Thực trạng và kiến nghị, giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phát hành biểu mẫu thống kê

ông ty chưa quan tâm đúng mức cho hoạt động nâng cao tay nghề cho công nhân viên. * Phòng tổ chức-hành chính chưa làm hết chức trách của mình, chưa giúp đỡ ban lãnh đạo đưa ra các đánh giá về nhu cầu đào tạo. Chưa có sự phối hợp giữa lanh đạo và phòng tổ chức-hành chính. * Hệ thống các bản phân tích công việc chưa có: Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Do đó việc xác định năng lực của từng công nhân viên có thể gặp khó khăn hoặc đánh giá sai. * Các doanh nghiệp nhà nước thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà các doanh nghiệp thường không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp 2.4.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định cụ thể kỹ năng cần đào tạo, số lượng, cơ cấu học viên cũng như thời gian học để xem có phù hợp với nhu cầu và yêu cầu của thực tế hay không? Đối với công ty vẫn chưa xác định được mục tiêu cụ thể cho từng khoá học, thời gian bị bó hẹp do lịch của nơi đào tạo tự sắp xếp, công ty chưa yêu cầu cụ thể cho mỗi loại hình đào tạo và còn rất chung chung. Đối với cán bộ công chức: nâng cao trình độ chuyên môn, thành thạo tin học và ngoại ngữ, nâng cao trình độ chính trị Đối với công nhân kỹ thuật: nâng cao trình độ chuyên môn Bảng 2.1.3: Mục tiêu của các chương trình đào tạo Chương trình đào tạo Mục tiêu đào tạo Quản lý nhà nước Nâng cao khả năng quản lý Nhà nước cho cán bộ trong thời kỳ hội nhập Lý luận chính trị Nắm vững các nghị quyết của Đảng và nhà nước. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng các công việc hiện tại Ngoại ngữ(tiếng Anh) Sử dụng thành thạo tiếng Anh Tin học Sử dụng thành thạo tin văn phòng và các ứng dụng Hàng năm công ty cũng không có kế hoạch cho việc đào tạo. Xem là đào tạo số lượng bao nhiêu? thời gian? Và những kỹ năng gì sẽ phải đào tạo thêm. Việc xác định sai mục tiêu đào tạo sẽ dẫn đến việc đào tạo qua loa, đại trà và không có chất lượng. Dẫn đến tiêu tốn thời gian và tiền của của công ty cũng như cơ sở đào tạo. Nguyên nhân của việc xác định nhu cầu chung chung là công ty chưa xác định được các chỉ tiêu cụ thể cho từng nhu cầu, cần như thê nào mới đạt được mục tiêu, việc đào tạo nhiều khi theo đại trà do Nhà nước cấp vốn. Chẳng hạn như các chương trình đào tạo như lãnh đạo, giám sát vẫn chưa xác định mục đích sau đào tạo thì người được đào tạo phải đạt được những chỉ tiêu gì? 2.4.4.3 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là các hệ thống các môn học và bài giảng được giảng dạy. Chương trình đào tạo của công ty cho người lao động chủ yếu là : nâng cao chuyên môn nghiệp vụ như in, các loại thuế, các chế độ kế toán mới, đào tạo nâng bậc ngạch, bồi dưỡng chính trị, quản lý nhà nước, đào tạo ngoại ngữ, tin học… Có rất nhiều loại hình đào tạo. Trong các loại như phát triển kỹ năng, đào tạo an toàn, đào tạo nghề nghiệp, đào tạo người giám sát và quản lý, định hướng lao động thì công ty phần lớp quan tâm đào tạo người quản lý giám sát và đào tạo nghề nghiệp. Còn các loại hình đào tạo khác ít được quan tâm Các chương trình đào tạo chủ yếu do các trường dạy nghề và trung tâm đào tạo cung cấp. Công ty chỉ lựa chọn các chương trình phù hợp với nhu cầu cán bộ cần đào tạo. Chính vì vậy chương trình đào tạo của công ty và trường đào tạo đôi khi chưa phù hợp với nhu cầu của cán bộ thực tế. Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập. Trong nhiều trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Do đó giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ. Nội dung đào tạo của đa số các trường cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật. Rât nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên. Tuỳ theo từng chương trình đào tạo mà công ty áp dụng các phương pháp đào tạo khác nhau. Bảng 2.1.4: Các phương pháp đào tạo áp dụng trong công ty Chương trình đào tạo Phương pháp đào tạo Bồi dưỡng chính trị, các nghị quyết của Đảng Cử đi học ở trường chính quy Bồi dưỡng quản lý nhà nước Cử đi học ở trường chính quy Nâng cao trình độ chuyên môn Cử đi học ở trường chính quy và kèm cặp chỉ bảo Đào tạo ngoại ngữ Cử đi học ở trường chính quy Đào tạo tin học Cử đi học ở trường chính quy (Nguồn: tổng hợp tài liệu công ty) Từ bảng trên ta thấy các phương pháp đào tạo của công ty gồm: * Cử đi học ở trường chính quy Đây là phương pháp được áp dụng phổ biến ở Việt Nam. Công ty thường cử cán bộ đi học theo các chỉ tiêu của nhà nước. Việc đào tạo được tổ chức ở một số trường như: Học viên hành chính quốc gia, trường cao đẳng công nghiệp in và một số cơ quan như bộ tài chính, bộ chính trị. Phương pháp này công ty chủ yếu cử người đi học theo sự chỉ đạo của Nhà nước. Việc đi học mang tính thụ động, không theo mong muốn, nhu cầu thực tế của công ty. Công ty cũng chưa chủ động liên kết với các cơ sở đào tạo để xây dựng chương trình đào tạo cho công nhân viên. Do vậy chưa có sự kết hợp giữa công ty, trường dạy và người học. Điều này dẫn đến nhiều hậu quả không tốt. Phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thầy và trò mệt mỏi. Ngoài ra, phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. * Kèm cặp và chỉ bảo Công ty thường cử những công nhân lành nghề hơn giám sát và hướng dẫn các công nhân mới. Với các công nhân mới hay những công nhân yếu về các kỹ năng chuyên môn, người công nhân lành nghề sẽ có trách nhiệm theo dõi, phổ biến các kiến thức mới. Sau đó, người được đào tạo sẽ tự tìm hiểu, chạy thử trên máy. Quá trình đào tạo này có thể kéo dài trong 2 đến 3 tuần đến khi người được đào tạo thành thục các kỹ năng, chuyên môn. Song người hướng dẫn ở công ty làm công việc chỉ dẫn nhưng không được nhận thêm các khoản phụ cấp, tiền thưởng cho công việc này. Do không nhận được khoản trợ cấp nào nên họ tỏ ra không hứng thú với công việc hướng dẫn, chỉ bảo loa qua. Còn cán bộ hầu như đều tự tìm hiểu các kỹ năng, có gì thắc mắc thì hỏi các quản lý cấp trên. Qua phương pháp này cho thấy, quá trình tổ chức thực hiện phương pháp kèm cặp chỉ bảo mang tính chất qua loa, đại khái. Người được đào tạo có thể học hỏi những thói quen không tốt của người dạy, người hướng dẫn. Nguyên nhân là do cả người đào tạo và người được đào tạo không xác định được nhiệm vụ của mình, không có động lực. Thời gian đào tạo ngắn hay dài tuỳ thuộc vào kinh phí và sắp xếp của kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh. Ví dụ : Các lớp bồi dưỡng chính trị, học các nghị quyết của Đảng thường 1 tuần ở trường học viện hành chính quốc gia. Các nghiệp vụ kế toán do bộ tài chính tổ chức để phổ biến chế dộ kế toán mới hàng năm trong 2 đến 3 ngày. Đào tạo tin học có thể đào tạo trong 1 tuần hoặc 2 tuần để bổ sung các kiến thức mới còn đào tạo ngoại ngữ kéi dài hơn khoảng 1 đến 2 tháng. Các giáo viên hầu hết được thuê từ các trường đại học, cao đẳng hoặc các cán bộ trong các bộ ngành trung ương. Như vậy có thể thấy các phương pháp đào tạo của công ty là khá phù hợp, hợp lý với khả năng chi trả của công ty. Song việc đào tạo hơi ồ ạt do có sự hỗ trợ của Nhà nước về chi phí, không quan tâm đến chất lượng đào tạo. 2.4.4.4 Dự tính chi phí Chi phí cho đào tạo là vấn đề quan trọng và quyết định hoạt động đào tạo có hiệu quả hay không. Nguồn kinh phí đào tạo càng lớn thì tổ chức càng có điều kiện nâng cao chất lượng cũng như hình thức đào tạo. Nguồn kinh phí cho việc đào tạo có thể từ nhiều nguồn: do nhà nước cấp, do tự công ty bỏ ra, do người lao động tự bỏ ra. Chi phí cho hoạt động đào tạo của công ty bao gồm các loại sau: Bảng 2.1.5 :Chi phí đào tạo cán bộ công nhân viên công ty Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng số CNV được đào tạo Người 20 16 19 Tổng chi phí đào tạo Triệu đồng 13.4 11.2 13.49 Chi phí đào tạo bình quân/1người Triệu đồng 0.67 0.7 0.71 (Nguồn: Phòng kế toán-tài vụ) Chi phí cho việc đào tạo theo phương pháp cho đi học ở trường chính quy bao gồm: * Tiền lương cho giáo viên: Các giáo viên được thuê từ các trường được ký hợp đồng và được thoả thuận trong hợp đồng tuỳ thuộc vào mức độ của khoá học. Còn đối với cán bộ có kinh nghiệm trong công ty hầu như không có phụ cấp nào cho việc hướng dẫn học viên. Họ chỉ dẫn chỉ theo trách nhiệm. Do vậy đôi khi họ không có động lực để hướng dẫn và kèm cặp học viên. Dẫn đến chất lượng đào tạo bị giảm sút hoặc có thể người được chỉ dẫn bị học những thói quen xấu của người hướng dẫn. * Tiền đi lại của học viên: Chi phí này được công ty trợ cấp trong suốt khoá học tuỳ vào địa điểm học * Chi phí khác: bao gồm các chi phí về cơ sở vật chất, chi phí quản lý học viên, chi phí cơ hội khi người công nhân đi học,… Chí phí đào tạo của công ty cho thấy lượng chi phí đầu tư cho 1 người đi học không biến động nhiều qua các năm chứng tỏ công ty chưa có bước đột phá nào về hoạt động đào tạo các chuyên môn thêm cho công nhân viên. Hầu như chi phí đều xuất phát từ nhà nước, số lượng chi phí công ty bỏ ra cho đào tạo là rất ít. 2.4.4.5 Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo Có hai cách đánh giá kết quả sau khi đào tạo là: Phiếu đánh giá đào tạo Bài kiểm tra sau đào tạo Hầu hết sau các khoá đào tạo chưa có phiếu đánh giá kết quả đào tạo mà chỉ có các kỳ thi sát hạch hoặc lấy chứng chỉ Tuỳ vào từng phương pháp mà công ty đưa ra cách đánh về chương trình đào tạo: * Đối với các cán bộ được cử đi học ở trường chính quy: công ty sẽ căn cứ vào kết quả học tập của họ để đáp giá. Nơi đào tạo sẽ có các bài thi kiểm tra.Với bài kiểm tra thì sẽ xem xét học viên có đạt được yêu cầu của khoá học hay không và xếp loại. Sau đó học viên sẽ được lấy chứng chỉ hoặc duyệt là đã thi qua. * Đối với công nhân kỹ thuật được kèm cặp, chỉ bảo: Công ty sẽ tổ chức thi sát hạch trực tiếp trên máy móc, nếu đạt yêu cầu về số lượng và chất lượng thì đạt yêu cầu. Do công ty chỉ sử dụng bài kiểm tra chất lượng đào tạo nên chưa thể nhận xét được hết hiệu quả của nó về tính hấp dẫn khóa học, về mức độ thoả mãn của người lao động về khóa học…Như vậy công ty chưa thể đánh giá đúng hiệu quả của hoạt động đào tạo và không thể khắc phục các nhược điểm của nó để rút kinh nghiệm lần sau. Cách đánh giá của công ty về chất lượng khoá học được đơn thuần thông qua kết quả thi, kiểm tra của cơ sở đào tạo mà chưa có đánh giá của công ty cũng như chính người học. Việc đánh giá từ một phía này làm cho chất lượng đánh giá có thể sai lệch so với thực tế. Công ty sẽ không nắm bắt được người được đào tạo học hỏi được những cái gì? hiệu quả của việc học? và có giúp ích gì cho công việc hiện tại của họ không?. Vấn đề sử dụng cán bộ sau đào tạo chưa được công ty quan tâm. Hầu như các cán bộ được đào tạo xong vẫn quay lại làm những công việc cũ trước đây trong khi họ có thể đảm nhận các công việc cao hơn. hoặc trong một số trường hợp các cán bộ chỉ được bố trí công việc mới sau một thời gian sau khi đào tạo. Rõ ràng những kiến thức học được không được sử dụng ngay vào công việc hiện tại. Điều này dẫn đến lãng phí chi phí đào tạo, ảnh hưởng đến kết quả đào tạo. Thêm vào đó, các cán bộ công nhân viên lại không tự trau dồi, học hỏi nâng cao khả năng ngoại ngữ, tin học…Do vậy chỉ sau một thời gian các kiến thức học được sẽ bị lãng quên. Dẫn đến kế hoạch đào tạo hàng năm luôn phải đề ra học tiếng anh và tin học. Điều này là rất lãng phí cho cả công ty lẫn nhà nước. Tuy nhiên, hiện nay các kỹ năng về ngoại ngữ chưa được sử dụng nhiều. Song tiếng anh rất quan trọng trong công nghệ in vì kỹ thuật in đòi hỏi các công nghệ được viết bằng tiếng anh yêu cầu phải dịch. Chính vì vậy bản thân mỗi cán bộ công nhân viên phải tự trau dồi, tích luỹ, bồi dưỡng nâng cao các kiến thức về ngoại ngữ cũng như tin học thì mới đạt được hiệu quả tối đa mà các khoá học mang lại. Qua khảo sát tình hình thực tế và thu thập thông tin bằng phiếu