Tiểu luận Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong công ty TNHH thiết kế- Xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm

iều kiện lao động, môi trường làm việc, trợ cấp, phúc lợi xã hội khác…) và chính điều này ảnh hưởng đến hiệu quả họat động lao động có một vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty. Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong những tác hại thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ kéo theo những khách hàng sang trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại. Vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam. Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm có những động thái tích cực để giữ chân những nhân tài cho doanh nghiệp tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai. Đó là lý do nhóm tôi đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm”. Trang 3 Mục tiêu nghiên cứu Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp hiện nay. Đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến sự trung thành của nhân viên. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu Giới hạn về đối tượng khảo sát : Đề tài sẽ được thực hiện thông qua việc khảo sát nhân viên đang làm việc trong công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm Giới hạn về nội dung . Phương pháp nghiên cứu Từ mô hình nghiên cứu mẫu của tác giả Trần Thị Thu Trang (2006) chúng tôi thiết lập mô hình 7 yếu tố tác động và thành lập bảng câu hỏi để gởi nhân viên đang làm v iệc tại công ty. Sau đó sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý số liệu bao gồm việc kiểm định thang đo cùng các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định lại các nhóm; kiểm định T-test, Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp. Đồng thời đưa ra những phương thức kích thích động viên nhân viên đúng đắn, nhằm giữ chân được nhân viên giỏi cho doanh nghiệp cũng như kết quả này có thể làm cơ sở cho các đơn vị trong ngành tham khảo, vân dụng. Bố cục nghiên cứu Chương 1: Giới thiệu Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm Chương 3: Cơ sở lý luận về trung thành nhân viên trong tổ chức Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Đánh giá chung và kết luận Trang 4 Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm Chương này giới thiệu tổng quan về công ty TNHH thiết kế- xây dựng, thương mại, dịch vụ Thuận Khiêm, đồng thời qua đó đánh giá chính sách áp dụng tại công ty tại công ty. 2.1 Giới thiệu về công ty 2.1.1.Lịch sử hình thành Công ty TNHH thiết kế- xây dựng- thương mại Thuận Khiêm đựơc thành lập tháng 4/2003. Trụ sở chính tại Bình Tân, thành phố Hồ Chí Minh. Công ty ra đời đã nắm bắt các kịp thời các cơ hội xây dựng kiến trúc hạ tầng vật chất khi huyện Bình Chánh tách thành hai phần là Bình Chánh và Bình Tân; Tân Bính tách thành Tân Bình và Tân Phú. … Năm 2008, Công ty mở rộng hoạt động sang lĩnh vực cho thuê khách sạn Vốn điều lệ: 10 tỷ đồng. Đội ngũ nhân viên bao gồm: Trên 800 lao động hiện trường bao gồm thợ, phụ và cai Khoảng 100 nhân viên văn phòng bao gồm các bộ phận chuyên môn. Lợi nhuận năm 2009 khoảng 3,15 tỷ Việt Nam đồng. Nhân viên công ty luôn nhận được những điều kiện làm việc tốt nhất và khuyến khích khả năng làm việc nhóm. Tinh thần tự giác, kỹ luật trong khâu bảo hộ lao động, tiến độ thi công rất chú trọng. Một số đặc điểm cơ bản ngành xây dựng Năm 2007 là năm xuất hiện nhiều tập đoàn xây dựng trong và ngoài nước đây vừa là cơ hội và thách thức cho các công ty xây dựng vừa và nhỏ. Đặc điểm ngành lao động khá phức tạp, nguy hiểm. Giá cả lao động ngành tương đối cao. Trang 5 Người lao động dễ dàng bỏ việc, nghỉ không xin phép. Đối tượng Lương ( triệu/ tháng) trình độ Giới tính Bộ phận kỹ thuật 4.5-5.5 Trung hoc Bộ phận kỹ thuật 6.5-8 Đại học Bộ phận giám sát 5-6 Thợ chính 4 nam Thợ 3.1 nam Phụ 2.2 nam Thợ chính 3.4 nữ Thợ 2.9 nữ Phụ 2 nữ 2.1.2 Mục Tiêu, Chức Năng Và Nhiệm Vụ: Mục tiêu: Chiến lược của công ty là tập trung khâu đạt giá trị gia tăng cao nhất là thi thiết kế và thi công. Với phương châm hoạt động “Bền vững cho cho mọi tổ ấm”, công ty luôn thực hiện theo đúng tiêu chí kỹ thuật ngành, mỗi nhân viên phấn đấu cùng công ty thực hiện tầm nhìn chiến lược đến năm 2015 trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng. Chức năng, nhiệm vụ Chuyên thiết kế , thi công các công trình xây dựng, trang trí nội thất, mua bán, tư vấn … trong lĩnh vực xây dựng. Thế mạnh của công ty là nhận thi công các công trình, thiết kế và thi công các công trình nhà phố hiện đại. Lập kế hoạch kinh doanh , đầu tư ngắn hạn và dài hạn. Không ngừng củng cố và phát triển qui mô hoạt động. Trang 6 Quản lý, sử dụng hợp lý có hiệu quả các nguồn vốn, đồng thời huy động thêm các nguồn vốn trong và ngoài nước để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh. Thực hiện các chế độ quản lý, lao động tiền lương và các chính sách xã hội khác, làm tốt công tác tổ chức cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đảm bảo chất chất lượng cuộc sống cho cán bộ công nhân viên và ngày càng nâng cao cuộc sống cho họ bằng nhiều hình thức như: các chính sách phúc lợi, bảo hiểm theo qui định của nhà nước. Không ngừng cải thiện môi trường làm việc được thỏa mái về tâm lý để mọi người tham gia làm việc tốt, gốp phần hoàn thiện kế hoạch đề ra. 2.1.3 Cơ Cấu Tổ Chức Và Bộ Máy Quản Lý: Cơ cấu tổ chức Công ty có cơ cấu tổ chức khá đơn giản, gồm có Giám đốc, phòng kế hoạch, phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán tài vụ, ba phòng kinh doanh, kho hàng. Sơ đồ tổ chức của công ty: Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban: BAN GIAÙM ÑOÁC PHÒNG KỸ THUẬT, GIÁM SÁT PHOØNG TOÅ CHÖÙC HAØNH CHÍNH TỔ TRƯỞNG KHO HAØNG PHÒNG KẾ HOẠCH, KỀ TOÁN Trang 7  Giám đốc: chịu trách nhiệm chính toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty, vạch ra phương hướng hoạt động cho đơn vị và cụ thể hóa phương hướng hoạt động cho từng phòng. Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành các phòng ban trong Công ty  Phó giám đốc : giúp giảm đốc giải quyết các công việc công ty theo yêu cầu được giao cũng như giải quyết các công việc được Giám đốc uỷ quyền và phải chịu trách nhiệm trước công ty và pháp luật quyết định của mình.  Phòng kế hoạch, kế toán: Theo dõi các hệ thống thông tin về giá cả nguyên vật liệu, đặt hàng và phân bổ nguyên vật liệu đúng tiến độ thi công. Lập tiến độ thực hiện các gia đoan thi công và bàn giao công có nhiệm vụ quản lý sử dụng hiệu qủa vốn, cân đối nguồn phù hợp với tốc độ, nhu cầu , hướng dẫn thực hiện chủ trương, chế độ tài chính chuyên ngành của nhà nước quy định. Lập các báo cáo tài chính theo định kỳ cho cơ quan chủ quản đúng theo qui định.  Phòng kỹ thuật, giám sát: Thực hiện các công việc chuyên môn như tư vấn, thiết kế, giám sát kiểm tra kỹ thuật đảm bảo chất lượng, an toàn côgn trình.  Phòng tổ chức hành chính : làm công tác tổ chức nhân sự như: tuyển nhân viên, phân bổ, đề bạt, khen thưởng cán bộ công nhân viên, tổ chức hợp đồng lao động ngắn hạn, dài hạn. Ngoài ra còn lo việc hậu cần tiếp khách.  Kho hàng: Tiếp nhận, bàn giáo nguyên vật liệu, quản lý nguyên vật liệu, máy móc vụ vụ công tác thi công tại hiện trưởng. 2.2 Phân tích các chính sách hoạt động tại công ty TNHH thiết kế-xây dựng-thương mại Thuận Khiêm 2.2.1 Thực trạng và phân tích các chính sách hoạt động tại công 2.2.1.1 Trả lương định kỳ hàng tuần Do đặc thù ngành xây dựng nên công ty thực hiện chính sách chi trả lương định kỳ hàng tuần vào chiều thứ bảy và không giam ngày công của nhân viên cùng với phụ cấp : cước phí điện thoại, xăng đi đường, phí hao mòn phương tiện đi lại đối với những công trình có cự ly xa theo quy định nội bộ công ty. Đối với người lao động mới là thợ Trang 8 và phụ nếu chỉ làm 2 ngày vẫn đựơc tính lương vào chiều thứ bảy. Do đó tình trạng nhân viên nghỉ không xin phép rất cao. Nguyên tắc trả lương của công ty bao gồm: Công bằng: Công ty trả lương nhân viên một cách công bằng, quan tâm đủ đến phúc lợi cho từng cá nhân. Đánh giá năng lực nhân viên thông qua kết quả đạt đựơc, những ghi nhận sự cố gắn hoàn thành nhiệm vụ nhằm phân loại xếp lương. Phù hợp với giá thị trừơng: công ty xây dựng kế hoạch trả lương thông qua thống kê mức lương trung bình lĩnh vực xây dựng, hàng năm tăng 15-20 % lương cơ bản. Thực hiện chế độ thưởng lương thág 13 theo tỷ lệ tháng làm việc đối với toàn bộ nhân viên. Các công trình nằm khắp nơi, do dó bộ phận cai công trình nào thì trực tiếp chấm công cho người lao động đảm bảo chính xác, trung thực gởi về bộ phận chấm công công ty. Bộ phận chấm công công ty có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc chấm công các cai công trình. 2.2.1.2 Chính sách an toàn lao động và chương trình phúc lợi Theo thống kê của bộ giám sát có 09 tai nạn tại các công trình và vẫn còn tình trạng nhân viên không sử dụng bảo hộ lao động. Đối với nhân viên bắt đầu vào công ty sẽ được bộ phận giám sát an toàn công trình tổ chức giới thiệu nội quy, quy trình: - An toàn cá nhân: cấp phát dụng cụ bảo hộ, hướng dẫn dấu hiệu nhận biết nguy hiểm, tinh thần cảnh giác cao với sự cố, thông tin kịp thời cho người quản lý, đồng đội những phát hiện nguy hiểm, giải cứu nhanh đồng đội… - Tiêu chuẩn sử dụng an toàn máy móc, thiết bị chuyên dùng… Nhằm thỏa mãn nhu cầu an toàn của các nhân viên trong công ty. Các nhân viên ký hợp đồng một năm trở lên đều được tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, tham gia công đoàn và được hưởng các tiêu chuẩn của người lao động theo luật định. Ngoài ra công ty còn mua riêng bảo hiểm tai nạn cho mọi nhân viên trong công Trang 9 ty nhằm giảm những rủi ro và tổn thất của nhân viên khi bị tai nạn dù trong hay ngoài giờ làm việc. Có phụ cấp cho các trường hợp ma chay, nghỉ dưỡng sức … theo qui định của công ty và do công đoàn quản lý. 2.2.1.3 Chương trình đào tạo và phát triển Nhân viên được trang bị nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ tự tin hơn khi giải quyết công việc của chính mình và cởi mở hơn khi hợp tác với người khác, bộ phận khác để giải quyết những công việc chung vì mục tiêu chung của công ty, giúp họ dễ hòa nhập với các bộ phận khác trong công ty: Thỏa mãn nhu cầu an toàn (tự tin hơn trong công việc), nhu cầu xã hội (biết cách hợp tác với các thành viên trong nhóm và khác nhóm). Sự chuyển đổi công tác giúp nhân viên có cơ hội học hỏi và được đương dầu với những thách thức mới: nhu cầu tự hoàn thiện. Mỗi năm, công ty lên kế hoạch công việc cũng như kế hoạch huấn luyện và đào tạo nhằm đáp ứng được những yêu cầu của công việc được giao cho những năm tới. Nhưng việc lập kế hoạch đào tạo hàng năm chỉ mang tính hình thức vì số lượng lao động biến động liên tục. Các môn cung cấp về kỹ năng hay kiến thức có thể được chia làm 2 dạng: Dạng về chuyên môn: Thông thường các nhân viên hiện trừơng