Tiểu luận “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) - Nguyên nhân và giải pháp

“Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 1 Tiểu luận “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 2 LỜI MỞ ĐẦU “Không có nhân viên giỏi thì dù doanh nghiệp có trang bị máy móc tối tân như thế nào đi nữa cũng không thể tự vận hành được”, chuyên gia của CIM ( Trung tâm di dân quốc tế và phát triển Đức), ông Gerald Hitzler nói. Để điều hành tốt “ cỗ máy” sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có khả năng. Những doanh nghiệp thành công, phần lớn là những doanh nghiệp biết cách thu hút và giữ chân nhân tài. Từ đó cho thấy tầm quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài cho các tổ chức, hay tầm quan trọng trong việc quan tâm đến nguồn nhân lực và những rủi ro về nguồn nhân lực trong tổ chức. Nguồn lực của một tổ chức bao gồm tài sản (tài sản vật chất) và nguồn nhân lực (tài sản con người). Có nhiều lý do chính đáng để nhà quản trị của một tổ chức quan tâm đến nguồn nhân lực và những rủi ro về nguồn nhân lực trong tổ chức đó như : tính hiệu quả của các chi phí, ý thức trách nhiệm của chủ doanh nghiệp, các mối quan hệ công chúng, thực hiện theo quy định của chính phủ, các chương trình bảo trợ của chủ doanh nghiệp có thể thay thế cho các khoản phúc lợi hay bảo hiểm xã hội… Một trong những rủi ro về nguồn nhân lực mà gây nhiều tổn thất cho doanh nghiệp hiện nay là hiện tượng chảy máu chất xám hay nói cách khác là hiện tượng những nhân viên giỏi, có năng lực rời doanh nghiệp để ra đi. Vậy làm thế nào để hạn chế tổn thất trong thời buổi doanh nghiệp nào cũng muốn cạnh tranh để có được những nhân viên giỏi? “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 3 I. Giới thiệu khái quát về vai trò của nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức : 1.Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức : Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp. Do môi trường kinh doanh ngày càng biến động mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp không chỉ dựa vào trình độ kỹ thuật của máy móc để tạo nên vị thế cạnh tranh cho mình mà hầu hết đều nhận thức được rằng nguồn nhân lực cũng là nguồn lực chính để có thể tạo ra và duy trì vị thế cạnh tranh trên thương trường. Ta có thể hình dung vấn đề một cách đơn giản như sau: một tổ chức dù không được trang bị máy móc hiện đại vẫn có thể hoạt động được nhưng nếu không có con người thì tổ chức ấy dù có máy móc tối tân như thế nào đi chăng nữa thì cũng chỉ là “đống sắt” vô tri, nó không tự vận hành chính nó cũng như không thể vận hành quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có lực lượng nhân viên giỏi, có trình độ, tay nghề cao thì sẽ giúp cho việc lập các kế hoạch, tổ chức thực hiện và quản lý công việc đạt hiệu quả cao. Nguồn nhân lực giỏi thì việc xử lý các vấn đề phức tạp của công việc sẽ trở nên dễ dàng hơn. Khả năng tìm tòi, sáng tạo ra các sản phẩm mới hoặc rút ngắn quy trình sản xuất của họ sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Vì vậy, doanh nghiệp phải cố gắng thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi trong tổ chức. 2. Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức : Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản : Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Một quản trị gia có thể lập kế họach điều chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác … nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các nhà quản trị có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hòan chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn là làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 4 giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức… II. Hiện tượng “chảy máu chất xám” trong các DNNN và hoạt động quản trị nguồn nhân lực : 1. Thực trạng : Với cơ chế hiện nay, 80% ngân sách đang phải chi trả cho các ngành nghề hoàn toàn có thể xã hội hóa được như giáo dục-đào tạo, y tế, văn hóa,...