điều tra em thu thập được một số số liệu sau: Bảng 2.1.6: Kết quả điều tra đánh giá về chương trình đào tạo của học viên Nội dung Tốt Khá Trung bình Kém Chất lượng khoá học 21% 57% 19% 3% Bài giảng hấp dẫn, lôi cuốn 11% 53% 27% 8% Chất lượng,trình độ giáo viên 33% 62% 3% 2% Hiệu quả so với chi phí bỏ ra 12% 49% 34% 5% Khảo sát bằng 20 mẫu phiếu ở các phòng ban cho thấy: Đa số học viên đều đánh giá vào phiếu điều tra. Điều này chứng tỏ công ty đã tổ chức cho công nhân viên được đi học và tham gia chương trình đào tạo. Song đối với công nhân kỹ thuật một số người không được đào tạo là do công việc của họ đơn giản và không mấy thay đổi, họ đều tự học hỏi các kinh nghiệm của các đồng nghiệp. Chất lượng và sự lôi cuốn của khoá học được đánh giá ở mức độ khá và tốt. Nhưng riêng sự lôi cuốn vào bài giảng các phiếu đánh giá kém còn nhiều. Lý do là các bài giảng hầu như nghiêng về lý thuyết, không có sự minh hoạ được ngay trên thực tế, các học viên học thụ động và ít khi phát biểu các ý kiến. Như vậy có thể thấy chương trình đào tạo của công ty chưa có tính hấp dẫn cao, chưa gây hứng thú cho người học, các phương pháp còn nghèo nàn nhàm chán. Điều đặc biệt là hiệu quả so với chi phí bỏ ra của khoá học còn thấp nhất là ở các cán bộ công chức. Qua việc đào tạo cán bộ công chức hầu như không vận dụng được nhiều vào thực tế doanh nghiệp nhiều khi vẫn theo cách quản lý cũ. Qua kết quả đánh giá cũng cho thấy công ty không thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo mà chỉ thụ động chờ chỉ thị đào tạo của cấp trên, số lần đào tạo trong năm ít. Hầu như công ty chỉ sử dụng phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn và kèm cặp cho toàn bộ công nhân viên chức.Do vậy trong thời gian tới công ty nên nâng cao hiệu quả của chương trình đào tạo để cải tiến chất lượng lao động. 2.4.4.6 Các tồn tại và nguyên nhân * Thuận lợi và ưu điểm Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được ban lãnh đạo xác định là quan trọng cùng với sự quan tâm của Nhà nước và Tổng cục thống kê. Công ty đã tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên đi học và hưởng mọi quyền lợi. Kết quả đào tạo có nhiều khả quan và chất lượng khá tốt, tỷ lệ đạt chất lượng ở mức khá. Tuy không có những bước của tiến trình đào tạo nhưng công ty đã có những công việc cần thiết cho việc chuẩn bị chương trình đào tạo một các tốt nhất. * Khó khăn và tồn tại Việc cấp kinh phí cho đào tạo đôi khi gặp khó khăn do tiền vốn ít, quy mô công ty nhỏ, chưa có tiền phục cấp cho người chỉ bảo, kèm cặp nhân viên. Công ty chưa có một quy trình đào tạo một cách hợp lý theo các bước. Dẫn đến việc tổ chức thực hiện không hiệu quả, mang tính trung bình chủ nghĩa. + Việc xác định nhu cầu đào tạo qua loa, không chính xác. Công ty chưa có hệ thống các bản phân tích công việc do đó việc xác định nhu cầu là rất khó khăn. Việc xác định nhu cầu chưa có sự tham gia đóng góp của các phòng ban nhất là phòng tổ chức-hành chính chưa hoàn thành nhiệm vụ của mình. + Phương pháp đào tạo bị hạn chế, chưa phong phú đa dạng. + Vẫn chưa có những đánh giá chất lượng sau khi đào tạo và hiệu quả đào tạo. Vì vậy cần lập một mẫu phiếu điều tra chất lượng đào tạo, đánh giá về chương trình đào tạo. Việc đánh giá mang tính chủ quan từ cơ sở đào tạo chưa có tham gia đánh giá của người học và công ty. CHƯƠNG III CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI CÔNG TY PHÁT HÀNH BIỂU MẪU THỐNG KÊ 3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 3.1.1 Cơ hội và thách thức * Cơ hội Công ty là doanh nghiệp nhà nước nên được Đảng cũng như Tổng cục thống kê quan tâm và được nhiều ưu đãi. Công ty luôn tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh theo đường lối của Đảng và pháp luật như luật doanh nghiệp Nhà nước, Luật lao động… Tổng cục thống kê luôn chọn công ty là nơi uy tín để in ấn và phát hành các loại phiếu điều tra, sách, các loại giấy tờ… Cán bộ công nhân viên đều là cán bộ lâu năm nhiều kinh nghiệm và toàn thể công nhân viên đều đồng tâm nhiệt tình cống hiến cho sự phát triển của công ty. * Thách thức Những năm đầu thời mở cửa và phương thức kinh doanh mới do vật công ty còn gặp rất nhiều khó khăn. Công ty bị thiếu vốn sản xuất, quy mô ngày càng bị thu hẹp. Ví dụ như việc thành lập và nâng cấp xưởng seo giấy. Song do thiếu vốn và thiếu đội ngũ lao động có tay nghề nên sản xuất không hiệu quả, bị thua lỗ. Năm 1998 công ty đã quyết định giải thể xưởng seo giấy. Số lượng máy móc thiết bị còn hạn chế. Tuy có sự đầu tư vốn cho máy móc nhưng vẫn là chưa đủ khi mà công nghệ in ấn hiện nay rất hiện đại. Hơn nữa số máy móc một số còn bị hao mòn do sử dụng lâu năm. Về công tác phát hành, do trong thời kỳ đầu nên có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh nhất là doanh nghiệp tư nhân. Cán bộ công nhân viên quen với thời kì bao cấp nên rất chậm tiếp thu những quy trình hiện đại, trình độ cũng bị hạn chế. Trước khó khăn đó, Công ty đã được sự giúp đỡ của lãnh đạo tổng cục thống kê, công đoàn, đảng uỷ của Tổng cục thống kê giúp đỡ từng bước vượt qua nguy cơ phá sản. Công ty đã tạo được việc làm cho công nhân viên và lấy lại được lòng tin của khách hàng. Do đó Công ty ngày càng đạt được lợi nhuận cao hơn. 3.1.2 Hướng phát triển trong thời gian tới + Kế hoạch của Nhà Nước Theo quy định của nhà nước từ ngày 1/7/2010 tất cá các doanh nghiệp nhà nước phải cổ phần hoá thành công ty cổ phần. Các công ty này sẽ có sự tham gia đóng góp của các thành viên trong hội đồng quản trị và có sự giám sát của nhà nước. Các cuộc điều tra phục vụ cho sự phát triển kinh tế xã hội công ty vẫn được ưu tiên nhận in các phiếu điều tra do Nhà nước đặt hàng. + Mục tiêu của công ty Trong thời gian tới công ty sẽ chuyển đổi thành công ty cổ phần và thay đổi các chức danh nghĩa vụ, quyền hạn của các thành viên trong công ty. Để đứng vững trong nền kinh tế thị trường bắt buộc công ty phải