Thực trạng và một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây

ạt cán bộ quản lý, công ty phải đề ra các tiêu chuẩn cần thiết đối với từng công việc, từng vị trí đề bạt những người không có đủ trình độ, không đủ tư cách vào làm những công việc quan trọng gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh và gây ra những bất bình trong đội ngũ cán bộ công nhân viên. Phải xây dựng và kiện toàn hệ thống phát triển nhân tài, bao gồm các quá trình đào tạo, sử dụng, đề bạt, thưởng phạt. Phải luôn đòi hỏi những cán bộ lãnh đạo phải có sự nhạy bén học hỏi, áp dụng những kinh nghiệm, những lý thuyết quản lý, quản trị hiện đại vào thực tiễn công việc. - Nâng cao chất lượng người lao động. Hiện tại, ở công ty những người lao động có trình độ, năng lực, kỹ năng, kỹ sảo, tay nghề cao có thể làm những công việc phức tạp, năng suất cao thì thiếu. Trong khi đó lại thừa những lao động làm những công việc đơn giản. Do đó Công ty cần phải tổ chức đào tạo, cử đi học để nâng cao trình độ tay nghề cân đối lại lao động sao cho hợp lý, hài hoà. - Đẩy mạnh công tác khen thưởng, kỷ luật để khuyến khích người lao động trong công ty có thể làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn nữa, để nâng cao năng suất lao động thì công ty cần phải có chính sách khen thưởng và kỷ luật cụ thể. Phải làm cho tất cả mọi nguồn lao động thấy rõ chính sách nhất quán rõ ràng và công bằng để mọi người thực hiện. - Tăng cường giáo dục tư tưởng, ý thức cho cán bộ nhân viên, lao động để họ ngắn bó hơn nữa với công ty. Tư tưởng của người lao động là nhân tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nếu ý thức, tư tưởng người lao động trong công ty tốt, họ hiểu rõ mình phải làm gì cho công ty, họ làm tốt vai trò vị trí của mình thì hiệu quả lao động sẽ cao, bởi họ sẽ quyết tâm hết mình nâng cao năng suất lao động, đạt mục tiêu đề ra. Ngược lại, những người có ý thức kém sẽ làm giảm năng suất lao động giảm hiệu quả kinh doanh. Chính vì vậy cán bộ lãnh đạo trong công ty phải liên tục giáo dục, tuyên truyền cho người lao động ý thức được vai trò của mình, tự giác làm một cách hăng say thông qua các biện pháp như: Quan tâm hơn nữa đến người lao động, gắn bó đoàn kết mọi thành viên trong công ty thành một khối thống nhất... * Giải pháp 2: Xác định giá hợp lý để có thể tăng cường sức cạnh tranh trong thị trường thì việc ổn định giá cả hợp lý cho các loại sản phẩm và hàng hoá của công ty là điều phải quan tâm thường xuyên. Trong kinh doanh không thể tồn tại được nếu việc xác định giá không hợp lý, không có cơ sở khoa học. Khách hàng sẽ không mua của công ty nếu như giá cả của cùng một mặt hàng có bán trên thị trường lại thấp hơn của mặt hàng đó tại cửa hàng của công ty. Cũng như vậy, việc định giá cho các dịch vụ phục vụ khách hàng cho các món ăn... phải có sơ sở hợp lý, phải thích ứng với điều kiện hoàn cảnh nhất định. Việc xây dựng chương trình định giá chính xác, có hệ thống, kế hoạch, chiến lược sẽ là một công cụ hữu hiệu phục vụ đắc lực cho việc cạnh tranh thắng lợi, thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường. Việc xác định giá là cả một vấn đề, có thể ấn định một giá cho tất cả mọi khách hàng, cũng có thể ấn định giá theo chi phí, hoặc ấn định giá theo mục tiêu, theo vị trí của công ty vươn tới. Để có thể xây dựng được một chính sách định giá hợp lý nhất, Công ty cần phải xem xét nhiều yếu tố sau: - Lựa chọn mục tiêu định giá: Mục tiêu định giá chính là điều mà công ty muốn đạt được với sản phẩm cụ thể đó là, mục tiêu càng rõ ràng thì càng dễ dàng ấn định giá. Có các mục tiêu cơ bản sua. + Đảm bảo sống sót. Đây là mục tiêu được sử dụng khi công ty đang gặp khó khăn do lại quá sức cạnh tranh quyết liệt hay những mong muốn của khách hàng thay đổi, khi đó lợi nhuận không quan trọng bằng việc đảm bảo sống sót. Đây chỉ là mục tiêu trước mắt, về lâu dài công ty phải tìm cách tăng giá trị và đối phó với sự diệt vong. + Tăng tối đa lợi nhuận trước mắt. Đây là mục tiêu ấn định khi hiệu quả tài chính trước mắt quan trọng hơn hiệu quả lâu dài. + Tăng tối đa mức tiêu thụ: Đây là mục tiêu được ấn định khi công ty coi trọng khối lượng tiêu thụ lớn các sản phẩm và hàng hoá và tất nhiên giá cả được xác định ở mức thấp nhất, cho phép và trong điều kiện thị trường nhạy cảm với giá, hoặc công ty đang muốn xâm nhập thị trường, dành thị phần lớn, tăng sức mạnh cạnh tranh. + Tăng tối đa việc hốt phần ngon của thị trường. Đây là mục tiêu được ấn định để hốt được tối đa lợi nhuận. Khi có những loại hàng hoá này, sản phẩm nào đặc biệt, công ty có thể ấn định mức giá cao nhất mà thị trường chấp nhận, sau đó khi mà nhu cầu về sản phẩm, hàng hoá đó thấp xuống thì công ty có thể ấn định giảm giá thấp hơn. + Dành vị dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. Khi mục tiêu của công ty là là dẫn đầu về chất lượng sản phẩm thì công ty có thể ấn định mức giá vcao cho những loại sản phẩm, hàng hoá đặc biệt chất lượng cao. - Xác định nhu cầu: Công ty cần xác định xem nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm và hàng hoá của mình trên thị trường, trên cơ sở đó để ấn định mức giá cho hợp lý. Nếu nhu cầu về sản phẩm, hàng hoá nào đó của công rất lớn mà cũng trên thị trường về sản phẩm và hàng hoá đó thiếu thì công ty có thể ấn định mức gía cao hơn và ngược lại. Công ty cũng cần phải xác định sự co giãn của nhu cầu theo giá cả của những loại sản phẩm hàng hoá nhất định để việc định giá được chính xác nhất đảm bảo mức lợi nhuận tối đa. - Xác định chi phí. Tất nhiên là việc ấn định giá phải đảm bảo chi trả được tất cả các chi phí cố định và chi phí biến đổi và một khoản lợi nhuận chính đáng vì đã phải mất công sức và gánh chịu rủi ro. - Phân tích giá thành, giá cả và hàng hoá của các đổi thủ cạnh tranh. Việc xác định giá cả sản phẩm của công ty không thể không tính đến giá thành các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ đối với giá cả được ấn định của công ty. Trước khi định giá, công ty cần phải tìm hiểu và phân tích hàng hoá, giá cả, chất lượng sản phẩm của các đổi thủ cạnh tranh. Phải phân tích tình hình như thế để so sánh tương quan về lực lượng, sản phẩm, giá cả hàng hoá để biết mình đang ở thế có lợi hay bất lợi và trên cơ sở đó mà xác định giá cả của mình được ấn định ở mức nào. Công ty có thể hỏi xem những khách hàng về nhận thức của