Thực trạng và một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động ở công ty đay Thái Bình

n công. -Thứ ba : Để phân công lao động phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công nghệ, với công việc được giao cho người lao động phải có cơ sở khoa học, tức là phải có định mức có điều kiện và có khả năng hoàn thành công việc. -Thứ tư : Phải bảo đảm sự cân đối phân đều nguồn lực cho người lao động trong quá trình kinh doanh diễn ra thường xuyên liên tục. Chúng ta có thể biết rõ các nhà quản lý có những kỹ năng cơ bản để phân công lao động. Nhưng để đánh giá trình độ của những kỹ năng đó còn phải dựa vào các yêu cầu sau: + Khi phân công lao động công nhân sản xuất chính luôn được lấy làm trung tâm quyết định năng xuất lao động của toàn dây chuyền sản xuất. 38 7 + Phân công lao động được coi là hiệu quả khi nó làm giảm lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản phẩm giảm xuống,tăng thời gian tác nghiệp của cá nhân. 3. Đánh giá thành tích . Đi sâu vào các doanh nghiệp cho thấy nhiệm vụ bị coi thường và lảng tránh nhiều nhất trong mọi nhiệm vụ quản lý là việc đánh giá thành tích. Rất nhiều tiền đã được chi cho các hệ thống đánh giá với ý định khuyến khích các nhà quản lý chuyển cho cấp dưới những thông tin phản hồi về việc cấp dưới đang thực hiện công việc như thế nào. 4. Trả công lao động Có hai vấn đề cần quan tâm trong lĩnh vực này . - Xác định xem chúng ta đang cố gắng trả công cho cái gì, cho tư cách thành viên hay thành tích thực hiện. - Xác định phạm vi đầy đủ của các khoản trả công của tổ chức, có thể dùng để thúc đẩy những người lao động. 5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là tất cả các biện pháp để có được một đội ngũ nhân lực có những kỹ năng mới, có được sự thích ứng với môi trường khoa học công nghệ hiện đại. Xét theo nghĩa hẹp, đó chính là sự đào tạo giáo dục và bồi dưỡng. Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng nhiệm vụ có hiệu quả trong công tác của họ. Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người chuyển đến công việc mới trong một thời gian tthích hợp Bồi dưỡng là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của doanh nghiệp 38 8 Ba bộ phận hợp thành của bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng của con người. Trong một doanh nghiệp, có thể có hai dạng huấn luyện gắn vói các hệ thống đào tạo chính thức và phi chính thức. Vấn đề là ở chỗ, hầu hết sự phát triển xuất hiện trong các doanh nghiệp đều có dạng huấn luyện tại chỗ gắn vói hệ thống đào tạo phi chính thức. Do đó, cả các công nhân trực tiếp lẫn các nhà quản lý đều có xu hướng không được đào tạo một cách đầy đủ hoàn thành những công việc của họ và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Đối với lao động quản lý, các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, ở nhiều doanh nghiệp, 90% các doanh nghiệp phát triển của các uỷ viên quản trị các dây chuyền chính có được là nhờ việc huấn luyện tại chỗ và sự đào tạo phi chính thức đối lập với sự đào tạo và phát triển chính thức. Sự hiệu quả của cách tiếp cận này phụ thuộc vào một số điều kiện sau : Thứ nhất: doanh nghiệp cần phải suy nghĩ về sự luôn phiên công việc như là một sự kế tục phát triển nhằm tạo ra những con người để bổ nhiệm vào những vị trí then chốt trong doanh nghiệp, những nhiệm vụ đòi hỏi kỹ thuật cao. Thứ hai : cần thiết cho sự huấn luyện tại chỗ và các quá trình giáo dục phi chính thức, trở thành các công cụ hiệu quả cho sự phát triển của những kế tục chính yếu, là các quá trình quản lý và các đặc trưng lãnh đạo hiên đang tạo nên phong cách của doanh nghiệp, cần phải là những quá trình và những đặc trưng mà doanh nghiệp mong muốn duy trì trong việc hỗ trợ cho phương hướng chiến lược cho tương lai của nó. Vấn đề chính là ở chỗ làm thế nào để phát triển được một thế hệ các nhà quản lý mới với những khả năng lãnh đạo rộng lớn tạo điều kiện cho sự sống còn của doanh nghiệp trong tương lai. Chính vì vậy, một số nhà 38 9 nghiên cứu đã đưa ra lý luận về đào tạo phát triển các kỹ năng lãnh đạo cho nhà quản lý theo các bước sau : Bước1: Phải phát triển nhận thức nâng cao, tức là người lãnh đạo phải tìm ra cách thức để làm cho tổ chức nhận thức được những thách thức mà nó gặp phải, ở môi trường bên ngoài và ngay trong nội tại doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh. Bước2: Phát triển các kỹ năng chuẩn đoán và thúc đẩy nhận thức, tức là người cần phải tạo ra những cách nhận thức mới cho tổ chức và động viên sự cam kết với cách nhận thức này. Bước này tạo ra những nhu cầu lớn về khả năng của người lãnh đạo quan sát xem xét và phân tích tình hình thực tế, những thử thách khó khăn mà họ phải đương đầu trong môi trường cạnh tranh bất định để tiến hành " đóng khung vấn đề " hay cung cấp cho ban quả trị doanh nghiệp những mô hình chuẩn đoán và những khuân mẫu quan niệm, giúp cho họ tổ chức một doanh nghiệp cạnh tranh tốt gắn liền với sự bất định. Cùng với những phương pháp tiếp cận quen thuộc này, các nhà lãnh đạo ngày nay cũng cần phải phát triển khả năng để tạo ra sự thúc đẩy nhận thức nhằm tạo điều kiện cho những người lao động rời bỏ sự an toàn tương đối trong quả khứ và bắt tay vào những chiến lược mới cần thiết để đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp trong tương lai. Bước3: Học hỏi cách ứng xử lãnh đạo tức là người lãnh đạo cần phải tìm ra cách thức để thể chế hoá những thay đổi về mặt tổ chức bằng cách thiết kế ra các hệ thống quản lý để hỗ trợ cho thực thể tổ chức mới, phải học hỏi để tạo ra một môi trường xã hội đúng đắn để sao cho sự lãnh đạo và sáng kiến trở thành hiệu quả hiện thực. Việc chống lại sự tạo ra cho các doanh nghiệp khả năng tiếp tục đổi mới nảy sinh ra cả từ cấp cao lẫn cấp giữa - ít khi từ cấp dưới của doanh nghiệp, bởi các hình thái có ích nhất để sống còn trong môi trường cạnh tranh sẽ tái phân bố quyền lợi và trách nhiệm trong tổ chức của doanh nghiệp. Việc tái phân bố quyền lực thường 38 10 bị cấp cao chống lại do chỗ nó đại diện cho sự tấn công căn bản vào địa vị và đặc quyền, và cấp giữa chống lại vì họ là những người đã được tuyển chọn và chuẩn bị về khả năng thực hành các chỉ thị chi tiết sẽ cảm thấy bị đe doạ bởi môi trường