Đây là những đơn vị sự nghiệp có thu nhưng vẫn phụ thuộc vào "bầu sữa bao cấp" khiến ngân sách quá tải trong khi bản thân các ngành này cũng không trông chờ hoàn toàn vào ngân sách. Do vậy, dù đã có chủ trương xã hội hóa nhưng tại các đơn vị này, xã hội hóa chỉ được hiểu theo nghĩa hẹp "nhà nước và nhân dân cùng chia sẻ" còn thực tế vẫn dưới sự điều hành trực tiếp của Nhà nước và lương cán bộ nhân viên vẫn do ngân sách cấp. Điều này dẫn tới sự nửa vời trong thu nhập của người lao động khu vực sự nghiệp. Theo khảo sát, thu nhập của cán bộ nhân viên trong các đơn vị hành chính sự nghiệp có hai phần: lương do ngân sách trực tiếp chi trả và các khoản thu nhập ngoài lương. Các khoản ngoài lương này có thể đến từ hai nguồn: trực tiếp từ ngân sách (kinh phí làm đề tài khoa học, khảo sát, các khoản lệ phí, phí thuộc ngân sách mà đơn vị sự nghiệp được thu và giữ lại một phần...) và từ các hoạt động kinh doanh, dịch vụ (cho thuê mặt bằng, tài sản công, khám chữa bệnh, dạy thêm, chuyển giao công nghệ...). Thực tế, khoản thu nhập thêm này thường lớn hơn nhiều tiền lương. Bên cạnh đó là sự cồng kềnh của bộ máy công chức trong các cơ quan hành chính sự nghiệp , khiến ngân sách càng thêm quá tải. Về khối doanh nghiệp nhà nước, tuy đã tách bạch từ lâu nhưng bộ máy nhân sự và cơ chế vẫn còn cồng kềnh, trì trệ. Ở các doanh nghiệp nhà nước đang làm ăn "được" (điện lực, xăng dầu, viễn thông...) thu nhập thực tế của cán bộ nhân viên khá cao so với mặt bằng chung của xã hội. Thậm chí, xét trong tương quan với cường độ, năng suất lao động hay tính tiền lương trên giá thành đơn vị sản phẩm, chi phí tiền lương trong nhiều doanh nghiệp nhà nước còn cao hơn những công ty có vốn đầu tư nước ngoài cùng ngành nghề. Vấn nạn ở đây vẫn là nhân sự cồng kềnh nhưng kém năng suất. Tuy nhiên, do vướng cơ chế, cá nhân giám đốc doanh nghiệp nhà nước không thể dễ dàng sa thải bớt những người "không chịu làm việc" và tinh giản bộ máy hành chính. Cũng do cơ chế nên rất khó biệt đãi nhân tài dù không có luật nào cấm doanh nghiệp nhà nước trả lương cao cho một số người tài giỏi. Vì doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo cơ chế tập thể, bất kỳ thành quả nào cũng được xem là nỗ lực của cả tập thể và các quyết định về nhân sự cũng phải có tiếng nói tập thể. Do vậy, giám đốc không dễ dựa vào thành tích nào đó để tăng lương cho người này mà không tăng cho người khác. “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 5 Mặt khác cơ chế "sống lâu lên lão làng" dù đang được thay đổi nhưng vẫn tồn tại do thói quen tính lương và phụ cấp theo thâm niên chứ không phải hiệu quả công việc. Điều này dẫn tới tình trạng là nhiều lãnh đạo trẻ có trình độ, có năng lực, nhưng lương lại thấp hơn nhân viên dưới quyền do chỉ được hưởng phụ cấp chức vụ trong khi tiền lương cơ bản vẫn giữ nguyên. Một trường hợp khác không phải hiếm gặp là cơ chế "đã lên không xuống", nghĩa là vị nào đó được đề bạt chức vụ, nhưng sau khi thôi giữ chức vụ vẫn được giữ nguyên lương và phụ cấp lãnh đạo, trong khi người giỏi thực sự thì phải chờ vì… chưa tới lượt. Đây là những nguyên nhân chính của tình trạng chảy máu chất xám từ "công ty nội" sang "công ty ngoại" hiện nay. Cuối cùng lương tuy quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám trong doanh nghiệp nhà nước. Đãi ngộ tốt không chỉ có lương cao mà còn phải có môi trường làm việc ổn định, thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh, trân trọng ý kiến người lao động. Có như vậy mới giữ chân được người tài và giúp họ phát huy được khả năng của mình, cống hiến tốt nhất cho doanh nghiệp. Xu hướng dịch chuyển nhân công theo kết quả điều tra chủ yếu là dịch chuyển từ khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân và đầu tư nước ngoài. Đặc biệt là khu vực có vốn đầu tư nước ngoài có tới trên 51% lao động là chuyển dịch từ khu vực nhà nước qua. Khu vực kinh tế tư nhân tuy có mức thu nhập bình quân lao động thấp hơn khu vực kinh tế nhà nước, nhưng mức thu nhập bình quân của loại lao động lãnh đạo, lao động có trình độ tay nghề hay lao động chất xám lại cao hơn (hệ số thu nhập của loại này có cách biệt đáng kể so với mức thu nhập bình quân của toàn khu vực). Do đó luồng chuyển nhân công từ khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân chủ yếu là lao động có tay nghề và trình độ cao. Đối với khu vực kinh tế Nhà nước sự thuyên chuyển chủ yếu là diễn ra trong nội bộ các doanh nghiệp nhà nước như từ doanh nghiệp nhà nước khác chuyển qua chiếm trên 26%, từ các đơn vị quản lý nhà nước chuyển qua chiếm gần 4%. Các ngành nghề có tỷ lệ lao động cao về thay đổi công việc nhiều lần (lớn hơn hoặc bằng hai lần vơiù tỷ lệ từ 15 % đến 20% lao động) là ngành dịch vụ, thương nghiệp và ngành xây dựng. Loại công việc thuyên chuyển nhiều nhất là công việc kinh doanh văn phòng và công nhân kỹ thuật bậc cao với tỷ lệ trên 57%. Tỷ lệ lao động đang có nguyện vọng muốn chuyển đến nơi khác là 6,5%, trong đó ngành cao nhất là thương nghiệp 9,48%, khu vực kinh tế cao nhất là khu vực tư nhân 7,05%, loại lao động cao nhất là chuyên gia kỹ thuật 9,38% và quản lý nhà nước 9,09%. Khi hỏi về loại doanh nghiệp thuận lợi nhất cho việc thăng tiến thì tỷ lệ trả lời cao nhất dành cho doanh nghiệp nhà nước là 30,5%, loại doanh nghiệp tốt nhất để tăng thu nhập là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có tỷ lệ cao nhất là 51,75%, loại doanh nghiệp tốt nhất để đảm bảo công việc tỷ lệ trả lời cao nhất là dành cho cơ quan nhà nước 47,5%, kế đến là doanh nghiệp nhà nước 39%. 