Thiết kế can thiệp thay đổi cơ cấu tổ chức cho công ty cổ phần viễn thông và in bưu điện - PTP

THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG VÀ IN BƢU ĐIỆN - PTP GVHD: TS TRƢƠNG THỊ LAN ANH LỚP :QTKD ĐÊM 2 K22 HVTH: Nhóm 4 TP HỒ CHÍ MINH 04/2014 TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG VÀ IN BƢU ĐIỆN - PTP DANH SÁCH NHÓM 4 LỚP QTKD ĐÊM 2 K22 Họ và tên Điện thoại Mã số sinh viên Nguyễn Thị Bích Chung 093 5946 093 7701220112 Nguyễn Thị Ánh Linh 0919 856 272 7701220621 Nguyễn Hoàng Ngân 0905 987 562 7701220742 Trần Thanh Nhật 0902686 180 7701220816 Nguyễn Thị Đăng Sinh 093 777 4750 7701220967 Nguyễn Thanh Tùng 0985 917 651 7701221321 TP HỒ CHÍ MINH 04/2014 TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 1 Mục lục Mục lục ......................................................................................................................................................... 1 Phần mở đầu ................................................................................................................................................ 2 Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết ......................................................................................................................... 4 1.1.Lý thuyết về cớ cấu tổ chức ............................................................................................................... 4 1.1.1. Khái niệm .................................................................................................................................. 4 1.1.2. Vai trò ....................................................................................................................................... 4 1.1.3. Các nhân tố của cơ cấu tổ chức: ................................................................................................ 4 1.1.4. Các nhân tố tác động đến cơ cấu của tổ chức – Mô hình lý thuyết .......................................... 4 1.2.Lý thuyết về chẩn đoán ..................................................................................................................... 5 1.2.1. Lý thuyết chẩn đoán ..................................................................................................................... 5 1.2.2. Mô hình nguyên nhân- kết quả ..................................................................................................... 6 Chƣơng 2: Thiết kế can thiệp thay đồi cơ cấu tổ chức cho công ty PTP................................................ 7 2.1. Giới thiệu về công ty ......................................................................................................................... 7 2.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty ............................................................................................. 7 2.3. Chẩn đoán ....................................................................................................................................... 11 2.3.1. Thu thập thông tin ...................................................................................................................... 11 2.3.1.1. Mục tiêu của thu nhập và xử lý thông tin ............................................................................. 11 2.3.1.2. Đối tượng khảo sát ............................................................................................................... 12 2.3.1.3. Kỹ thuật thu thập thông tin ................................................................................................... 12 2.4. Các đề xuất can thiệp thiết kế cơ cấu tổ chức .............................................................................. 14 2.4.1. Mục tiêu ..................................................................................................................................... 14 2.4.2. Các đề xuất can thiệp .................................................................................................................. 14 2.4.2.1. Sắp xếp lại các bộ phận........................................................................................................ 14 2.4.2.2. Làm rõ trách nhiệm và quyền hạn và cách thức làm việc giữa các phòng ban với nhau .... 17 2.4.2.3. Các bước thực hiện Tái cơ cấu tổ chức (cấp phòng ban chức năng)................................... 20 Chƣơng 3: Những động lực và sự kháng cự lại sự thay đổi .................................................................. 22 3.1. Những kháng cự và ủng hộ sự thay đổi ........................................................................................ 