họ đối với gia cả và chất lượng hàng hoá của từng đối thủ cạnh tranh. Giá cả về hàng hoá của đối thủ cạnh tranh được lấy làm điểm chuẩn để định giá cho sản phẩm hàng hoá của công ty, nếu hàng hoá của công ty tốt hơn thì côn gty có thể định giá cao hơn, nếu hàng hoá của công ty kém hơn thì công ty không thể định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. - Điều chỉnh giá. Việc định giá không thể cố định tại một mức giá mà phải linh động biến đổi tuỳ theo từng điều kiện hoàn cảnh nhất định, tuỳ theo khối lượng hàng hoá khách hàng mua sắm, tuỳ theo yêu cầu của thị trường, tuỳ theo từng loại khách hàng, và tuỳ theo những nhân tố khác... Chính vì thế mà công ty cần xây dựng một hệ thống, nguyên tắc, cơ cấu giá có thể thích ứng nhất đối với những thay đổi nhất định của điều kiện hoàn cảnh khách quan và trong nội bộ công ty. * Giải pháp 3: Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường: Thị trường chính là chiến trường của doanh nghiệp, tất cả mọi cuộc cạnh tranh, mọi thủ đoạn, mọi hàng hoá, mọi kết quả đều được diễn ra trên thị trường. Chính vì thế mà Công ty không thể nghiên cứu thị trường thấu đáo, kỹ lưỡng trước khi xây dựng những chiến lược, kế hoạch kinh doanh đúng đắn. Đặc biệt trong hoàn cảnh hiện tại của công ty, thị trường bán buôn rất hạn hẹp, các mặt hàng hạn chế, khả năng cạnh trnah thấp, thị trường ăn uống, dịch vụ, khách sạn đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt thì việc nghiên cứu thị trường để tìm ra hướng đi đúng đắn càng có tầm quan trọng hơn nữa. Trong việc nghiên cứu thị trường, công ty cần tập trung nghiên cứu vào thị trường người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh, lựa chọn thị trường. - Đối với thị trường người tiêu dùng của công ty bao gồm những người có nhu cầu mua sắm những sản phẩm, hàng hoáa phục vụ tiêu dùng những người có nhu cầu ăn uống, ngủ nghỉ, vui chơi giải trí. Việc nghiên cứu thị trường người tiêu dùng của công ty phải trả lời được các câu hỏi sau: + Những ai tạo nên thị trường người tiêu dùng của công ty, những ai tham gia các hoạt động tiêu dùng mua sắm những sản phẩm hàng hoá, có nhu cầu ăn uống, vui chơi giải trí, ngủ nghỉ, học bao gồm những thanh niên, cán bộ, phụ nữ nội trợ hay những người lớn tuổi, trung niên... + Những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của họ. Bao gồm những nhân tố chủ yếu sau. Các yếu tố văn hóa. Đây là những yếu tố có ảnh hưởng sâu rộng nhất đến hành vi của người tiêu dùng, nó bao gồm những nét văn hoá đã hình thành của người tiêu dùng do nền văn hoá, nhánh văn hoá, tầng lớp xã hội ảnh hưởng tác động, tạo nên. Các yếu tố xã hội: Đây là những yếu tố bao gồm nhóm tham khảo, gia đình và vai trò và địa vị xã hội. Những yếu tố cá nhân: Bao gồm tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, lối sống nhân cách và tự ý niệm của người đó. Những yếu tố tâm lý. Đó là những nhân tố như động cơ, nhận thức, tri thức, niềm tin và thái độ. + Quá trình thông qua quyết định mua hàng. Người nghiên cứu còn phải tìm hiểu xem người tiêu dùng thực tế đã thông qua các quyết định mua hàng của mình như thế nào, xác định xem ai là người thông qua quyết định mua hàng, các kiểu quyết định tiêu dùng và những bước đi của quá trình tiêu dùng. Các kiểu hành vi tiêu dùng. Đây là việc xem xét kiểu tiêu dùng những loại sản phẩm và hàng hoá của công ty biến động theo dạng nào, nó là kiểu hành vi mua sắm phức tạp, kiểu hành vi tiêu dùng đảm bảo hài hoà, kiểu hành vi tiêu dùng thông thường, kiểu hành vi tiêu dùng tìm kiếm sự đa dạng , hay kiểu hành vi tiêu dùng sang trọng. Quá trình thông qua quyết định mua sắm tiêu dùng: Cần phải hỏi xem người tiêu dùng đã làm quen với loại sản phẩm của công ty như thế nào, họ để ý và lựa chọn sản phẩm tiêu dùng ra sao và sau khi tiêu dùng họ hài lòng như thế nào. Những giai đoạn của quá trình thông qua quyết định tiêu dùng. Cần phải tìm hiểu xem những giai đoạn của quá trình quyết định hành vi tiêu dùng những loại sản phẩm hàng hoá của công ty như thế nào, ý thức nhu cầu của tiêu dùng ra sao, họ tìm kiếm thông tin ở đâu, họ lựa chọn và xử lý thông tin đi đến quyết định tiêu dùng như thế nào và họ hài lòng hay không hài lòng đối với sản phẩm và hàng hoá của công ty. - Đối với đối thủ cạnh tranh. Hiểu được khách hàng tiêu dùng của mình không thôi thì vẫn chưa đủ mà còn cần quan tâm tìm hiểu nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của mình để biết được đối thủ cạnh tranh như thế nào, hiện tại họ mạnh hay yếu, xu hướng của họ trong tương lai, so sánh sản phẩm của mình, giá cả chất lượng, hoạt động khuyến mại của mình với họ. Chỉ tiêu cơ sở hiểu biết chính xác, toàn diện, đầy đủ về vị trí hiện tại của công ty, tiềm lực, sản phẩm, chất lượng, giá cả những sản phẩm hàng hoá của công ty và thị trường người tiêu dùng, khách hàng đối thủ cạnh tranh thì công ty mới có thế tung ra những đòn tấn công chính xác nhất, hiệu quả nhất vào thị trường, vào đối thủ cạnh tranh. Đối với việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của mình, công ty cần phải biết năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh. + Những ai là đối thủ cạnh tranh của công ty. Đây là việc phát hiện xem những công ty nào của hàng nào, cá nhân nào là đối thủ cạnh tranh của công ty. Không những chỉ phát hiệu đối thủ cạnh tranh ở hiện tại mà công ty còn dự đoán đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh sẽ suất hiện trong tương lai. + Chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện chiến lược cạnh tranh mà đối thủ đang tiến hành với từng loại thị trường, từng loại sản phẩm và hàng hoá nhất định. Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, các đổi thủ cạnh tranh giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian, do đó công ty còn phải xem cách thức mà các đổi thủ cạnh tranh sẽ thay đổi khi điều kiện hoàn cảnh thay đổi. + Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. Công ty phải tìm hiểu xem từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường, cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh. Các mục tiêu của đổi thủ cạnh tranh có thể xác định được trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, qúa trình lịch sử ban lãnh đạo, và tình trạng kinh tế của họ. Công ty cũng cần theo dõi kế hoạc bành trướng của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai. + Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh. Công ty thu thập những số liệu, thông tin về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể mức tiêu thụ, mức lãi, thị phần... và đánh giá mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh thông qua những thông tin trên, dựa vào kinh nghiệm và lời đồn. Bên cạnh đó công ty còn cần phải đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của bản thân và so sánh với đối thủ cạnh tranh để có thể hiểu một cách rõ ràng về tình hình thực tế. + Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần nhìn nhận xem cách phản ứng của đổi thủ cạnh tranh đối với những biện pháp, chiến lược của công ty như giảm giá tăng khuyến mại, bành trướng thị trường... Muốn vậy phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh có thể phổ biến những loại sau. Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Đó là loại đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh nhậy hay mạnh đối với biện pháp của công ty. Công ty cần phải tìm ra những lý do có cơ sở như đối thủ cạnh tranh thiếu kinh phí, đối thủ cạnh tranh cho rằng khách hàng của họ rất trung thành để có thể nhận ra những đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh. Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh của công ty có thể chỉ phản ứng đối với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng đối với những kiểu tấn công khác. Đối thủ cạnh tranh hung dữ: Đối thủ này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc tấn công, biện pháp của công ty. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Đây là loại đối thủ cạnh tranh mà công ty không thể nào đoán trước được phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty, không thể nào đoán được phản ứng của họ dựa trên tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì. + Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh. Để có thế thu thập được thông tin tình báo của đối thủ cạnh tranh thì công ty cần phải tiến hành thiết kế hệ thống thông tin tình báo sao cho hiệu quả về chi phí có bốn bước chính đó là: Chuẩn bị hệ thống: Đó là phát hiện những nguồn của thông tin quan trọng và cử ra một người để quản tại hệ thống. Thu thập số liệu: Các số liệu được thu thập từ hiện trường, đó là những người cung ứng, lực lượng hàng hoá, các hiệp hội thưong mại... hoặc công ty có thể mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh. Đánh giá và phân tích. Các số liệu được kiểm tra giá trị và độ tin cậy, giải tích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp. Kết luận: Trên cơ sở những thông tin, dữ liệu đã được đánh giá và phân tích, công ty có thể trả lời những câu hỏi và đưa ra những kết luận. + Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh. Khi có những thông tin tình báo tốt, người quản lý có thể hình dung rõ hơn về những đối thủ để có thể hoạch định được những chiến lược cạnh tranh tối ưu cho mình. Công ty có thể tập trung những đòn tấn công của mình vào một trong những đối thủ cạnh tranh sau đây. Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu. Tất nhiên, công ty sẽ tập trung tấn công vào những đối thủ cạnh tranh lớn vì như vậy công ty sẽ tốn ít chi phí và thời gian hơn. Mặt khác công ty cũng cần phải cạnh tranh với cả những đối thủ cạnh tranh mạnh để bảo vệ mình và từng bước vươn lên vị trí dẫn đầu. Các đối thủ cạnh tranh gần và xa. Hầu hết các công ty đều tấn công vào đối thủ ở gần để từng bước mở rộng chiếm lĩnh thị trường xung quanh mình. - Lựa chọn thị trường: Sau khi đã nghiên cứu, tìm hiểu về thị trường khách hàng và các lực lượng cạnh tranh, công ty sẽ tiến hành lựa chọn thị trường hấp dẫn và phát triển những chiến lược giành thắng lợi trên thị trường đó. Để có thể lựa chọn thị trường đúng đắn nhất công ty cần phải tiến hành các bước sau: + Đánh giá nhu cầu hiện tại: Trong việc đánh giá nhu cầu hiện tại, những người phụ trách nghiên cứu thị trường phải xem xét những nhân tố sau: Tổng tiềm năng của thị trường. Là số lượng tiêu thụ cực đại mà tất cả các công ty có thể có được trong một ngành và trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng thị trường của khu vực. Đó là số lượng tiêu thụ những sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ ở những khu vực nhất định. +Ước tính nhu cầu tương lai. Đây là việc xem xét, nghiên cứu và dự đoán nhu cầu trong tương lai của từng thị trường sản phẩm hàng hoá nhất định. Để có thể dự đoán được chính xác thì người nghiên cứu phải tiến hành thử nghiệm thị trường tham khảo yư kiến các chuyên gia, tổng hợp ý kiến lực lượng hàng hoá. + Phân khúc thị trường. Đó là việc phân thị trường ra thành những khúc, những nhóm có những tín hiệu, nhu cầu giống nhau về những loại sản phẩm hàng hoá nhất định nào đó để có thể phục vụ chu đáo nhất và cho chiến lược, kế hoạch tập trung, hiệu quả nhất. Để phân khúc thị trường, người nghiên cứu dựa vào những cơ sở sau đây: Phân khúc thị trường theo yếu tố địa lý. Đó là việc chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau như xã, phường, huyện, thị xã, thị trấn.... Công ty có thể quyết định hoạt động trong một hay vài khúc thị trường đã được lựa chọn, nghiên cứu trên. Nhưng chú ý đến sự khác biệt của từng vùng địa lý. Phân khúc thị trường theo yếu tố nhân khẩu học: Đó là phân chia thị trường theo những biểu nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc... Đây là những điểm cơ bản để phân biệt các nhóm khách hàng. Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý. Đó là phân chia thị trường theo yếu tố tâm lý của khách hàng chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của tầng lớp xã hội, lối sống và nhân cách. Phân khúc thị trường theo hành vi: Đó là phân khúc thị trường căn cứ vào trình độ hiểu biết, thái độ và cách sử dụng đối với sản phẩm. Người nghiên cứu cần phải tìm hiểu những nguyên nhân, động cơ mà khách hàng có hành vi mua hàng cụ thể như lý do mua hàng, ích lợi, tình trạng người sử dụng, mức độ sử dụng, mức độ trung thành, thái độ khách hàng. + Xác định thị trường mục tiêu. Đó là việc đánh giá các khúc thị trường khác nhau, và quyết định lựa chọn bao nhiêu khúc thị trường và những khúc thị trường vào làm mục tiêu. Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, công ty phải xem xét ba yếu tố. Quy mô mức tăng trưởng của khúc thị trường. Phải xem xét quy mô cảu khúc thị trường lớn hay nhỏ, có phù hợp với công ty hay không và mức tăng trưởng mạnh hay yếu. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường. Liệu khúc thị trường có hấp dẫn hay không, có đe doạ của những sản phẩm thay thế hay không, những điều đó ảnh hưởng đến độ hấp dẫn của khúc thị trường. Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Công ty cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình so với khúc thị trường đó để xem xét liệu công ty có thể thành công trên khúc thị trường đó hay không. Sau khi công ty xem xét và nghiên cứu những khúc thị trường thì công ty quyết định lựa chọn những khúc thị trường làm mục tiêu. Có năm cách xem xét và lựa chọn thị trường mục tiêu. Đó là tập trung vào một khúc thị trường, chuyên môn hoá có chọn lọc, chuyên môn hoá sản phẩm, chuyên môn hoá thị trường, phục vụ toàn bộ thị trường. Sau đó công ty xây dựng kế hoạch xâm chiếm từng khúc thị trường và che dấu không để cho các đổi thủ cạnh biết được ý đồ của mình. *Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng dịch vụ tạo sự thoả mãn cho khách hàng, tăng cường ưu thế cạnh tranh, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Trong thời đại cạnh tranh quyết liệt ngày nay công ty chỉ có thể dành được khách hàng, chiến thắng đối thủ cạnh tranh khi công ty đảm bảo chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng và thoả mãn nhất định nhu cầu của khách hàng. Ngay cả chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày hôm nay có thể chấp nhận được thì ngày mai đã không còn chấp nhận được. Chính vì thế mà công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để luôn luôn đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của thị trường, của khách hàng. Công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ thông qua việc nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng kỹ xảo của nguồn lao động trong việc chế biến các món ăn. Các món ăn phải không ngừng đổi mới, cải thiện ngon hơn, rẻ hơn, bổ hơn. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được chú trọng từng ngày và phải quản lý chất lượng toàn diện. Điều đó được thể hiện ở việc quản lý chặt chẽ đầu vào, đầu ra, trang thiết bị cửa hàng cho đến cung cách phục vụ chu đáo lịch sự. Đối với đầu vào, để nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá bán buôn thì công ty phải không ngừng kiểm tra, lựa chọn các mặt hàng kinh doanh từ những người cung ứng có uy tín lâu năm. Đối voiư nguồn nguyên liệu thực phẩm dùng để chế biến các món ăn phải lựa chọn kỹ lưỡng đảm bảo tươi, sạch sẽ, vệ sinh bảo quản chu đáo. Có nhiều những doanh nghiệp, cửa hàng kinh doanh ăn uống thành công ở Nhật Bản đã để lại những kinh nghiệm, bài học hết sức thực tiễn quý báu. Một trong những triết lý dinh doanh của họ là "Tất cả các món ăn đã được chế biến không để quá 8 tiếng đồng hồ". Điều đó đảm bảo các món ăn luôn được tươi ngon, nóng, vệ sinh. Họ không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả của các món ăn mà còn quan tâm đến hình thức trang trí các món ăn, quan tâm đến hương vị, chất bổ, vị thuốc trong các món ăn. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ phải được diễn ra trên tất cả các mặt, các hoạt động. Với nhân viên phục vụ phải chu đáo, lịch sự, trang phục sạch, gọn ngàng, phải hiểu khách hàng và phục vụ chu đáo, tận tình nhất. - Mọi cố gắng của công ty trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cuối cùng nhằm tạo sự thoả mãn cho khách hàng, làm cho khách hàng vừa lòng với sản phẩm, dịch vụ cuối cùng nhằm tạo sự thoả mãn cho khách hàng, làm cho khách hàng vừa lòng với sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp cho họ. Để có thể làm hài lòng khách hàng thì công ty phải tăng cao kỳ vọng của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ nhất định và tìm cách thoả mãn kỳ vọng đó. Nếu công ty đặt kỳ vọng sự thoả mãn của khách hàng thấp thì sẽ không thể nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ do đó công ty không thể thoả mãn tối ưu nhu cầu của khách hàng và dẫn đến sức thu hút hấp dẫn khách hàng giảm xuống cũng như khả năng cạnh tranh kèm. Đặt mức kỳ vọng cao của sự thoả mãn cho khách hàng để tìm cách đáp ứng kỳ vọng đó alf thể hiện sự chủ động của công ty đối với tấn công vào bản thân mình để luôn luôn không ngừng lớn mạnh. Đây là một triết lý thành công của các công ty thành công, họ không đợi chờ một cách thụ động mà luôn luôn chủ động đi trước thời đại, chủ động tấn công vào mình tấn công vào sản phẩm, hàng hoá của mình, chủ động tấn công vào nhu cầu của khách hàng, tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng. Hoạt động nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ phải được quán xuyến xuống tất cả mọi thành viên trong công ty, phải làm sao để mọi người trong toàn công ty thấu hiểu trọn vẹn triết lý trên và cùng hành động theo mục đích chung là làm vui lòng khách hàng. Đối với những nhân viên lao động tiếp xúc trực tiếp với khách hàng chính là cầu nối, là tuyến đầu liên hệ giữa công ty với khách hàng thì vai trò của họ trong việc tạo sự thoả mãn cho khách hàng càng quan trọng, do đó công ty phải yêu cầu đòi hỏi phải đáp ứng trọn vẹn yêu cầu của khách hàng, và phải khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với mức độ thoả mãn khách hàng của họ. Để có thể định lượng xem mình đã tạo ra sự thoả mãn cho khách hàng đến mức độ nào thì công ty cần phải tiến hành những hoạt động sau: + Xây dựng hệ thống khiếu nại và góp ý: Công ty cần tiến hành làm những mẫu in sẵn để khách hàng ghi vào đó những điều mà họ thích và không thích, hoặc công ty thiết lập đường dây điện thoại liên hệ với thành công để tạo điều kiện cho khách hàng tìm hiểu thông tin, góp ý hay khiếu nại. Chính những thông tin này sẽ tạo cho khách hàng những ý tưởng, những giải pháp để giải quyết những vấn đề nảy sinh. + Điều tra sự thoả mãn của khách hàng. Hệ thống khiếu nại và góp ý chưa đủ phản ánh chính xác sự thoả mãn của khách hàng đối với sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của công ty do đó công ty cần tiến hành điều tra định kỳ. Để điều tra công ty có thể phỏng vấn trực tiếp khách hàng hoặc yêu cầu người được phỏng vấn liệt kê mọi vấn đề mà họ gặp phải đối với sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ của công ty. + Đóng giả người đi mua sắm: Công ty cũng có