được tập huấn các công việc cơ bản. Do đặc trưng nghành xây dựng, cán bộ quản lý sẽ sắp xếp các nhân viên làm việc theo tổ, các nhân viên mới sẽ học tập thực tế những thao tác các nhân viên lành nghề. Các nhân viên bộ phận kỹ thuật, giám sát, quản lý được bố trí học các lớp tập huấn ngắn hạn hay các lớp dài hạn còn hạn chế về số lượng, khuyến khích các nhân viên tự tìm tòi học hỏi nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tuy nhiên chưa thực sự quan tâm các lớp quản lý cho nhân viên. Trong quá trình giám sát hoạt động các nhân viên, người quản lý xem xét chuyển đổi công tác một số vị trí cho phù hợp năng lực và tình trạng sức khoẻ của nhân viên. Trang 10 Việc chuyển đổi công tác có thể xảy ra không chỉ bên trong một bộ phận mà còn có thể qua một bộ phận khác, và chỉ nên chuyển sang những bộ phận mới có ít sự khác biệt để nhân viên không cảm giác mất phương hướng khi công tác bộ phận mới. Ví dụ: thông qua chương trình huấn luyện và đào tạo, trưởng bộ phận có thể lên kế hoạch huấn luyện và đào tạo người thay thế, đồng thời lên kế hoạch trang bị những kiến thức cần thiết cơ bản của bộ phận mới mà nhân viên có thể sẽ qua công tác sau này theo nguyện vọng. Việc chuyển đổi công tác là không có tính bắt buộc. Sự thuyên chuyển công tác có được khi xuất phát từ yêu cầu hoạt động kinh doanh, sự thoả thuận của nhân viên, giữa các trưởng bộ phận. Nhân viên muốn ra đi thường phải có trách nhiệm hướng dẫn chính cho người thay thế có đủ khả năng thực hiện công việc sau khi họ chuyển công tác. 2.2.1.4 Chính sách khen thưởng Chính sách khen thưởng bao gồm: khen thưởng cá nhân và khen thưởng nhóm. Nguyên tắc khen thưởng:  Nhấn mạnh đến thành công hơn là lỗi lầm.  Thông báo khen thưởng cho nhân viên một cách rộng rãi.  Thông báo khen thưởng trực tiếp cho cá nhân, nhóm một cách tôn trọng.  Sự khen thưởng phải được thực hiện sao cho người được nhận cảm thấy tự hào với đóng góp đặc biệt của họ trong công việc kinh doanh của công ty.  Chọn thời điểm phải thích hợp.  Thông tin dùng thông báo về giải thưởng phải rõ ràng và cho thấy mối quan hệ giữa khen thưởng và thành quả mà nhân viên đạt được.  Khuyến khích sự khen thưởng xuyên suốt trong tổ chức. Những phần thưởng:  Huấn luyện trong tương lai, vị trí mới cho họ trong những dự án, những phản hồi ngợi khen trên những kết quả mà nhân viên đạt được, tăng lương.  Món quà có biểu tượng của công ty  Tổ chức đi du lịch hang năm. Trang 11 2.2.1.5 Cách đánh giá nhân viên Hệ thống đánh giá bao gồm: Về phía nhân viên Cuối mỗi nă m tài chính mỗi nhân viên tự đánh giá công việc và phẩm chất cá nhân gởi trưởng bộ phận bao gồm các mục: - Liệt kê và đánh giá những hoạt động trong năm vừa qua. - Đưa ra những kế hoạch định làm trong năm mới. - Những mong đợi về nghề nghiệp. Nhằm mục đích cho người quản lý trực tiếp biết những công việc mà mình mong muốn làm trong tương lai. Dựa vào đó người quản lý trực tiếp sẽ lên kế hoạch đào tạo và chuyển công tác khi có điều kiện.Tuy nhiên việc chuyển công tác này sẽ phụ thuộc rất nhiều vào những yếu tố như: năng lực nhân viên đó, khi nhân viên đi họ phải đào tạo để có người thay thế họ trong nhiệm vụ hiện tại để trưởng bộ phận hiện tại có thể cho phép họ đi, trưởng bộ phận mới sau khi phỏng vấn đồng ý nhận, và nhất là do nhu cầu công việc... Về phía người quản lý trực tiếp: - Đánh giá những đóng góp của các nhân viên thuộc cấp và phân loại mức độ đóng góp. - Phân tích những mặt mạnh và yếu của từng nhân viên để có kế hoạch đào tạo. - Đóng góp cho bảng kế hoạch hoạt động và hướng phát triển nghề nghiệp tương lai của nhân viên thuộc cấp. - Đề nghị nâng bậc hay nâng lương khi nhân viên thuộc cấp đạt những yêu cầu do công ty đề ra. Trang 12 Chương 3 : Cơ sở lý luận về trung thành nhân viên 3.1.Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 3.1.1 Khái niệm: Allen &Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ:  Tình cảm thật sự của họ  Đđiều kiện làm việc tốt hơn  Những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001). Theo Johnson (2005) ngày nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung Theo Jaerid Ross i (trích lại từ Penelope Trunk (2007) “ Giống như chức năng của thời gian, lòng trung thành là ý tưởng hẹn ước, công việc chỉ thực sự hấp dẫn khi thường xuyên được học hỏi”. Ngược lại, “Các công ty không muốn sự trung thành mù quáng, hình thức trung thành tốt nhất là khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi”. Theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”. Trang 13 Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi. Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979), cùng với thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002). 3.1.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. - Về mặt doanh thu: các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao. - Về mặt chi phí: những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế tóan của công ty, vì công ty sẽ tránh được những khỏan chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên. 3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên 3.2.1 Thu nhập/lương cao Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. - Thu hút nhân viên : Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương Trang 14 - Duy trì những nhân viên giỏi : để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. - Kích thích, động viên nhân viên : tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động : lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. - Đáp ứng yêu cầu của pháp luật : những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây : quy định về lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về lao động trẻ em, các khỏan phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động. Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn. Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động này thể hiện ở những khía cạnh sau : o Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc. o Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng với thu nhập của mình. o Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách. o Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong công việc hơn. 3.2.2 Điều kiện làm việc thuận lợi Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hòan thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp (Lam, 1998). 3.2.3 Sự phù hợp mục tiêu Trang 15 Sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994; Vancouver & Schmitt, 1991). Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân-tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O’Reilly & ctg, 1991). Định nghĩa khác về sự phù hợp cá nhân-môi trường bao gồm sự phù hợp cá nhân-nhóm và cá nhân-công việc. Dù sao đi nữa, sự phù hợp cá nhân-tổ chức (sự phù hợp mục tiêu) là cơ sở dự đóan quan trọng nhất trong nhiều yếu tố được nghiên cứu (Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000). Sự phù hợp mục tiêu được kết hợp với những kết quả hành vi và ảnh hưởng, ví dụ như tại chức lâu hơn, tận tâm với tổ chức hơn và thực hiện công việc tốt hơn (O’Reilly & ctg, 1991; Vancouver & Schmitt, 1991). Nghiên cứu trong hoạch định bán hàng chỉ ra rằng sự phù hợp mục tiêu là điều kiện tiên quyết cho thái độ làm việc tích cực và các hành vi nhân viên (Netemeyer & ctg, 1997). Cam kết đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai trò quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ và bán lẻ. Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một tổ chức có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá trị của nó (Hartline & ctg, 2000). 3.2.4 Hỗ trợ từ cấp trên Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff & ctg,1996). Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg, 1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000). 3.2.5 Đồng nghiệp ủng hộ Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, Trang 16 biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động 3.2.6 Khen thưởng công bằng Khen thưởng công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khen thưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hòan thành (Netemeyer & ctg, 1997). Khen thưởng công bằng được xây dựng dựa trên khái niệm về công bằng phân phối (Lane & Messe, 1971). Khái niệm công bằng chứa đựng cả sự công bằng phân phát và thủ tục. Dù sao đi nữa, nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng sự công bằng phân phối quan trọng trong mối quan hệ việc làm hơn là công bằng thủ tục (Netemeyer & ctg, 1997; Organ, 1998). Lý thuyết công bằng chỉ ra mỗi cá nhân tuân theo một quy tắc công bằng riêng chi phối thái độ và hành vi của họ (Lane & Messe, 1971). Điều này cho thấy nhân viên được khen thưởng công bằng sẽ có quan điểm tích cực hơn và sẵn sàng hành động theo chiều hướng hỗ trợ tổ chức. 3.2.7 Trao quyền Sự trao quyền tồn tại khi những người giám sát tin vào khả năng ra quyết định của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger & Kanungo, 1998; Hartline & ctg, 2000). Sự trao quyền gần nghĩa với tự quản nhiệm vụ (Singh, 2000, Varca, 2001). Trung tâm của cả hai khái niệm này là sự sẵn sàng của người giám sát cho cấp dưới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định và sử dụng sáng kiến. Sự trao quyền có thể là một công cụ để tăng hiệu quả tổ chức. Bởi vì, nó có thể nâng cao niềm tin vào khả năng thực hiện công việc của nhân viên (Conger & Kanungo, 1988). Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với 3.3 Mô hình nghiên cứu Mô hình lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979) Trang 17 Mô hình đề nghị nghiên cứu Trang 18 3.4 Định nghĩa các biến Trang 19 3.4.1 Thang đo thành phần Thu nhập 1 Mức lương hiện tại của tôi là tương xứng với năng lực làm việc của tôi Q1.1 2 Tôi hòan toàn sống tốt với mức lương hiện tại của tôi Q1.2 3 Tôi cho rằng công ty tôi đang làm việc trả lương rất công bằng Q1.3 Điều kiện làm việc thuận lợi 4 Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của tôi tại nơi tôi làm việc rất tốt Q2.1 5 Phòng ốc nơi tôi làm việc thóang mát làm cho tôi cảm thấy rất thỏa mái Q2.2 6 Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của tôi Q2.3 7 Tôi cảm thấy rất an tòan tại nơi làm việc của tôi Q2.4 Sự phù hợp mục tiêu 8 Tôi cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức Q3.1 9 Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra Q3.2 10 Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức Q3.3 11 Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ chức Q3.4 Hỗ trợ từ cấp trên 12 Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh vực Q4.1 13 Cấp trên luôn luôn hỗ trợ tôi khi vấn đề vừa nẩy sinh Q4.2 14 Tôi thường nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi sự việc xấu đi Q4.3 Đồng nghiệp ủng hộ 15 Cấp trên của tôi luôn lắng nghe ý kiến và quan tâm đến lợi ích của nhân viên Q5.1 16 Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và dễ tiếp cận Q5.2 Khen thưởng công bằng 17 Tôi được xét thưởng công bằng trong việc hòan thành vai trò của tôi Q6.1 18 Tôi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc Q6.2 19 Tôi được xét thưởng công bằng qua những nổ lực bỏ ra Q6.3 Trang 20 20 Tôi được xét thưởng công bằng khi làm việc dưới áp lực cao Q6.4 21 Tôi được xét thưởng công bằng khi hòan thành tốt công việc Q6.5 Trao quyền 22 Cấp trên phân công công việc và để tôi tự thực hiện Q7.1 23 Cấp trên trao quyền cho tôi ra quyết định Q7.2 24 Cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của tôi Q7.3 25 Cấp trên khuyến khích tôi sử dụng quyền quyết định được trao Q7.4 26 Cấp trên tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi Q7.5 3.4.2 Thang đo sự trung thành Sự trung thành Sự trung thành 1 Tôi sẵn lòng giới thiệu với mọi người về công ty của mình như một nơi làm việc tốt Y1 2 Tôi tự hào giới thiệu với mọi người về sản phẩm/dịch vụ của công ty Y2 3 Tôi sẽ ở lại làm việc lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn Y3 3.5 Các giả thuyết nghiên cứu: H 1: Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 2 : Điều kiện làm việc thuận lợi làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 3 : Sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 4 : Có sự hỗ trợ từ cấp trên làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H5 : Được đồng nghiệp ủng hộ thì nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 6 : Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 7 : Được trao quyền ra quyết định trong công việc làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. Tóm tắt chương: Chương này dẫn các khái niệm, yếu tố tác động lòng trung thành và xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 7 thành phần Thu nhập, Điều kiện làm việc thuận lợi ,Sự phù hợp mục tiêu , Hỗ trợ từ cấp trên , Đồng nghiệp ủng hộ , Khen thưởng công bằng , Trao quyền , Sự trung thành với 26 biến quan sát; biến trung thành gồm 3 biến quan sát. Chương 4 Kết quả nghiên cứu Trang 21 4.1. Quy trình nghiên cứu: 4.2. Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu : 4.2.1 Phöông phaùp choïn maãu : Phöông phaùp choïn maãu ngaãu nhieân vôùi 250 baûng caâu hoûi ñeán 250 lao ñoäng ñang lam vieäc taïi coâng ty thu về 210 bản. Trong soá 210 thu veà ñöôïc 177 phieáu hôïp leä. 4.2.2 Phöông phaùp xöû lyù döõ lieäu : 4.2.2.1 Kiểm định sơ bộ thang đo: Độ tin cậy được dùng để mô tả độ lỗi của phép đo, bởi vì ta không thể biết chính xác mức độ biến thiên của biến đúng và biến lỗi, không thể tính được trực tiếp mức độ tin cậy của thang đo. Tuy nhiên, chúng ta có thể thiết lập độ tin cậy dựa vào Bảng câu hỏi chính thức Cơ sở lý thuyết Moâ hình ñeà nghò, Baûng caâu hoûi sô boä Khảo sát thử Thaûo luaän nhoùm Khảo sát Xử lý số liệu Cronbach’s alpha, EFA, hoài quy Viết báo cáo tổng hợp Trang 22 hệ số Cronbach Alpha. Hệ số này cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi, được dùng để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa các biến (Bob E.Hays, 1983). Thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hai công cụ là hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố. Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để loại các biến “rác”, các biến có hệ số tương quan tổng biến (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 (Nunnally & Bernstein, 1994). Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Giá trị Alpha nếu loại biến này Thu nhập Alpha = .7589 Q1.1 5.8873 5.2595 0.5935 0.6728 Q1.2 6.0774 5.6867 0.5482 0.724 Q1.3 5.9333 5.0475 0.6286 0.630 Điều kiện Alpha = .8347 Q2.1 10.592 9.654 0.6742 0.7875 Q2.2 10.5623 9.365 0.7101 0.711 Q2.3 10.473 9.527 0.0715 0.778 Q2.4 10.29 10.689 0.5675 0.8323 Phù hợp mục tiêu Alpha = .787 Q3.1 11.141 7.55 0.559 0.750 Q3.2 10.79 8.002 0.628 0.723 Q3.3 11.357 7.575 0.606 0.731 Q3.4 11.452 7.571 0.599 0.734 Hổ trợ từ cấp trên Alpha = .799 Q4.1 6.9582 4.35 0.6341 0.7415 Q4.2 70.22 4.15 0.729 0.636 Q4.3 6.783 4.802 0.58 0.795 Đồng nghiệp ủng hộ Alpha = .841 Q5.1 3.776 1.324 0.564 0.722 Q5.2 3.803 1.114 0.475 0.727 Khen thưởng công bằng Alpha = .912 Q6.1 13.176 20.229 0.704 0.913 Q6.2 13.117 20.240 0.832 0.901 Q6.3 13.0949 19.687 0.832 0.901 Trang 23 Q6.4 13.1501 20.215 0.773 0.911 Q6.5 12.847 19.931 0.809 0.907 Trao quyền Alpha = .871 Q7.1 13.9868 17.4777 0.4982 0.888 Q7.2 14.4879 15.1044 0.6932 0.844 Q7.3 14.2781 14.918 0.8069 0.815 Q7.4 14.2649 15.0359 0.7622 0.824 Q7.5 14.0993 15.5366 0.7328 0.843 Trung Thành Alpha = .837 Y1 7.017 4.678 0.7763 0.741 Y2 6.916 5.325 0.729 0.784 Y3 7.597 5.087 0.618 0.865 Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo: các biến đều đạt yêu cầu. 4.2.2.2 Phân tích nhân tố: Sau khi đánh giá thang đo thông qua độ tin cây tiến hành phân tích nhân tố Hệ số (Kaiser – Meyer – Olkin) KMO là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO> 0.5 có ý nghĩa là phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. (Trọng & Ngọc, 2005). Các biến có hệ số truyền tải (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại, điểm dừng khi Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988). Phép trích Principal axis factoring với phép quay Promax sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập. Dùng phương pháp trích nhân tố Principal axis factoring với phép quay Promax sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn dùng phương pháp Principal component với phép quay Varimax (Gerbing & Anderson, 1988). Từ 26 biến quan sát được đưa vào phân tích thì loại biến Q7.1 vì hệ số truyền tỉa thấp. sau đó đưa 25 biến tiếp tục phân tích nhân tố theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 thì chỉ có 6 nhân tố được rút ra. 1 2 3 4 5 6 Q6.2 0.95 Q6.3 0.89 Q6.5 0.822 Trang 24 Q6.1 0.785 Q6.4 0.741 Q7.3 0.913 Q7.4 0.820 Q7.2 0.761 Q7.5 0.643 Q5.1 0.814 Q4.2 0.765 Q5.2 0.68 Q4.1 0.651 Q4.3 0.595 Q2.3 0.862 Q2.2 0.822 Q2.1 0.730 Q2.4 0.531 Q3.2 0.725 Q3.3 0.711 Q3.4 0.670 Q3.1 0.541 Q1.3 0.751 Q1.2 0.692 Q1.1 0.653 Từ bảng trên ta thấy biến quan sát Q4.1, Q4.2, Q4.3, Q5.1, Q5.2 tập hợp lại vì vậy các thành phần “Hỗ trợ từ cấp trên” và “Đồng nghiệp ủng hộ”có thể đặt lại thành “Quyết định quản lý” Q4, đồng thời Q6, Q7 tương ứng thành Q5, Q6. 4.3 Mô hình điều chỉnh 4.3.1Mô hình đề nghị nhgiên cứu Trang 25 Trang 26 4.3.2 Giả thuyết H1: Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 2 : Điều kiện làm việc thuận lợi làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 3 : Sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 4 : Quyết định quản lý phù hợp làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 5 : Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. H 6 : Được trao quyền ra quyết định trong công việc làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. 4.4 Phân tích kết qua nghiên cứu 4.4.1 Thông tin mẫu Bảng 4.1: Bảng thông tin theo giới tính Frequency Percent Valid Percent Cumulat ive Percent Valid 1 Nam 162 77.14 92 92 2 Nu 15 7.14 8 8 Total 177 84.29 100.00 100.00 Missing System 33 15.71 Total 210 100.00 Bảng 4.2 : Bảng thông tin theo tuổi Frequency Percent Valid Percent Cumulat ive Percent Valid 1.00 duoi 20 28 13.33 15.82 15.82 2.00 tu 20 den 30 21 10.00 11.86 11.86 3.00 tu 31 den 40 94 44.76 53.11 53.11 4.00 tu 41 27 12.86 15.25 15.25 Total 177 84.29 100.00 100.00 Missing System 33 15.71 Total 210 100.00 Trang 27 Bảng 4.3 :Thông tin về trình độ học vấn 4.4.2 Phaân tích aûnh höôûng cuûa caùc nhaân toá Thu nhập/lương cao, Điều kiện làm việc thuận lợi, Sự phù hợp mục tiêu, Quyết định quản lý, Khen thưởng công bằng, Trao quyền ảnh hưởng tới lòng trung thành nhân viên. Xem xeùt moái quan heä töông quan giöõa bieán Thu nhập/lương cao, Điều kiện làm việc thuận lợi, Sự phù hợp mục tiêu, Quyết định quản lý, Khen thưởng công bằng, Trao quyền. ta thaáy heä soá töông quan tuyeán tính giöõa caùc bieán ôû möùc trung bình. Kieåm ñònh baêng heä soá töông quan Pearson vôùi taát caû caùc giaù trò p ñeàu < 0.05 cho thaáy caùc töông quan phaûn aùnh moät söï bieán thieân thaät söï trong toång theå chöù khoâng chæ trong maãu. Baûng 4.4 : Kết quả kiểm định Person Q1 Thu nhập Q2 ĐK LVTL Q3 Sự Phù hợp Q4 QĐ QL Q5 Khen thưởng Q6 Trao quyền Y Lòng TT Q1 Thu nhập Pearson Correlation 1 .488** .453** .446** .503** .446** .503** Sig. (2- tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 Valid Frequency Percent (%) Valid Percent Cumulat ive Percent Dưới THPT 121 57.62 68.36 68.36 THPT 20 9.52 11.30 11.30 Cao đảng 7 3.33 3.95 3.95 Trung cấp 21 10.00 11.86 11.86 Đại học 7 3.33 3.95 3.95 Trên đại hoc 1 0.48 0.56 0.56 Total 177 84.29 100.00 100.00 Missing system 33 15.71 Total 210 100.00 Trang 28 N 177 177 177 177 177 177 177 Q2 ĐK LVTL Pearson Correlation .488** 1 .436** .430** .535** .430** .535** Sig. (2- tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 177 177 177 177 177 177 177 Q3 Sự Phù hợp Pearson Correlation .453** .436** 1 .269** .594** .269** .594** Sig. (2- tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 177 177 177 177 177 177 177 Q4 QĐ QL Pearson Correlation .446** .430** .269** 1 .353** .350** .353** Sig. (2- tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 177 177 177 177 177 177 177 Q5 Khen thưởng Pearson Correlation .503** .535** .594** .353** 1 .353** .321** Sig. (2- tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 177 177 177 177 177 177 177 Q6 Trao quyền Pearson Correlation .503** .535** .594** .353** .353** 1 .323** Sig. (2- tailed) .000 .000 .000 .000 . 000 . 000 . 000 N 177 177 177 177 177 177 177 Y Lòng TT Pearson Correlation .503** .535** .594** .279** .351** .353** 1 Sig. (2- tailed) .000 .000 .000 .000 . 000 .000 N 177 177 177 177 177 177 177 Treân cô sôû moái töông quan ñoù chuùng ta xem xeùt taùc ñoäng cuûa caùc nhaân toá Thu nhập/lương cao, Điều kiện làm việc thuận lợi, Sự phù hợp mục tiêu, Quyết định quản lý, Khen thưởng công bằng, Trao quyền thoâng qua moâ hình hoài quy tuyeán tính sau : Trang 29 Sự trung thành = a+ b * Thu nhập/lương cao + c * Điều kiện làm việc thuận lợi + d*Sự phù hợp mục tiêu + e * Quyết định quản lý + f * Khen thưởng công bằng + g * Trao quyền. 