22 3.1.1. Nhân viên ................................................................................................................................... 22 3.1.2. Quản lý ....................................................................................................................................... 22 3.2. Các giải pháp quản trị sự thay đổi ................................................................................................ 23 Kết luận ...................................................................................................................................................... 24 2 Phần mở đầu - Lý do chọn đề tài Xã hội – kinh tế - công nghệ luôn vận động theo xu hƣớng đi lên, đồng thời xu hƣớng chung của xã hội ảnh hƣởng đến các tổ chức cũng nhƣ con ngƣời, do vậy tổ chức cần phải thay đổi để thích ứng kịp thời. Với tình hình kinh doanh đang bị suy thoái dần ở Công ty cổ phần viễn thông và in bƣu điện PTP – một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh các sản phẩm phục vụ trong ngành bƣu chính viễn thông (lợi nhuận năm 2013 giảm gần 65% so với năm 2012), cùng với ý định từ phía ban giám đốc, điều chỉnh và thay đổi cơ cấu của tổ chức là cần thiết nhằm đạt hiệu quả kinh doanh tốt hơn, đạt mục tiêu tăng trƣờng và phát triển của cả công ty.Việc phân tích nhằm tìm ra nguyên nhân và đề ra những giải pháp khôi phục lại cơ cấu tổ chức của công ty. Do đó, nhóm quyết định chọn đề tài nghiên cứu “THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG VÀ IN BƢU ĐIỆN – PTP CẤP ĐÔ ̣PHÒNG BAN CHƢ́C NĂNG” - Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu + Mục tiêu của nghiên cứu tìm ra những nguyên nhân ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động tổ chức của Công ty CP Viễn Thông và In Bƣu Điện, từ đó đề ra giải pháp tái cơ cấu tổ chức để đem lại hiệu quả cho Công ty. + Câu hỏi nghiên cứu:  Những nguyên nhân nào ảnh hƣởng đến hiệu quả quả hoạt động của cơ cấu tổ chức?  Cần thay đổi cơ cấu tổ chức nhƣ thế nào để khắc phục tình trạng trên? - Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu + Đối tƣợng phân tích của nghiên cứu là hiệu quả điều hành và hoạt động củacác phòng bantại công ty CP Viễn Thông và In Bƣu Điện. + Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hiệu quả điều hành và hoạt động của các phòng ban tại Công ty - chi nhánh miền nam. - Phƣơng pháp nghiên cứu: Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp tập hợp từ những báo cáo thƣờng kỳ của công ty và kết hợp với kinh nghiệm thực kế của ngƣời nghiên cứu về cách thức hoạt động của công ty nhằm phân tích và nhận định những nhân tố làm giảm hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Khảo sát định tính thực tế - phỏng vấn chuyên sâu với một số thành viên chủ chốt/ quản lí cấp phòng/ bộ phận tại chi nhánh Hồ Chí Minh. - Kết cấu đề tài Bài nghiên cứu có những nội dung chính đƣợc trình bày theo thứ tự: 3 + Phần mở đầu + Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết + Chƣơng 2: Thiết kế can thiệp thay đồi cơ cấu tổ chức cho công ty PTP + Chƣơng 3: Những dộng lực và sự kháng cự lại sự thay đổi + Kết luận 4 Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết 1.1. Lý thuyết về cớ cấu tổ chức 1.1.1. Khái niệm Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừaphụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì vàliên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức nhƣ thế nào nhằm tạo ra một sự phốihợp nhịp nhàng để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. 1.1.2. Vai trò Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả bằng cách:  Phân chia con ngƣời và các nguồn lực khác cho các hoạt động  Làm rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằngcách thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức và quyền hànhtrực tuyến.  Cho phép nhân viên biết đƣợc những gì đang kỳ vọng của họ thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc.  Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông ti giúp các nhà quản trị đƣa ra các quyết định và giải quyết các vấn đề. 1.1.3. Các nhân tố của cơ cấu tổ chức: Để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm 4 nhân tố cơ bản sau: - Chuyên môn hóa: Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phânchia chúng cho các cá nhân khác hoặc đội đã đƣợc đào tạo để thực hiệnnhững nhiệm vụ đó - Tiêu chuẩn hóa: Liên quan đến việc các thủ tục ổn định và đồng nhất màcác nhân viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ. - Phối hợp: Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợpnhất những hoạt động của cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trongtổ chức. - Quyền hành: Về cơ bản là quyền ra quyết đinh và hành động. Những tổchức khác nhau sẽ phân bố quyền hành khác nhau. - Phạm vi kiểm soát: Liên quan đến số nhân viên dƣới quyền của một giámsát viên. Một giám sát viên có thể quản lý trong phạm vi kiểm soát hẹp (3đến 4 ngƣời) hặc rộng (50 hơn). - Điều phối hoạt động: Điều phối là điều khiển các hoạt động tạo ra sự nhịpnhàng và liên kết với nhau, những mắc xích liên kết này dẫn đến một loạtcác hình thức liên hợp giữa các nhóm và các cá nhân. 1.1.4. Các nhân tố tác động đến cơ cấu của tổ chức – Mô hình lý thuyết Mô hình nghiên cứu các nhân tố nội bộ ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức của Rick Ledbetter, Grand Prairie Fire Department, Grand Prairie, Sep 2003. 5 1.2. Lý thuyết về chẩn đoán 1.2.1. Lý thuyết chẩn đoán Chẩn đoán doanh nghiệp là giai đoạn quan trọng thứ hai trong mô hình thay đổi tổ chức theo kế hoạch (Diagnosing – General Model) Quá trình chẩn đoán giúp hiểu đƣợc tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Từ đó đề xuất các phƣơng án hợp lý để thay đổi hay phát triển cho tổ chức. Tất nhiên, quá trình chẩn đoán chỉ hiệu quả khi có những mô hình hoặc khung hƣớng dẫn phù hợp nhằm thu thập thong tin và phân tích dữ liệu đúng hƣớng. Câu hỏi đặt ra là tại sao tổ chức muốn thay đổi? Với mỗi câu trả lời dƣới đây cho ta một góc tiếp cận khác nhau trong quá trình chẩn đoán: Nếu tổ chức đang có vấn đề cần giải quyết thì quá trình chẩn đoán tập trung vào nhận dạng vấn đề và thƣờng chỉ có những ngƣời liên quan tham gia (problem – solving approach) Nếu tổ chức đang hoạt động tốt và muốn thay đổi để tốt hơn trong tƣơng lại thì quá trình chẩn đoán tập trung vào mong muốn điều gì tốt hơn trong tƣơng lai và thƣờng cần sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức (positive approach) Cần nói thêm rằng, dù cách thức chẩn đoán có khác nhau cho từng mục đích nhƣng nhà thực hành OD luôn phải cân đối giữa kiến thức, khả năng phán đoán của họ với kinh nghiệm thực tế rất quý giá của nhà quản trị ở tổ chức đó. Điều này giúp nhà thực hành OD khai thác tối đa các kênh thông tin và tận dụng sự tham gia, ủng hộ của các nhà quản trị.Đồng thời, nhà thực hành OD phải xem tổ chức nhƣ là một mô hình mở, có mối tƣơng tác với môi trƣờng bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Với mục tiêu chẩn đoán thực trạng để đƣa ra giải pháp, chúng tôi nhận thấy rằng, phƣơng pháp tiếp cận theo hƣớng giải quyết vấn đề là phù hợp, giúp tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Cơ cấu tổ chức Văn hóa doanh nghiệp Hệ thống Quản lý Con người Chiến lược Qui mô doanh nghiệp 6 “yếu kém trong hiệu quả điều hành và hoạt động kinh doanh” và tìm ra giải pháp kiểm soát và khắc phục vấn đề. 1.2.2. Mô hình nguyên nhân- kết quả Có nhiều mô hình chẩn đoán có thể áp dụng cho phƣơng pháp giải quyết vấn đề. Trong phạm vi đề tài này, chúng tôi lựa chọn mô hình biểu đồ nguyên nhân – kết quả, hay còn gọi là biểu đồ xƣơng cá – Fishbone Diargram là một phƣơng pháp nhằm nhận diện vấn đề và đƣa ra cách giải quyết. Dựa vào đó chúng ta có thể đi tới gốc rễ của vấn đề và tìm ra giải pháp phù hợp để kiểm soát vấn đề. Mô hình nguyên nhân – kết quả đƣợc thể hiện nhƣ sau: Với sáu yếu tố căn bản ảnh hƣởng trực tiếp hay nguồn gốc của vấn đề xảy ra trong cơ cấu tổ chức, việc tập trung vào 6 yếu tố này sẽ giúp truy tìm ra đƣợc nguyên nhân cốt lõi và giải quyết vấn đề. 7 Chƣơng 2: Thiết kế can thiệp thay đồi cơ cấu tổ chức cho công ty PTP 2.1. Giới thiệu về công ty - Thông tin chung về doanh nghiệp Tên tiếng Việt : Công ty Cổ phần Dịch vụ viễn thông và In Bƣu điện Tên tiếng Anh : Post Printing and Telecommunication Services Joint Stock Company Tên viết tắt tiếng Anh : PTP., JSC Trụ sở chính: Số 564 Đƣờng Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội Điện thoại: 04-38771433 ; 04-38271888 Fax : 04-38770975 - Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Dịch vụ viễn thông và In Bƣu điện hoạt động sản xuất kinh doanh các sản phẩm phục vụ trong ngành bƣu chính viễn thông, là đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tập Đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam. Do sự phát triển nhanh chóng của xí nghiệp In Bƣu điện, ngày 24 tháng 12 năm 2002, Tổng cục trƣởng Tổng cục Bƣu điện đã ra Quyết định số 527/QĐ/TCCB-LĐ đổi tên Xí nghiệp In Bƣu điện thành Công ty In Bƣu điện. Với những kết quả đạt đƣợc, ngày 28 tháng 11 năm 2004, Công ty in Bƣu điện đã thực hiện cổ phần hóa theo Quyết định số 36/2004/QĐ-BBCVT của Bộ Bƣu chính Viễn thông với số vốn Điều lệ ban đầu là 25.000.000.000 VND (hai mƣơi lăm tỷ đồng chẵn) và mang tên Công ty Cổ phần In Bƣu Điện. 2.