2. Nguyên nhân : 2.1 Từ môi trường luật pháp : “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 6 Ở đây chủ yếu đề cập đến chính sách tiền lương do chính phủ quy định trong các doanh nghiệp nhà nước. Theo cách hiểu đơn thuần, tiền lương phải trở thành thước đo giá trị lao động, bảo đảm tái sản xuất sức lao động, là nguồn thu nhập chính của người lao động gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả của công việc và góp phần thực hiện công bằng xã hội. Tuy nhiên, chính sách tiền lương ngay từ khi ban hành (năm 1993) lại thấp, không đủ trang trải cho các nhu cầu thiết yếu và không phải là thu nhập chính của người lao động, và cho tới nay vẫn còn tồn tại nhiều bất hợp lý sau : 2.1.1 Mức lương tối thiểu : Theo quy định của Nhà nước, mức lương tối thiểu là cơ sở pháp lý đảm bảo đời sống người lao động với mục tiêu đảm bảo tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở rộng sức lao động. Nhưng thực tế ở Việt Nam sau khi chuyển sang kinh tế thị trường chưa khi nào mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước thỏa mãn được những yêu cầu đó. Từ Nghị định 235/HĐPT về công tác lao động tiền lương (1.9.1985) với mức lương tối thiểu là 220 đồng/tháng đến Nghị định 25/CP ngày 23.5.1995 quy định mức lương tối thiểu là 120.000 đồng/tháng, hay Nghị định 28/CP (28.3.1997) nâng lên 144.000 đồng/tháng rồi lên 180.000 đồng/tháng theo Nghị định 10/CP (23.3.1999), từ 1.1.2001 lương tối thiểu quy định là 210.000 đồng/tháng và cho đến hiện nay là 450.000 đ/ tháng đều quá thấp không đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động của người lao động chứ chưa nói tới tái sản xuất mở rộng, không đủ chi cho nhu cầu thiết yếu của người lao động chưa kể còn phải nuôi thêm con, bảo hiểm cho tuổi già. Ngoài tiền lương, ngân sách còn phải chi cho rất nhiều vấn đề khác không kém phần quan trọng. Chính vì thế khi xây dựng mức lương tối thiểu chính phủ dường như bị ràng buộc nặng nề bởi sự eo hẹp của ngân sách nhà nước nên thường đưa ra những mức giá tư liệu sinh hoạt, tiêu dùng thấp so với mức thực tế. Do đó tiền lương luôn đứng trước mâu thuẫn là thấp so với nhu cầu của người lao động nhưng lại cao với khả năng của ngân sách. 2.1.2 Thời gian điều chỉnh : Ở Việt Nam từ năm 1993 đến nay tốc độ lạm phát không cao, mỗi năm chỉ khoảng 7- 8% đúng như kế hoạch đặt ra là giữ mức lạm phát ở một chử số. Nhưng về nguyên tắc khi có sự tăng giá cả của hàng hóa cần phải điều chỉnh tăng mức lương tối thiểu để sao cho thu nhập thực tế của người lao động không bị giảm. Việc điều chỉnh này hoàn toàn có thể thực hiện được khi mà tốc độ lạm phát của Việt Nam chỉ ở mức dưới 10%/năm. Vậy mà chính phủ đã không thực hiện được việc điều chỉnh lương kịp thời. Hơn nữa mức điều chỉnh tăng lương tối thiểu lại luôn thấp hơn mức tăng giá nên thu nhập người lao động sống bằng lương vốn đã thấp nay lại càng khó khăn hơn. “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 7 2.1.3 Ngạch, bậc lương : Trong thực tế ở nước ta, sự bố trí các bậc lương có trong một ngạch và mức chênh lệch giữa các bậc cũng có nhiều điểm bất hợp lí vì hiện tại số bậc trong cùng loại ngạch là nhiều, mức chênh lệch giữa các bậc thấp, nhưng thời gian để được nâng bậc lại lâu. Trước đây là từ 3 đến 5 năm và hiện nay là từ 2 đến 3 năm. Điều đó ảnh hưởng xấu đến tâm lý người lao động: sau bao nhiêu năm làm việc, lương tăng không đáng kể làm cho lương không còn mang ý nghĩa khuyến khích, kích thích người lao động làm việc nhiệt tình, trách nhiệm, phấn đấu để đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc. Điều đó thể hiện tính bình quân chủ nghĩa trong chính sách lương. Ngoài ra, có những bảng lương mà trong các ngạch có nhiều bậc đến nỗi phải làm việc đến hơn hai thế hệ vẫn chưa thể phấn đấu đạt được đến bậc lương cao nhất như ngành giáo dục. Đều đó thể hiện tính phi thực tế của chính sách lương. Thêm vào đó lại có những ngạch mà số bậc lại quá ít như bậc cho công nhân lái xe chỉ có 3, tức là sau 9 năm làm việc thì đã đội khung lương, có làm lâu thời gian hơn cũng chỉ được hưởng lương như thế… 2.1.4 Hệ số phụ cấp : Tiền lương không chỉ có chức năng khuyến khích, động viên người lao động làm việc tích cực, có trách nhiệm, có chất lượng mà còn có một chức năng cực kỳ quan trọng là điều tiết quan hệ cung - cầu về lao động trong nền kinh tế thị trường. Chính phủ phải biết vận dụng phương tiện này, xem đây là công cụ vô cùng quan trọng và lợi hại để vận hành “nền kinh tế thị trường với sự điều tiết của Nhà nước”. Hệ thống phụ cấp trong lương của Việt Nam hiện nay mới chỉ có loại phụ cấp tham gia điều tiết cung cầu lao động theo vùng là phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp đắt đỏ. Trong thực tế còn cần phải điều tiết cung cầu lao động theo ngành. Hơn nữa hệ số phụ cấp hiện tại của ta có độ chênh lệch không đáng kể để hấp dẫn hay ít nhất cũng là ở mức người lao động chấp nhận. 2.1.5 Tiền tệ hóa tiền lương : Tiền tệ hóa tiền lương là tạo sự công bằng, công khai trong thu nhập của công chức nhà nước (CCNN) , đặc biệt là đối với hàng ngũ cán bộ lãnh đạo. Quá trình này đã diễn ra quá chậm gây ấn tượng đó là một lĩnh vực không thể động chạm, không thể cải thiện và cũng có nghĩa là không thể có sự công bằng trong chính sách lương. Với những bất hợp lý của hệ thống chính sách tiền lương như đã phân tích ở trên, đặc biệt là mức lương tối thiểu quá thấp kéo theo các mức lương khác cũng thấp. Và thu nhập từ lương của người lao động thấp xa so với nhu cầu thực tế làm mọi người sống trong tâm trạng không yên tâm. Điều này đã ngầm xác nhận và khuyến khích mọi người hãy kiếm thêm thu nhập ngoài tiền lương để đáp ứng nhu cầu cho cuộc sống như bao người khác trong xã hội. “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 8 Tình trạng bất hợp lý này kéo dài, tâm trạng trên sẽ chai đi và trở thành hợp tình thì không còn ai băn khoăn nữa, và khi mà người giữ nhiệm vụ bảo vệ luật pháp cũng tham gia thì họ không những không làm tròn nhiệm vụ, không trung thực, khách quan mà còn tạo ra những tình thế gây khó khăn để trục lợi là điều đương nhiên. Thạâm chí dư luận còn cho rằng các loại giấy phép con, các qui định sai luật không phải là những sai sót vô tình. Vì vậy nhiều chủ trương đúng đắn của chính phủ nhằm nâng cao chất lượng lao động CCNN khó thực hiện được khi mà cái gốc “chính sách tiền lương” chưa được giải quyết. Có nhiều doanh nhân kinh doanh đúng pháp luật và muốn thực hiện tốt nghĩa vụ đóng góp cho xã hội nhưng không dễ vượt qua những khó khăn, những rào cản bởi những cán bộ, CCNN kinh doanh không chính danh trên. Trước tình hình này, cải cách chính sách tiền lương là nhu cầu bức bách, không thể trì hoãn vì hậu quả của nó đã trở nên rất nghiêm trọng: chất lượng lao động CCNN thấp, tham nhũng tràn lan mọi giới, mọi bộ phận, cản trở công cuộc đổi mới nền kinh tế đất nước. 2.2 Từ môi trường hoạt động của doanh nghiệp : 2.2.1 Hệ thống trả công lao động trong doanh nghiệp : Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xây dựng hệ thống trả công lao động, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng đến bốn mục tiêu cơ bản : thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Đối với việc thu hút nhân viên, các doanh nghiệp càng trả lương cao thì càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường lao động. Nhưng điều này phụ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính và khả năng của từng doanh nghiệp. Đối với việc duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp . Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, … mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hay giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Đối với việc kích thích động viên nhân viên thì tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động như : lương cơ bản, thưởng, trợ cấp, phúc lợi cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 9 mức độ thưc hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên thấy rằng sự cố gắng, vất vả và múc độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, hoặc có thể rời bỏ doanh nghiệp . 2.2.2 Các yếu tố khác : Ngoài ra, người lao động thường đòi hỏi doanh nghiệp ở những điểm sau : - Đối với việc làm và điều kiện làm việc : + Một việc làm an toàn. + Một việc làm không buồn chán. + Một việc làm mà người lao động sử dụng được những kỹ năng và kinh nghiệm làm việc của mình. + Một khung cảnh làm việc thích hợp. + Các cơ sở vật chất thích hợp. + Giờ làm việc hợp lý. + Việc tuyển dụng ổn định. - Các quyền lợi cá nhân và lương bổng : + Được đối xử theo cách tôn trọng những nhu cầu của con người. + Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết. + Được làm việc dưới quyền của cấp trên – là người có khả năng làm việc với người khác, nghĩa là người phải biết giao tế nhân sự. + Được cấp trên lắng nghe. + Được quyền tham dự vào các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến mình. + Được biết cấp trên mong đợi điều gì qua việc hoàn thành công việc của mình. + Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho doanh nghiệp. - Cơ hội thăng tiến: + Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới. “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 10 + Cơ hội được có các chương trình đào tạo và phát triển. + Được cấp trên nhận biết các thành tích trong quá khứ. + Có cơ hội cải thiện mức sống. + Một công việc có tương lai. Hiện tại nhiều doanh nghiệp nhà nước hoạt động còn kém hiệu quả, chưa tạo được phong cách làm việc chuyên nghiệp. Vẫn còn tồn tại những suy nghĩ như đi làm cho doanh nghiệp nhà nước là “ ổn định”, “nhàn hạ”, “ bổng là chính, lương là phụ “. Đối với những người có tính sáng tạo, thích cạnh tranh, thách thức sẽ không thích những công vịec quá ổn định. Một người có nhu cầu cao về phát triển bản thân, đam mê công việc sẽ không thích một công việc nhàn ha. Một người có lòng tự trọng nghề nghiệp cao sẽ không thích sống nhờ chính vào bổng lộc của người khác ban cho. Thông thường một người tự tin vào năng lực và kiến thức của bản thân sẽ có khuynh hướng chọn một môi trường có thể phát huy tính sáng tạo, đầy thách thức, nhiều cơ hội phát triển bản thân và lòng tự trọng nghề nghiệp cao. Những điều này, thông thường, có nhiều hơn ở các doanh nghiệp nước ngoài hoặc tư nhân. 2.3 Từ môi trường kinh tế : Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay thì việc thu hút và giữ chân những người giỏi là một trong những vấn đề quan trọng góp phần thúc đẩy sự thành công trong doanh nghiệp. Các công ty đối thủ có thể tìm ra những điểm bất ổn trong cơ cấu doanh nghiệp nhà nước và đưa ra những lời chào mời hấp dẫn để thu hút nguồn chất xám như: thăng tiến lên vị trí cao hơn,cơ hội đào tạo ở nước ngoài, lương bổng và các chế độ khác tốt hơn... 2.4 Từ vấn đề nhận thức của nhà quản trị : Vấn đề nhận thức của nhà lãnh đạo cũng không kém phần quan trọng. Nhà lãnh đạo đã đánh giá đúng tầm quan trọng của các nhân tài trong doanh nghiệp chưa? Các tổn thất có thể có khi các nhân tài này ra đi và làm thế nào để hạn chế rủi ro luôn là những câu hỏi gây biết bao băn khoăn, trăn trở cho các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay. Để có thể giữ chân nhân viên giỏi, nhà quản trị phải biết quan tâm đến các nhu cầu về con người của họ, đó là nhu cầu đảm cuộc sống, được yêu thương và tôn trọng. Một nhân viên giỏi nếu không được nhìn nhận sự đóng góp, không được đánh giá đúng năng lực hoặc ý kiến đưa ra không được lắng nghe thì cũng dễ ngã lòng trước những lời chào mời khác. Ngoài ra nếu họ không nhận được sự tin tưởng và hy vọng của cấp trên đối với mình...thì doanh nghiệp khó lòng giữ chân họ lại được. 3.Phương pháp nhận dạng nguy cơ : “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 11 Có nhiều phương pháp giúp doanh nghiệp nhận dạng rủi ro như sử dụng bảng liệt kê, phân tích các báo cáo tài chính, hay sử dụng phương pháp lưu đồ... Một bảng liệt kê các tổn thất tiềm năng là một bảng câu hỏi yêu cầu các thông tin cần thiết để nhận dạng và xử lý các đối tượng rủi ro. Bảng câu hỏi này được thiết kế để nhắc nhở các nhà quản trị những tổn thất có thể có, thu thập thông tin diễn tả cách và mức độ doanh nghiệp gặp phải các tổn thất tiềm năng đó, đúc kết một chương trình bảo hiểm, các giải pháp nhằm kiểm soát hay tài trợ rủi ro. Sau đây là bảng liệt kê một số câu hỏi ví dụ về việc “Điều tra quan điểm của nhân viên vềø hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp” :  1 - Anh (chị) đánh giá thế nào về công ty : + Công ty hoạt động tốt hơn các công ty khác? + Khách hàng thích và đánh giá cao công ty? + Nhìn chung, anh (chị) thấy thoả mãn với công ty?  2 - Công ty mang lại sự thoả mãn cho anh(chị) về : + Thu nhập cao? + Công việc ổn định? + Cơ hội thăng tiến? + Điều kiện làm việc nhẹ nhàng thoải mái?  3 - Nhận xét về tình hình thực hiện công việc + Số lượng nhân viên vừa đủ để thực hiện công việc? + Mọi người hợp tác để cùng làm việc? + Anh (chị) có quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc? + Các vị lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến vấn đề chất lượng?  4 - Nhận xét về vấn đề đào tạo, huấn luyện và thăng tiến. + Anh (chị) có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc? + Anh (chị) được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc? + Anh (chị) có nhiều cơ hội thăng tiến tại công ty? “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 12 + Nhìn chung, công tác đào tạo trong công ty là có hiệu quả tốt? + Anh (chị) được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến? + Chính sách thăng tiến, khen thưởng của công ty là công bằng?  5 - Nhận xét gì về thông tin giao tiếp trong công ty + Những thay đổi về chính sách thủ tục .v.v.. liên quan đến nhân viên được thông báo đầy đủ, rõ ràng? + Có đủ thông tin để làm việc? + Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ của nhân viên?  6 - Nhận xét gì về vấn đề môi trường, không khí làm việc? + Lãnh đạo có tác phong lịch sự hoà nhã? + Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc? + Các chính sách về nhân viên nhất quán? + Nhìn chung nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt? + Phụ nữ được ưu tiên tạo cơ hội phát triển, làm việc tốt hơn? + Công ty cho anh (chị) được linh hoạt và những quyền hành cần thiết để thực hiện công việc sáng tạo, có hiệu quả cao? + Môi trường thoải mái cho nhân viên phát biểu ý kiến? + Anh( chị) có thường xuyên bị áp lực công việc đè nặng?  7 - Nhận xét gì về vấn đề lương thưởng phúc lợi? + Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty? + Tiền lương mà anh (chị) nhận được tương xứng với kết quả làm việc của anh (chị)? + Tiền lương và phân phối thu nhập là rõ ràng công bằng? ... Ngoài ra nhà lãnh đạo có thể làm việc với các bộ phận khác trong tổ chức để nắm bắêt các thông tin về các nhân sự trong tổ chức, hay thông qua các nguồn thông tin bên ngoài, “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 13 hoặc nghiên cứu các số liệu tổn thất trong quá khứ nhằm đánh giá các xu hướng, nguyên nhân, tần số tổn thất. 4. Những tổn thất khi có “hiện tượng chảy máu chất xám” trong các DNNN : Một nhân viên khi rời bỏ doanh nghiệp thì về cơ bản sẽ gây ra cho doanh nghiệp những tổn thất sau : - Chi phí đã từng chi cho việc tuyển dụng nhân viên. - Chi phí đã từng chi cho việc đào tạo, huấn luyện nhân viên cho đến khi nhân viên đó thích hợp với công việc mới, gồm : + Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như xây dựng phòng lớp, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trìng giảng dạy. + Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên. + Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học. + Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo nên không thực hiện được các công việc thường ngày của họ. - Chi phí đã từng chi cho việc đánh giá công việc của nhân viên để đề ra chính sách hợp lý. - Chi phí cho tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp, phúc lợi…trả cho nhân viên đó khi còn làm việc tại doanh nghiệp. - Chi phí đã từng chi cho nhân viên thực hiện công việc như : công tác phí, các khoản chi phí cho việc tìm kiếm khách hàng, kiếm nguồn hàng, thị trường tiêu thụ…mà khi người nhân viên đó ra đi thì những vấn đề như khách hàng, nguồn hàng, thị trường tiêu thụ …có thể sẽ mất theo người nhân viên đó. - Phần lợi ích đáng lẽ doanh nghiệp sẽ nhận được từ người nhân viên sau quá trình đào tạo và phần lợi ích đáng lẽ doanh nghiệp sẽ còn tiếp tục nhận được nếu người nhân viên đó còn làm việc tại doanh nghiệp trong tương lai. - Chi phí thời gian mất đi trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp. - Chi phí thời gian bị mất của những nhân viên khác nhằm thay thế tạm thời cho người nhân viên đó. - Chi phí thời gian bị mất của nhà quản trị để chuẩn bị báo cáo và đào tạo người thay thế. “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 14 Nhưng nếu là một nhân viên giỏi, có chuyên môn và trình độ rời bỏ doanh nghiệp thì ngoài những tổn thất kể trên, doanh nghiệp còn phải chịu những tổn thất sau : - Chi phí đã từng bỏ ra để bồi dưỡng, nâng cao trình độ khi nhân viên đó thuyên chuyển sang công việc mới hay được đề bạt lên vị trí cao hơn. - Chi phí cho các chương trình thúc đẩy nhân viên đưa ra những sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. - Chi phí cho các chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế. - Chi phí cho việc gián đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh khi nhân viên đó bỏ đi nơi khác. - Chi phí đào tạo lại nhân viên khác hay chi phí cho việc tuyển dụng nhân viên có trình độ và khả năng ngang bằng với nhân viên cũ. - Chi phí cho việc nghiên cứu tạo ra sản phẩm mới, và chi phí cho việc quảng cáo sản phẩm mới này ra thị trường cho công chúng biết, vì khi người nhân viên này ra đi có thể họ sẽ đem theo bí quyết công nghệ về sản phẩm của doanh nghiệp cho doanh nghiệp khác sử dụng. - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có thể giảm sút. 5. Những giải pháp cho vấn đề “ chảy máu chất xám” trong doanh nghiệp nhà nước: Để hạn chế tổn thất, doanh nghiệp cần cố gắng thực hiện các biện pháp kiểm soát và tài trợ rủi ro. Việc thực hiện các biện pháp kiểm soát rủi ro trong doanh nghiệp nhằm mục đích thu hút và duy trì nhân viên giỏi. Lãnh đạo cần phải làm gì khi nhân viên giỏi nói lời chia tay với doanh nghiệp? Cần phải tìm hiểu sự thật sau những câu chuyện hay lý do mà nhân viên đưa ra để rời khỏi công ty, nhằm tìm được những nguyên nhân khách quan hay chủ quan, nội tại hay bên ngoài làm cho nhân viên nghỉ việc.Tất cả những việc này cần phải được xem xét cùng với tình hình lao động trên thị trường và yếu tố cạnh tranh cũng như ưu nhược điểm của công ty. Tuy nhiên, mỗi người đều có những lý do và nhu cầu riêng khi không thể tiếp tục công việc. Vì vậy khi giải quyết không nên quá cứng nhắc theo những quy định đôi khi đã lỗi thời của mình. Lãnh đạo phải xác định những nhân viên nào cần phải được giữ lại. Đối với lãnh đạo cao nhất, không thể giữ chân tất cả nhân viên mà nên thực hiện theo từng cấp hình tháp qua việc đánh giá năng lực của cấp dưới. Người lãnh đạo cấp dưới sẽ đánh giá và giữ chân những nhân viên giỏi thuộc quyền. Trong bất kỳ trường hợp nào, hãy dành thời gian trao đổi và tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của những nhân viên chủ chốt và cố gắng thỏa mãn nhu cầu của họ một cách hợp lý nhất. Cần phải lưu ý rằng việc trả lương, thưởng “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 15 cũng phải hợp lý theo “thị trường” chứ không nhất nhất phải theo cơ chế nội bộ của công ty vì họ có thể dễ dàng ra đi theo những lời chào mời hấp dẫn từ bên ngoài. Vả lại, những nguyên tắc của công ty bạn có thể đã lỗi thời và không còn phù hợp với họ nữa. Cần có sự công khai trong tiền thưởng, lý do sự khác biệt cần minh bạch, rõ ràng vì tâm lý các nhân viên làm việc với nhau thường hay so bì tiền lương, mức thưởng. Phải có kế hoạch đào tạo, phát triển và giữ chân nhân tài sau khi đã thu hút được họ. Việc này phải được thực hiện gắn liền với sự vận động và phát triển doanh nghiệp. Tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực thông qua các phương pháp đánh giá năng lực, giao trách nhiệm và động viên khuyến khích. Cũng có thể trao đổi thẳng thắn với nhân viên những điều mà họ mong muốn để ứng xử đúng và lập kế hoạch hành động. Cần xây dựng một mối quan hệ tốt với nhân viên của mình, đặc biệt là những nhân viên chủ chốt. Từ đó, tạo nên một thứ văn hóa công ty mà tất cả nhân viên ràng buột với nhau không chỉ với tinh thần đồng đội đồng nghiệp mà như những người thân. Duy trì quan hệ tốt bằng những việc có thể rất nhỏ nhặt như tặng quà sinh nhật, hỏi thăm chuyện gia đình, quan tâm lúc ốm đau… Hãy quan tâm nhiều hơn đến nhân viên và cho họ thấy được tầm quan trọng của họ đối với công việc và công ty. Từ đó, có thể hình thành lòng trung thành, sự tin tưởng và phải biến chúng thành sự cam kết cộng tác. Tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để cống hiến cho công ty. Cần có chính sách và kế hoạch hành động rõ ràng, dứt khoát và được thống nhất với những người liên quan . Doanh nghiệp cần có các ràng buộc bằng văn bản mang tính chất pháp lý về vấn đề bảo mật bí quyết công nghệ, các phát minh sáng chế, các chương trình và kế hoạch thực hiện trong tương lai nhằm hạn chế tổn thất. Cần có các hoạt động kiểm soát vấn đề an toàn cho các tài liệu quan trọng trong doanh nghiệp. Khi gởi nhân viên đi tham dự các khoá huấn luyện, các chương trình đào tạo cần tiến hành phân tích hiệu quả đào tạo, lợi ích cũng như khả năng xảy ra các tổn thất có thể có, dự đoán chi phí tổn thất, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế tổn thất cho doanh nghiệp chẳng hạn như ta có thể thông qua hợp đồng để ràng buộc nhân viên về thời gian công tác tại doanh nghiệp. Cần nắm bắt công việc, tiến độ thực hiện công việc của các nhân viên chủ chốt nhằm cố gắng tránh trường hợp gián đoạn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khi không có những nhân viên này. “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 16 Theo các chuyên gia nội dung về lĩnh vực nhân sự của Business Edge cho rằng, cái yếu của doanh nghiệp Việt Nam là hầu hết chưa có chiến lược bài