Thiết kế can thiệp thay đổi cơ cấu tổ chức cho công ty cổ phần viễn thông và in bưu điện - PTP
Tạomôitrường làmviệcthân
thiện, vuivẻvàcạnhtranh lành
mạnh
Nângcaokiếnthức chuyên
môn, cơhộthăng tiến
Cónhữngbướctiếnvềtiền
lương, thưởng nếulàmtốt công
việcđượcgiao.
Khôngchấpnhậndo ảnhhưởng
đếnquyềnlợi vàcáchthứclàm
việc.
Khônghiểurõnhucầuchuyển
đổi.
Hoang mangvàlo âuvìlo sợ
côngtycóthểgiảmnhânsự.
Thờơ vớicácthayđổicôngty
45 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2299 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Thiết kế can thiệp thay đổi cơ cấu tổ chức cho công ty cổ phần viễn thông và in bưu điện - PTP, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH
I-STUDY: NGUYỄN THỊ BÍCH CHUNG
NGUYỄN THỊ ÁNH LINH
TRẦN THANH NHẬT
NGUYỄN THỊ ĐĂNG SINH
NGUYỄN THANH TÙNG
NỘI DUNG
Phần mở đầu
Cơ sở lí
thuyết
Thực trạng –
Chẩn đoán
vấn đề
Thiết kế can
thiệp thay đổi
tổ chức tại
công ty PTP
Động lực và
kháng cự
PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài:
- Tình hình kinh doanh của PTP
đang bị suy thoái.
- Cần thay đổi cơ cấu để cải
thiện tình hình kinh doanh theo ý
định của BGĐ Cải thiện tình
hình và gia tăng hiệu quả kinh
doanh
Câu hỏi nghiên cứu:
1. Các yếu tố nào tác động đến cơ
cấu tổ chức?
2. Cần thay đổi cơ cấu như thế nào
để cải thiện tình hình kinh
doanh?
PHẦN MỞ ĐẦU
Đối tượng nghiên cứu: 5 vị trí quản lý các phòng
ban
• 2 quản lí trong khối trực tiếp kinh doanh
• 3 quản lí trong khối giúp việc– ban tham mưu, phòng kế hoạch, phòng
QLDA
Phạm vi nghiên cứu:
• Chi nhánh miền Nam của PTP.
Phương pháp nghiên cứu:
• Dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường kỳ của PTP.
• Nghiên cứu định tính – Phỏng vấn chuyên sâu
CƠ SỞ LÍ THUYẾT
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuyết về cơ cấu tổ chức:
- Khái niệm:
Là hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc.
Thể hiện nhiệm vụ rõ ràng.
Tạo ra một sự phối hợp nhẹ nhàng.
- Vai trò:
Phân chia con người và các nguồn lực.
Làm rõ trách nhiệm.
Cho nhân viên thấy các kỳ vọng.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuyết về cơ cấu tổ chức:
- Các nhân tố của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu
tổ chức
Chuyên
môn
hóa
Tiêu
chuẩn
hóa
Phối
hợp
Quyền
hành
Phạm vi
kiểm
soát
Phối
hợp
Theo “Rick Ledbetter, Grand Prairie Fire
Department, Grand Prairie, Sep 2003
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuyết về cơ cấu tổ chức:
- Các nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuyết về chẩn đoán:
- Mô hình nguyên nhân – kết quả:
THỰC TRẠNG VÀ CHẨN ĐOÁN
THỰC TRẠNG
GiớI thiệu về PTP:
- Công ty Cổ phần Dịch vụ viễn thông và In Bưu điện
- Trụ sở: Số 564 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội
- Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp:
Viễn thông:
Dịch vụ truyền dẫn: mạng riêng ảo và kênh thuê riêng
Dịch vụ dữ liệu
Dịch vụ khác: thi công công trình và kinh doanh thiết bị viễn thông
Dịch vụ thông tin
In ấn: In thông dụng, In thẻ cào, in mã vạch, in hóa đơn, in tờ rơi
THỰC TRẠNG
Cơ cấu tổ chức hiện tại của PTP:
CHẨN ĐOÁN
Các yếu tố chính tác động đến cơ cấu tổ
chức được khai thác trong quá trình phỏng
vấn:
VD: Anh/Chị có đề xuất nào để cải
thiện hoạt động của cơ cấu tổ
chức hiện tại nhằm đạt hiệu quả
tốt hơn?
Con
người
Lãnh đạo
– Quản lý
Cơ cấu
tổ
chức
Tính hợp
lý của
thông tin
Chiến
lược
Hệ thống
CHẨN ĐOÁN
Phương pháp thu thập thông tin và phân
tích
- Phương pháp định tính.