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty - Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện tại 8 - Chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận: Ban giám đốc nhận báo cáo trực tiếp tứ 16 phòng ban khác nhau từ 2 khối: kinh doanh trực tiếp và khối tham mƣu và do đó không tránh khỏi việc xử lí công việc bị chậm trễ. +Ban giám đốc: có quyền ra quyết định và phân công công việc cho các phòng ban khác. + Khối kinh doanh trực tiếp: là khối trực tiếp làm ra dịch vụ và bán các dịch vụ viễn thông và in ấn, chịu trách nhiệm về mảng chăm sóc khách hàng, nhƣng không có quyền quyết định cho các dự án hoặc kinh doanh. + Khối tham mƣu: là khối trực tiếp quản lí, chỉ đạo thực hiện, phối hợp giám sát kiểm tra, liên hệ và hƣớng dẫn, kiểm tra báo cáo, nhƣng không có quyền quyết định cuối cùng về các dự án kinh doanh hoặc các vấn đề kinh doanh.  Phòng Tổ chức – đào tạo : tham mƣu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty về tổ chức bộ máy và mạng lƣới, quản trị nhân sự, quản trị văn phòng  Phòng Kế hoạch kinh doanh đầu tƣ : tham mƣu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty về công tác kế hoạch và chiến lƣợc phát triển Công ty , đầu tƣ quản lý dự án.  Phòng Kế toán – tài chính : Tham mƣu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty trong lĩnh vực Tài chính - Kế toán, kiểm soát quản lý chi phí của Công ty, thực hiện công tác thanh tra tài chính các đơn vị trực thuộc Công ty 9  Nhận xét:  Việc phân quyền, ủy quyền trách nhiệm từ Ban giám đốc xuống các đơn vị kinh doanh không đầy đủ, không phù hợp. Hậu quả là các quyết định chỉ đƣợc thực hiện ở 1 cấp nào khác bên dƣới.  Chƣa có quy trình và bảng phân công công việc rõ ràng cho mỗi vị trí công việc. Vì vậy trách nhiệm của mỗi phòng ban, mỗi cá nhân không rõ ràng. Khi xảy ra vấn đề, tắc trách trong công việc thì không biết trách nhiệm thuộc về ai để có biện pháp xử lý thích hợp.  Chƣa có sự cân bằng giữa kiểm soát cấp bậc và làm việc đội nhóm: số lƣợng nhân viên/ đội nhóm tham gia làm việc trực tiếp 2- 3 ngƣời cho một dự án công việc, trong khi phải nhận sự kiểm soát và tham mƣu từ nhiều (4 -6) các cấp bậc và phòng ban khác nhau. - Dòng chảy thông tin giữa các bộ phận: theo quy trình hoạt động bên dƣới: 10 Phòng kinh doanh - tiếp thị: nhận thông tin/ yêu cầu từ khách hàng Phòng kĩ thuật – công nghệ để duyệt kế hoạch liên quan đến bộ phận kĩ thuật - công nghệ (1 – 2 ngày) Phòng kế hoạch và đầu tƣ: lập kế hoạch dự án thực hiện (1 – 2 ngày) Phòng kế toán – tài vụ: duyệt về chi phí cho dự án (1 – 2 ngày), bộ phận kĩ thuật - công nghệ (1 – 2 ngày) Bân quản lí dự án duyệt kế hoạch dự án Chuyển thông tin cho phòng trung tâm thông tin (1 -2 ngày), kĩ thuật - công nghệ (1 – 2 ngày) Ban thanh tra duyệt kế hoạch cuối cùng trƣớc khi trình lên ban giám đốc (1 -2 ngày) BGĐ duyệt kế hoạch (2 ngày) Kế hoạch chuyển qua trung tâm dịch vụ viễn thông để phân công (1 ngày) Trung tâm dịch vụ viễn thông nhận thông tin cuối cùng và thực hiện dự án (7 -10 ngày, thời gian đƣợc điều chỉnh tùy chỉnh vào qui mô của dự án) 11 Nhận xét:  Bộ phận tham mƣu có nhiều khâu cần phải duyệt và mất thời gian duyệt dự án nên có nhiều khoảng thời gian chờ đợi giữa các phòng ban: kế toán, kĩ thuật – công nghệ, thanh tra trƣớc khi dự án đƣợc duyệt.  Các bộ phận khác nhau làm việc với nhau, nhƣng lại không có tiêu chuẩn kế tiếp nhau mà mang tính chất rời rạc với nhau.  BGĐ là ban duy nhất xem xét và ra quyết định, do đó có sự phụ thuộc cao độ vào ban giám đốc.  Bộ phận trực tiếp kinh doanh phải mất tổng thời gian từ 10-16 ngày mới nhận đƣợc thông tin và kế hoạch để thực hiện dự án.  Dòng chảy thông tin có thể bị tắc nghẽn ở bất cứ bộ phận nào trong quy trình hoạt động nhƣ phòng kinh doanh - tiếp thị, phòng kế hoạch – đầu tƣ, phòng kĩ thuật – công nghệ, phòng kế toán – tài vụ, ban quản lý dự án, ban thanh tra, ban giám đốc với thời gian từ 1-2 ngày đối với mỗi phòng ban. - Quy trình quản lý:  Các quy trình quản lý điều hành của công ty có tính quan liêu, cồng kềnh và không hiệu quả.  Ban điều hành công ty ra quyết định một cách chậm chạp, thiếu tính kiên quyết, dứt khoát (một số trƣờng hợp phê duyệt các khoản chi phí mất tới 4-5 tháng và việc ký hợp đồng giữa 1 đơn vị kinh doanh với SPT chậm trễ tới 1 năm).  Thƣờng xuyên chậm trễ trong việc xây dựng và phê duyệt các kế hoạch kinh doanh (cho dù chúng liên quan đến một chƣơng trình mở rộng kinh doanh hàng năm đơn giản hay các dự án đầu tƣ mới phức tạp).  Trong 1 thời gian dài không thấy PTP có hành động để đối phó với các tồn tại quan trọng mang tính sống còn của công ty Ví dụ: Dự án bị trì hoãn và việc trình kế hoạch hàng năm để mở rộng mạng lƣới/hoạt động kinh doanh luôn bị chậm trễ. 2.3. Chẩn đoán 2.3.1. Thu thập thông tin 2.3.1.1. Mục tiêu của thu nhập và xử lý thông tin - Khảo sát thực tế để làm rõ tình hình hiện tại của cơ cấu tổ chức và vấn đề lãnh đạo của PTP. - Xác định đƣợc cụ thể và chính xác PTP yếu kém ở đâu trong vấn đề cơ cấu tổ chức và trong vấn đề lãnh đạo, từ đó có những cơ sở vững chắc cho việc đƣa ra các giải pháp nhằm để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. 12 2.3.1.2. Đối tượng khảo sát Đối tƣợng khảo sát chủ yếu là vị trí quản lý và lãnh đạo chủ chốt Công ty từ cấp trƣởng đơn vị trở lên. 2.3.1.3. Kỹ thuật thu thập thông tin - Phỏng vấn chuyên sâu với các đối tƣợng lãnh đạo cấp cao ở trên. - Các câu hỏi đƣợc thiết kế theo hƣớng mở và đào sâu để khai thác và khám phá những nguyên nhân sâu xa ảnh hƣởng đến hoạt động không hiệu quả của cơ cấu tổ chức tại công ty. - Các câu hỏi liên quan đến Cơ cấu tổ chức: - Quan điểm cá nhân của Anh/Chị về một cơ cấu tổ chức hoàn hảo? - Ý kiến của Anh/Chị về các nhân tố ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức? - Anh/Chị có nhận định nhƣ thế nào về cơ cấu tổ chức của PTP? Đào sâu về các yếu tố cách thức quản lý, cơ cấu phòng ban, phân công công việc và quyền lực. - Anh/Chị có những khó khăn và thuận lợi gì khi làm việc với cách tổ chức hiện tại? - Theo Anh/Chị, những nguyên nhân/yếu tố nào tạo ra những thuận lợi, khó khăn đó? Khám phá - phỏng vấn sâu về các nhân tố:  Lãnh đạo - quản lý  Con ngƣời  Hệ thống:  Việc thông tin giữa các bộ phận đã đƣợc tổ chức hợp lý chƣa? Và tại sao?  Văn hóa doanh nghiệp  Chiến lƣợc  Quy mô doanh nghiệp - Anh/Chị có đề xuất nào để cải thiện hoạt động của cơ cấu tổ chức hiện tại nhằm đạt hiệu quả tốt hơn? a. Xử lý thông tin: - Dùng phƣơng pháp định tính với các công cụ nhƣ: + Phân tích nội dung + Tổng hợp, phân tích và khái quát hóa các thông tin theo những mô hình lý thuyết. + Phân tích áp lực  Động lực thay đổi  Kháng cự b. Kết quả khảo sát: - Sau quá trình khảo sát, chúng tôi tìm đƣợc những nguyên nhân ảnh hƣởng đến hoạt động không hiệu quả của cơ cấu tổ chức: 13 - Hệ thống :  PTP có cơ cấu tổ chức cồng kềnh, không hiệu quả và không hợp lý gây khó khăn và không hiệu quả cho công tác điều hành.  Các quy trình quảnh lý điều hành của Công ty có tính quan lieu, cồng kềnh và không hiệu quả.  Công ty không có hệ thống kiểm soát hoạt động một cách hiệu quả.  Công ty không đánh giá kết quả các hoạt động một cách nghiêm túc.  Có sự chậm trễ liên tục trong việc thực hiện nhiều dự án  Thƣờng xuyên chậm trễ trong việc xây dựng và trình để phê duyệt các kế hoạch kinh doanh. - Con ngƣời:  Ban điều hành PTP đã ra quyết định một cách chậm chạp, hay thiếu tính kiên quyết, dứt khoát.  Trong một thời gian dài, không thấy PTP có năng lực hay hành động để đối phó với các tồn tại quan trọng sống còn cho Công ty.  Việc phân quyền/ ủy quyền trách nhiệm từ Ban điều hành xuống các Đơn vị kinh doanh không đầy đủ. Hậu quả là các quyết định chỉ đƣợc thực hiện ở Ban điều hành mà không đƣợc thực hiện ở một cấp nào khác bên dƣới. - Quản lý:  Công ty không quan tâm đầy đủ đến việc phát triển nguồn tài nguyên chiến lƣợc là nhân lực. Công ty không có một chính sách nhân sự toàn diện hay sáng kiến nào để phản ứng tích cực với thay đổi của môi trƣờng.  Trong công ty có nhiều vấn đề đòi hỏi phải có sự quan tâm khẩn cấp nhƣng ít thấy Công ty có hành động đối phó hay lập kế hoạch để thực hiện, các vấn đề nhƣ: 14  Con ngƣời thiếu năng lực cho công việc.  Con ngƣời có hiệu quả làm việc kém.  Công ty không có chính sách đánh giá hiệu quả và kết quả công việc hay khen thƣởng và kỷ luật thích đáng. - Chiến lƣợc : PTP không có khả năng phản ứng nhanh đáp ứng với các xu hƣớng mới và nhu cầu mới của thị trƣờng. 2.4. Các đề xuất can thiệp thiết kế cơ cấu tổ chức 2.4.1. Mục tiêu - Đƣa ra một cơ cấu tổ chức khuyến nghị sơ khởi cho giai đoạn ngắn hạn , nhắm đến việc khắc phục nhanh các điểm yếu kém trong điều hành và nâng cao tinh thần trách nhiệm. - Tạo khả năng hƣớng tới một cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh trong tƣơng lai. 2.4.2. Các đề xuất can thiệp 2.4.2.1. Sắp xếp lại các bộ phận - Thành lập một phòng mới (gọi là phòng Dịch vụ hạ tầng - Infrastructure Services) tập trung vào việc thực hiện dự án cho tất cả các dự án, để giải quyết vấn đề hiện nay của các dự án trì trệ, chậm trễ. Đây là phòng sát nhập/hợp nhất cùa một số các phòng ban chứcnăng hiện nay bao gồm:  Ban QLDA Microwave;  Ban QLDA;  Ban QLĐTCĐTQ; - Các chức năng của phòng Kế hoạch &Đầu tƣ hiện tại sẽ đƣơc̣ chia làm hai:  Phần Kếhoạch sẽ giao cho Đơn vị phát triển chiến lƣợc (Strategic Development Unit) và sẽ tham mƣu và báo cáo trực tiếp CEO.  