khẳng định uy tín của mình với khách hàng, tạo niềm tin về các sản phẩm với khách hàng, cam kết sự phục vụ tận tình, nhanh chóng kịp thời. Trước mắt, công ty vẫn cố gắng giữ các khách hàng lâu năm, hoàn thành các đơn đặt hàng của nhà nước cũng như tổng cục thống kê giao. Công ty dần dần phải cố gắng thu hút khách hàng, xin nhà nước cung cấp thêm vốn để đầu tư mua trang thiết bị hiện đại. Công ty sẽ lên kế hoạch bồi dưỡng đào tạo cho cán bộ quản lý và công nhân in để nâng cao tay nghề, theo kịp với khoa học công nghệ tiên tiến in trên toàn quốc. Đối với phòng tổ chức hành chính, công ty sẽ tuyển dụng thêm nhân viên và bố trí sắp xếp lại nhân lực trong phòng cũng như toàn công ty, thực hiện đúng các chức năng của phòng và các nhiệm vụ của giám đốc giao cho. 3.2 Quan điểm của Ban lãnh đạo về đào tạo và phát triển NNL Các tổ chức đầu tư cho chương trình đào tạo và phát triển với nhiều nguyên nhân. Song có hai nguyên nhân chính là vì đối thủ cạnh tranh và vì đáp ứng nhu cầu đổi mới của chính phủ, nghĩ rằng họ sẽ không bị lạc hậu khi nhân viên của họ được đào tạo bài bản và theo kịp các công nghệ, kỹ năng tiên tiến trên thế giới. Ban lãnh đạo công ty cho rằng: Trong một doanh nghiệp, Ban lãnh đạo mà không quan tâm chú ý đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì không thể nâng cao được chất lượng sản phẩm, năng suất lao động và lợi nhuận cao cho công ty. Đào tạo là một điều kiện cần thiết cho sự phát triển bền vững lâu dài của công ty. Nâng cao trình độ lao động công nhân viên là cần thiết vì nó quyết định đến chất lượng hiệu quả làm việc. Nhưng đào tạo phải phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của công ty. Tức là doanh nghiệp thuộc loại quy mô sản xuất thế nào thì chương trình đào tạo cũng phải số lượng nhiều hoặc ít theo quy mô đó. Công ty cũng cần cân nhắc xem bao nhiêu tiền cho đào tạo để cân đối hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả sau đào tạo có tạo ra hiệu quả trong lao động, nâng cao năng suất lao động hay không? Không nên đào tạo một cách ồ ạt không quan tâm đến chất lượng đào tạo. Trong tình hình kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ như công ty chỉ là mắt xích cho các tập đoàn, sản xuất những sản phẩm mang tính chất phục vụ, thiết yếu cho cuộc sống chứ không nên tham gia vào các hang cao cấp. Do vậy quan điểm của công ty trong thời gian tới là vẫn giữ vững quy mô sản xuất, phát triển sản xuất mảng vừa và nhỏ. Phát hành là chủ yếu và in chỉ là một mảng nhỏ. Khoa học công nghệ phát triển nên lượng biểu mẫu nhu cầu bị ít đị và công tác phát hành bị thu hẹp lại do công tác cải cách hành chính do vậy công ty nên giảm bớt lượng công nhân viên khu vực hành chính. Trong tương lai, công ty dự định chuyển thể sang kinh doanh ngành nghề khác do địa điểm gần khu vực bệnh vịện nên có thể xây thêm khu nhà nghỉ phục vụ người nhà bệnh nhân còn việc phát hành vẫn giữ nguyên nhưng đóng vai trò phụ. Các giải pháp cải tiến đào tạo và phát triển NNL tại công ty 3.3.1 Nâng cao nhận thức và sự quan tâm của Ban lãnh đạo, các phòng ban đối với đào tạo và phát triển NNL. Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt Nam ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều công ty nhà nước đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều công ty chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau... Trong những năm qua nước ta hoạt động trong nền kinh tế hoá tập trung do vậy các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động. Do vậy trong thời gian tới công ty nên nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và cùng với các phòng ban trong công ty phối hợp thực hiện chương trình một cách chi tiết tỉ mỉ để hoạt động thực sự có hiệu quả. 3.2.2 Kiến nghị xây dựng chương trình đào tạo và phát triển NNL của công ty * Xây dựng chương trình đào tạo theo các bước Khi xây dựng chương trình chú ý các chỉ tiêu như: + Tập trung vào xác định nhu cầu hợp lý. Xây dựng 3 bản: Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Xây dựng dựa trên các tiêu chuẩn về ngạch bậc của công chức và theo từng vị trí công việc + Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể? về mục tiêu ngắn hạn và dài hạn? thời gian bao lâu? số lượng học viên? + Xét xem đào tạo xong để làm gì? đạt hiệu quả như thế nào? + Lựa chọn đối tượng đào tạo đúng + Xem xét kinh phí phù hợp loại bỏ các chi phí không cần thiết + Đánh giá kết quả đào tạo chính xác. Tổ chức các kỳ thi nghiêm túc, tự giác. + Lập phiếu đánh giá chất lượng đào tạo và khảo sát Sau đây là chương trình đào tạo được thiết kế cho công ty trong giai đoạn tới trong năm 2010 và 2011. Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Trong năm tới công ty cần đào tạo các kỹ năng sau: -Kỹ thuật in offset đối với công nhân in, kỹ sư công nghệ in Thời gian đào tạo: 1 đến 2 tháng -An toàn lao động và phòng cháy chữa cháy cho toàn bộ công nhân viên Thời gian đào tạo: 1 ngày -Đào tạo phổ biến kiến thức mới cho nhân viên kế toán chế độ kế toán mới. -Đào tạo phổ biến các quy định mới về lương, thưởng, bảo hiểm cho phòng tổ chức hành chính. Thời gian đào tạo: 2 ngày -Đào tạo kỹ năng quản lý, ra quyết định cho ban giám đốc. Thời gian đào tạo: 1 tuần + Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo: Các doanh nghiệp nhà nước thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Họ thường chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo. Các doanh nghiệp nhà nước thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. * Phân tích thực tế của công ty Em đã thiết kế một phiếu điều tra vê nhu cầu đào tạo trong năm tới của doanh nghiệp( Trong phần phụ lục). Trong đó khảo sát qua 20 công nhân viên cho thấy: Nhu cầu về kỹ thuật in offset và tin văn phòng là cần thiết nhất. Sau đó là các kỹ năng về quản lý và an toàn lao động. Những nhu cầu này chiếm tỷ lệ phiếu khá cao. KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO HÀNG NĂM TẠI Công ty phát hành Biểu mẫu Thống kê Giới thiệu : Xin chào Anh / Chị ! Tôi là sinh viên thực tập tại công ty Phát hành biểu mẫu thống kê. Hiện tôi đang thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo của công ty nhằm xây dựng các chương trình đào tạo tôt nhất đáp ứng được hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Xin anh /chị vui lòng dành chút thời gian trả lời một số câu hỏi sau đây. Thời gian trả lời câu hỏi mất khoảng 15 phút. Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị. Cách cho điểm Xin anh / chị đọc câu hỏi và chọn câu trả lời phù hợp: từ 1 - 5 điểm bằng các đánh dấu (X) vào ô thích hợp. (trong đó: 1 – chưa cần thiết ; 5 – Rất cẩn thiết) Tên chương trình đào tạo Thời gian đào tạo 1 2 3 4 5 Đào tạo cơ bản kỹ thuật công nghệ In Tin học văn phòng 1,5 - 2 tháng Kỹ thuật in offset 6 tháng Kỹ thuật chế bản điện tử 6 tháng Kỹ thuật bình bản 6 tháng Kỹ thuật hoàn thiện sản phẩm In 2,5 tháng Indesign 2,5 tháng Bán hàng và tiếp thị ngành In Kỹ năng bán hàng Cơ bản 4 buổi Kỹ năng bán hàng Nâng cao 2 buổi Kỹ năng Chăm sóc khách hàng 2 buổi Kỹ năng đàm phán và thương lượng 2 buổi Tiếp thị ngành in trên Internet 2 buổi Xây dựng thương hiệu, hình ảnh doanh nghiệp 2 buổi Lãnh đạo và quản trị ngành In – Bao bì Quản trị cao cấp dành cho giám đốc 6 buổi 1. Tổ trưởng sản xuất 6 buổi Điều độ sản xuất trong nhà In 4 buổi Thống kê phân xưởng 4 buổi Quản trị nhân sự I – Lãnh đạo và phát triển kỹ năng của nhân viên 3 buổi Quản trị nhân sự II - Cải tiến làm việc thông qua làm việc theo nhóm 3 buổi Quản lý năng suất 3 buổi Đào tạo nâng bậc ngành In 1. Công nhân In Offset (Bậc 2 – Bậc 7) 4-6 buổi Chế bản offset (bậc 2 – bậc 6) 4-6 buổi Thành phẩm giấy, biểu mẫu(bó, cuộn sản phẩm) 4-6 buổi Công nhân máy cắt (bậc 2 – bậc 6) 4-6 buổi Đào tạo bổ sung và nâng cao 1. Thực hành 5 S 3 buổi Thực hành LEAN 3 buổi Phòng cháy chữa cháy 1 buổi An toàn lao động 2 buổi Xây dựng kế hoạch Bảo trì Bảo dưỡng 2 Buổi Vận chuyển sản phẩm ngành In 2 tháng Yêu cầu khác Xin anh chị cho biết một số thông tin cá nhân: Họ và tên:………………………………………….Giới tính:……………………… Chức vụ:…………………………………………………………………………….. Phòng ban:………………………………………………………………………….. Số năm công tác:……………………………………………………………………. Xin chân thành cám ơn sự cộng tác của anh / chị ! * Phân tích công việc của các vị trí trong tổ chức: Nếu không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn. Công ty cần lập 3 bản phân tích công việc: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Sau khi lập 3 bản trên công ty nên tiến hành phân tích các kỹ năng, năng lực của các nhân viên và so sánh với 3 bản trên. Qua đó xem xét người lao động thiếu hụt những kỹ năng, trình độ gì? Sau đây là một mẫu về bản mô tả công việc Bản mô tả công việc I. Thông tin công việc: 1.Chức danh công việc Chuyên viên Kỹ thuật In offset Thời gian làm việc 8h/ngày 2.Bộ phận Phòng sản xuất Ca 3. Quản lý trực tiếp Trưởng phòng SX 4. Ngạch lương 5 II. Nhiệm vụ + Lắp đặt hoặc trợ giúp lắp đặt máy in, chế bản, máy gia công sau in + Bảo dưỡng, sửa chữa máy định kỳ cho xưởng in + Thay thế vật tư, thiết bị, test và kiểm tra chất lượng các sản phẩm vật tư + Chịu trách nhiệm trong các công việc liên quan đến kỹ thuật và công nghệ in offset + Xây dựng các quy trình công nghệ in nhằm mục đích tối ưu hoá quá trình sản xuất của từng loại sản phẩm in. + Xử lý các sự cố kỹ thuật trong quá trình sản xuất nhằm đạt được chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu khách hàng về chất lượng sản phẩm. Giảm thiểu một cách hiệu quả chi phí sản xuất, giảm các chi phí phát sinh do lỗi. + Đào tạo, huấn luyện về kỹ thuật in và kỹ năng xử lý các sự cố, vấn đề phát sinh cho công nhân in. Đảm bảo công nhân có đủ khả năng giải quyết các sự cố và phát triển, nâng cao được tay nghề cho công nhân. + Hỗ trợ, tham mưu cho giám đốc trong các vấn đề về kỹ thuật và công nghệ in + Thực hiện các công việc liên quan khác theo phân công của cấp trên. III. Các yêu cầu của công việc + Kiến thức: Có kiến thức cơ bản về kỹ thuật công nghệ In offset; Hiểu biết về các tiêu chuẩn kiểm soát điều kiện in, có khả năng xử lý các vấn đề công nghệ, kỹ thuật liên quan từ khâu chế bản đến sản phẩm hoàn thiện. + Kỹ năng: Có khả năng vận hành, căn chỉnh máy in offset nhiều màu Có khả năng bao quát, tổ chức công việc tốt Năng lực, phẩm chất: chăm chỉ, cẩn thận, có khả năng và ham học hỏi, kiên nhẫn và có khả năng giải quyết vấn đề tốt. Có khả năng hướng dẫn và đào tạo trực tiếp qua công việc cho người khác. + Giáo dục: Nam, tốt nghiệp cao đẳng trở lên chuyên ngành công nghệ in (ưu tiên tốt nghiệp đại học bách khoa). + Kinh nghiệm: Có kinh nghiệm tối thiểu 5 năm làm việc tại các vị trí tương đương trong các nhà máy có sử dụng công nghệ in offset. * Phân tích cá nhân người lao động để xem xét những năng lực của nhân viên và thái độ của họ đối với công việc. Việc phân tích này dựa trên những cử chỉ, hành vi hằng ngày của cán bộ công nhân viên. Công ty nên đưa ra một bảng đánh giá thực hiện công việc cho từng cán bộ công nhân viên. Bảng đánh giá thực hiện công việc sẽ đánh giá một cách chủ quan cũng như khách quan về thực hiện công việc cũng như các kỹ năng, ứng xử trong làm việc của nhân viên. Qua đó, công ty có thể thấy được những mặt mạnh và những mặt yếu của họ. Việc xác định nhu cầu đào tạo sẽ dễ dàng hơn nếu có phiếu đánh giá thực hịên công việc(phần phụ lục). Sau khi đánh giá xong, công ty sẽ tổng hợp kết quả hàng quý. Từ đó, sẽ xem xét nhu cầu đào tạo cho đối tượng nào thì phù hợp: Kết quả đánh giá THCV Quí I Quí II Quí III Quí IV SL % SL % SL % SL % LĐ xuất sắc LĐ giỏi LĐ tiên tiến LĐ yếu LĐ kém Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo + Công nhân và kỹ sư in nắm bắt được các công nghệ mới, kỹ thuật in màu, chế bản… bằng các máy móc thiết bị mới. + Công nhân viên chức nắm được các kiến thức cơ bản về