4.3.2. Kieåm ñònh moâ hình : a. Giaû ñònh khoâng coù hieän töôïng ña coäng tuyeán : Trong moâ hình hoøi quy boäi, chuùng ta giaû ñònh giöõa caùc bieán ñoäc laäp cuûa moâ hình khoâng coù hieän töôïng ña coäng tuyeán. Hieän töông naøy coù theå ñöôïc phaùt hieän thoâng qua nhaân töû phoùng ñaïi phöông sai VIF. Khi Vi vöôït quaù 10 ñoù laø daáu hieäu cuûa ña coäng tuyeán (Hoaøng troïng & Chu Nguyeãn Moäng Ngoïc, 2005). Trong baûng 4.5 ta coù nhaân töû phoùng ñaïi phöông sai VIF coù giaù trò nhoû hôn 10 chöùng toû khoâng coù hieän töôïng ña coäng tuyeán. Bảng 4.5 : Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF Constant -0.015 0.190 -0.070 0.947 Q1 0.092 0.043 0.099 2.371 0.019 0.670 1.483 Q2 0.164 0.045 0.130 3.096 0.018 0.698 1.483 Q3 0.252 0.057 0.225 0.4935 0.015 0.553 1.775 Q4 0.247 0.051 0.237 5.132 0.017 0.537 1.863 Q5 0.123 0.042 0.119 2.417 0.016 0.488 2.050 Q6 0.117 0.041 0.117 2.706 0.009 0.644 1.575 b. Giaû ñònh phöông sai phaàn dö khoâng ñoåi: Nhìn vaøo ñoà thi phaân taùn ôû Bieåu ñoà 1 ta thaáy phaàn dö phaân taùn ngaãu nhieân xung quanh ñöôøng hoaønh ñoä khoâng. Nhö vaäy moâ hình hoài quy coù phöông sai phaân dö khoâng ñoåi. Biểu ñoà 1: Độ phân tán Trang 30 Dependent variable: Lòng trung thành c. Phaân phoái chuaån cuûa phaàn dö: Biểu ñoà 2, Bieåu ñoà 3 ta thaáy caùc phaàn dö coù phaân phoái chuaån. Dependent variable: Lòng trung thành Bieåu ñoà 3: : Bieàu ñoà taàn soá P-P Dependent variable: Lòng trung thành Trang 31 d. Tính ñoäc laäp cuûa phaàn dö, söï phuø hôïp cuûa moâ hình hoài quy. Theo phöông phaùp Durbin-Watson, neáu 1 < d < 3 moâ hình khoâng coù töï töông quan, neáu 0< d< 1 thì moâ hình coù töï töông quan döông, neáu 3< d< 4 moâ hình coù töï töôøng quan aâm (Hoaøng Ngoïc Nhaäm ,2004). Treân Baûng 10 ta thaáy Durbin-Watson = 1.628 neân khoâng coù söï töï töông quan giöõa caùc phaàn dö. Ta thaáy R 2 hieäu chænh laø 0.464 nghóa laø moâ hình hoài quy tuyeán tính ñaõ xaây döïng phuø hôïp vôùi 46,4% döõ lieäu. Coøn giaù trò sig. cuûa thoáng keâ F raát nhoû Bảng 4.6 : Kiểm định tính ñoäc laäp cuûa phaàn dö, söï phuø hôïp cuûa moâ hình hoài quy. R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics Durbin -Watson R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change .690a .476 .464 1.05582 .476 39.032 4 172 .000 1.628 YÙ nghóa cuûa caùc heä soá hoài quy. Trang 32 Sự trung thành = -0.15 + 0.092 * Thu nhập/lương cao + 0.164 * Điều kiện làm việc thuận lợi + 0.252 * Sự phù hợp mục tiêu + 0.247 * Quyết định quản lý + 0.123 * Khen thưởng công bằng + 0.117 * Trao quyền. Qua Baûng 4.6 ta thaáy heä soá yù nghóa sig. cuûa heä soá hoài quy rieâng phaàn cuûa 06 bieán Thu nhập/lương cao, Điều kiện làm việc thuận lợi, Sự phù hợp mục tiêu, Quyết định quản lý, Khen thưởng công bằng, Trao quyền ñeàu nhoû hôn 0.05 neân ta có thể chấp nhận giả thuyết từ H1 đến H6. Trang 33 Chương 5: Đánh giá chung và kết luận 5.1 Kết quả Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu gồm bảy nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức gồm : Thu nhập cao, Điều kiện làm việc thuận lợi, Sự phù hợp mục tiêu, Hỗ trợ từ cấp trên, Đồng nghiệp ủng hộ, Khen thưởng công bằng và Trao quyền với 26 biến quan sát. Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố, kết quả các biến quan sát được đưa vào phân tích hồi quy nhóm thành 6 nhân tố. Trong đó, một nhân tố mới được tạo ra dựa trên sự kết hợp của các biến quan sát thuộc hai thành phần : Hỗ trợ từ cấp trên và Đồng nghiệp ủng hộ được đặt tên là nhân tố Quyết định quản lý. Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định sự trung thành của nhân viên chịu sự ảnh hưởng bởi 6 nhân tố đó là : thu nhập cao, điều kiện làm việc thuận lợi, sự phù hợp mục tiêu, quyết định quản lý, khen thưởng công bằng và trao quyền. Kiểm định giả thuyết của mô hình đã khẳng định như sau : Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn; điều kiện làm việc thuận lợi làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn; sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn; quyết định quản lý phù hợp làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn; khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn và được trao quyền ra quyết định trong công việc làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn. 5.2 Đóng góp của đề tài Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, do đó doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trong cuộc chạy đua này thì phải có sự chuẩn bị về nhiều mặt như tài chính, uy tín, cơ sở vật chất… nhưng quan trọng nhất là nguồn nhân lực. Việc xây dựng chính sách nhân sự cạnh tranh để giữ chân những nhân viên có năng lực và thu hút nhân tài sẽ kéo theo hệ quả khác là tổ chức sẽ có nhiều ý tưởng mới giải quyết công việc tốt hơn, nhân viên trung thành với tổ chức sẽ làm cho doanh số doanh nghiệp gia tăng và giảm đáng kể một số chi phí đó chính là yếu tố cạnh tranh so với đối thủ. Chính sách quản lý nhân sự nếu được xây dựng dựa trên tình hình thực tế sẽ khách quan và mang tính khả thi cao. Phạm vi của đề tài chỉ tập trung nhận dạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên và trên cơ sở đó tổ chức điều chỉnh lại cho phù hợp nhằm hướng đến mục đích là : khi nhân viên trung thành với tổ chức sẽ tòan tâm tòan ý tập trung vào công việc và ra sức đóng góp công sức của mình để xây dựng tổ chức. Kết quả mang lại cho tổ chức là xây dựng môi trường làm việc tích cực, có sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong quá trình làm việc, giảm chi phí tuyển dụng, huấn luyện nhân viên mới. Bên cạnh đó, nhân viên sẽ có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng Trang 34 trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao. 5.3 Kiến nghị một số giải pháp để áp dụng kết quả nghiên cứu Theo kết quả nghiên cứu, chúng ta đã nhận dạng được những yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đó là : thu nhập cao, điều kiện làm việc thuận lợi, sự phù hợp mục tiêu, quyết định quản lý, khen thưởng công bằng và trao quyền. Dựa theo kết quả này, chúng ta thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân sự như sau : - Doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống lương cạnh tranh, tùy vào loại hình hoạt động của doanh nghiệp mà có kế hoạch khảo sát, phân tích và xác định mức thu nhập cho hợp lý. Việc phân phối thu nhập phải gắn với tính chất và mức độ phức tạp của công việc. Tiền lương phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của người lao động. Hàng năm doanh nghiệp cần xem xét đánh giá để điều chỉnh mức lương cho hợp lý và phải hướng đến cải thiện cuộc sống của người lao động. - Doanh nghiệp cần phải cung cấp cho nhân viên môi trường làm việc lý tưởng cùng những phương tiện thích hợp chẳn hạn như : môi trường làm việc thóang mát, sạch đẹp, nhiệt độ ánh sáng phù hợp, các công cụ, dụng cụ hỗ trợ công việc tương đối đầy đủ, để nhân viên đầu tư tài năng nhiều hơn cho doanh nghiệp. Đặc biệt là phải tạo ra một môi trường làm việc sao cho tất cả nhân viên đều cảm thấy an tòan tại nơi làm việc. - Doanh nghiệp cần phải xây dựng mục tiêu phát triển một cách cụ thể, rõ ràng và phải truyền thông điệp này đến từng nhân viên. Đây là việc làm có ý nghĩa rất quan trọng để nhân viên có thể cùng công ty đạt đến mục tiêu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải thực hiện nhiều phương cách khác nhau để định hướng cho nhân viên hướng vào mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra. - Các nhà quản lý phải thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ nhân viên, vì việc quan tâm đến nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của các nhân viên. Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm đồng thời biết đồng cảm với nhân viên và nắm bắt tâm lý của họ. Nhà quản trị nhân sự cần thường xuyên tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, chia sẻ những thông tin kinh doanh với nhóm để nhân viên thấy được mối liên quan giữa công việc họ đang làm và kết quả mà công ty đang đạt được. Có như vậy, các nhân viên sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của công ty luôn có phần đóng góp nào đó của mình. Bên cạnh sự quan tâm, coi trọng nhân viên, nhà quản trị nhân sự nên tổ chức những hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí tại công ty để đánh dấu những dịp đặc biệt và cố gắng tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu một chút về gia đình và cuộc sống riêng tư của họ. Và không chỉ riêng những người làm công tác nhân sự mới cần trang bị các kiến thức và kỹ năng quản lý cần thiết, những người làm công tác quản lý nói chung, trưởng bộ phận các phòng ban vẫn phải Trang 35 làm công tác nhân sự trong phạm vi quản lý của họ để thúc đẩy, tạo động lực cho các nhân viên cấp dưới cùng đạt được mục tiêu chung. - Các doanh nghiệp phải xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về việc nhân viên có thực hiện nhiệm vụ theo đúng các yêu cầu đề ra hay không, từ đó thưởng công xứng đáng cho các cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong công việc. Doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống phân phối thu nhập và chính sách thăng tiến, đề bạt cho phù hợp với mong muốn của nhân viên, vì khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng … thì kết quả sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn hơn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần đưa ra cơ hội thăng tiến cho tất cả nhân viên là bình đẳng nhau, bởi vì nếu như nhân viên nhận thức rằng các quyết định đề bạt trong tổ chức là công bằng thì họ sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn. - Doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường tin tưởng lẫn nhau cho cả đôi bên. Nhân viên rất cần sự nhìn nhận, trân trọng từ nhà quản lý thể hiện qua việc trao quyền tự quyết, tạo cơ hội để tự nghiên cứu, học hỏi và đóng góp vào thành công chung của doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần giao phó công việc dựa trên các điểm yếu và điểm mạnh của nhân viên. Cần cho nhân viên học những nghiệp vụ mà họ cần. Nên biết công việc đó yêu cầu như thế nào và trao quyền cho những nhân viên có thể đảm nhận tốt công việc đó. Các nhà quản lý cũng nên nhận ra rằng công việc không thể hoàn tất khi bạn làm chỉ có một mình. Khi giao việc cho nhân viên, cần hiểu rằng ủy quyền một cách hiệu quả cũng có nghĩa là chấp nhận những biến cố ngoài ý muốn có thể kèm theo. Nhà quản lý có thể không nhận được kết quả như mong đợi nhưng cần phải chấp nhận nó và chấp nhận những sai phạm đã xảy ra. 5.3.1 Hạn chế Vì mô hình khảo sát trong nội bộ công ty TNHH thiết kế xây dựng thương mại dịch vụ Thuận Khiêm với mẫu là 177 nên không dánh giá được một cách tổng quan. Kết quả này chỉ áp dụng chung cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, chưa mang tính bao quát ở các lĩnh vực khác Trang 36 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học quốc gia TP.HCM. 2. Võ Văn Huy (1997), Ứng dụng SPSS for Windows, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. 3. Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004), Quản lý chất lượng, Nhà xuất bản Đại học quốc gia TP.HCM. 4. Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản giáo dục. 5. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, Nhà xuất bản Đại học quốc gia TP.HCM. 6. Nguyễn Đình Thọ (2008), Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh thực trạng và giải pháp, Nhà xuất bản văn hóa thông tin. 7. SPSS Survey Tips www.spss.com