không rõ ràng mà trong đó họ được giao quyền ra quyết định. Vì vậy quá trình lý tưởng để phát triển nhân lực là bắt đầu từ cấp cao nhất của doanh nghiệp và đem lại sự hiểu biết xuống dưới của tổ chức doanh nghiệp càng sâu cầng tốt. Các nhà lãnh đạo phải học cách làm thế nào để quan tâm tới trái tim cũng như khối óc của cấp dưới, nếu như họ muốn phát triển những khả năng cạnh tranh rộng lớn trong toàn tổ chức doanh nghiệp. Còn đối với công nhân kỹ thuật, việc đào tạo bồi dưỡng xem chừng có vẻ đơn giản nhằm làm tăng kỹ năng công nghệ, giảm bớt những giám sát, vì đối với những người lao động được đào tạo họ sẽ tự giác hơn và làm việc say mê, có kỷ luật hơn. Cũng như vậy, giảm bớt những tai nạn lao động và tạo nên sự ổn định tăng tính năng động trong tổ sản xuất của doanh nghiệp. Các phương đào tạo công nhân kỹ thuật cũng không đòi hỏi quá cao song là cần thiết để tăng suất lao động. Các hình thức đó có thể là : - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn : là liệt kê ở mỗi công việc những nhiệm vụ, những bước chính cùng với những điểm then chốt để họ tự tìm ra trong mỗi bước những điểm then chốt và cách thực hiện. - Phương pháp đào tạo có bài giảng sử dụng các tài liệu sách vở như các trường đào tạo chính quy khi cần đào tạo những người lao động ở các nghề tương đối phức tạp. - Phương pháp đào tạo theo máy tính sử dụng máy tính cung cấp cho cá nhân học tập các thông tin chỉ dẫn. IV. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được xem xét ở góc độ sau : 38 11 Thứ nhất là đối với doanh nghiệp. Trong công tác quản lý ngày nay, nhân tố con người được các nhà quản lý đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm hàng đầu trong mọi sự đổi mới. Chính sách về con người là một trong bốn chính sách lớn của doanh nghiệp : con người, tài chính, kỹ thuật và công nghệ. Mặc dù có sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ, quá trình quản lý tự động hoá ngày càng tăng, việc sử dụng máy móc thay thế con người trong công tác quản lý ngày càng rộng rãi tuy nhiên vai trò của con người trong kinh doanh không thể bị coi nhẹ mà ngày được một được đề cao. Hơn nữa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là hiệu quả kinh doanh, là lợi nhuận. Để đạt mục tiêu đó các doanh nghiệp luôn phải nghĩ đến các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời phải hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí kinh doanh đến mức có thể. Do các yếu tố kinh doanh như nguyên vật liệu, tài nguyên, vốn ...ngày càng khan hiếm buộc các doanh nghiệp phải chú trọng đến nhân tố con người. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực con người sẽ tiết kiệm được chi phí lao động sống, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng cường kỹ thuật lao động ... do đó sẽ giảm được giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. Ngoài ra muốn tạo ra sức mạnh để chiến thắng trong thị trường cạnh tranh, vũ khí chủ yếu là giá cả và chất lượng hàng hoá. Nâng cao hiêu sử dụng lao động góp phần củng cố và phát triển uy thế của doanh nghiệp trên thị trường. Thứ hai là đối với người lao động vừa là người sản xuất vừa là người tiêu dùng trong xã hội. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là doanh nghiệp đòi hỏi ở người lao động phải thường xuyên học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình để đáp ứng với yêu cầu thực tế hiện nay. Khi đó doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn, điều kiện của người lao động được cải thiện về mọi mặt và do đó hiệu quả sử dụng lao động lại càng được nâng cao . 38 12 Thứ ba đối với xã hội nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực góp phần thực đẩy sự tiến bộ khoa học công nghệ. Nhờ đó mà nền văn minh của nhân loại ngày một phát triển. Nhu cầu đòi hỏi của người lao động về đời sống học tập sinh hoạt, văn hoá ngày càng cao để nắm bắt kịp thời sự phát triển của xã hội. Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tạo tiền đề cho quả trình sản xuất xã hội nói chung và tái sản xuất sức lao động nói riêng. PHẦN II THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY ĐAY THÁI BÌNH I- QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN VÀ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT. 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty đay Thái Bình. Công ty đay Thái Bình thuộc sở công nghiệp Thái Bình được thành lập ngày 15/04/1989 với tên gọi xí nghiệp Liên Hợp Đay. Ban đầu xí nghiệp thuộc sự quản lý uỷ ban nhân dân tỉnh Thái Bình với nhiệm vụ: - Cung ứng vật tư kỹ thuật, mua sản phẩm đay theo hợp đồng kinh tế, nghiên cứu hướng dẫn thâm canh đay . - Sử dụng lao động và thiết bị của xí nghiệp để chế biến đay tơ thành các sản phẩm từ đay . 38 13 - Tổ chức liên kết liên doanh với các đơn vị trong và ngoài quốc doanh để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Đay trong nội địa và xuất khẩu trực tiếp theo quy định hiện hành . - Hướng dẫn kiểm tra hoạt động kinh tế của các đơn vị thành viên trong xí nghiệp liên hợp theo đúng pháp luật. 2. Đặc điểm về kinh tế kỹ thuật 2.1 Đặc điểm về thị trường Công ty đay Thái Bình là một trong những công ty đay cung cấp sản phẩm dịch vụ cho toàn tỉnh. Trước đây khi mới thành lập sản phẩm của công ty có mặt tại hầu hết các nước xã hội chủ nghĩa và Liên Xô cũ Từ khi Liên Xô tan rã, thị trường khu vực I không còn, luận chứng kinh tế kỹ thuật bị phá vỡ. Điều đó đặt cho công ty vào thế khó khăn. Để ổn định sản xuất và chiếm lĩnh thị trường công ty không ngừng liên doanh liên kết củng cố và thiết lập quan hệ mới. Chính vì thế ngoài những thị trường cũ như Cu Ba, Singapore, sản phẩm của công ty còn có mặt tại mộ số thị trường châu Âu như :Pháp, ý, Anh, Đức 2.2 Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm của công ty hiện nay chủ yếu là đay tơ kinh doanh, sợi, bao tải, manh đay các loại 2.3 Đặc điểm về dây chuyền công nghệ Do thành lập vào đầu những năm 90 công ty đã tiếp cận với công nghệ tiên tiến áp dụng cho lĩnh vực sản xuất sản phẩm. Hiện tại công ty có dây chuyền sản xuất lắp ráp đồng bộ được nhập từ Italia nó cho sản phẩm bảo đảm chất lượng đáp ứng được yêu cầu trong nước và cho xuất khẩu. Hệ thống dây chuyền sản xuất được bố trí theo luồng sản phẩm chu chuyển trơn tru, có thứ tự logic chặt chẽ, các công đoạn, các quá trình được chia thành các trạm, các khâu nhỏ cụ thể. Hầu hết máy móc tiện dụng 38 14 phù hợp với trình độ và sức khoẻ công nhân Việt Nam và được phân bố đêù ở các phân xưởng . Hệ thống chiếu sáng, thông gió độ phân bố vật lý không gian của dây chuyền thích hợp cho từng công đoạn, đảm bảo vệ sinh môi trường, vệ sinh công nghiệp đã được uỷ ban môi trường Thái Bình thanh tra và chấp nhận 2.4 Đặc điểm và vốn . Công ty đay Thái Bình là một doanh nghiệp nhà nước vì vậy vốn ban đầu chủ yếu là do nhà nước cấp,phần còn lại doanh nghiệp tự bổ xung và đi vay. 2.5.