an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy. + Cán bộ công chức nắm được cách quản lý, tư tưởng chính trị, các kỹ năng tin văn phòng, tiếng anh trình độ B, C. + 100% học viên đạt yêu cầu của khoá học. Bước 3: Xác định đối tượng đào tạo + Giám đốc, phó giám đốc + Kế toán trưởng và 1 nhân viên kế toán + Trưởng phòng tổ chức hành chính + 5 công nhân trong đó 1 công nhân phát hành và 4 công nhân công nghệ in. Bước 4: Nội dung và phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo sẽ được tiến hành như sau: 5/6/2010: Thông báo cuộc hội thảo về trình độ chuyên môn của các nhân viên trong công ty. Làm cơ sở cho việc thiết lập các bản phân tích công việc và các kỹ năng thiếu hụt trong công ty. 10/6/2010: Tiến hành hội thảo Thảo luận các kỹ năng cần thiết cho từng chức vụ trong công ty. Nêu ra những kỹ năng đạt được và không đạt được của các nhân viên điển hình. Thảo luận nội dung đào tạo: Công nhân In: Học kỹ thuật in offset, In 4 màu, pha chế mực in, bình bản, chế bản điện tử. Kế toán: các chế độ kế toán mới, các biểu mẫu kế toán. Cán bộ quản lý: Kỹ năng quản lý, kỹ năng đàm phán thương lượng Toàn bộ công nhân viên: Luật pháp về bảo hộ lao động, khoa học vệ sinh lao động, kỹ thuật an toàn lao động và công tác phòng cháy chữa cháy. 20-30/6/2010: Lựa chọn phương pháp đào tạo Suy xét các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc. Xem ưu nhược điểm của các phương pháp và tìm phương pháp phù hợp nhất với điều kiện của công ty. Bảng 3.1 Các phương pháp đào tạo Nội dung Phương pháp đào tạo Kỹ thuật in đối với công nhân in, kỹ sư công nghệ in Cử đi học ở trường chính quy và kèm cặp chỉ bảo. Học 2 tháng ở trường cao đẳng Công nghiệp In, Hà Nội An toàn lao động và phòng cháy chữa cháy cho toàn bộ công nhân viên Hội thảo với sự tham gia của chuyên gia. Học trong 1 ngày. Đào tạo phổ biến kiến thức mới cho nhân viên kế toán chế độ kế toán mới Đào tạo phổ biến các quy định mới về lương, thưởng, bảo hiểm cho phòng tổ chức hành chính. Cử đi học ở trường chính quy. Học ở trường học viện hành chính quốc gia hoặc bộ tài chính. Đào tạo kỹ năng quản lý, ra quyết định cho ban giám đốc Cử đi học ở trường chính quy kết hợp kèm cặp chỉ bảo. Công ty nên sắp xếp lịch đào tạo luân phiên để tránh ngừng trệ việc sản xuất kinh doanh, nên tổ chức đào tạo vào thời gian ít việc, công việc ổn định tránh làm ảnh hưởng đến doanh thu. Bước 5: Lựa chọn giáo viên đào tạo + Đối với phương pháp đào tạo ngoài công việc: Công ty có thể cử đi học ở các trung tâm, trường cao đẳng công nghiệp In, ở học viện hành chính quốc gia… và giáo viên là thuộc trung tâm. Còn hội nghị hội thảo có thể thuê các giáo viên ngoài từ các trường học, chuyên gia hay các kỹ sư của công ty có kinh nghiệm về các kiến thức đó. Công ty sẽ ký hợp đồng trực tiếp với giáo viên dạy, đề nghị mức lương, chất lượng nội dung đào tạo. + Đối với phương pháp đào tạo trong công việc: Công ty nên cử các chuyên gia, kỹ sư giàu kinh nghiệm để kèm cặp chỉ bảo cho các nhân viên yếu kém hơn. Cụ thể: Đối với công nhân in: người kèm cặp là tổ trưởng sản xuất– chuyên viên kỹ thuật in. Đối với nhân viên kế toán là trưởng phòng kế toán. Đối với các trưởng phòng, phó phòng: Người hướng dẫn là giám đốc và phó giám đốc. Bước 6: Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo phải phù hợp với khả năng thanh toán của công ty. Công ty nên giảm thiểu các chi phí không cần thiết, hoặc phát sinh thêm. Bảng 3.2 Chi phí đào tạo (Đơn vị: Triệu đồng) STT Chỉ tiêu Đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc Số lượng Chi phí cho 1 đơn vị (tr.đ) Số lượng Chi phí cho 1 đơn vị (tr.đ) 1 Chi phí cơ sở vật chất, trang thiết bị 2 (tháng) 1 2 (tháng) 6 2 Chi phí bồi dưỡng giáo viên 2 chuyên gia kèm cặp, chỉ bảo 1 2 chuyên gia, 5 giáo viên 5 3 Chi phí trợ cấp thêm (đi lại, ăn uống..) 10 (người) 0.5 15 (người) 0.5 4 Chi phí cơ hội 5 Tổng chi phí 9 29.5 Bước 7: Xác định chương trình và kết quả đào tạo Bước 1: Đánh giá về công tác diễn ra trong quá trình đào tạo + Về nội dung: Có đáp ứng mục tiêu khóa học hay không? Giúp người lao động có thêm những kiến thức kĩ năng mới không? Có thể ứng dụng vào thực tế tổ chức không? Phần nào của khóa đào tạo là hữu ích nhất với các công nhân in? Phần nào của khóa đào tạo là không cần thiết với người lao động? Có muốn thêm nội dung nào khác vào không? + Về phương pháp giảng dạy: Các hoạt động học tập (thảo luận nhóm, bài tập tình huống, trò chơi…) có giúp nhân viên thích thú và dễ tiếp thu nội dung hay không? Thời gian đã được phân bổ hợp lý cho các chủ đề học tập và hoạt động trong lớp chưa? Giảng viên: trình bày có rõ ràng, dễ hiểu, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm thực tế với học viên, giải đáp các thắc mắc cho học viên, tạo điều kiện cho học viên thích thú với các hoạt động trong lớp. + Về công tác tổ chức: Thời gian có thuân tiện hay không? Phòng học và trang thiết bị có tốt không? Tài liệu học tập và thông tin trước khóa học có được cung cấp một cách đấy đủ Những thông tin này có thể thu thập được thông qua phiếu đánh giá về khoá học sau mỗi khoá học(phần phụ lục). Qua phiếu đánh giá xem xét hiệu quả khách quan của học viên trong khoá học. Mặt khác, sau mỗi khóa học đều có các bài kiểm tra cuối khoá học. Công ty có thể dựa vào đó để tổng hợp tỷ lệ những người đạt yêu cầu và những người không đạt yêu cầu. Để rút kinh nghiệm và xem xét để đợt đào tạo sau. Bước 2: Ứng dụng các kỹ năng và kiến thức được đào tạo trong quá trình làm việc do người quản lý trực tiếp đánh giá, nhận xét + Cải thiện những khó khăn trong công tác + Nâng cao kĩ năng cho các cán bộ công nhân viên + Có thái độ tự tin, chuyên nghiệp hơn trong in ấn, phát hành sản phẩm, quản lý nhân viên. + Kết quả của tập thể có chiều hướng tốt lên (không khí làm việc tốt hơn chưa?) Bước 3: Tính toán hiệu quả tài chính của chương trình Vì đào tạo là hoạt động đầu tư sinh lợi nên dù sao công ty tính hiệu quả trên từng đồng vốn xem nó có hiệu quả không để khắc phục các nhược điểm. Cách 1: Ta sẽ sử dụng công thức sau để đánh giá: Td= Cd / M Trong đó Td: Thời gian thu hồi chi phí đào tạo(năm) Cd: Chí phí đào tạo 1 người trên một khóa. M: Giá trị thuần tạo ra của sức lao động sau 1 năm sau khi đào tạo. Cách 2: So sánh năng suất lao động hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra/ 1phút. Nếu khối lượng công việc, sản phẩm hoàn thành sau khi công nhân được đào tạo tăng lên chứng tỏ hoạt động đào tạo đã mang lại hiệu quả kinh tế cho công ty. Muốn đánh giá được chỉ tiêu này công ty phải thiết lập bảng đánh giá thực hiện công việc của người được đào tạo và so sánh trong một thời gian nhất định. Cách 3: Xác định tỷ lệ chi phí đầu tư cho đào tạo trên tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực: S = K/T Trong đó: S: Tỷ lệ(%) chi phí đầu tư cho đào tạo T: Tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực Trong đó: T = W + R + K W: Chi phí tiền lương trong năm R: Chi phí khen thưởng từ quỹ phúc lợi K: Chi đào tạo nguồn nhân lực 3.2.3 Các giải pháp khác Ngoài phương pháp cử đi học, phương pháp tốt nhất tiết kiệm chi phí là kèm cặp chỉ bảo nghĩa là các cán bộ có kinh nghiệm sẽ chỉ bảo cho các nhân viên yếu hơn trong quá trình làm việc. Cải tiến các chức năng nhiệm vụ của phòng hành chính tổ chức. Công ty nên cho các nhân viên phòng nhân sự học một khoá về quản trị nhân sự trong tổ chức để họ hiểu các kiến thức về quản trị nhân sự và tầm quan trọng của nó đối với một tổ chức. Cải tiến thêm các hoạt động quản trị nhân sự như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Về máy móc thiết bị công ty nên có sự đầu tư đúng mức hơn nữa, tân trang đổi mới bằng các loại máy móc hiện đại hơn để nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc tổ chức sản xuất sản phẩm phải có kế hoạch trước, xác định thị trường mục tiêu và khách hàng lâu dài trong tương lai để đẩy mạnh hơn nữa công tác phục vụ và khuyến mại. Quan tâm đến lực lượng vận chuyển bốc vác để phục vụ kịp thời và nhanh chóng đến khách hàng, tránh tình trạng giao hàng chậm. Chú ý chăm lo đến đội ngũ công nhân viên, đến đời sống tinh thần của họ, tạo điều kiện cho họ làm việc. Cố gắng tăng thưởng và các khoản thù lao để khuyến khích người lao động hăng say làm việc, tạo động lực cho họ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất. Cán bộ công nhân viên phải tích cực nâng cao trình độ, tiếp thụ các thành tựu khoa học kỹ thuật mới để ứng dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất. Yêu cầu các cán bộ thực hiện nghiêm túc các quy định quy chế của nhà nước, luật công chức. Tổ chức Đảng, Công đoàn thường xuyên chăm lo giáo dục ý thức, tinh thần đoàn kết, gắn bó trong công ty. Xây dựng tập thể vững mạnh. 3.2.4 Một số kiến nghị: * Đối với lãnh đạo công ty: Ban lãnh đạo công ty cần phải cân nhắc rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường hợp của các doanh nghiệp nhà nước các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NLL và hoạt động đó không thể hiệu quả được. Muốn có các chính sách quản trị nhân lực tốt, công ty nên đầu tư vào các khoá học về quản trị nhân sự cho các lãnh đạo công ty, đặt biệt là phòng tổ chức hành chính. Tiền lương và thu nhập là điều được quan tâm trong các khu vực nhà nước. Cán bộ công chức luôn mong muốn được cải thiện bậc lương hàng năm để tăng lương nhưng việc tăng lương chưa gắn liền với việc đào tạo. Những người đi đào tạo về có thể vẫn giữ mức lương và vị trí cũ không có gì thay đổi, còn các người khác dựa vào kinh nghiệm lâu năm vẫn lên lương bình thường. Cần có các chính sách lương thưởng khuyến khích cho các cán bộ công nhân viên có thành tích có sáng kiến trong công tác và các cán bộ được đi đào tạo về. Công ty cần tạo điều kiện cho các nhân viên được đi đào tạo nâng cao tay nghề. Vì mỗi người đều có nhu cầu nâng cao các kỹ năng của mình để có thể có khả năng tăng lương trong tương lai và nghiêm túc chú ý lắng nghe ý kiến đóng góp, sáng kiến của các nhân viên cấp dưới. Công ty cần thành lập một đội chuyên giám sát đôn đốc các học viên tham gia chương trình công tác đào tạo. Không phải lúc nào người lao động cũng thấy lợi ích của chương trình đào tạo mang lại.Do đó công ty phải có những chương trình ,chính sách nhằm khuyến khích người lao động như: Tài trợ hoàn toàn chi phí cho đào tạo,ngoài ra còn được hưởng lương hàng tháng.Sau khi đi đào tạo về công ty sẽ thăng chức hoặc bố trí công việc phù hợp với trình độ mà họ đã đạt được. Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi học nghiệp vụ trong công ty nhằm giúp cho các cán bộ công nhân viên nâng cao năng lực, hiểu rõ hơn về công việc của phòng, để họ có thể giúp nhau hoàn thành tốt công việc. Đối với những nhân viên mới được tuyển dụng phải có sự chỉ dẫn cho họ về công việc trước khi giao việc. Đồng thời có những cán bộ giàu kinh nghiệm chỉ bảo cho đến khi họ thực hiện tốt công việc được giao. Ngoài ra công ty cũng cần phải chú ý chăm lo cho đời sống vật chất tinh thần để cán bộ công nhân yên tâm gắn bó với công ty. Công ty cần tăng cường hơn nữa chi phí cho đào tạo và phát triển NNL. Công ty nên có sự kết hợp giữa cơ sở đào tạo và công ty, giữa công ty với các công ty In khác có cùng các chức năng nhiệm vụ. Việc thống nhất chương trình đào tạo ở các cấp cho phép tiết kiệm công sức biên soạn và hiệu chỉnh tài liệu, tạo điều kiện cho các học viên tốt nghiệp các hệ đào tạo bên dưới được chuyển tiếp lên bậc cao hơn. Bên cạnh đó, các đơn vị đào tạo ngành in cùng phối hợp chia sẻ nguồn lực và cùng hợp tác nghiên cứu khoa học. Thực tế cho thấy mỗi đơn vị đào tạo đều có chức năng khác nhau, đối tượng người học cũng khác nhau. Tuy nhiên, nếu các đơn vị ngồi lại với nhau để cùng phối hợp chia sẻ nguồn lực thì những phần dư công suất máy hay trang thiết bị phục vụ thực tập- thí nghiệm của các