Phần Đầu tƣ sẽ sát nhập vào trong phòng Dịch vụ ha ̣tầng. - Phòng Nhân sự sẽ báo cáo trực tiếp lên CEO. - Phòng Kinh doanh -Tiếp thị: với chức năng tiếp thị (bao gồm các phƣơng diện về chiến lƣợc, chiến thuật và khai thác) và chức năng bán hàng (bao gồm lập kế hoạch bán hàng, quản lý và hỗ trợ) sẽ báo cáo trực tiếp lên COO. - Phòng Hợp tác quốc tế: với chức năng bán hàng, sẽ đƣợc sát nhập vào trong phòng Kinh doanh -Tiếp thị. - Phòng Kế toán - Tài vụ sẽ là một bộ phận của phòng Tài chính (Finance Department). - Văn phòng công ty (không bao gồm tổ Pháp Chế): sẽ là một bộ phận của phòng Tài chính. 15 - Phòng Công nghệ vàphát triển sản phẩm:  Phát triển từ phòng Công nghệ, mở rộng thêm chức năng phát triển sản phẩm.  Bao gồm cả phòng IT (CNTT).  Bao gồm phần kết nối của phòng Kết nối giá cƣớc.  Vai trò chính: làm việc với các đơn vị kinh doanh để phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, phù hợp với một kế hoạch chiến lƣợc mới đƣợc phát triển trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc.  Báo cáo lên COO. - SCS (Customer Services):  Giữ nguyên chức năng ban đầu là dịch vụ chăm sóc khách hàng, tính cƣớc và thu nợ.  Đảm nhận thêm công việc kiểm tra chéo dữ liệu CDR của phòng Kết nối giá cƣớc.  Báo cáo trực tiếp lên COO. - Một phần của phòng Kinh doanh hiện tại: chức năng mua sắm hiện nay củaphòng Kinh doanh- Tiếp thị sẽ đƣợc đƣa về phòng Dịch vụ hạ tầng. 16 Sơ đồ bộ máy tổ chức hiện nay của PTP Mô hình khuyến nghị về cơ cấu chuyển tiếp tạm thời cho PTP 17 2.4.2.2. Làm rõ trách nhiệm và quyền hạn và cách thức làm việc giữa các phòng ban với nhau a. Phòng Dic̣h vụ Hạ Tầng Hiên tại, dƣờng nhƣ không có ai (hay đơn vi nào) chịu hoàn toàn trách nhiêm và kiểm soát (quyền chủ sở hữu) về việc khởi tạo và thực hiện kế hoạch kinh doanh từ đầu đến cuối. Đây là nguyên nhân chính cho sự thƣờmg xuyên chậm trễ trong viêc lập kế hoạch kinh doanh và việc thực hiện dự án, đặc biệt là có vô số các bƣớc và các quy trình phải tuân theo . Đối phó với vẩn đề dự án tiến triển chậm trễ và cải tiến năng suẩt hoạt động của PTP, nên cần thành lập Phòng Dịch vụ Hạ tầng, nó sẽ: - Tập trung vào quản lý điều hành tất cả các dự án hạ tầng, bất kể lớn hay nhỏ, một cách hiệu quả về chi phí; - Là Đơn vị chịu trách nhiệm duy nhất để thúc đẩy dự án cho phù hợp với tiến độ đã định, cho dù phải lên thẳng đến Ban Điều hành hay HĐQT mỗi khi cần thiết (để thúc đẩy công việc); - Nó nhanh chóng can thiệp và giải quyết bất kỷ vƣớng mắc nào phát sinh - Nó tìm và loại bỏ các quy trình thủ tục quan liêu không cần thiết (nhƣ là việc bảo thủ quá mức trong việc tuân thủ luật đầu tƣ và cảc quy định Chính phủ): - Phòng này sẽ làm việc chặt chẽ với Phòng Pháp chế để đảm bảo hiệu quả dự án mà không vi phạm pháp luật; - Nó tìm cách giảm thiểu các việc thừa/việc lặp lại gây lãng phí nguồn lực nhƣ có thể xảy ra trong các Phòng ban chức năng hiện tại; - Nó sẽ tập hợp tất cả công tác mua hàng của PTP về một mối đế đƣợc lợi trong việc đàm phán về giá với nhà cung cấp dựa theo sổ lƣợng mua. - Chức năng mua bán hiện nay của Kinh Doanh Tiếp Thị sẽ chuyển về cho Phòng Dịch vụ Hạ tầng Để đạt đƣợc mục tiêu đầu tƣ và chiến lƣợc của Công ty, Phòng dịch vụ Hạ tầng sẽ phối hợp làm việc với tất cả phòng ban đơn vị có liên quan, bao gồm cả các đơn vị dƣới đây:  Các Đơn vị Kinh doanh;  Đơn vị Phát triển Chiến lƣợc;  Phòng Kinh doanh Tiếp thị;  Phòng Tài Chính  Phòng Công nghệ và Pháỉ triền Dịch vụ. b. Phòng Kinh Doanh Tiếp Thị Việc thành lập Phòng Kinh doanh Tiép thị (S&M) là nhằm đẩy mạnh các chức năng tiếp thị từ phƣơng diện lập kế hoạch và điều hành công ty cho toàn công ty. Đặc biệt, là sẽ thúc đẩy nạnh mẽ việc nghiên cứu thị trƣờng, khả năng dự báo, cũng nhƣ các vấn đề liên quan đến kiến thức, 18 kỹ năng và kỉnh nghiệm kỉnh doanh. Về cơ bản, chức năng marketing bao gồm các phƣơng diện chiến lƣợc, chiến thuật và hoạt động trong toàn công ty PTP và chức năng bán hàng cung cấp việc điều hành kể hoạch bán hàng và hỗ trợ các Đơn vị Kinh doanh. Công tác trọng tâm ban đầu của nỗ sẽ là bổ sung năng lực marketing của từng Đơn vị Kinh doanh, có nghĩa là trong việc phát triển các kế hoạch kinh doanh. Các nhiệm vụ chính của marketing là đảm nhận việc marketing phối hơp̣ : về giá, về sản phẩm, về phân phối và khuyến mãi. Marketing sẽ hỗ trợ các nhóm marketing cùa các đơn vị chức năng khi cần thiết và theo yêu cầu. Tƣơng tự, Bán hàng sẽ hỗ trợ nhóm bán hàng của các đơn vị kinh doanh khỉ cần thiết và theo yêu cầu. Các chức năng khác sẽ bao gồm:  Chức năng giá cƣớc (hiện tại là’ một phần cúa Ban Kết Nối Giá Cƣớc);  Phòng Hợp tác Quốc tế, về cơ bản là chức năng bán hàng, sẽ đƣợc sát nhập vào bộ phận Bán hàng. c. Phòng Pháp Chế và quy định Nhà nƣớc Điều quan trọng là PTP phải bắt đầu quan tâm hơn nữa đến việc theo đuổi sự tiến triển, các thay đổi về luật lệ, quy định nhà nƣớc khi gia nhập WTO. Nó sẽ có tác động lên PTP, cả về cơ hội cũng nhƣ các mối đe dọa. Khuyến nghị là Phòng/Ban Pháp chế sẽ giữ vai trò hiện tại của Tổ pháp chế và có thêm vai trò về theo dõi, phân tich các quy định luật lệ Nhà nƣớc .Nó cũng sẽ cỏ thêm nhiệm vụ theo dõi sự diễn biển của luật pháp , phân tích và Đánh giá các tác động , liên quan đến marketing , liên quan đến hoạt động kinh doanh của PTP. d. Về các dự án hạ tầng Nhóm cho rằng một nguyên lý tốt là : mỗi dự án hạ tầng phải bắt đầu và kết thúc với một đơn vị kinh doanh, Tiến trình tổng quát nhƣ sau : - Một đơn vị Kinh doanh khơỉ đầu một kế hoạch kinh doanh. - Trƣớc tiên bằng việc phân tich nhu cầu thị trƣờng và các cơ hội từ các hiểu biết của đơn vị về thị trƣờng mình đang kinh doanh; - Liên hệ với Phòng Kinh doanh Tiếp thị để hỗ trợ về (a) tầm nhin vĩ mô rộng hơn cùa thị trƣờng liên quan đến môi trƣờng cạnh tranh và càc yếu tố (facors), tiềm năng tăng trƣởng,... dựa trên nghiên cứu thị trƣờng trong nội bộ và ở bên ngoài, và (b) các chọn lựa giá cả phù hợp, - Liên hê ̣với Phòng Dịch vụ Hạ tầng , Phòng Công nghê và Phát triển Sản phẩm và Phòng Tài chinh; - Phối hợp với Phòng Dịch vụ Hạ tầng sẽ xác định (a) các cách hiệu quả nhất về chi phi và (b) 19 cách tốt nhất để đáp ứng mục tiêu theo khung thời gian quy định để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh và tài chinh, đảm nhận công tác mua sắm, nguồn lực (cơ sở vật chất và nhân lực) và lập tiến độ cho các vấn đề từ phƣơng diện toàn công ty PTP. - Đơn vị kinh doanh sẽ có trách nhiệm thúc đẩy công việc xem xét và phê duyêt các đề xuất - Đơn vị kinh doanh sê ký nhận dự án hạ tầng và tiếp nhận quyền sở hữu hạ tầng khi hoàn thành việc thực hiện dự án. - Công việc thực hiện dự án do một mình Phòng Djch vu Hạ tầng đảm nhận. e. Đội ngũ điều hành: các vai trò và hệ thống báo cáo Theo kịch bản dành cho cơ cấu chuyển tiếp, Ban điều hành sẽ bao gồm một CEO, một COO và các Phó Tổng Giám đốc nhƣ sau:  Phó TGD, làm Giám đốc điều hành  Phó TGĐ, làm Giám đốc SST  Phó TGĐ, phụ trách Phòng Tài Chính;  Phó TGĐ, phụ trách Khối Dịch vụ cố định;  Phó TGĐ, phụ trách Khối Dịch vụ GTGT. Ở giai đoạn đầu, cần phải nói rằng vai trò của các nhà điều hành đƣợc xác định một cách cơ bản bởi các báo cáo trực tiếp và các chúc năng đã đƣợc mô tả trƣớc đây.  Chief Executive Officer (CEO) CEO sẽ có 07 báo cáo:  COO (vị tri mới với nhiệm vụ mới);  Phó TGĐ Tài Chinh (vị trí sẽ đƣợc bổ sung);  Trƣởng đơn vị Phát triển Chiến lƣợc (Đơn vị mới);  Trƣởng phòng Nhân sự (vị trí mới với nhiệm vụ mới);  Phó TGĐ khối Dịch vụ cố định; và  Phó TGĐ khối Dịch vụ GTGT.  Chief Operating Officer (COO) COO phụ trách một Khối điều hành (an operations Division) không liên quan trực tiếp đến khách hảng nhƣng chi trong các Phòng Ban và các Đơn vị Kinh doanh (Hai Khối Ban còn lại là hai Khối giáp mặt với khách hảng). COO có 08 báo cáo trực tiếp:  Trƣởng Phòng Kinh doanh và Tiếp thị;  Tổ Đầu Tƣ (tách từ Phòng Kế Hoạch Đầu Tƣ)  Trƣởng phòng Công nghệ và Phát triển Sản phẩm; 20  Trƣởng Nhóm IT(không thể biện);  Giám đốc SCS;  Trƣởng Nhóm Pháp chế và các Quy định của Nhả nƣớc (với chức năng mở rộng thêm từ Tố Pháp chế hiện nay);  Trƣởng phòng Dịch vụ Hạ tầng; và  Ban Thanh Tra  Phó Tổng giám đốc Tài chính Giám đốc tài chính về cơ bản có 02 báo cáo trực tiếp:  Kế toán trƣởng;  Trƣởng phòng Hành chính.  Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh Tiếp thị Phó Tổng Giám đổc Kinh doanh Tiếp thị về cơ bản có 02 báo cáo trực tiếp:  Trƣởng Bộ phận Bán hàng;  Trƣởng Bộ phận Tiếp thị.  Phó Tổng Giám đốc Khối Dịch vụ cố định Phó TGĐ Khối Dịch vụ cố định về cơ bản có 04 báo cáo trực tiếp:  Giám đốc IPT;  Giám đốc SST  Giám đốc STS  Giám đốc STC.  