Đậc điểm về nguyên liệu . Hầu hết các sản phẩm của công ty được lấy từ các huyện và các tỉnh lân cận .Tuy nhiên trong những năm gần đâydiện tích trồng đay giảm, nhiều thành phần kinh tế tranh mua, tranh bán, song được sự chỉ đạo chặt chẽ của tỉnh sự phối hợp chặt chẽ của các nghành, các huyện trong việc quản lý tập trung mua đay cho xí nghiệp .Vì vậy công ty đã tạo dựng được lòng tin với bạn hàng trong và ngoài tỉnh . 2.6.Đặc điểm về bộ máy tổ chức . Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo cơ chế thị trường vì vậy cơ cấu tổ chức của công ty theo quy định của pháp luật. Theo sơ đồ : GIÁM ĐỐC P Giám đốc Văn phòn g Phòng kinh doanh Phòng tài vụ Phòng bảo vệ Nhà ăn PX kéo sợi PX dệt PX đay PX sản xuất Trạm đay 38 15 gpgòng Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến,thực hiện chế độ một thủ trưởng, cấp dưới chỉ nhận lệnh từ cấp trên phân chia bộ phận chuyên môn hoá sâu, tổ chức nhân sự hợp lý, đầy đủ và rõ ràng về trách nhiệm và quyền lợi. Việc phân cấp quản lý theo nhiệm vụ sau : - Giám đốc có trách nhiệm tổ chức mọi hoạt dộng của công ty, bố trí sắp xếp lao động, tạo công ăn việc làm và chăm sóc lợi ích của người lao động, tổ chức bộ máy nghiên cứu thị trường, tìm kiếm tiêu thụ sản phẩm, bảo toàn và phát triển vốn của doanh nghiệp, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ giao nộp thuế và ngân sách nhà nước. Giám đốc lấy ý kiến tham mưu của các phòng ban cấp dưới từ đó lập kế hoặch và đường lối phát triển của công ty. Đồng thời giám đốc đôn đốc, giám sát cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp, thực hiện đường lối chiến lược và kế hoặch đề ra. - Phó giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ cho giám đốc. Ngoài nhiệm vụ phân công như công tác tổ chức, hành chính, lao động tiền lương, đôn đốc sản xuất thực hiện kế hoặch còn phải tham mưu giúp cho giám đốc ở các lĩnh vực khác, là người đại diện cho giám đốc khi giám đốc vắng mặt . * Khối đơn vị quản lý bao gồm : 38 16 -Văn phòng có phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương : là phòng nghiệp vụ tham mưu giúp giám đốc toàn bộ công tác tổ chức nhân sự các công việc thuộc lĩnh vực hành chính, quản lý lao động, xây dựng các định mức lao động, đơn giá tiền lương công tác bảo hộ và an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên trong công ty . - Phòng kinh doanh : tham mưu cho giám đốc về công việc kinh doanh tiêu thụ sản phẩm, trực tiếp tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tiếp thị giao tiếp trực tiếp với khách hàng, thu nhập thông tin và đề xuất chính sách bán hàng. -Phòng tài vụ :phản ánh mọi hoạt động kinh tế phát sinh tổng hợp phân tích thông tin kế hoạch và đề suất các biện pháp lãnh đạo cho xí nghiệp, tổ chức nghiệp vụ quản lý thu chi tiền mặt, đảm bảo thúc đẩy sản xuất có hiệu quả, tiết kiệm phù hợp vơí quy chế nhà nước. *Khối sản xuất có : - Phân xưởng kéo sợi :có nhiệm vụ kéo sợi đay các loại số lượng sợi này chủ yếu cụng cấp cho phân xưởng dệt bao . - Phân xưởng dệt bao : nhiệm vụ dệt bao tải các loại, manh đay - Phân xưởng sản xuất phụ : nhiệm vụ tận dụng cơ sở vật chất hiện có để sản xuất phân lân. - Trạm đay : đây là doanh nghiệp chế biến sản phẩm từ nông nghiệp do đó vùng nguyên liệu có vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp có nhiệm vụ hướng dẫn nông dân trồng đay. Ký kết hợp đồng mua bán, thu mua đay tơ phục vụ cho kế hoạch sản xuất của nhà máy và kinh doanh nguyên vật liệu của công ty. *Các bộ chức năng : chịu sự chỉ đạo trực tiếp và giúp việc cho giám đốc. Bộ phận này được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản lý, có nhiệm vụ giúp ban giám đốc đề ra các quy định theo dõi, hướng dẫn các bộ phận sản xuất và cấp dưới thực hiện tốt các nhiệm vụ được ban, bảo đảm cho sản xuất luôn thông suất. 38 17 -- Phòng hành chính bảo vệ : thực hiện chế độ chính sách của nhà nước đối với cán bộ công nhân viên. - Bộ phận KCS : kiểm nghiệm, kiểm tra chất lượng vật tư hàng hoá trước khi nhập kho và xuất kho, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Để hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các bộ phận chức năng luôn có sự phối hợp chặt chẽ với nhau và với ban giám đốc bảo đảm sản xuất thông suất mang lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty đảm bảo đời sống người lao động ngày một cao *Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức Trong cơ chế thị trường cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh phù hợp với tốc độ phát triển ngày càng cao của nền kinh tế và tiến bộ khoa học kỹ thuât trong nước và thế giới. Bộ máy quản lý phải đảm bảo gọn nhẹ về mặt tổ chức, quan hệ hợp lý giữa số lượng và khâu quản lý có như vậy cơ cấu quản lý mới năng động, đi sát phục vụ sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu thực tế bộ máy quản lý của công ty đay Thái Bình ta thấy nó đáp ứng được yêu cầu trên cán bộ quản lý trong công ty có trình độ đại học ngày càng được nâng cao về trình độ, trẻ hoá đội ngũ cán bộ 3. Kết quả sản xuất kinh doanh và những khó khăn thuận lợi của công ty đay Thía Bình 3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh Hơn 10 năm hình thành và phát triển tuy có nhièu khó khăn trong bước đầu xây dựng, xong có sự nỗ lực phấn đấu của toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty đã đạt được nhiều thành công góp phần vào sự phát triển đất nước, thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước nói chung và ngành đay Việt Nam nói riêng. Kết quả đạt được thể hiện rõ ở một số chỉ tiêu sau : 38 18 Chỉ tiêu Đơn vị tính 1998 1999 2000 1. Sản lượng 28 - Đay Tấn 1160 1275 - Sợi Tấn 867 1271 - Bao 1000 cái 570 1411 2. Số LĐ Người 197 250 270 3. TLBQ 1000 đồng 142 280 450 4. Doanh thu Triệu đồng 1069 5913 12111 5. Nộp NS Triệu đồng 0 90.85 214.85 Từ đây ta thấy sản lượng và doanh thu của công ty tăng dần qua các năm, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện nâng cao, thu nhập tăng từ 280 nghìn đồng năm 1999 lên 450 nghìn đồng năm 2000. Đây là những kết quả thành công đáng kể tạo cơ sở tiền đề cho công ty tiếp tục phát triển 3.2 Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty a. Thuận lợi: - Công ty có vị trí kinh doanh tương đối tốt, đầu vào ổn định, cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, có đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm lại có mạng lưới phân phối rộng khắp . - Hệ thống luật pháp dần được hoàn thiện kết hợp với tình hình tài chính ổn định tạo điều kiện cho công ty phát triển b. Khó khăn: - Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên còn thấp so với các mức thu nhập chung của các doanh nghiệp cùng ngành vì vậy số cán bộ có trình độ tìm đến công ty bị giảm sút - Toàn bộ máy móc đã qua xử lý hao mòn lớn cần được cải tạo 38 19 - Vốn lưu động của công ty còn thiếu cần có sự can thiệp II-TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY ĐAY THÁI BÌNH 1. Sử dụng số lượng lao động và tạo lập cơ cấu lao động tối ưu - Trong việc sử dụng lao động, để hợp lý hoá nguồn nhân lực công ty đay Thái Bình đã quán triệt các quan diểm như sau : - Tình hình kinh tế hiện tại, nhu cầu sản xuất kinh doanh là các nhân tố bắt buộc - Bộ luật lao động là một yếu tố tối thiểu, sẽ được quán triệt một cách triệt để . - Khi tình hình sản xuất kinh doanh được cải thiện, công ty ưu tiên nhận lại những người đã bị cắt giảm . - Cơ cấu nhân lực và thực hiện chi trả phù hợp theo năng lực của xí nghiệp . Từ những quan điểm đó, ta thấy rằng sử dụng lao động theo hiệu quả và nhu sản xuất kinh doanh, có nhu cầu là tuyển nhiều và giảm nhu cầu là cắt giảm lao động. Điều đó nếu xét về góc độ pháp lý thì hoàn toàn hợp lý nhưng xét về khía cạnh xã hội thì chính những quan điểm này làm cho người lao động không yên tâm làm việc. Xuất phát từ tình hình thị trường tiêu tụ sản phẩm nhất là thị trường xuất khẩu của công ty đay Thái Bình. Sản lượng sản phẩm của công ty sản xuất từ năm1994-1999 tổng cộng được 3999tấn sợi (bằng 56% so với các năm 1989-1993 tổng cộng được 7076 tấn sợi ). Do đó quy mô sản xuất bị thu hẹp, công ty đã sắp xếp lại sản xuất và lao động từ năm 1994 trở lại đây số cán bộ công nhân viên có xu hướng giảm so với những năm trước . Chúng ta nghiên cứu số lượng lao động được sử dụng tại công ty đay Thái Bình các năm qua bảng sau : Năm 89 90 91 92 93 94 38 20 Số CBCNV 390 390 385 376 387 265 Năm 95 96 97 98 99 2000 Số CBCNV 224 214 204 197 270 270 Nhận xét Theo số liệu trên ta thấy :Từ năm 1989đến 1993, xí nghiệp đang trong giai đoạn mới hình thành và phát triển, lực lượng lao động tăng nhanh Đến năm 1998 do phải thu hẹp sản xuất công ty đay Thái Bình đã cắt 193 người đưa số lao động xuống còn 197 người. Công ty không chịu bó tay trước những nguy cơ, công ty vẫn luôn cố gắng không ngừng hoạt động, khai thác và sử dụng vốn có hiệu quả, tài sản vật tư, tiền vốn đã mở rộng sản xuất, tăng thêm thiết bị máy móc, đòng thời nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật trong sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm và đến năm 1999 đã thêm được 76 lao động và đã khẳng định được chỗ đứng của mình trên thị trường - Về tổng số lao động cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp giảm sút nhiều so vơí thời kỳ đầu mới thành lập, là do những nguyên nhân khách qaun như diện tích đất trồng đay giảm, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế Châu A năm 97. Sau khi Liên Xô tan vỡ, nhà nước xoá bỏ tỷ giá 225/USD do luận chứng kinh tế kỹ thuật bị phá vỡ hoàn toàn do thay đổi cơ chế. Tình hình sản xuất trở lên gặp khó khăn, giảm sút đầu tư làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của công đay Thái Bình phải cắt giảm nhân lực để giảm chi phí. Hơn nữa, xét về chủ quan còn nhiều thiếu sót trong tổ chức. Tổ chức cồng kềnh kém hiệu lực mang nặng tính bao cấp, buông ỏng quản lý trên các mặt, công ty đã không chú ý đến các mặt thích hợp, không quan tâm phát huy hết khả năng của người lao động cho tăng năng suất lao động mà nếu có nhu cầu là tuyển người không theo quy định dài hạn, không lường 38 21 hết được những hậu quả khi phải thu hẹp sản xuất giảm sút nhu cầu. Đây là một bài học kinh nghiệm mà công ty cần chú ý . *Kế hoạch giãn thợ . Việc thừa tương đối lao động của công ty đay Thái Bình bắt đầu xảy ra từ quy I/97 nhưng do không muốn tạo nên "cú sốc" lớn đối với người lao động về thu nhập và đời sống, công ty đay Thái Bình đã cố gắng tìm giải pháp duy trì việc làm đầy đủ nhưng không được, việc thiếu tuyệt đối lao động đã bắt buộc công ty đay Thái Bình phải giảm cắt nhân lực theo lý do bất khả kháng phải thu hẹp sản xuất. Tồi tệ hơn nữa, xí nghiệp phải đóng cửa vì không tiêu thụ được sản phẩm, tồn kho quá lớn, tiền vốn cố định còn nợ, món nợ này đã chi phối toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, cho dù đã cố gắng đến mức tối đa nhưng xí nghiệp cũng không có đủ điều kiện trả nợ do tỷ giá đô la thay đổi. Trong thời gian đó người lao động nghỉ việc hưởng mức lương tối thiểu và kêu gọi lao động tự nguyện chấm dứt hợp đồng lao động có trợ cấp thôi việc, bên cạnh đó xí nghiệp còn cho công nhân nghỉ một lượt . Mặt khác, công ty đay Thái Bình đã phân công sắp xếp lại lao động nhằm cân đối nguồn lực tạo cho việc quản lý thuận lợi hơn . Về mặt pháp lý, công ty đay Thái Bình đã thực hiện những việc sau : - Phân tích rõ tình trạng và đặt ra tiêu chuẩn của việc cắt giảm . - Nghiên cứu và giải quyêt tất cả các quyền lợi của người lao động khi mất viếc làm . - Báo cáo với chính quyền điạ phương và cán bộ ngành có liên quan . - Thảo luận và thương lượng với công đoàn các cấp . Về mặt xã hội và quản lý, việc cắt giảm nhân lực của công ty đay Thái Bình càng làm bức xúc vấn đề việc làm, nhưng nó đánh dấu bước chuyển biến trong quan điểm của cán bộ công nhân viên đó là : 38 22 Thứ nhất những người kết thúc hợp đồng lao động đã có kinh nghiệm tốt trong thời gian làm việc tại xí nghiệp có thể tìm được việc làm mới của các doanh nghiệp khác và sẽ tạo ra giá trị hàng hoá xét trên bình diện xã hội . Thứ hai đây là việc sắp xếp lại, tổ chức lại sản xuất của công ty đay Tháí Bình khắc phục quan điểm sai lầm Tuy nhiên, xét về dài hạn việc cắt giảm nhân lực đó đã gây mất uy tín lớn của doanh nghiệp, làm cho người lao động mất niềm tin vào một doanh nghiệp ổn định, có trách nhiệm, mà đặt họ vào một tình trạng lo âu, không yên tâm sản xuất, không có ý thức gắn bó với xí nghiệp. Trong tư tưởng người lao động luôn có tiềm thức về một đợt cắt giảm nhân lực mới và tự hỏi "Bao giờ sẽ đến lượt mình đây " dẫn đến năng suất lao động và hiệu quả thấp. Đây là điều khó khăn cho các nhà quản lý trong việc phát động phong trào thi đua cũng như thực hiện các kế hoạch phát triển công ty. Nhưng với sự phối hợp chặt chẽ với nhau của các bộ chức năng này và ban giám đốc nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, nghiên cứu tìm hướng đi cho mình công ty đã chủ động điểu chỉnh kế hoạch kinh doanh sản xuất các mặt hàng tiêu thụ trong nước, kết hợp với xuất khẩu nguyên liệu dần dần lấy lại được lòng tin của người lao động đảm bảo đủ việc làm cho họ. Căn cứ vào thực trạng của công ty, tình hình thị trường, khả năng tài chính, thực hiện chỉ thị 20/CP về việc sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước và đến ngày 15/3/1999 công ty đay Tháí Bình xây dựng đề án tổ chức sản xuất Đến nay công ty đã dần dần ổn định khảng định chỗ đứng của mình trên thị trường và đảm bảo công ăn việc làm cho 270 người. Đó cũng là do cải tiến ký thuật và công nghệ sản xuất nên năng suất lao động tăng lên. Điều đó nói lên điểm mạnh của công ty, song tỷ lệ số lao động có trình độ đại học, trung học trên tổng số lao động còn thấp nhất là những cán bộ có 38 23 trình độ nghiệp vụ về quản trị doanh nghiệp Marketing, ngoại thương còn quá ít đây là hạn chế của xí nghiệp cần xem xét. 2. Sử dụng lao động và cường độ lao động . Quan điểm của công ty là hết sức tiết kiệm thời gian lao động để dành cho sản xuất kinh doanh. Tất cả lao động của công ty làm việc 8 giờ một ngày theo giờ hành chính .Về chế độ nghỉ phép được thực hiện theo pháp luật Việt Nam. III. NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐAY THÁI BÌNH . 1. Tuyển chọn laođộng . Xuất phát từ kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, cân đối với nhu cầu nhân lực và căn cứ vào chi phí kết quả theo luận chứng kinh tế kỹ thuật, cán bộ nhân lực của công ty lập giải trình về nguồn nhân lực khi có nhu cầu tăng hay giảm hay thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực . Chính sách tuyển chọn nhân lực của công ty hiện nay theo 2 hướng : Thứ nhất là ưu tiên tuyển trong xí nghiệp thực chất của việc này lầ thuyên chuyển,sắp xếp lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác ký lại hợp đồng lao động nhằm cân đối nhân lực . Thứ hai khi có nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng lên đột ngột hoặc có sự thayvề chất lượng đội ngũ nhân lực, công ty cũng tuyển lao động là các sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng trung học chuyên nghiệp, hoặc người lao động thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, qua bạn bè tự tìm đến công ty. Trong khâu tuyển chọn lao động công ty cũng dặt ra yêu cầu cho bất kỳ những ai vào làm việc hoặc ở lại xí nghiệp thì phải có đủ trình độ chuyên môn, giỏi về kỹ thuật, có khả năng làm việc với cường độ cao. 38 24 Ngoài ra cũng thông qua thi tuyển thử việc công ty chọn ra những người có kinh nghiệm sống tốt có năng lực ngoại giao ổn định về tâm lý để có thể phát huy các quan hệ có lợi cho công ty, sẵn sàng vì sự phát triển của công ty. * Vấn đề thuyên chuyển . Việc thuyên chuyển ở đây chủ yếu là thuyên chuyển theo chương trình sản xuất và thuyên chuyển thay thế . -Thuyên chuyển sản xuất là do yêu cầu của chiến lược sản xuất trong từng giai đoạn hoặc do tổ chức phát hiện thấy dư thừa lao động ở bộ phận này nhưng bộ phận khác lại thiếu, có chú ý đến sử dụng tài năng của họ và đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả hơn. -Thuyên chuyển thay thế là do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc thay đổi bộ máy quản lỷ trung cao cấp trong công ty, thiếu hụt cán bộ quản lý lựa chọn những người có khả năng đưa vào chiến lược thay thế. *Công tác đề bạt . Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng, làm cho các kinh nghiệm và cơ hội của người lao động và cán bộ quản lý cấp giữa bị giới hạn vì họ chỉ tiếp xúc một cách phiến diện từng mặt của toàn bộ quá trình kinh doanh cũng như toàn bộ thông tin của công ty. Do vậy công ty thường áp dụng hình thức đề bạt ngang từ bộ phận này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên cấp cao 2. Công tác phân công lao động Xuất phát từ việc phân chia các bộ phận, mỗi bộ phận lại được chia thành các chức năng nhỏ khác nhau, cán bộ quản lý oqr mỗi bộ phận công ty lập hồ sơ bố trí công việc cụ thể theo phân tích công việc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và xác định hợp lý hoá lao động mọi chức năng trong sự cân đối tổng thể. Việc phân công lao động ở đây có chú ý đến quy trình công nghệ và quản lý, chú ý đến quan hệ xã hội, các quan hệ chính 38 25 thức và phi chính thức trong lao động, công tác trên tinh thần : ít người nhưng việc làm tốt. Trên cơ sở đó công ty quy định cụ thể trách nhiệm, định mức lao động cho từng cá nhân, từng nhóm lao động để đảm bảo tạo nên một bộ khung nghề nghiệp trong hệ thống quản lý, đảm bảo thực hiện tốt nhất và đầy đủ các bước và các khâu công việc. Hơn nữa công ty cũng chú trọng phân công những lao động có trình độ, kỹ năng quản lý đảm nhận những công việc quan trọng để tạo tiền đề cho việc mở rộng quy mô sản xuất Tuy nhiên cách tổ chức bộ máy kết hợp với nguyên tắc phân công trên đây cũng có một vài hạn chế : -Rất khó có sự phốid hợp hoạt động tốt giữa các bộ phận - Khả năng phát triển kỹ năng của người lao động rất phiến diện họ thường không quan tâm đến lợi nhuận của doanh nghiệp, khó khuyến khích người lao động phát huy sáng tạo. - Phân công chuyên môn hoá sâu đòi hỏi phải có quy chế hợp tác chặt chẽ hệ thống tin và lưu lượng thông tin giấy tờ tài liệu quá lớn gây nên sự lệch lạc trong quản lý. 3. Đánh giá thành tích lao động Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng người lao động giúp họ nhận thức và mức độ hoàn thành công việc mà họ đang làm, nhất là những công việc phức tạp khó định mức để họ điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp sự ưu tiên và tìm cơ hội phát triển toàn diện hơn . Đồng thời đánh giá nhân viên còn giúp các nhà quản lý lao động thấy được sự cần thiết của việc đào tạo phát triển, đẩy mạnh sử dụng lao động có hiệu quả cũng như xem xét tăng lương và cân nhắc đề bạt . 38 26 4.Trả công lao động . Trong điều kiện ngày nay tất cả các vấn đề về trả công lao động trong công ty chủ yếu tập trung vào tiền lương phụ cấp và kinh nghiệm làm việc . a.Tiền lương: Công ty coi tiền lương là một yếu tố sản là chức năng của quản lý, là thước đo hao phí lao động đặc biệt là đòn bẩy kinh tế và cũng chính là nguồn thu nhập chính cuả công nhân viên công ty Quan điểm chủ đạo của công ty về tiền lương là: - Thực hiện việc chi trả phù hợp theo năng lực của công ty - Yếu tố hiệu quả sản xuất kinh doanh là thiết yếu, tức là giảm chi phí tiền lương và tăng lương bình quân trên cơ sở sắp xếp lại lao động Việc sắp xếp lại quỹ lương quan hệ chặt chẽ với kế hoặch sản xuất và kế hoặch về lao động nhân lực .Từ đó nguồn tiền lương được tạo từ việc quản lý tốt nhân lực, tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng đòn bẩy tiền lương cho quá trình sản xuất kinh doanh Phương pháp trả lương của công ty là trả lương theo thời gian Công thức xác định tổng quỹ lương của công ty Q = Mức lương bình quân * Số lao động * Số tháng trong tháng /người bình quân kỳ (12 tháng / năm) b. Phụ cấp Công ty thực hiện chế độ bồi dưỡng cho công nhân làm những công việc nặng nhọc . Đồng thời công ty thực hiện phụ cấp tàu xe theo quy chế .các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động được thực hiện theo quy định của pháp luật . c. Về kỷ luật lao động . Với quan điểm xây dựng quy chế, quy định về hình thức kỷ luật để đảm bảo hoạt động của công ty và thực thi pháp luậtcông ty quy định cán 38 27 bộ công nhân viên trong công ty phải có ý thức tiết kiệm trung thực, liêm khiết bảo vệ tài sản . 5. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực . Công ty luôn nhận thức rằng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao là điều kiện quyết định cho sự cạnh tranh .Vì vậy công ty đề cao việc đào tạo nguồn nhân lực của mình thông qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai. Công ty có các hướng đào tạo sau : Thứ nhất : Sắp xếp các công nhân mới bên cạnh công nhân lành nghề, theo cách này công nhân mới sẽ nhanh thạo nghề . Thứ hai : gửi họ đi học ở những trưòng dạy nghề Ngoài ra công ty cũng luôn phiên tổ chức công việc nhằm tạo cho cán bộ công nhân viên của mình có những kiến thức đa dạng phong phú có cách nhìn nhận đánh giá tổng hợp đối với công việc mà họ chiụ trách nhiệm . Tuy nhiên công ty cũng gặp một vài khó khăn : Do vướng mắc về khâu tiêu thụ sản phẩm, kinh doanh bị động vì vậy chưa thể có chương trình đào tạo dài hạn .Bên cạnh đó nhà nước chỉ một phần cấp kinh phí cho đào tạo, phần còn lại công ty tự lo nên gặp khó khăn về tài chính. PHẦN 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐAY THÁI BÌNH 1. Biện pháp nâng cao chất lượng lao động thông qua tuyển chọn . *Đối với lao động quản lý 38 28 Đội ngũ này có vai trò rất quan trọng đối với sự sống còn của công ty.Việc nâng cao chất lượng đội ngũ này luôn là điêù kiện cần thiết trong thị trường cạnh tranh như hiện nay. Công ty cần quan tâm đến các chính sách, chiến lược để tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi . Trong điều kiện hiện nay công ty có thể xem xét một số giải pháp sau - Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung, cao cấp của công ty. -Đặt ra quy chế, tiêu chuẩn đòi hỏi về công việc trước khi tuyển chọn trên cơ sở những đánh giá mà các cá nhân tiên tiến đã đạt được -Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn .Bên cạnh đó công ty nên xây dựng quy chế rõ ràng về đề bạt, bãi nhiễm cán bộ quản lý tại một chức vụ nào đó, trong đó xêm xét quan hệ lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể . -Phân tích rõ ràng để đảm bảo rằng công việc quản lý ở các cấp có tuyển dụng người là cần thiết và có đủ thử thách để có thể thu hút được những cán bộ giỏi nhất . *Đối với công nhân kỹ thuật và nhân viên Công ty cần có các giải pháp sau : -Chú trọng tuyển chọn tại chỗ -Chú trọng tuyển chọn trên cơ sở cân đối nhân lực -Công bằng hoá trong việc tuyển chọn con em và tuyển ngoài . -Có chiến lược thay thế lục lượng lao động . -Công ty nên dành nhiều thời gian bố trí người theo dõi kèm cặp những người đang trong quá trình thử việc khi họ mới được tuyển dụng . 38 29 2.Về việc phân công lao động . 2.1. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo Cũng như rất nhiều doanh nghiệp khác, công ty đang cố gắng áp dụng một cơ chế dân chủ trong doanh nghiệp mình, ở đó người lao động thực sự được tham gia quá trình quản lý và ra các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của họ .Để được góp phần vào sự phát triển của công ty tôi mạnh dạn dưa ra một mô hình hệ thống quản trị . -Nguyên tắc của việc tổ chức bộ máy này + Không có quyền lực tột bậc tức là sự dân chủ đòi hỏi bất cứ ai có quyền đối với những người khác đều phụ thuộc vào quyền tập thể +Mỗi nhà quản lý đều có bên cạnh mình một ban quản lý + Trách nhiệm cơ bản của những người quản lý là tạo ra môi trường và tạo ra các điều kiện, trong đó cấp dưới của họ có thể thực hiện nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả . -Cách thức tổ chức + Mỗi cấp có một hay nhiều ban quản lý do nhiều nhà quản lý tham gia + Cán bộ giám sát bắt buộc tham gia ban quản lý, tự nguyện đối với những người khác +Công đoàn thường được mời tham gia ban quản lý -Cơ cấu ban quản lý gồm : + người quản lý và ban quản lý +cấp trên trực tiếp +cấp dưới trực tiếp - Trách nhiệm của ban quản lý : +lập kế hoặch cho các bộ phận thuộc phạm vi ban đó + hoặch định chính sách cho các bộ phận thuộc phạm vi ban đó . -Với mô hình này công ty sẽ đổi mới được các mặt sau : 38 30 + Tránh được sự quan liêu trong quản lý + Đảm bảo đề bạt hiệu quả hơn + Tạo động lực phát huy sáng kiến +Tạo sự phối hợp hoạt động giữa trên và dưới theo kế hoặch +tạo nên cơ cấu kiểm tra, giám sát chặt chẽ hơn, đánh giá chính xác hơn +Tạo khả năng để cán bộ quản lý trong công ty phát huy sáng tạo . 2.2. Đối với lao động kỹ thuật nhân viên, công nhân . - Định biên lại nhâm lực, lại tất cả các bộ phận nhằm thấy rõ thừa thiếu nhân lực để bố trí lại hoặc bổ xung -Xem xét lại định mức lao động từ đó điều chỉnh lại phân công lao động cho từng cá nhân . 3. Công tác đánh giá thành tích . Công ty coi công tác này như một khâu của quá trình quản lý lao động nhưng thực tế công ty chưa tiến hành thường xuyên mà vẫn còn nhiều vướng mắc chưa đánh giá sát thực chất lượng công tác của người lao động .Hạn chế đó do nhiều nguyên nhân -Chưa dành nhiều thời gian tiền bạc cho công tác này -Sự đánh giá mang tính chủ quan -Thực hiện việc đánh giá chưa đồng bộ với tất cả bộ phận -Gắn việc đánh giá với việc phát triển về nhân lực để tạo sự cần thiết của công ty này . -Từ trước tới nay công ty luôn áp dụng cách cấp trên đánh giá cấp dưới vì thế cần áp dụng thêm : + Cấp dưới đánh giá cấp trên thông qua các cuộc họp ban quản lý + Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau +Tự kiểm điểm cá nhân . 38 31 - Các thông tin đánh giá trước đây chỉ dùng cho các nhà quản lý lao động, nay nên xem xét đó như một hình thức giáo dục phát triển bằng cách chuyển những biên bản tổng hợp đánh giá đến từng cá nhân người lao động nhằm cho họ nhận thức được tình hình công tác của họ để điều chỉnh hành vi . 4.Về việc trả công lao động . Công ty xác định việc trả công như một hình thức thúc đẩy thành tích lao động, và người lao động cũng xác định làm việc tại công ty để có mức thu nhập ổn định. Nhưng rất khó khăn nếu công ty có ý tưởng xây dựng một tổ chức về mặt xã hội thực sự mà trong đó người lao động thể hiện sự trung thành hay phấn đấu vì sự phát triển của công ty. Để nâng cao hiệu quả của công tác này gắn với việc quản lý lao động và gia tăng thành tích thì công ty cần: * Với lao dộng quản lý . - Cân nhắc lại các mức lương của lao động quản lý để bảo đảm sự công bằng về mặt quyền lợi và trách nhiệm . - Tăng mức lương và có chế độ phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ quản lý ở những chức vụ phức tạp, những lĩnh vực cần thúc đẩy tăng trưởng nhanh trong quá trình sản xuất kinh doanh . -Đảm bảo mức trả công và các chương trình phúc lợi cạnh tranh được với các công ty khác để có được lao động giỏi . *Đối với công nhân kỹ thuật . -Công ty nên xem xét chế độ thưởng và thực hiện nó như một khoản trả công không chính thức . -Các chương trình phúc lợi đảm bảo mang tính cạnh tranh đối với các lao động đáp ứng tốt được các mục đích được giao so với những lao động khác công ty cần có chế độ chính sách khuyến khích : + Trang bị điều kiện làm việc 38 32 + Cơ hội học hỏi phát triển kỹ năng và được đào tạo những kỹ năng mới +Phụ cấp trách nhiệm +Tạo điều kiẹn tham quan du lịch nghỉ ngơi, giải trí . 5.Công tác đào tạo phát triển lao động *Đối với lao động quản lý : - Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải đào tạo được một thế hệ các nhà quản lý mới có những đặc trưng khác với những người trước đây đã ra đi. Vì vậy công ty phải xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày đối với một số cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư phát triển cho việc đào tạo, coi như khoản đầu tư vào giá trị tài sản vô hình của công ty. - Mỗi năm, mỗi cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải được giao một dự án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên môn khác ( thông qua ban quản lý ) bên cạnh sự hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ được giao. - Trước khi đề bạt một người lao động lên vị trí từ trưởng phòng trở lên người đó được thông báo trước 3 tháng và được tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả sản xuất hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhận. - Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, công ty cần có cơ chế khuyến khích một số cán bộ có khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh đạo. * Đối với lao động kỹ thuật, nhân viên công nhân công ty nên : - Đào tạo kỹ năng thực hành do đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp vào dây chuyền sản xuất, vì vậy người lao 38 33 động trên dây chuyền vừa có kiến thức công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành. - Công ty nên xây dựng các chương trình phát triẻn nhân lực cụ thể, phân tích tìnhhình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian điều kiện tinh thần cho họ như: + Khuyến khích tăng lương cho người có trình độ, kỹ thuật mới hoàn thành nhiệm vụ . + Có thưởng đối với những người có thành tích học tập đạt kết quả cao + Đề bạt những người nâng cao được thành tích lao động sau quá trình học tập. + Tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy móc thiết bị trong xí nghiệp để phục vụ cho học tập . + Hỗ trợ chi phí học tập cho những người có cam kết phục vụ lâu dài cho xí nghiệp . 6. Một số đề xuất khác Do quản lý lao động là một bộ phận cấu thành của hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh trong công ty nên để nâng cao hiệu quả của công tác này, công ty cần đồng thời tiến hành cải cách nhiều hoạt động khác như đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo tài chính, huy động công suất . Về tiêu thụ sản phẩm : Hiện nay, vấn đề tiêu thụ sản phẩm mang tính chất quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Chính vì vậy, công ty cần đẩy mạnh công tác quảng cáo, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, nâng cao chất lượng sản phẩm để tiêu thụ được nhiều nhất, nâng cao uy tín của công ty . Tóm lại : Những ý kiến và biện pháp trên đây của tôi dựa trên thực trạng công tác quản lý lao động hiện nay của công ty. Mặc dù có thể chưa đánh giá hết mọi vấn đề, nhưng với ý thức trách nhiệm, tôi đưa ra những 38 34 đề xuất trên nhằm góp phần hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại công ty đay Thái Bình . 38 35 KẾT LUẬN Trong thời gian thực tập tại công ty đay Thái Bình với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo xí ngiệp, các phòng ban chức năng, đặc biệt là sự giúp đỡ của trưởng phòng hành chính tổ chức, các thầy cô giáo đặc biệt là sự giúp đỡ trực tiếp nhiệt tình, tận tuỵ chu đáo của thầy giáo Tống Văn Đường, cùng với sự nỗ lực của bản thân, em đã hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp với đề tài : " Nghiên cứu tình hình sử dụng lao động và một số biên pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động của công ty đay Thái Bình Trước hết chuyên đề này trình bày một cách hệ thống đầy đủ về mặt lý luận các chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng lao động và các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động đối với các doanh nghiệp nói chung trong kinh tế thị trường. Từ lý luận, chuyên đề này đi vào phân tích, đánh giá thực trạng sử dụng lao động và công tác quản lý lao động tại công ty đay nhằm tìm ra những ưu điểm và tồn tại cơ bản của nó. Với kết quả phân tích, kết hợp với các kiến thức đã được học tại Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân trong chuyên đề luận văn em mạnh dạn đưa ra một số ý kiến đề xuất và biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại công ty trong những năm tới . Do thời gian có hạn, việc học tập và khảo sát tư liệu, số liệu còn có những khó khăn, cộng với hạn chế về kinh nghiệm bản thân trong thực tiễn, nên việc phân tích chỉ dừng ở mức độ nhất định. Với tinh thần ham hiểu biết, muốn học hỏi, em mong được sự góp ý của cán bộ có kinh nghiệm quản lý tại công ty, các thầy cô giáo cùng toàn thể bạn đọc để chuyên đề này được hoàn thiện hơn . Em xin chân thành cảm ơn ! Thái Bình, ngày 11tháng 03 năm 2001 Sinh viên thực hiện 38 36 Hà Mạnh Cường MỤC LỤC Trang Lời nói đầu ................................................................................................1 Phần I. Những lý luận cơ bản về lao động và quản lý lao động .............2 I. Các khái niệm và học thuyết cơ bản về lao động và quản lý lao động. .2 1. Các khái niệm về lao động và quản lý lao động...............................2 2. Các học thuyết cơ bản về quản lý con người. ..................................2 II. Các chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng lao động................................3 1. Các chỉ tiêu về sử dụng số lượng lao động và cơ cấu lao động . ......3 2. Các chỉ tiêu về sử dụng thời gian lao động và cường độ lao động. ..4 3. các chỉ tiêu về năng suất lao động ...................................................4 III. Lý luận về biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động...5 1. Tuyển chọn lao động.......................................................................5 2. Phân công lao động .........................................................................6 3. Đánh giá thành tích . .......................................................................7 4. Trả công lao động ...........................................................................7 5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .............................................7 Phần II. Thực trạng tình hình sử dụng lao động và công tác quản lý tại công ty đay thái bình .....................................................12 I- Qúa trình hình thành phát triển và đặc điểm kinh tế kỹ thuật. ............12 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty đay Thái Bình. ......12 2. Đặc điểm về kinh tế kỹ thuật .........................................................13 2.1 Đặc điểm về thị trường............................................................13 2.2 Đặc điểm về sản phẩm.............................................................13 2.3 Đặc điểm về dây chuyền công nghệ ........................................13 2.4 Đặc điểm và vốn .....................................................................14 2.5.Đậc điểm về nguyên liệu . .......................................................14 38 37 2.6.Đặc điểm về bộ máy tổ chức . .................................................14 3. Kết quả sản xuất kinh doanh và những khó khăn thuận lợi của công ty đay Thía Bình...................................................................17 3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh....................................................17 3.2 Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty .................18 II-Tình hình sử dụng lao động ở công ty đay Thái Bình ........................19 1. Sử dụng số lượng lao động và tạo lập cơ cấu lao động tối ưu ........19 2. Sử dụng lao động và cường độ lao động .......................................23 III. Nghiên cứu công tác quản lý lao động tại công ty đay Thái Bình . ..23 1. Tuyển chọn laođộng .....................................................................23 2. Công tác phân công lao động ........................................................24 3. Đánh giá thành tích lao động.........................................................25 4.Trả công lao động . ........................................................................26 5. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ..................................27 Phần 3. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại công ty đay thái bình ..........................................27 1. Biện pháp nâng cao chất lượng lao động thông qua tuyển chọn . ..27 2.Về việc phân công lao động . .........................................................29 2.1. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo .................................29 2.2. Đối với lao động kỹ thuật nhân viên, công nhân ....................30 3. Công tác đánh giá thành tích . .......................................................30 4.Về việc trả công lao động ..............................................................31 5.Công tác đào tạo phát triển lao động ..............................................32 6. Một số đề xuất khác ......................................................................33 Kết luận.. .................................................................................................35 38 38