thể thuê người giả bộ làm người mua tiềm ẩn đi mua hàng ở công ty và các đối thủ cạnh tranh và phản ánh, báo cáo lại kết quả về điểm mạnh, điểm yếu khi đi mua hàng của công ty và các đổi thủ cạnh tranh. Ngay bản thân người quản lý của công ty đôi khi cũng phải thâm nhập thực tế, đến cửa hàng của công ty và đối thủ cạnh tranh để mắt thấy tai nghe cách họ cư xử với mình như một khách hàng. + Phân tích nguyên nhân mất khách hàng. Công ty cần tiếp xúc với những người không mua hàng của công ty để tìm xem nguyên nhân tại sao ( do giá quá cao, dịch vụ yếu kém, sản phẩm không tin cậy....). - Không những công ty phải luôn luôn nâng cao chất lượng sản phẩm, hàng hoá, tạo sự thoả mãn cho khách hàng mà công ty còn phải tăng cường sức mạnh cạnh tranh bằng cách tạo điểm khác biệt đối với sản phẩm, hàng hoá của mình. Trên cùng một thị trường với những sản phẩm, hàng hoá cùng loại, khách hàng sẽ lựa chọn mua những sản phẩm với giá rẻ hơn. Nếu công ty có thể tạo được những điểm khác biệt cho sản phẩm, hàng hoá của mình một cách có hiệu quả thì công ty có thể tính giá cao hơn, sức thu hút, hấp dẫn của sản phẩm sẽ mạnh hơn và sức cạnh trnah sẽ lớn hơn. Công ty có thể tạo điểm khác biệt về sản phẩm dịch vụ, nhân lực, hình ảnh. Việc tạo điểm khác biệt phải dựa trên đối thủ cạnh tranh để có thể phân biết giữa công ty và đối thủ cạnh tranh. + Đối với việc tạo điểm khác biệt thì công ty có thể tập trung vào tính chất, công dụng, chất lượng, kiểu dáng, kết cấu. Một trong những yếu tố then chốt dẫn đến sự thành công của công ty Nhật là họ không ngừng hoàn thiện những tính chất các sản phẩm của họ, do họ không ngừng bổ sung, cải tiến những tính chất mới cho sản phẩm nhằm thoả mãn hơn nữa thị hiếu nhu cầu của khách hàng. Để có thể phát hiện và lựa chọn những tính chất mới phù hợp, công ty cần tiếp xúc với khách hàng và phỏng vấn họ, tất nhiên việc bổ sung những tính chất mới cho sản phẩm phải tính toán đến giá trị thu được và chi phí bỏ ra. Với việc tạo điểm khác biệt về chất lượng cũng như vậy, cơ sở và nền tảng để côngty quyết định chính là khách hàng và đối thủ cạnh tranh, công ty cần phải trả lời câu hỏi như: Việc tạo điểm khác biệt về chất lượng sản phẩm nên theo hướng nào để tối đa hoá lợi nhuận, tăng cường sức cạnh tranh, phù hợp với mục tiêu, chiến lược của công ty. Thông thường những công ty có chất lượng cao kiếm được nhiều lợi nhuận hơn những công ty có chất lượng thấp, cũng có những công ty vẫn giữ nguyên chất lượng hoặc giảm bớt chất lượng theo thời gian nhưng đó chỉ là giải pháp hiện tại trước mắt, không có lợi về lâu dài. Công ty cũng cần chú trọng về kiểu dáng và hình thức bên ngoài của sản phẩm, của thức ăn, của cửa hàng, bàn ghế... Mặc dù đẹp không nhất thiết hứa hẹn công dụng tốt nhưng nó là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng đến khách hàng, thẩm mỹ, cái đẹp, hoà hợp, đặc sắc của sản phẩm, dịch vụ của công ty. Để có thể duy hoà được những mặt hàng trên thì việc kết cấu sản phẩm, dịch vụ, cửa hàng phải được xem trọng thực tế đã chứng minh, một thiết kế tốt có thể thu hút sự chú ý, nâng cao chất lượng công dụng, hạ thấp chi phí, tăng cường ưu thế cạnh tranh. + Đối với việc tạo điểm khác biệt về dịch vu. Công ty có thể tăng thêm dịch vụ và chất lượng dịch cụ để việc phục vụ khách hàng được chu đáo nhất. Ví dụ như công ty cần phát triển hoạt động giao hàng tận nơi cho khách hàng đảm bảo chính xác, nhanh gọn, an toàn, hoặc phong cách phục vụ của nhân viên cửa hàng tận tình, chu đáo, lịch sự. + Tạo điểm khác biệt về nhân sự: Đây là việc tập trung đào tạo, rèn luyện đội ngũ nhân sự của công ty vượt đối thủ cạnh tranh. Về các mặt như năng lực, sự nhã nhặn, độ tin cậy, khả năng giao tiếp, sự nhiệt tình, tín nhiệm. + Tạo điểm khác biệt về hình ảnh. Đó là tạo điểm khác biệt về cửa hàng, công ty, nhãn hiệu sản phẩm, uy tín... - Trong thời gian tới, để đẩy mạnh doanh số bán hơn nữa, công ty cần thực hiện hàng loạt những giải pháp kích thích tiêu thụ. Đó là những công cụ khuyến khích người tiêu dùng mua những sản phẩm, dịch vụ của công ty nhanh hơn, nhiều hơn, như đưa mẫu hàng, phiếu thưởng, hớt tiền, giảm giá đặc biệt, gia tăng, giải thưởng, phần thưởng cao cho khách hàng thường xuyên, dùng thử miễn phí, khuyến mại mậu dịch... Chính những hoạt động trên sẽ làm cho hoạt động bán hàng có hiệu quả hơn, số lượng tiêu thụ lớn hơn. Để có thể sử dụng kích thích tiêu thụ một cách có hiệu quả thì công ty cần phải tiến hành: Xác định các mục tiêu kích thích tiêu thụ, lựa chọn các công cụ kích thích tiêu thụ, xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ, thử nghiệm trước chương trình kích thích tiêu thụ, thực nghiệm và kiểm tra kích thích tiêu thụ, đánh giá kết quả của tính kích thích tiêu thụ. + Xác định mục tiêu kích thích tiêu thụ. Những khoản mục tiêu kích thích tiêu thụ tuỳ theo thị trường mục tiêu. Đối với người tiêu dùng các mục tiêu bao gồm việc khuyến khích mua nhiều đơn vị sản phẩm hơn, mở rộng sản phẩm đến tay khách hàng mới, lôi kéo người tiêu dùng từ bỏ tiêu dùng các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. + Lựa chọn các côn gcụ kích thích: Để có thể đạt được những mục tiêu, công ty cần lựa chọn các công cụ kích thích, việc lựa chọn còn phải tuỳ thuộc vào kiểu thị trường, mục tiêu, tình hình cạnh tranh, hiệu quả chi phí của từng công cụ. Công ty có thể lựa chọn các công cụ sau đây. Mẫu hàng: Mẫu hàng là những sản phẩm hay dịch vụ được phân phát miễn phí, mẫu hàng có thể được đem đến tận nhà, phát tại cửa hàng, kèm theo các sản phẩm khác. Mục đích của mẫu hàng là giới thiệu sản phẩm của công ty với khách hàng. Phiếu mua hàng: Là giấy xác nhận người cầm giấy được hưởng quyền ưu đãi giảm giá khi mua những sản phẩm, tiêu dùng dịch cụ nhất định của công ty. Phiếu mua hàng có thể đưa trực tiếp, hay làm theo một sản phẩm khác.... Thưởng: Là hàng hoá được bán với giá tưòng đối thấp hay cho không để khuyến khích mua, tiêu dùng một sản phẩm cụ thể. Phần thưởng cho khách hàng thường xuyên. Đó là những giá trị bằng tiền mặt hay dưới những hình thức khác tỷ lệ với số lần khách mua hàng, tiêu dùng sản phẩm của công ty. Mỗi khi khách hàng đến tiêu dùng, sản phẩm của công ty. Mỗi khi khách hàng đến tiêu dùng, mua sắm sản phẩm hàng hoá của công ty, đều được phát cho một tem chiết khấu, khi đủ số tem chiết khấu họ sẽ được đổi một số hàng