Thiết kế can thiệp đánh giá và thể chế hoá tổ chức

LOGO THIẾT KẾ CAN THIỆP ĐÁNH GIÁ VÀ THỂ CHẾ HOÁ TỔ CHỨC Giảng Viên: PGS. TS Trần Kim Dung Thực hiện: Nhóm 1 – QTKDK22 Đêm 3-4 Organizational Change and Development Nhóm 1: – Đặng Tuấn Duy – Hoàng Phương Nam – Võ Ngọc Khôn – Võ Văn Đức – Trần Việt Đức NỘI DUNG 1 THIẾT KẾ CAN THIỆP 2 2 3 ĐÁNH GIÁ VÀ THỂ CHẾ HOÁ TỔ CHỨC THỰC TIỄN ÁP DỤNG 1. THIẾT KẾ CAN THIỆP  Can thiệp:  - Nhóm sự kiện, hành động  - Có tính kế hoạch, trình tự  - Theo dự định…  - Nâng cao hiệu quả tổ chức  Mục tiêu: thay đổi mang tính cách mạng và hệ thống, có thể tạo ra môi trường thể thức mới, liên tục thay đổi và phát triển THIẾT KẾ CAN THIỆP??? THIẾT KẾ CAN THIỆP? 2. ĐÁNH GIÁ VÀ THỂ CHẾ HOÁ TỔ CHỨC  Đánh giá: cung cấp phản hồi về các can thiệp (ảnh hưởng, quy trình thực hiện) VẤN ĐỀ TRONG ĐÁNH GIÁ CẤP ĐỘ ĐÁNH GIÁ CÂU HỎI CÓ THỂ CÓ KHI CAN THIỆP? PHÂN TÍCH ĐỘ SỬ DỤNG  Phân tích lợi ích và chi phí  Phân tích hiệu quả, chi phí  Một ví dụ về chương trình vắng mặt: Thu thập dữ liệu về sự vắng mặt Tính số giờ vắng mặt trong năm Chi phí lương cho sự vắng mặt Chi phí quản lý cho sự vắng mặt Tính toán chi phí khác Vậy: chọn lựa đo lường có liên quan, chọn lựa đo lường phù hợp hay không (độ tin cậy: định nghĩa về vận hành, các đo lường khác nhau và các công cụ được chuẩn hoá) THIẾT KẾ LƯỢNG GIÁ? ® Đánh giá ước lượng ảnh hưởng tổng thể dựa trên việc hoạch định các bước can thiệp vào OD và chuẩn định hướng ® Quy trình và khối nhân lực tham gia ® Chuẩn đánh giá, đơn vị so sánh ® Phản hồi THỂ CHẾ HOÁ Áp dụng tại Ngân hàng TMCP Đông Á  Đào tạo chuyên môn cho từng chức danh Ví dụ : Nhân viên phát triển kinh doanh Trưởng phòng phát triển khách hàng cá nhân Chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp Giám đốc chi nhánh  Tránh các mẩu thuẩn giữa vận hành và kinh doanh  Mâu thuẩn chỉ tiêu kinh doanh  Tính đầy đủ và hợp lệ của hồ sơ tín dụng  Triển khai mục tiêu khác 1.Can thiệp về quan hệ con người  Tách bạch bộ phận kinh doanh và vận hành của chi nhánh nâng cao và đẩy mạnh hoạt động bán hàng tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ.  Thực hiện chiến lược hướng đến khách hàng là trọng tâm nâng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm để đáp ứng nhanh nhất yêu cầu của khách hàng Ví dụ: chuyển tiền, thanh toán hóa đơn, thủ tục giải quyết một hồ sơ tín dụng - giao dịch 1 cửa thay cho giao dịch thông thường đảm bảo nhanh chóng chính xác cho khách hàng. 2.Can thiệp chiến lược  Việt Nam gia nhập WTO dần dần các ngân hàng thương mại 100% nước ngoài hoặc có vốn góp của các ngân hàng nước ngoài đang xâm nhập vào thị trường  hệ thống ngân hàng phải tự thay đổi để nâng cao năng lực cạnh tranh về vốn, nhân lực, cơ chế hoạt động  Thị trường luôn biến động các ngân hàng cũng phải tự biến đổi để phù hợp với xu hướng 2.Can thiệp chiến lược (TT)  Phân chia công việc cụ thể cho các bộ phận các chức danh, đưa ra yêu cầu phải nắm được