Công cụ: Phân tích nội dung
Tổng hợp, phân tích và khái quát
hóa các thông tin theo những mô
hình lý thuyết.
Phân tích áp lực
CHẨN ĐOÁN
Kết quả khảo sát:
Cơ cấu tổ
chức
Chiến lược
Con người
Hệ thống
Quản lý
Cơ cấu cồng kềnh
Quy trình quan liêu
Không kiểm soát
Thực hiện chậm trễ
Quyết định chậm
Năng lực kém
Ủy quyền
Không quan tâm
Kế hoạch nhân sự
Đánh giá nhân sự
Phản ứng chậm với xu hướng mới
và nhu cầu mới
THỰC TRẠNG
Vấn đề xuất hiện trong vận hành hệ thống
CHẨN ĐOÁN
Vấn đề xuất hiện trong vận hành hệ thống
1 tuần cho bộ phận
kinh doanh nhận
thông tin và thực
hiện dự án
BGĐ là duy nhất
trong xem xét và ra
quyết định
Qui trình liên quan
nhiều bên nhưng
thiếu hiệu quả
Bộ phận tham mưu
không trực tiếp làm
việc nhưng lại duyệt
kế hoạch
Rời rạc về kết quả
làm việc giữa các bộ
phận
Trách nhiệm và
quyền hạn bị hạn chế
và chưa trọn vẹn
CHẨN ĐOÁN
Chiến lược mở rộng
kinh doanh trì hoãn
qua nhiều năm
Thiếu sự đổi mới
trong phương thức
giữ khách hàng hiện
tại
Tính thích ứng với
thay đổi trong cạnh
tranh chưa cao
Vấn đề ở chiến lược
CHẨN ĐOÁN
Thiếu tính linh hoạt
trong thực hiện
Đào tạo và phát
triển nguồn nhân
lực có nhiều hạn chế
Hiệu quả làm việc
theo nhóm và cá
nhân chưa tách
bạch Gây mất
công bằng
Vấn đề ở con người
Chính sách đánh giá
và động viên nhân
viên chưa phát huy
hết hiệu quả
Năng lực làm việc
của nhân viên cần
được đào tạo hơn
CHẨN ĐOÁN
Thiếu tính linh hoạt
trong điều hành
Điều phối và quản lí
các phòng ban còn
cần nhiều cải thiện
Phân công công
việc, quyền hạn và
trách nhiệm còn
nhiều thiếu sót
Vấn đề ở quản lí
THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ
CẤU TỔ CHỨC
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
1. Sắp xếp lại các bộ phận:
- Thành lập phòng Dịch vụ hạ tầng.
- Kế hoạch giao cho đơn vị phát triển chiến lược.
- Phần Đầu tư sáp nhập vào phòng dịch vụ hạ tầng.
- Phòng Nhân sự báo cáo trực tiếp cho CEO.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
1. Sắp xếp lại các bộ phận – Hệ thống
- Phòng Kinh doanh báo cáo trực tiếp cho COO.
- Phòng Hợp tác quốc tế sáp nhập vào phòng Kinh doanh.
- Phòng Kế toán – Tài vụ sáp nhập vào phòng Tài chính.
- Một phần của Phòng Kinh doanh (Mua hàng) sáp nhập vào Phòng Dịch
vụ hạ tầng.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
1. Sắp xếp lại các bộ phận:
- Phòng Công nghệ và Phát triển sản phẩm:
Phát triển từ Phòng Công nghệ.
Bao gồm cả Phòng Công nghệ thông tin.
Bao gồm phần Kết nối của Phòng Kết nối giá cước.
Báo cáo trực tiếp cho COO.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
1. Sắp xếp lại các bộ phận:
- Phòng Công nghệ và Phát triển sản phẩm:
Giữ chức năng ban đầu là chăm sóc khách hàng.
Kiểm tra chéo dữ liệu CDR của Phòng Kết nối giá cước.
Bao gồm phần Kết nối của Phòng Kết nối giá cước.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
1. Sắp xếp lại các bộ phận:
- Cơ cấu khuyến nghị chuyển tiếp
tạm thời:
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc:
- Phòng Dịch vụ hạ tầng:
Thành lập P. DV-HT để giải quyết tình trạng không có người chịu trách nhiệm
hoàn toàn và kiểm soát kế hoạch kinh doanh hiện tại.
Quản lý điều hành các dự án hạ tầng.
Chịu trách nhiệm duy nhất thúc đẩy dự án.