bản. Họ cũng chia sẻ ba bí quyết giữ người tài: Bí quyết 1: Giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất thời. Vì vậy, chiến lược giữ người giỏi phải tiến hành song song 4 yếu tố: thu hút, tuyển dụng, hội nhập và cộng tác. Bí quyết 2: Cần có những tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện ra nhân viên giỏi cần giữ. Đó là việc luôn hoàn thành xuất sắc công việc, đảm trách những công việc đòi hỏi kỹ năng, kiến thức hiếm trên thị trường lao động, tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp… Bí quyết 3: Doanh nghiệp phải tìm ra được những yếu tố quyết định để giữ nhân viên giỏi. Bà Trương Minh cho rằng, nếu muốn nhân viên giỏi hài lòng và ở lại lâu dài với DN cần giảm yếu tố bất mãn bao gồm lương bổng và chế độ làm việc, yếu tố tạo nguồn, bao gồm thu hút và tuyển dụng… Ngoài ra, các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự còn đưa ra chiến lược 5I để giữ chân nhân tài, đó là : Interesting work - Công việc thú vị Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân tài. Để tự cứu mình, họ buộc phải ra đi tìm miền đất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số những công việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác. Information - Thông tin Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời,... Involvement - Lôi cuốn Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô vàn khó khăn, vấn đề phức tạp, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo kéo” nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn với những công việc mình được tham gia. Independence - Độc lập “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 17 Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm. Increased visibility - Tăng cường tính minh bạch Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn đến thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không để tình trạng nhân viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô tư thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”. “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 18 KẾT LUẬN Xu thế phát triển ngày nay không cho phép một doanh nghiệp nào có thể đứng tại chỗ mà vẫn duy trì được vị trí như ban đầu, khi mà nhu cầu khách hàng ngày càng thay đổi cùng với áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để duy trì hay chiếm lĩnh vị trí cao hơn trên thị trường, phải mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư trang thiết bị và công nghệ tiên tiến. Muốn thế, lực lượng lao động, hệ thống quản lý và trình độ quản lý của các cấp cũng phải đáp ứng kịp thời với sự đổi mới này. Người đứng đầu doanh nghiệp lúc này không còn đủ thời gian, tâm trí và sức lực để ôm đồm mọi việc nữa. Họ phải biết chọn lựa nên quản lý cái gì, biết cái gì, làm cái gì và nhất là biết dùng ai, dùng gì để có được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. Ngày nay, nhân lực được coi là nguồn tài nguyên quý giá mà doanh nghiệp phải đầu tư, vun trồng và chăm sóc kỹ lưỡng. Đó cũng là lý do tại sao nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã điều chỉnh tên gọi bộ phận nhân sự (Personnel Department) thành bộ phận phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development Department). Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tǎng chi phí. Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thực của họ, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía doanh nghiệp, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên. “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 19 MỤC LỤC Lời mở đầu Trang 1 I- Giới thiệu khái quát về vai trò của nguồn nhân lực và họat động quản trị nguồn nhân lực Trang 2 I.1. Vai trò của nguồn nhân lực Trang 2 I.2. Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Trang 2 II- Hiện tượng “chảy máu chất xám” trong các DNNN và hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trang 3 II.1.Thực trạng Trang 3 II.2. Nguyên nhân Trang 5 II.3. Phương pháp nhận dạng nguy cơ Trang 11 II.4. Những tổn thất khi có hiện tượng “chảy máu chất xám” trong các DNNN Trang 13 II.5. Những giải pháp cho vấn đề “ chảy máu chất xám” trong DNNN Trang 15 “Chảy máu chất xám” trong các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)-Nguyên nhân và giải pháp Trang 20 TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị học (NXB Thống kê) – Tác giả : Nguyễn Thị Liên Diệp Quản trị nguồn nhân lực ( NXB Giáo dục) – Tác giả : Trần Kim Dung. www.vietnamnet.com www.saigontimes.com.vn www.unicom.com.vn www.crmvietnam.com.