nghiệp vụ chuyên môn  Thẻ, ATM  Kinh doanh các sản phẩm : tín dụng, tiết kiệm, chi lương  Kế toán : chuyển tiền, thanh toán hóa đơn  Phối hợp các bộ phận :trách để xảy ra mâu thuẩn  Chỉ tiêu kinh doanh và hỗ trợ của bộ phận vận hành 3.Can thiệp cấu trúc kỹ thuật Sàn lọc và đánh giá con người vào đúng các vị trí chức danh Đưa ra các chỉ tiêu, KPI đánh giá đo lương hiệu quả công việc cũng như chế độ thưởng Ví dụ : đối với các chức danh thuộc mảng kinh doanh thì các chỉ tiêu được qui ra điểm hàng tháng số điểm tối thiểu cá nhân đăng ký phải đạt Có lộ trình nghề nghiệp cụ thể đối với các chức danh 4.Can thiệp vào quản trị nguồn nhân lực  Thực hiện phát triển khả năng làm việc độc lập và phối hợp làm việc nhóm giữa các cá nhân  Cạnh tranh và thi đưa giữa các nhóm kinh doanh với nhau  Từ đó phát triển khả năng cá nhân 5.Can thiệp vào con người Thể chế hóa  Ban hành quy trình chung cho tất cả các hoạt động, quy định các chế tài nội bộ kèm hình thức khen thưởng/phạt đính kèm các KPIs phù hợp với các can thiệp và thay đổi phát sinh.  Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ theo nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên  Tạo sự ổn định: các phòng ban có thể kiến nghị đưa ra các ý kiến khúc mắc, đề xuất để xem xét các ý kiến để cho sự thay đổi phù hợp hơn với hoàn cảnh và văn hóa công ty. Không cho phép sự không phù hợp của các đề xuất  Vai trò của công đoàn: thường xuyên trao đổi và thỏa ước để đưa ra các cam kết và giải quyết khúc mắc  Lập ban công tác theo dõi thường xuyên trong suốt quá trình thay đổi, cử các chuyên gia tới các chi nhánh, Phòng GD để hỗ trợ, giám sát và thự hiện các đo lường so bộ về tình hình sử dụng vốn, hiệu quả hoạt động chi nhánh và cơ cấu nhân sự, có các bảng khảo sát độ hài lòng của khách hàng tới giao dịch và các sản phẩm dịch vụ của riêng từng đơn vị với thành phần khách hàng đặc thù  Phản hồi hoạt động theo định kỳ 3 lần/tuần  Đánh giá hoạt động chi nhánh/PGD theo tuần, cá nhân theo từng tháng và có họp giao ban toàn hàng định kỳ  Tạo sự đồng thuận chung, theo đó sẽ có các buổi các chuyên gia từ hội sở/ lãnh đạo chi nhánh/PGD tới giải thích, tư vấn, trên phạm vi toàn hàng về quá trình thay đổi cấu trúc hoạt động chi nhánh. Lý do và thực tại của DOngABank. Hỗ trợ các lớp đào tạo theo yêu cầu của từng vị trí và yêu cầu các nhân viên tự xây dựng kế hoạch đào tạo cho mình và đệ trình lãnh đạo phê duyệt  Cam kết lợi ích và quyền lợi gắn với hiệu quả hoạt động  Tạo hoạt động team-work để gắn kết nhân viên nội bộ CN/PGD và giữa các CN/PGD với nhau  Các cấp quản lý: phải hỗ trợ cấp dưới thích nghi và trao đổi đề xuất với hội sở về các vướng mắc/khó khăn hàng tuần  Đề xuất phong trào thi đua giữa các nhân viên toàn hàng theo tháng, sẽ có khung KPIs hàng tháng để đánh giá, tuyên dương, thưởng kèm khích lệ các nhân viên có cố gắng nỗ lực/ phỏng vấn và chia sẻ kinh nghiệm của họ với các nhân viên khác CHÂN THÀNH CẢM ƠN