Nhanh chóng can thiệp và giải quyết khi vướng mắc.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc:
- Phòng Kinh doanh tiếp thị:
Đẩy mạnh chức năng tiếp thị, nghiên cứu thị
trường, chương trình Marketing.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc:
- Về các dự án hạ tầng:
Mỗi dự án hạ tầng phải bắt đầu và kết thúc với
một đơn vị kinh doanh.
• Phân tích
nhu cầu và
cơ hội.
P. KD - TT
• Xác định
hiệu quả
P. DV -
HT
• Thiết kế
và cải
tiến SP
P. CN -
PTSP
• Tính toán
dòng tiền
P. TC
• Thực hiện
dự án
P. DV -
HT
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc:
- Đội ngũ điều hành: Có một CEO, một COO và các P. TGĐ
CEO có 06 báo cáo trực tiếp :
• COO (vị tri mới với nhiệm vụ mới)
• Phó TGĐ Tài Chinh (vị trí sẽ được bổ sung)
• Trưởng đơn vị Phát triển Chiến lược (Đơn vị mới)
• Trưởng phòng Nhân sự (vị trí mới với nhiệm vụ mới)
• Phó TGĐ khối Dịch vụ cố định
• Phó TGĐ khối Dịch vụ GTGT.
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các đề xuất can thiệp thiết kế:
2. Trách nhiệm, quyền hạn và cách thức làm việc:
- Đội ngũ điều hành: Có một CEO, một COO và các P. TGĐ
COO có 08 báo cáo trực tiếp:
• Trưởng Phòng Kinh doanh và Tiếp thị
• Tổ Đầu Tư (tách từ Phòng Kế Hoạch Đầu Tư)
• Trưởng phòng Công nghệ và Phát triển Sản phẩm
• Trưởng Nhóm IT(không thể biện)
• Giám đốc SCS
• Trưởng Nhóm Pháp chế và các Quy định của Nhả nước
• Trưởng phòng Dịch vụ Hạ tầng
• Ban Thanh Tra
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các bước thực hiện tái cơ cấu:
TT Nhiệm vụ Phạm vi Đội ngũ
dự án
Các giai đoạn
dự án
Nhân lực dự án
1 Tuyến/ Chọn
COO
Hội Đồng Quản Trị và
Ban Tổng Giám Đốc
Sẽ được
quyết định
Trước lúc bắt
đầu dự án
Các thành viên trong HĐQT,
BTGĐ hoặc thuê ngoài
2 Tái cơ cấu
phòng Nhân
sự
Phòng nhân sự, P. Tổ
chức Đào tạo
Ban điều
hành
Giai đoạn 1
(Kéo dài 1 tháng)
Các nhân viên trong các
phòng ban liên quan hoặc
tuyển ngoài
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các bước thực hiện tái cơ cấu:
TT Nhiệm vụ Phạm vi Đội ngũ
dự án
Các giai đoạn
dự án
Nhân lực dự án
3 Thành lập
phòng Dịch vụ
hạ tầng
Phòng Kinh doanh,
Các ban QLDA, P. Kế
hoạch &Đầu tư
Ban điều
hành
Giai đoạn 1
(Kéo dài 3 tháng)
Các nhân viên trong các
phòng ban liên quan hoặc
tuyển ngoài
4 Chia tách
Phòng Kế
hoạch& Đầu
tư
P. Kế hoạch& Đầu tư Ban điều
hành
Giai đoạn 2
(Bắt đầu sau khi
kết thúc GĐ 1 –
kéo dài 3 tháng)
Các nhân viên trong các
phòng ban liên quan hoặc
tuyển ngoài
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PTP
Các bước thực hiện tái cơ cấu:
TT Nhiệm vụ Phạm vi Đội ngũ
dự án
Các giai đoạn
dự án
Nhân lực dự án
5 Tái cơ cấu
Phòng Kinh
doanh - Tiếp
thị
Phòng KDTT, Phòng
Hợp tác quốc tế
Ban điều
hành
Giai đoạn 2
(Bắt đầu sau khi
kết thúc GĐ 1 –
kéo dài 3 tháng)
Các nhân viên trong các
phòng ban liên quan hoặc
tuyển ngoài
6 Tái cơ cấu các
phòng ban
chức năng
khác
Văn phòng công ty, P.
Kế toán - Tài vu, P.