hoá nhất định hay được tiêu dùng dịch vụ của công ty như được nghỉ tại khách sạn miễn phí, được đãi những bữa ăn miễn phí. Dùng thử miễn phí: Đó là việc mời những người có triển vọng mua hàng dùng thử sản phẩm không mất tiền với hy vọng là họ sẽ thích và mua sản phẩm, tiêu dùng dịch vụ đó. Khuyến mại chéo: Là sử dụng một nhãn hiệu để quản cáo một nhãn hiệu khác. Trưng bày và trình diễn tại cửa hàng. Công ty có thể tập trung trưng bày những sản phẩm dịch vụ, hàng hoá ngay tại cửa hàng của công ty như treo tranh quảng cáo, áp phích.... Thêm hàng hoá: Đó là hình thức biếu thêm một số thùng hàng, sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ cho những người mua một số lượng hàng hoá nhất định. + Xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ người làm Marketing còn phải thông qua những quyết định nhằm xây dựng chương trình khuyến mại, trong bối cảnh này, có một số nhiệm vụ cụ thể phải thực hiện như: Xác định mức độ kích thích, mức kích thích càng lớn thì càng tạo đựoc mức tiêu thụ lớn hơn. Thời gian kéo dài của chương trình khuyến mại, nếu thời gian quá ngắn thì nhiều khách hàng triển vọng sẽ không có điều kiện hưởng thụ, nếu thời gian quá dài thì nó sẽ mất tác dụng thôi thúc phải hành động ngay, thời gian khuyến mại tối ưu là bằng thời gian của chu kỳ mua hàng trung bình và tuỳ theo chủng loại sản phẩm và sản phẩm cụ thể. Lựa chọn phương tiện phân phát, có thể phân phát trực tiếp hay gián tiếp. Xây dựng lịch triển khai khuyến mại, trên cơ sở lịch khuyến mại mà các cửa hàng triển khai hoạt động. Xác định tổng ngân sách kích thích tiêu thụ, nó có thể được xây dựng từ dưới lên, bao gồm tổng chi phí như chi phí hoàn chỉnh, chi phí khuyến khích. + Thử nghiệm trước chương trình kích thích tiêu thụ. Cần phải thử nghiệm xem các công cụ có phù hợp không, mức độ khuyến khích có tối ưu không phương pháp giới thiệu có hiệu quả không. + Thực hiện và kiểm tra chương trình kích thích tiêu thụ. Cần chuẩn bị các kế hoạch thực hiện kiểm tra từng biện pháp cụ thể, kế hoạch thực hiện phải tính cả thời gian chuẩn bị và thời gian triển khai. + Đánh gia kết quả kích thích tiêu thụ việc đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ qua 4 giai đoạn. Đó là thời kỳ trước mắt, thời kỳ khuyến mãi, thời kỳ khuyến mãi, thời kỳ ngay sau khuyến mãi, thời kỳ lâu dài sau khuyến mại. Đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ qua 4 giai đoạn sẽ cho côn gty biết cụ thể hiệu quả cảu hoạt động kích thích tiêu thụ, hiệu quả của từng công cụ kích thích... và do đó công ty có thể rút kinh nghiệm, bài học cho các lần khuyến mại sau: * Giải pháp 5: Nâng cao chất lượng quản lý điều hành công ty. Thực tế ở công ty công tác quản lý có lúc có nơi chưa thất sâu sát, việc quản lý đầu vào đầu ra, giá mua nguyên vật liệu chưa chặt chẽ nên ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm. Quản lý những chi phí phát sinh chưa chặt chẽ con lãng phí. Trình độ, năng lực quản lý của một số cán bộ quản lý chưa cao, chưa có nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Do đó trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần phải nâng cao chất lượng quản lý, điều hành của công ty, nâng cao hơn nữa năng lực trình độ của cán bộ quản lý, nâng cao chất lượng hoạt động quản lý điều hành công ty. - Nâng cao năng lực trình độ, kỹ năng kỹ xảo, kinh nghiệm, nghệ thuật của cán bộ quản lý. Để có thể trở thành một cán bộ quản lý giỏi, người quản lý phải được đào tạo qua trường lớp để nắm vững tri thức của khoa học quản lý, phải có kinh nghiệm lâu năm trong công tác quản lý và phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu của một cán bộ quản lý đó là: + Phẩm chất chính trị: Đây là yêu cầu đòi hỏi cán bộ quản lý có phẩm chất, có ý chí và khả năng làm giàu cho hệ thống, cho xã hội và cho bản thân. Biết giao hàng đúng việc cho cấp dưới tạo điều kiện cho họ thực hiện thành công ( để cấp dưới luôn luôn có thành tích, để họ hồ hởi tích cực làm việc). Biết trước mọi tình huống có thể xảy ra cho hệ thống và có giải poháp giải quyết đúng đắn. Biết dồn đúng tiềm lực vào các khâu xung yếu của hệ thống, biết tận dụng các thời cơ có lợi. + Năng lực tổ chức. Có óc quan sát để biết được và nắm được cả cái tổng quát và cái chi tiết, để tổ chức cho họ hệ thống mà mình phụ trách, biết phải làm cái gì và làm cái đó như thế nào. Biết sử dụng con người có hiệu quả, biết cách tiếp cận với con người, phải chan hoà, cởi mở, chân thành, trung thực. Tháo vát, có sáng kiến và không chịu bó tay trước mọi khó khăn. Dám chịu trách nhiệm, dũng cảm, lạc quan, có khả năng dám mạo hiểm. Biết tâm trạng của tập thể hoàn cảnh cảu cán bộ cấp dưới. Có một ngoại hình khả dĩ. + Phương pháp tư duy khoa học để quan sát, phân tích và giải quyết vấn đề. Nhạy cảm với cái mới, có tư duy hệ thống, có tư duy phục thiện (có sai biết nhận, dám tự phủ định bản thân nếu đã trở thành lạc hậu). Biết dùng người giúp việc. Có kỹ năng ra quyết định đúng đắn... + Đạo đức công tác. Vững vàng tự chủ, hiện đại lập trường quan điểm. Công bằng, công tâm, có tính đồng loại. Có văn hoá và biết tôn trọng con người. Có thiện chí với con người, không làm điều ác cho con người. + Không mắc phải những tâm lý xấu dẫn đến hư hỏng, đổ vỡ hệ thống. Đó là: Tham lam, tham lam là một nguyên nhân dẫn đến thất bại của người lãnh đạo tổ chức, bởi vì tham lam sẽ hại mình, hại người, người xưa đã từng nói " làm vua tham lam thì mất nước, làm bầy tôi tham lam thì mất mạng, hoặc chỗ vì tham muốn mà giết mình, chớ vì của cải mà giết con cháu, chớ dùng chính sự mà giết dân, chớ đem học thuật mà giết thiên hạ". Kiêu căng, hách dịch, nhà quản lý cốt yếu phải khoan hoà, mềm mỏng, vui buồn không lộ ra nét mặt, vững vàng như cây đại thụ để làm chỗ dựa cho mọi người trong tổ chức, người xưa thường nói " biết hết chuyện cổ kim, cố nhiên phải là người bậc nhất, tài học có thừa, nhưng còn khiêm tốn, kinh thầy lễ bạn hỏi han liêu thuộc, bất cứ việc lớn, việc nhỏ phải thảo luận cho xác đáng mới thôi". Hẹp hòi định kiến, nhà quản lý phải đại lượng, dung nạp được mọi chính kiến, mọi quan điểm, mọi cách sống của người khác không được chấp vặt. Xét nét lỗi lầm nhỏ nhặt của người khác. Thoả mãn, lười biếng, hưởng thụ, người quản lý khí lượng nhỏ khi thành đạt dễ tự mãn, bằng lòng với chính mình ham hưởng thụ, nghỉ ngơi dễ làm cho tổ chức đình đốn, mọi