Phó Tổng Giám đốc KhốiDịch vụ GTGT Tại thời điểm này, Phố TGĐ Khối Dịch vụ GTGT có thế có 03 báo cáo trực tiếp:  Giám đốc SDC;  Giám đốc SNC;  Giám đốc SGP 2.4.2.3. Các bước thực hiện Tái cơ cấu tổ chức (cấp phòng ban chức năng) Các hạng mục công việc chính: TT Nhiệm vụ Phạm vi Quy trình/ Giải pháp Đội ngũ dự án Các giai đoạn dự án Nhân lực dự án 1 Tuyến/ Chọn COO Hội Đồng Quản Trị và Ban Tổng Giám Đốc Sẽ đƣợc quyết định Trƣớc lúc bắt đầu dự án Các thành viên trong HĐQT, BTGĐ hoặc thuê 21 ngoài 2 Tái cơ cấu phòng Nhân sự Phòng nhân sự, P. Tổ chức Đào tạo Ban điều hành Giai đoạn 1 (Kéo dài 1 tháng) Các nhân viên trong các phòng ban liên quan hoặc tuyển ngoài 3 Thành lập phòng Dịch vụ hạ tầng Phòng Kinh doanh, Các ban QLDA, P. Kế hoạch &Đầu tƣ Ban điều hành Giai đoạn 1 (Kéo dài 3 tháng) Các nhân viên trong các phòng ban liên quan hoặc tuyển ngoài 4 Chia tách Phòng Kế hoạch& Đầu tƣ P. Kế hoạch& Đầu tƣ Ban điều hành Giai đoạn 2 (Bắt đầu sau khi kết thúc GĐ 1 – kéo dài 3 tháng) Các nhân viên trong các phòng ban liên quan hoặc tuyển ngoài 5 Tái cơ cấu Phòng Kinh doanh - Tiếp thị Phòng KDTT, Phòng Hợp tác quốc tế Ban điều hành Giai đoạn 2 (Bắt đầu sau khi kết thúc GĐ 1 – kéo dài 3 tháng) Các nhân viên trong các phòng ban liên quan hoặc tuyển ngoài 6 Tái cơ cấu các phòng ban chức năng khác Văn phòng công ty, P. Kế toán - Tài vu, P. Công nghệ và PTSP, SCS, IT Ban điều hành Giai đoạn 3 (Bắt đầu sau khi kết thúc GĐ 2 – kéo dài 3 tháng) Các nhân viên trong các phòng ban liên quan hoặc tuyển ngoài 22 Chƣơng 3: Những động lực và sự kháng cự lại sự thay đổi 3.1. Những kháng cự và ủng hộ sự thay đổi 3.1.1. Nhân viên Ủng hộ Kháng cự  Tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, vui vẻ và cạnh tranh lành mạnh  Nâng cao kiến thức chuyên môn, cơ hộ thăng tiến  Có những bƣớc tiến về tiền lƣơng, thƣởng nếu làm tốt công việc đƣợc giao...  Không chấp nhận do ảnh hƣởng đến quyền lợi và cách thức làm việc.  Không hiểu rõ nhu cầu chuyển đổi.  Hoang mang và lo âu vì lo sợ công ty có thể giảm nhân sự.  Thờ ơ với các thay đổi công ty 3.1.2. Quản lý Ủng hộ Kháng cự  Xóa bỏ quan liêu và sự cạnh tranh không lành mạnh  Luồng công việc đƣợc liên tục và giảm thời gian trong giải quyết công việc  Nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng  Đặc biệt là tăng doanh số và doanh thu bán hàng.  Không chấp nhận thay đổi do mất quyền lực kiểm soát ở cấp quản lý.  Thái độ lo sợ không làm đƣợc có thể dẫn tới mất việc của nhân viên.  Thiếu tin tƣởng vào khả năng của ban lãnh đạo. 23 3.2. Các giải pháp quản trị sự thay đổi  Trƣớc tiên cần có sự ủng hộ của các nhà lãnh đạo cấp cao, đồng thời các nhà quản lý tự quản lý mình trƣớc sự thay đổi bằng cách:  Giữ bình tĩnh khi làm việc với những ngƣời khác  Dự đoán trƣớc những áp lực và trải qua nó một cách nhàng hơn và có hiệu quả hơn  Không nên quá bảo thủ bảo vệ ý kiến của mình khi ngƣời khác bất đồng ý kiến với mình  Đƣa ra những giải pháp có tính sáng tạo để giải quyết vấn đề  Chấp nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tƣởng mới  Đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm theo điều kiện của sự thay đổi  Tỏ ra phấn khởi đối với sự thay đổi và quyết tâm đạt đƣợc những mục tiêu lâu dài  Cởi mở và chân thật khi làm việc với những ngƣời khác  Tham gia tích cực vào quá trình thay đổi  Quyết định dứt khoát khi cần thiết, tránh chần chừ lâu  Ngoài ra nhà quản lý cần giải thích và cung cấp cho nhân viên những lợi ích khi thay đổi. Đồng thời giúp nhân viên và cảm thông với nhân viên về những nỗi lo của họ, giúp họ thay đổi bằng cách: - Nghĩ suy kỹ về những phản đối, cho phản đối là:  Phản ứng tự nhiên nhƣ phản ứng tự bảo vệ mình  Một bƣớc tích cực để tiến tới thay đổi  Tạo thêm năng lƣợng để cùng làm việc  Là nguồn thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi  Không phải là cản trở để tiến tới sự thay đổi - Hãy giúp họ những bƣớc đầu tiên:  Chấp nhận những cảm xúc của mọi ngƣời  Lắng sự phàn nàn  Làm cho mọi ngƣời yên tâm bằng cách cung cấp thêm thông tin  Chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời cần phải thay đổi  Cung cấp cho họ những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ - Tạo khả năng giúp họ thay đổi:  Khẳng định là tổ chức ủng hộ và chấp nhận mạo hiểm  Nhấn mạnh đến tính liên tục của mục đích lâu dài và những lợi ích mà sự thay đổi sẽ mang lại  Giúp nhân viên khám phá ra khả năng lựa chọn và khả năng mạo hiểm  Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định  Làm việc theo nhóm 24 Kết luận - Các yếu tố chính tác động đến cơ cấu tổ chức: • Hệ thống • Chiến lƣợc • Quản lý • Con ngƣời - Can thiệp thay đổi cơ cấu tổ chức : • Sắp xếp lại các bộ phận • Phân công lại trách nhiệm,quyền hạn, cách thức làm việc - Kháng cự và giải pháp: • Sự cam kết, ủng hộ của lãnh đạo • Hƣớng suy nghĩ về sự chống đối • Giúp đỡ nhân viên