Công nghệ và PTSP,
SCS, IT
Ban điều
hành
Giai đoạn 3
(Bắt đầu sau khi
kết thúc GĐ 2 –
kéo dài 3 tháng)
Các nhân viên trong các
phòng ban liên quan hoặc
tuyển ngoài
ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
ỦNG HỘ KHÁNG CỰ
Ca
o
Th
ấ
p
Quản lí
và nhân
viên các
phòng
ban
Phòng tham
mưu
Ban kế
hoạch
Phòng công
nghệ thông
tin
Phòng kĩ
thuật công
nghệ
Ban kết nối
Phòng kinh
doanh và
tiếp thị
Phòng tổ
chức và đào
tạo
Phòng kế
toán – tài
vụ
Khối kinh
doanh trực
tiếp/ Dịch
vụ
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Nhân viên Ủng hộ Kháng cự
Tạo môi trường làm việc thân
thiện, vui vẻ và cạnh tranh lành
mạnh
Nâng cao kiến thức chuyên
môn, cơ hộ thăng tiến
Có những bước tiến về tiền
lương, thưởng nếu làm tốt công
việc được giao...
Không chấp nhận do ảnh hưởng
đến quyền lợi và cách thức làm
việc.
Không hiểu rõ nhu cầu chuyển
đổi.
Hoang mang và lo âu vì lo sợ
công ty có thể giảm nhân sự.
Thờ ơ với các thay đổi công ty
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Quản lý Ủng hộ Kháng cự
Thay đổi và cải thiện nền tảng kỹ năng
của con người (cấp quản lý)
Xóa bỏ quan liêu và sự cạnh tranh
không lành mạnh
Luồng công việcđược liên tục và giảm
thời gian trong giải quyết công việc
Nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của khách hàng
Đặc biệt là tăng doanh số và doanh thu
bán hàng.
Không chấp nhận thay đổi do
mất quyền lực kiểm soát ở cấp
quản lý.
Thái độ lo sợ không làm được có
thể dẫn tới mất việccủa nhân
viên.
Thiếu tin tưởng vào khả năng
của ban lãnh đạo.
Lượng công việccó thể tăng lên
dẫn đến áp lực công việc.
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Giải pháp quản trị sự thay đổi:
Nhóm giải pháp Cách thực hiện
Sự ủng hộ của lãnh đạo
Giữ bình tĩnh khi làm việc với những người khác
Dự đoán trước những áp lực và trải qua nó một cách nhàng hơn và có
hiệu quả hơn
Không nên quá bảo thủ bảo vệ ý kiến của mình khi người khác bất
đồng ý kiến với mình
Đưa ra những giải pháp có tính sáng tạo để giải quyết vấn đề
Chấp nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tưởng mới
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Giải pháp quản trị sự thay đổi:
Nhóm giải pháp Cách thực hiện
Sự ủng hộ của lãnh đạo
Đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm theo điều kiện của sự thay
đổi
Tỏ ra phấn khởi đối với sự thay đổi và quyết tâm đạt được những mục
tiêu lâu dài
Cởi mở và chân thật khi làm việc với những người khác
Tham gia tích cực vào quá trình thay đổi
Quyết định dứt khoát khi cần thiết, tránh chần chừ lâu
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Giải pháp quản trị sự thay đổi:
Nhóm giải pháp Cách thực hiện
Hướng suy nghĩ về sự
chống đối
Sự chống đối chỉ là:
Phản ứng tự nhiên như phản ứng tự bảo vệ mình
Một bước tích cực để tiến tới thay đổi
Tạo thêm năng lượng để cùng làm việc
Là nguồn thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi
Không phải là cản trở để tiến tới sự thay đổi
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Giải pháp quản trị sự thay đổi:
Nhóm giải pháp Cách thực hiện
Giúp đỡ họ những bước
đầu tiên
Chấp nhận những cảm xúc của mọi người
Lắng nghe sự phàn nàn
Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thêm thông tin
Chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời cần phải thay đổi
Cung cấp cho họ những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ
NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ
Giải pháp quản trị sự thay đổi:
Nhóm giải pháp Cách thực hiện
Tạo khả năng giúp họ thay
đổi
Khẳng định là tổ chức ủng hộ và chấp nhận mạo hiểm
Nhấn mạnh đến tính liên tục của mục đích lâu dài và những lợi ích mà
sự thay đổi sẽ mang lại
Giúp nhân viên khám phá ra khả năng lựa chọn và khả năng mạo hiểm
Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định
Làm việc theo nhóm
Tạo cơ hội để phát triển cá nhân
CẢM ƠN CÔ VÀ CÁC ANH CHỊ!
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- nhom_4_de_xuat_can_thiep_thay_doi_co_cau_to_chuc_cty_ptp_qtkd_d2_6952.pdf