người trong tổ chức chán nản, kẻ xấu thì bầy ra nhiều chò chơi cho thủ lĩnh. Do dự, nhút nhá, nhà quản lý việc gì cũng không dám quyết, đều đem ra bàn bạc với lý do tranh thủ ý kiến xung quanh, thực ra đó là sự kém cỏi, bất tài, sợ trách nhiệm. Thích được tâng bốc, suy tôn, muốn nhận được các danh hiệu ca tụng, thích được cấp dưới thần tượng hoá mình do đó dễ bị lợi dụng và lật đổ. + Có kỹ năng và niềm tin quản lý. Đó là kỹ năng tư duy, đây là năng lực, tài lãnh đạo phối hợp mọi con người trong hệ thống, phải tư duy đúng phân tích tình hình hoàn cảnh chính xác, sắc sảo, so sánh tương quan lực lượng.... và đề ra đường lối, mục tiêu dẫn dắt hệ thống phát triển. Kỹ năng tổ chức đây là kỹ năng nắm bắt thông tin nhanh chón, chính xác để đưa ra các quyết định điều phối, sử dụng, liên kết, cô lập, phân rã con người ở trong và ngoài tổ chức. Kỹ năng nghiệp vụ, người quản lý phải hiểu biết về nghiệp vụ chuyên môn của hệ thống, có như vậy tạo mối điều khiển, lãnh đạo được hệ thống đấu thành công. Người quản lý còn cần phải cso niềm tin, có ý chí và nghị lực sắt đá, tâm trí và hoài bão to lớn, động cơ làm việc mãnh liệt, nhờ có niềm tin mà người quản lý biết dồn nén tâm trí cho sự nghiệp to lớn nhưng đầy chông gai mà họ phải vượt qua, họ không bao giờ tự mãn và bằng lòng với kết quả đạt được, họ biết hy sinh nhiều thú vui của một cuộc sống đời thường để tạo ra hạnh phúc, may mắn cho hệ thống. - Nâng cao chất lượng công tác quản lý điều hành trong công ty. Thực chất của công tác quản lý là quản lý con người trong hệ thống, thông qua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của hệ thống. Bản chất của hoạt động quản lý chính là bản chất của chủ thể quản lý, bao gồm, ý tưởng, thủ đoạn, nhân cách, tri thức... của chủ thể quản lý, do đó để nâng cao chất lượng công tác quản lý thì phải nâng cao năng lực, trình độ, kỹ năng, kỹ sảo, kinh nghiệm, nghệ thuật của chủ thể quản lý và nâng cao năng lực phối hợp, liên kết, thống nhất con người trong hệ thống để khai thác tối đa tiềm năng, sức mạnh của hệ thống, đảm bảo hệ thống ổn định, phát triển nhanh nhất. * Giải pháp 6: Từng bước xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng của doanh nghiệp, có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên doanh nghiệp. Mục tiêu của văn hóa doanh nghiệp là xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiết giữa các thành viên doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm nên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ, trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp vbao gồm nhiều bộ phận, yếu tố hợp thành như: những chuẩn mực chung, các nghi lễ, tập tục, các giai thoại, truyền miệng, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp... Văn hoá doanh nghiệp có vai trò rất lớn đối với việc thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Thứ nhất: Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiêp, là một nguồn lực để doanh nghiệp phát triển bền vững. Văn hoá doanh nghiệp được nhìn nhận là phong cách, nền nếp, lối sống riêng của từng doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp chính là bầu không khí hoạt động, môi trường bên trong của doanh nghiệp do các thành viên của nó, trước hết là ban lãnh đạo tạo ra, nó ảnh hưởng tới tinh thần, thái độ lao động của mỗi thành viên và lòng trung thành đối với doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có nền văn háo tích cực sẽ tạo ra một không khí làm việc hăng say, hào hứng vì mục tiêu chung, khiến cho các cá nhân thường xuyên phấn đấu để đạt được nhiều lợi ích cho bản thân và doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp tạo điều kiện cho mọi người hợp tác với nhau cùng làm việc tốt và thúc đẩy họ vươn tới thành công. Văn hoá doanh nghiệp thậm chí quyết định cả ý nghĩa việc làm của công nhân viên chức vì nó khẳng định tính chân thành của công việc và lý tưởng của doanh nghiệp. Lý tưởng của doanh nghiệp định hình trong nền văn hoá, cuốn hút sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp, nhân viên sẽ tự giác hoạt động, phấn đấu vươn lên, họ sẽ có lòng trung thành và tinh thần lao động hết mình vì doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp hiểu theo nghĩa rộng bao gồm không chỉ con người máy móc, thiết bị, vật tư hàng hoá, với .... mà cả những nguồn lực vô hình. Bộ phận quan trọng nhất của nguồn lực vô hình là văn háo doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn ổn định lâu dài mà chỉ dựa vào nguồn lực vật chất thì không thể tác động sâu sắc đến công nhân viên chức, quan trọng là phải truyền bá quan niệm, bắt dễ từ trong sâu kín nội tâm, nâng cao năng lực hướng tâm của nhân viên. Chính sự coi trọng, tuân thủ và hoạt động trung thành với văn hoá doanh nghiệp đã gắn kết toàn thể cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp thành một khối thống nhất, một lực lượng tổng hợp cùng hành động, nhờ đó doanh nghiệp không ngừng phát triển nguồn nhân lực. Thứ hai: Văn hoá doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có tính ổn định và bền vững bất chấp sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân, kể cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp. Nó quan hệ sâu sắc tới động cơ hành động của hoạt động của doanh nghiệp, tạo thành định hướng có tính chiến lược cho bản thân doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có vai trò như một lực lượng hướng dẫn lực hướng tâm chung, là ý thức toàn thể nhân viên của doanh nghiệp. Văn hoá càng mạnh nó càng đặt hướng tới thị trường và tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp một mặt đòi hỏi phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn mặt khác còn phải có sự mềm dẻo, dễ thích ứng của doanh nghiệph trong môi trường kinh doanh dễ thay đổi. Mỗi khi văn hoá doanh nghiệp đã thâm nhập vào toàn bộ công nhân viên chức, lao động thì lúc đó công ty có một sức mạnh lớn và một sự mềm dẻo hơn trong kinh doanh. Thứ ba: Văn hoá doanh nghiệp điều chỉnh hành vi của nhân viên trong kinh doanh. Các chuẩn mực, các giá trị được phản ánh trong văn hoá doanh nghiệp bao hàm cả những nguyên tắc đạo đức của doanh nghiệp. Chúng là hệ giá trị chuẩn đánh giá hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp, biểu dương những hành vi tốt cụ thể những hành vi xấu, từ đó thành viên trong doanh nghiệp biết nên làm