đơn vị này có thể cho các đơn vị khác sử dụng. Phía cơ quan nhà nước quản lý ngành in cần tiến hành thống kê toàn diện về nguồn nhân lực và năng lực thiết bị toàn ngành làm cơ sở xây dựng kế hoạch xây dựng và phát triển. Để nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo và phát triển thì công ty cũng cần lưu ý đến đội ngũ giáo viên, vì nó là nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo. Vì vậy khi tiến hành lựa chọn đội ngũ giảng viên cần chú ý tới nhiều mặt như: chất lượng, uy tín, trình độ, giáo trình dạy, phương pháp dạy, cách thức quản lý lớp học. * Đối với người lao động: Người lao động nên chăm chỉ làm việc, học hỏi kinh nghiệm của các đồng nghiệp có trình độ cao hơn. Việc học thông qua sự hướng dẫn kèm cặp có tác dụng rất tốt và hiệu quả. Chấp hành tốt các quy định của công ty và cơ sở đào tạo. KẾT LUẬN Đào tạo và phát triển NNL luôn là vấn đề quan tâm đối với nhiều doanh nghiệp nhất là trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay nổi lên những vấn đề vướng mắc mà không thể giải quyết nhanh chóng được. Công ty phát hành biểu mẫu Thống Kê là một công ty nhà nước trực thuộc tổng cục thống kê với quy mô nhỏ song cần có những quan tâm đúng mức trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với những kiếm thức đã học được từ thực tế và trên sách vở em đã cố gắng và hoàn thành chuyên đề thực tập: ‘Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phát hành biểu mẫu thống kê’. Một đề tài hiện được các doanh nghiệp rất quan tâm. Qua quá trình thực hiện chuyên đề thực tập, em đã có cơ hội học hỏi được nhiều kinh nghiệm bước đầu về cách thức nhìn nhận vấn đề, phân tích và xử lý các thông tin thu thập được. Tuy trong thời gian ngắn, nhưng em hy vọng với những kiến thức có hạn chuyên đề thực tập của em có giá trị tham khảo để góp phần nâng cao chất lượng và trình độ người lao động của công ty, giúp công ty ngày càng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc. Em xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Vĩnh Giang đã tận tình chỉ bảo, giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập, cảm ơn ban giám đốc, quý công ty đã tạo điều kiện cho em thực tập tại công ty. Sinh viên Lê Hà Anh PHỤC LỤC Mẫu phiếu đánh giá chương trình đào tạo công ty Phiếu đánh giá chất lượng khoá học (Dành cho học viên đánh giá) Học viên:………………………….Đơn vị…………………………………….. Khoá đào tạo:……………………..Thời gian:………………..Số buổi:………. Môn học:…………………………..Giáo viên:………………………………… STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 Đề xuất 1 Nội dung bài giảng 2 Nội dung hội thảo/thảo luận 3 Phong cách giáo viên 4 Chất lượng tài liệu 5 Thời gian đào tạo 6 Khung cảnh giảng dạy 7 Mức độ tiếp thu bài giảng 8 Trình độ của giáo viên 9 Mức độ lôi cuốn của bài giảng 10 Tính thực tế của bài giảng …………./50 Đề xuất khác: …………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………… Bạn ứng dụng được gì sau khoá học? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. PHIẾU ĐIỀU TRA Tình hình hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty (Dành cho học viên đánh giá) Thông tin chung Họ và tên:…………………………………..Giới tính:……………………….. Chức vụ:……………………………………………………………………….. Số năm công tác:……………………………………………………………… Khoá học đã tham gia:………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Thời gian:………………………Địa điểm:……………………….. …………. Xin anh chị vui lòng đánh dấu vào những ô thích hợp Thông tin riêng: Anh(chị) đã từng tham gia vào phương pháp đào tạo nào dưới đây? Hội thảo Đi học ở trường chính quy Lớp cạnh doanh nghiệp Kèm cặp chỉ bảo Khác Anh chị có nhận xét gì về chất lượng của khoá học đã tham gia? Tốt Bình thường Khá Kém Các bài giảng, hướng dẫn có thực sự hấp dẫn lôi cuốn anh chị không?mức độ thế nào? Hấp dẫn Bình thường Không hấp dẫn Chán Chất lượng cũng như trình độ của giáo viên hoặc người hướng dẫn như thế nào? Tốt Khá Bình thường Kém 5. Anh chị thấy hiệu quả của việc đào tạo so với chi phí bỏ ra thế nào? Tốt Khá Bình thường Kém 6. Việc đi học có giúp đỡ gì cho công việc hiện tại của anh chị không? Có Không 7. Công ty có thường xuyên tổ chức cho anh chị đi học không? 2 năm/1lần 1 năm/2 lần 1 năm/1lần 1 năm/3 lần 8. Chương trình đào tạo của công ty có được chuẩn bị kỹ lưỡng không? Có Không 9. Chi phí mỗi lần là do ai bỏ ra? Công ty Nhà nước Tự anh chị bỏ Khác 10. Anh chị có đóng góp gì thêm cho chương trình đào tạo của công ty? …………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………….. Xin cảm ơn anh chị Mẫu phiếu đánh giá áp dụng cho Cán bộ công chức: Họ và tên:………………………………. Chức danh:……………………………….. Đơn vị:…………………………………… Các nội dung Hệ số CBNV tự đánh giá Thủ trưởng đơn vị đánh giá Phân loại 1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 Σ A1 A2 A3 B C Các tiêu chí chung Chấp nhận các tiêu chí chung của Công ty 0.2 LĐ xuất sắc LĐ giỏi LĐ tiên tiến LĐ yếu LĐ kém Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ 0.5 Đánh giá của khách hàng 0.2 Đánh giá của đồng nghiệp 0.2 Thái độ công tác Tận tuỵ 0.2 Tinh thần hiệp tác 0.2 Tinh thần trách nhiệm 0.2 Hành vi công tác Ngăn nắp 0.2 Thấu đáo 0.2 Bài bản 0.2 Trình độnghiệp vụ Nắm vững và vận dụng vào thực hành trên máy móc 0.2 Ý thức phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 0.2 Khả năng giải quyết vấn đề độc lập 0.2 Phong cách làm việc Chuẩn mực 0.2 Năng động 0.2 Tự chủ 0.2 Tổng A1: Loại lao động xuất sắc Có tổng số điểm từ 36 đến 40 điểm A2: Loại lao động giỏi Có tổng số điểm từ 32 đến 36 điểm A3: Loại lao động tiên tiến Có tổng số điểm từ 24 đến 31 điểm B : Loại lao động yếu Có tổng số điểm từ 16 đến 23 điểm C : Loại lao động kém Có tổng số điểm từ 8 đến 15 điểm DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực NXB Đại học Kinh tế quốc dân. Ths. Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,.Giáo trình quản trị nhân lực NXB Lao động-Xã hội www.gso.com.vn www.cdcnin.vn Nghị định 205/2004/NĐ-CP