cần thiết phải giao tiếp ít nhất 10 lần để truyền đạt tầm nhìn đến nhân viên. Tầm nhìn và chiến lược kèm theo và hành vi mới cần được truy ền đạt đến nhân viên theo nhiều cách khác nhau. Liên minh chỉ đạo phải là người đóng vai trò tiên phong trong mô hình hành vi mới. 5. Trao quyền cho những người khác để hành động dựa trên tầm nhìn : Bước này bao gồm việc loại bỏ các trở ngại để thay đổi chẳng hạn như các cấu trúc hoặc các hệ thống lỗi thời. Cho phép tổ chức thực hiện những thử nghiệm. 6. Lập kế hoạch và tạo ra các chiến thắng ngắn hạn : Tìm kiếm và tán thưởng cho những cải tiến ngắn hạn có thể nhìn thấy. Lên kế hoạch cho việc này và khen thưởng công khai cho những cải tiến. 7. Củng cố những cải tiến và duy trì đà phát triển : Đề bạt và khen thưởng những nhân viên xứng đáng. Tiếp sinh lực cho quá trình thay đổi với các dự án mới, nguồn lực mới và các tác nhân thay đổi. 8. Thể chế hóa phương pháp mới: Đảm bảo rằng tất cả mọi người hiểu rằng các hành vi mới dẫn đến thành công của công ty. Nguồn: Kotter (1995) Thay đổi tổ chức 24 Quan điểm của chúng tôi: Mô hình tám bước này là một trong đó thu hút nhiều nhà lãnh đạo mà chúng tôi đã làm việc. Tuy nhiên, những gì nó xuất hiện để khuyến khích sự bùng nổ đầu là năng lượng, tiếp theo là sự ủy thác và khoảng cách. Tám bước này không thực sự nhấn mạnh sự cần thiết cho các nhà lãnh đạo để theo đuổi đến cùng như nhiều năng lượng trên Bước 7, Bước 8 như là cần thiết lúc bắt đầu. Trước hết Kotter sử dụng khái niệm mạnh mẽ như 'cấp bách' và 'quyền lực' và 't ầm nhìn'. Sau Bước 5, lời nói như 'kế hoạch', 'củng cố' và ' thể chế hóa' dường như ngụ ý một quá trình khá đơn giản có thể được quản lý bởi những người khác cấp thấp hơn trong hệ thống phân cấp. Theo kinh nghiệm của chúng tôi quá trình thay đổi là đầy thử thách và thú vị và khó khăn tất cả các cách thức thông qua. Khi chúng tôi làm việc như tư vấn thay đổi, chúng tôi sử dụng mô hình riêng của chúng tôi tổ chức thay đổi (xem hình 3.3), mà là dựa trên kinh nghiệm của chúng tôi thay đổi, nhưng có sự tương đồng chặt chẽ với tám bước của Kotter. Chúng tôi thích mô hình quá trình thay đổi như một chu trình liên tục chứ không phải là một tuyến tính tiến triển, và trong công việc tư vấn của chúng tôi, chúng tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của sự chú ý quản lý thông qua tất cả các giai đoạn của quá trình. Thay đổi tổ chức 25 Sơ đồ 3.3: Chu trình t hay đổi Tạo ra ý thức cấp bách cần phả i thay đổi Xây dựng độ i thay đổ i Xác đ ịnh tầm nhìn và giá tr ịcốt lõi Giao tiếp và tham gia Ủy quyền cho cấp dướ i Nhận thấy những cả i tiến và tiếp thêm sức mạnh Củng cố cả i tiến