gì và không nên làm gì. Chúng hướng dẫn cách cư xử của các thành viên, nêu ra hệ giá trị chuẩn để mọi người xét đoàn hành vi của mình, mặt khác, chúng còn bao hàm cả nghĩa vụ và bổn phận của mỗi thành viên trong doanh nghiệp đối với doanh nghiệp nói riêng và đối với xã hội nói chung. Tuy nhiên, văn hoá doanh nghiệp không phải là sức mạnh có thể giải quyết được mọi vấn đề của doanh nghiệp, mà nó chỉ có thể phát huy vai trò trong quan hệ tương tác với các phương tiện và nguồn lực khác doanh nghiệp như chiến lược và kế hoạch kinh doanh, năng lực công nghệ... Vấn đề đặt ra là làm thế nào để xây dựng văn hoá doanh nghiệp, có thể nêu ra một số định hướng sau: - Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần chung của doanh nghiệp, tài sản này không thể hình thành trong một ngày, hai ngày mà đỏi hỏi một tinh thần phấn đấu bền bỉ, gian khổ, giáo trình này dần dần hình thành quan niệm, giá trị, xu hướng tâm lý và sắc thái văn hoá chung của doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi phải có sự tổng kết thực tiễn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để phát hiện ra những hành vi tiêu biểu, khuyến khích mọi người làm theo một phong cách phổ biến và thường xuyên, tạo ra một tập tục, một nền nếp và những thói quen không gì thay đổi được. - Văn hoá doanh nghiệp chỉ có thể tạo lập được khi những người sáng lập và lãnh đạo có đủ sức, đủ tài, để sáng tạo ra hệ thống giá trị, sáng lập ý nghĩa hoạt động của công ty. Họ là người cổ vũ, người bền bỉ bênh vực và là người lan truyền các giá trị trong khắp công ty. Hơn ai hết, những người lãnh đạo doanh nghiệp phải là những người thấm nhuần sâu sắc các giá trị mà họ khởi xướng, họ phải gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện những giá trị văn hoá của doanh nghiệp. - Văn hoá doanh nghiệp gắn liền văn hoá xã hội. Không doanh nghiệp nào xây dựng được một nền văn hoá xã hội. Vì thế khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp phải tính đến dấu ấn của văn hoá xã hội, bầu không khí xã hội: Phải tăng cường công tác giữa các doanh nghiệp, giữa giới doanh nghiệp và các giới ngoài xã hội, nhất là giới văn hoá, khoa học kỹ thuật, áp dụng các hình thức trao đổi và hợp tác quốc tế. - Văn hoá doanh nghiệp do toàn thể những người lãnh đoạ, quản lý và nhân viên tạo nên nó chỉ có thể tạo ra được trên nền tảng văn hoá của từng thành viên. Vì thế xây dựng văn hoá doanh nghiệp thì phải giáo dục văn hoá cho các thành viên trong doanh nghiệp, nâng cao tri thức, trình độ, đạo đức, nhân cách, thẩm mỹ... cho các thành viên trong doanh nghiệp. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ. Đề nghị Uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Tây cấp chứng nhận quyền sử dụng đất các khu vực kinh doanh của công ty để công ty đi vào ổn định, có kế hoạch chính sách đầu tư cụ thể nâng cấp những cơ sở kinh doanh ở khu vực đó. - Đề nghị các ngành tạo điều kiện thuận lợi để công ty cấp giấy phép xây dựng, sửa chữa một số quầy hàng kinh doanh hiện nay đã bị xuống như khu vực chợ Hà Đông, khu vực Thanh Xuân... - Đề nghị Uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Tây, Sở Thương mại và các ngành ban đổi mới quản lý doanh nghiệp Tỉnh, ngành quan tâm, chỉ đạo sâu sát hơn nữa để công ty hoàn thành nhiệm vụ tốt nhất. - Hiện nay, cạnh tranh gay gắt là xu hướng chung của thị trường, một vài năm nữa sự cạnh tranh ở Việt Nam nói chung và thị trường trong tỉnh, thị xã nói riêng sẽ phát triển đến đỉnh điểm. Vì vậy công ty cần nhanh chóng tập trung mọi sức mạnh xác lập vị thế của mình trên thị trường, nhanh chóng mở tấn công sang những thị trường mới. KẾT LUẬN Tốc độ tăng trưởng, phát triển kinh tế của đất nước sẽ nhanh nhất khi từng bộ phận, từng khu vực từng tế bào của nền kinh tế biết khai thác triệt để tiềm năng và thế mạnh của mình đạt hiệu quả kinh tế tối đa. Các công ty, các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây nói riêng là những tế bào của nền kinh tế, để hoà nhập với xu thế phát triển của đất nước, mỗi công ty đều phải làm cho mình những hướng đi, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế. Là một doanh nghiệp nhà nước mới được cổ phần hoá, công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây đã và đang vượt qua bao nhiêu những khó khăn và thử thách để tồn tại và phát triển. Đây là một thành công của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Mặc dù, hiện tại công ty còn nhiều những khó khăn, thử thách phải vượt qua nhưng chúng ta luôn tin tưởng vào sự thành công của công tu trong tương lai. Nâng cao hiệu quả kinh doanh là tất yếu cho sự phát triển của các doanh nghiệp. Bằng những kiến thức đã học ở trường, qua quá trình thực tập ở công ty Cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây, em đã đi sâu nghiên cứu vấn đề nay. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự định hướng, dẫn dắt, chỉ bảo của thầy: Trần Chu Toàn và sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của cô Xuân ở công ty để em hoàn thành bài viết này. TÀI LIỆU THAM KHẢO. I. Sách: 1. Quản lý kinh tế (tập 1). 2. Quản trị Marketing của PhiLíp Kotter. 3. Khoa học quản lý (tập 1). 4. Kinh tế thương mại. 5. Quản trị tài chính doanh nghiệp - Nxb Thống kê. II. Các tạp chí và tài liệu khác. MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU 1 Chương I. Lý luận chung 3 I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây 3 II. Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây 4 III. Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của công ty. 10 IV. Những hoạt động quản lý điều hành của công ty. 11 Chương II. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây những năm qua 17 I. Đặc điểm tình hình chung. 17 II. Những khó khăn và thuận lợi 19 III. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty những năm qua 20 IV. Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty thông qua những chỉ tiêu hiệu quả 25 V. Những tồn tại và nguyên nhân. Chương III. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty Cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây 30 I. Phương hướng nhiệm vụ kế hoạch năm 2001. 30 II. Một số giải pháp. 31 III. Một số kiến nghị. 51 KẾT LUẬN 53 TÀI LIỆU THAM KHẢO 54 NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY NHẬN XÉT CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP