Tiểu luận Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của dell

ông phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp, và cần đặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng toàn cầu có các hình thức:  Nhà cung cấp toàn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện được cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng được thực hiện trong nước. Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau đó được chuyển ra thị trường nước ngoài.  Phân phối toàn cầu: Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn ra ở trong nước, nhưng việc phân phối và đặc biệt một số hoạt động marketing diễn ra ở nước ngoài.  Sản xuất ở nước ngoài: Trong hệ thống này, sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài, sau đó chuyển về trong nước để tiêu thụ.  Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: Trong hệ thống này, sản phẩm được cung cấp, sản xuất và phân phối trên khắp thế giới. 3. Quy trình hoạch định chuỗi cung ứng toàn cầu Hoạch định chuỗi cung ứng là công việc t ất yếu trong quá trình hoạch định chiến lược và vận hành doanh nghiệp. Phạm vi của hoạch định chuỗi cung ứng bắt đầu ngay từ quá trình định hình chiến lược cho đến thực thi và triển khai hoạt động kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp cho rằng hoạch định chuỗi cung ứng chẳng liên quan gì đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Đây là một nhận định sai lầm. Thực t ế, nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng đóng vai trò rất quan trọng trong việc tối thiểu hóa chi phí; hoặc nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết định trong việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ đi kèm đến thị trường;… Sứ mạng quan trọng nhất của việc hoạch định chuỗi cung ứng là cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Hoạch định chuỗi cung ứng là 8 một quá trình đầu vào và đầu ra. Đầu vào là thông tin về chiến lược, nhu cầu và nguồn lực. Còn đầu ra là một bản hoạch định chuỗi cung ứng khả thi đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp. Định hình chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng Phạm vi ra quyết định Mô hình chiến lược kinh doanh t ổng thể của doanh nghiệp Mô hình chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm: + Hoạch định chiến lược nguồn cung. + Hoạch định chiến lược sản xuất. + Hoạch định chiến lược logistics. Trả lời các câu hỏi: + Có cần phát triển thêm nguồn cung mới? + Có nên mở hay đóng nhà máy hay trung tâm phân phối? + Có nên thay đổi công suất vận hành? + Có nên thay đổi danh mục sản phẩm? + Tự sản xuất hay thuê ngoài? + Có nên thuê ngoài hoạt động logistics? Công cụ hỗ trợ Ma trận SWOT; Mô hình hoạch định theo kịch bản;… SCOR (Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng - Supply Chain Operation Reference); Mô hình hoạch định theo kịch bản và tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Bảng 1. Vị trí của hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng trong hoạt động của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng có liên quan trực tiếp đến quá trình xây dựng năng lực nhằm đáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu đó, bao gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không nên thuê ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics để hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, đặc biệt là chiến lược vận chuy ển và phân phối qua biên giới sao cho tối ưu nhất,… Dưới đây là ba bước quan trọng trong việc hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng nói riêng và chuỗi cung ứng toàn cầu nói chung: Bước 1: Xây dựng đúng mô hình hoạch định: bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 9 Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt đầu từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hai cách dưới đây giúp doanh nghiệp xây dựng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng.  Theo cách truyền thống, bắt đầu từ mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để định hình đúng mô hình hoạch định chuỗi cung ứng. Bảng dưới đây thể hiện những điểm cốt lõi trong mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như vai trò của chuỗi cung ứng trong việc thực thi mô hình ấy. Mô hình chiến lược kinh doanh Những câu hỏi chủ chốt Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì?  Giá  Khác biệt hóa Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng giá, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp:  Tập trung sâu hơn vào việc hoạch định mạng lưới nguồn cung, phát huy lợi thế theo quy mô.  Tập trung vào tối ưu hóa mạng lưới vận tải. Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh:  Tập trung vào logist ics hỗ trợ tung sản phẩm.  Đầu tư vào hệ thống phân phối và hoàn thành đơn hàng (fulfilment capability). Sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp là gì?  Loại sản phẩm: phổ thông hay khác biệt.  Danh mục sản phẩm và các đặc thù. Hoạch định sản xuất:  Đối với doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm thì tập trung vào việc hoạch định tối ưu hóa sản xuất, tận dụng t ối đa công suất, nguồn lực và nguyên vật liệu.  Đối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm khác biệt hóa liên tục và danh mục đa dạng thì cân nhắc đến việc điều chỉnh năng lực sản xuất sao cho có thể đáp ứng nhanh hơn với sự thay đổi. Sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống? Hoạch định nhu cầu và nguồn cung:  Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch định nhu cầu dựa vào dự báo t hị trường.  Nếu là sản phẩm đã chín mùi thì việc hoạch định nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ. Khách hàng của doanh nghiệp là ai?  Phân khúc khách hàng (khách hàng chiến lược, khách hàng đang tăng Hoạch định nhu cầu:  Đối với nhóm khách hàng chiến lược - quy mô lớn, cần xây dựng chiến lược cộng tác về dự báo nhu cầu hoặc tham gia hoạch định S&OP chung.  Đối với nhóm khách hàng đang t ăng trưởng, cần 10 trưởng, khách hàng ít tạo lợi nhuận).  Quy mô khách hàng.  Mức độ mong muốn phục vụ.  Mức độ nhạy cảm về giá. cân nhắc nhiều hơn đến mức độ dịch vụ mong muốn và độ nhạy cảm về giá. Hoạch định nguồn cung và logistics:  Cân nhắc sử dụng mô hình giao hàng trực tiếp qua trung tâm phân phối đối với các khách hàng lớn, trong khi đối với các khách hàng nhỏ, có thể tính đến giải pháp giao hàng trực tiếp.  Việc phân khúc khách hàng có thể dẫn đến chia nhỏ hoạt động chuỗi cung ứng với những yêu cầu về dịch vụ khách hàng khác nhau, đòi hỏi phải tính toán sự đánh đổi (trade-off) giữa chi phí và chất lượng - dịch vụ. Hoạch định sản xuất:  Các khách hàng lớn có thể cân nhắc đến việc hoạch định sản xuất chung. Giá trị đem lại cho khách hàng là gì? Hoạch định nguồn cung và giao hàng:  Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sự thuận tiện thì doanh nghiệp cần xây dựng năng lực cho hoạt động giao hàng nhanh chóng, thuận tiện nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại điện tử thì ưu tiên hàng đầu là tốc độ và chất lượng giao hàng.  Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sản phẩm chất lượng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng như cách thức giúp giảm chi phí hoạt động giao hàng. Thị trường doanh nghiệp nhắm đến là gì? Hoạch định nhu cầu:  Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn, không xác định nên đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào hoạt động dự báo nhu cầu. Hoạch định logistics và giao hàng:  Nếu thị trường không ngừng mở rộng đòi hỏi doanh nghiệp quan tâm hơn đến năng lực phân phối và giao hàng. Bảng 2. Chiến lược kinh doanh và tác động đến hoạch định chuỗi cung ứng  Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata đang ứng dụng thành công, là tiếp cận từ mô hình giá tr ị đem lại cho khách hàng (CVP - Customer Value Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và đánh giá những cơ hội thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 11 Các nhân tố mô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứng Ví dụ minh họa Giá trị đem lại cho khách hàng:  Khách hàng mục t iêu là ai?  Việc cần làm: giải quyết vấn đề quan trọng hoặc đáp ứng nhu cầu quan trọng nào của khách hàng mục t iêu?  Giải pháp: thoả mãn nhu cầu hay giải quyết vấn đề bằng cách nào và với nội dung gì? Khi Ratan Tata nhìn ra đường phố Mumbai, ông thấy rằng các xe máy đang phải cõng cả một gia đình. Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu ông cung cấp một chiếc ôtô nhỏ để cả gia đình di chuyển một cách an toàn với mức giá mà họ chấp nhận được. Đó là cách tiếp cận không thể tốt hơn về giá trị đem lại cho khách hàng. Xây dựng công thức lợi nhuận:  Mô hình doanh thu: tiền thu về bao nhiêu, số lượng có thể định theo quy mô, tần suất mua hàng,…?  Cơ cấu chi phí: chi phí được phân bổ ra sao?  Mô hình lợi nhuận: mức lợi nhuận mong muốn?  Tốc độ lưu chuyển nguồn lực, nhất là chuỗi cung ứng, bao gồm t hời gian, sản lượng, vòng quay tồn kho, mức độ tận dụng tài sản,…? Khi tìm cách sản xuất ôtô với giá 2.500 U SD, Tara biết rằng lợi nhuận chỉ đủ hấp dẫn khi và chỉ khi bán hàng với quy mô lớn. Mục tiêu này đặt ra việc thay đổi cơ cấu chi phí. Xác định năng lực chủ chốt để có thể đem lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Các năng lực này được xây dựng trên các nguồn lực:  Marketing, thương hiệu.  Sản phẩm, công nghệ.  Chuỗi cung ứng.  Con người.  Liên minh chiến lược. Các quy trình chủ chốt cũng như các quy định, thước đo giúp cho việc đem lại giá trị cho khách hàng có thể lặp đi lặp lại và tăng/giảm theo quy mô. Các quy trình cho phép phối hợp các nguồn lực để xây dựng năng lực phục vụ mô hình giá trị: thiết kế, phát triển sản phẩm, chuỗi cung ứng, marketing,… Các thước đo và quy định nhằm thúc đẩy quá trình phối hợp các quy trình đã đúng hướng. Để có thể một chiếc xe Tata Nano với giá trị đem lại cho khách hàng là an toàn và chi phí thấp, công ty đã huy động toàn bộ nguồn lực từ thiết kế, sản xuất, phân phối đến logist ics để đảm bảo chi phí sản xuất xe theo đúng yêu cầu đặt ra. Thậm chí, công ty đã phải sáng tạo cách thức mới để tạo ra chiếc xe như vậy (sản xuất xe theo module cho phép lắp ráp được t ại các địa lý). Trong trường hợp Tata Nano thì nguồn cung là yếu tố 12 Xác định các yếu tố mà chuỗi cung ứng có thể đóng góp vào việc xây dựng năng lực và các quy trình chủ chốt:  Nguồn cung (nguồn, t hu mua).  Sản xuất.  Giao hàng (fulfilment). đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chiếc xe với giá 2.500 USD vì chi phí nguyên vật liệu chiếm đến 70 - 80% giá thành sản phẩm. Do đó, tập trung sáng tạo vào nguồn cung bao gồm việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu tốt, chi phí thấp nhờ mua với số lượng lớn trở thành giải pháp thách t hức nhưng khả thi. Bảng 3. Hoạch định chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị đem lại cho khách hàng (CVP) Với cách tiếp cận theo mô hình giá trị đem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứng tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh. Điều này giúp việc hoạch định được sáng tạo và hiệu quả ngay từ đầu. Thực t ế, để đạt tới mô hình này, vai trò của CEO là rất quan trọng trong việc tổng động viên toàn bộ nguồn lực tham gia từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh đến triển khai chiến lược. Quan trọng hơn, với cách thứ hai này, ta có thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ đóng góp bao nhiêu phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, đồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi nhuận. Rõ ràng, chuỗi cung ứng mang những nhiệm vụ đầy thách thức đảm bảo được cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chính). Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng Ở bước 1, chúng ta đã xác định rõ trọng tâm của chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu cầu nội tại của mô hình chiến lược kinh doanh. Từ việc chọn hướng tiếp cận đúng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng ở trên, doanh nghiệp cần tiến t ới bước triển khai các quy trình hoạch định chi t iết chuỗi cung ứng. Có rất nhiều mô hình giúp doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược đến thực thi và SCOR được đánh giá là mô hình chuẩn nhất hiện nay. Được phát triển từ năm 1996 bởi Hội đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council, Hoa Kỳ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng đầu PRTM, AMR và hơn 700 công ty đa quốc gia. SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống, từ chiến lược chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động. SCOR không chỉ dừng ở nội bộ Hoa Kỳ mà đã lan rộng sang châu Âu, Nhật và các nước đang phát triển ở Đông Nam Á. 13 SCOR cũng được hiểu nôm na là bản vẽ kiến trúc khung (mô hình hóa) cho căn nhà (hoạt động doanh nghiệp), giúp doanh nghiệp có định hướng đúng về cả hai phương diện là tương thích với chiến lược kinh doanh và đảm bảo sự thống nhất, kết dính giữa các thành phần (4 quy trình quan trọng) của chuỗi cung ứng (mua hàng, sản xuất, giao hàng và thu hồi) theo một hệ thống đo lường hiệu quả chung (shared metrics). Hình dưới đây thể hiện các quy trình cơ bản của mô hình SCOR, sự tương tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và thậm chí mở rộng ra t ới các đối tác. Điều đặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp có thể xây dựng một phạm vi không giới hạn các hoạt động hướng tới sự t ối ưu hóa. M ô hình hóa với SCOR giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt động xây dựng và phát triển chiến lược, mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với đối thủ để cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lược (BPO). Hình 3. Mô hình SCOR Một đặc điểm quan trọng nữa là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến khích được sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo mô hình truyền thống) thông qua các hệ thống đo lường chung (KPI). Chẳng hạn, một doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu tiên t ập trung vào chất lượng - dịch vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả không đạt như mong đợi. Doanh nghiệp này đổ lỗi cho bộ phận xử lý đơn hàng đã không hoàn thành trách nhiệm. Tuy nhiên, khi 14 ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung cấp mới là nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn đến chất lượng - dịch vụ thấp. Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt động hoạch định chiến lược? Hình dưới đây là một minh họa cho sự hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ đắc lực cho việc hoạch định chuỗi cung ứng. Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu tiên trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, đồng thời đưa ra được kế hoạch triển khai cụ t hể một cách nhanh chóng. Bảng 4. Vận dụng SCOR để hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng (Nguồn: Quản t rị chiến lược chuỗi cung ứng, 5 nguyên t ắc đạt hiệu quả hoạt động t ốt nhất) Bước 3: Xác định những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu Sau khi doanh nghiệp đã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược chuỗi cung ứng, bước tiếp theo là xác đ ịnh những năng lực cần thiết để thực hiện chiến lược này. Điều này bắt đầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với năng lực cần thiết để thực thi chiến lược mới. Đây là bước có ý nghĩa quy ết định. Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá bài bản nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn. Một trong những nguy ên nhân thường thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban điều hành doanh nghiệp. Đây là điểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt, khiến dự án của họ bị kéo dài, thậm chí là đổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực chưa được 15 “nâng cấp” đúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp đang cố gắng trang bị cho mình một hệ thống công nghệ thông tin vô cùng hiện đại nhưng hóa ra lại không hiệu quả. Có doanh nghiệp cho rằng năng lực chính là những tài sản vô hình như kỹ năng của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc được thực hiện bởi một phòng ban nào đó. Có doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả t ài sản hữu hình như hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở hạ t ầng. Cả hai cách hiểu đều chưa toàn diện. Chúng tôi cho rằng định nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul Leinwand, Cesare Mainardi thuộc tập đoàn tư vấn Booz & Co đưa ra trong cuốn sách “Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất. Theo đó, năng lực được hiểu là hệ thống con người, tr i thức, công cụ, t ài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với nhau để giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào đó. Tất nhiên, ở cấp độ nhỏ hơn, năng lực chuỗi cung ứng sẽ được xác lập bằng hệ thống con người, t ài sản, tri t hức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng đạt được mục tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh. Quay lại với hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích khoảng cách giữa năng lực h iện t ại và năng lực cần thiết trong tương lai của bộ phận chuỗi cung ứng là công việc liên quan đến phân tích chi t iết khoảng trống về hệ thống con người, tri thức, công nghệ t hông tin, t ài sản, công cụ và quy trình trên một mối quan hệ tương quan. Ví dụ, sau khi phân tích khoảng trống năng lực, Unilever Bắc Mỹ đã nhanh chóng chỉ ra 5 lĩnh vực của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược chuỗi cung ứng hướng vào khách hàng đến 2010 bao gồm: hệ thống phân phối, hoạch định và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng, công nghệ thông tin, quản lý tài sản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, khó khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi cung ứng đáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các điểm mấu chốt là: hạn chế về nhận thức của nhà lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu đồng bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống công nghệ thông tin, kỹ năng nhân viên quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng. T rong khi rào cản về cơ sở hạ tầng là khó khăn chung cho t ất cả các người chơi trên thị trường, thì với những yếu tố còn lại, vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam và các công ty đa quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm 16 là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp đa quốc gia t ại Việt Nam, coi đó là cơ sở lập chuẩn và mục t iêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng. 4. Những nhân tố tác động đến chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 4.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu Các lực lượng thị trường toàn cầu đề cập đến sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong nước, nước ngoài và cơ hội được tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài. Đối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc t ế thì chu kỳ sống của các sản phẩm gồm ba giai đoạn chủ yếu: giai đoạn sản phẩm mới, giai đoạn sản phẩm trưởng thành và giai đoạn sản phẩm chuẩn hóa. Akamatsu Kaname (1962) cho rằng, sản phẩm mới ban đầu được phát minh và sản xuất ở nước đầu tư, sau đó được xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Tại nước nhập khẩu, ưu điểm của sản phẩm mới làm nhu cầu trên thị trường bản địa tăng lên, nên nước nhập khẩu chuyển sang sản xuất để thay thế sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yếu dựa vào vốn và kỹ thuật của nước ngoài (giai đoạn sản phẩm trưởng thành). Khi nhu cầu thị trường của sản phẩm mới trên thị trường trong nước bão hòa, nhu cầu xuất khẩu lại xuất hiện (giai đoạn sản phẩm chuẩn hóa). Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ và dẫn đến sự hình thành FDI. Sau đó, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, khi sản xuất một sản phẩm đạt tới giai đoạn chuẩn hóa trong chu kỳ phát triển của mình cũng là lúc thị trường sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp. Ở giai đoạn này, sản phẩm ít được cải tiến nên cạnh tranh giữa các nhà cung cấp càng trở nên khốc liệt, dẫn tới quyết định giảm giá và do đó phải cắt giảm chi phí sản xuất. Đây là lý do để các nhà cung cấp chuyển sản xuất sản phẩm sang những nước cho phép chi phí sản xuất thấp hơn. 17 Hình 4. Mô hình chu kỳ sống quốc tế của sản phẩm (IPLC - International Product Life Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966) Ở một khía cạnh khác, t hậm chí nếu các doanh nghiệp không kinh doanh ra nước ngoài thì sự hiện diện của các đối t hủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong nước cũng tác động đến việc kinh doanh của họ. Để bảo vệ thị phần nội địa, các doanh nghiệp cần thiết phải mở rộng hoạt động ra thị trường nước ngoài. Đôi khi sự hiện diện đó mặt cũng như một lời cảnh báo trước đối thủ. Trong quá khứ, nhiều nỗ lực để thâm nhập thị trường nước nhà lẫn nhau đã thất bại trước những đe dọa trả đũa của đối thủ. 4.2. Các lực lượng công nghệ toàn cầu Những thị trường cụ thể thường hướng sự tiến bộ công nghệ vào một số lĩnh vực. Bằng việc tham gia vào những thị trường cạnh tranh này, doanh nghiệp chịu sức ép phải phát triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn cũng như sản phẩm mũi nhọn của mình. Những sản phẩm này có thể sau đó được sử dụng để duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh ở những vùng, khu vực khác nơi mà thị trường không mang tính cạnh tranh như vậy. Chẳng hạn, để trở thành nhà lãnh đạo về phần mềm, doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường Hoa Kỳ; tương tự, thị trường máy móc công cụ Đức, thị trường điện tử gia dụng Nhật,… Các lực lượng công nghệ có liên quan đến bản thân sản phẩm. Nhiều công nghệ sẵn có ở các địa điểm khác nhau trên khắp thế giới và doanh nghiệp cần phải có khả năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chóng và h iệu quả. Các doanh nghiệp có thể đặt hoạt động sản xuất, thiết kế và nghiên cứu tại với những vùng này. Ngoài ra, tính chuyên gia kỹ thuật đặc biệt ở một số vùng hoặc khu vực trên thế giới cũng tác động đến chuỗi cung ứng toàn cầu. Chẳng hạn, Microsoft gần đây đã mở một phòng thí nghiệm nghiên cứu ở Cambrigde, Anh để đạt lợi thế về sự thành thạo sẵn có ở châu Âu. 4.3. Các lực lượng chi phí toàn cầu Các lực lượng chi phí thường dẫn đến quyết định đặt địa điểm sản xuất. Trong quá khứ, chi phí thấp của nguồn nhân lực không có kỹ năng là một nhân tố quyết định trong việc xác định địa điểm sản xuất của rất nhiều ngành nghề. Tuy nhiên, gần đây, các nghiên cứu đã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chi phí của nguồn lao động rẻ ít kỹ năng sẽ bị bù trừ nhiều hơn bởi sự gia tăng những chi phí khác gắn liền với việc 18 vận chuyển hàng ở địa điểm đó. Trong một số tình huống, t ất nhiên, lao động rẻ hơn là sự lập luận đủ để sản xuất ở nước ngoài. Gần đây, tuy vậy, những lực lượng chi phí khác trở nên có ý nghĩa hơn. Nguồn lực lao động có kỹ năng rẻ hơn đang t hu hút số lượng ngày càng t ăng các công ty nước ngoài. Ví dụ, nhiều nhà phân tích và chương trình mà các công ty tư vấn Hoa Kỳ thực hiện để giải quyết vấn đề Y2K đã được thực hiện ở Ấn Độ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn. Mặt khác, làm thế nào để chuỗi cung ứng tích hợp chặt chẽ với nhau nhằm nâng cao tính hiệu quả. Thường thì điều này có thể đạt được nếu các thành tố trong chuỗi ở những địa điểm gần nhau hơn. 4.4. Các lực lượng kinh tế chính trị toàn cầu Các lực lượng kinh tế chính trị có t ác động mạnh mẽ đến định hướng toàn cầu hóa. Chẳng hạn, các thỏa thuận tự do hóa thương mại khu vực t ạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường ra các nước khác trong khu vực. Trong một số trường hợp, quy trình sản xuất thậm chí được tái thiết kế nhằm tránh thuế, chẳng hạn, hàng hóa chưa hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế trên “hàng hóa hoàn chỉnh”. Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại có thể tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng toàn cầu. Thuế và hạn ngạch tác động lên những gì có thể nhập khẩu, và có thể khiến doanh nghiệp quyết định sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu vực. Việc quy định càng tinh tế, bao gồm các yêu cầu thỏa thuận địa phương, tác động lên chuỗi cung ứng. Đề cập các yêu cầu thỏa thuận địa phương, ví dụ, TI và Intel, cả hai đều là công ty Hoa Kỳ, chế t ạo các vi xử lý ở châu Âu, và nhiều nhà sản xuất xe hơi Nhật sản xuất xe hơi ở châu Âu. Thậm chí, các hạn chế xuất khẩu tự nguyện có thể tác động chuỗi cung ứng, ví dụ, các nhà sản xuất Nhật bắt đầu sản xuất nhiều xe hơi đắt tiền sau khi đồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu đến Hoa Kỳ. Lưu ý rằng điều này là vì sao các nhãn hiệu như Infiniti và Lexus tồn tại. Các chính sách mua hàng của chính phủ có thể tác động lên khả năng thành công của các doanh nghiệp trên nhiều thị trường. Chẳng hạn, ở Hoa Kỳ, Bộ Quốc phòng cấp 50% lợi thế cho các doanh nghiệp trong nước trong việc đấu t hầu các hợp đồng. 19 II. CHỈ SỐ NĂNG LỰC LOGISTICS (LPI) TRONG MÔI TRƯỜNG LOGISTICS TOÀN CẦU 1. Khái niệm LPI (Logistics performance index) là chỉ số năng lực quốc gia về logistics do Ngân hàng thế giới nghiên cứu và công bố hai năm một lần. LPI giúp các quốc gia xác định được những cơ hội và thách thức trong hoạt động logist ics và xác định đâu là điều cần cải thiện. Ngoài ra, LPI cũng đóng vai trò là t ài liệu t ham khảo cho các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu. 2. Những nhân tố tác động đến LPI LPI được đánh giá dựa trên 6 yếu tố: a. Cơ sở hạ tầng (infrastructure): Những cơ sở hạ tầng liên quan đến chất lượng thương mại và vận tải (cảng, đường sắt, đường bộ, công nghệ thông tin). b. Vận chuyển quốc tế (shipments int ernational): Mức độ dễ dàng khi thu xếp cho các chuy ến hàng với giá cả cạnh tranh. c. Năng lực logistics (comp etence logistics): Năng lực và chất lượng của các dịch vụ logistics, chẳng hạn, các nhà điều hành vận tải, môi giới hải quan. d. Theo dõi và giám sát (tracking & tracing): Khả năng t heo dõi và giám sát lô hàng. e. Sự đúng lịch (timeliness): Sự đúng lịch của các lô hàng khi tới điểm đích. f. Hải quan (customs): Hiệu quả của quá trình thông quan, chẳng hạn như tốc độ, tính đơn giản, và tính có thể dự liệu trước của các t hủ tục. 3. Ý nghĩa Ngân hàng thế giới xây dựng chỉ số LPI nhằm mục đích tập trung nghiên cứu về vấn đề có tầm quan trọng toàn cầu, từ đó cung cấp một nền tảng cho đối thoại giữa chính phủ, t ổ chức xã hội và các doanh nghiệp. LPI có ảnh hưởng đến các nước, cả các nước đang phát triển cũng như các nước phát triển. Trong đó, việc phát triển logist ics có đôi khi là điều sống còn của một nước và thậm chí là nước giàu. Những quốc gia có chỉ số LPI cao là những nước đầu tư nhiều cho phát triển cơ sở hạ t ầng và cải t iến công nghệ. 20 LPI cao sẽ ảnh hưởng đến việc thu hút đầu tư vào quốc gia. Các doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa đặc biệt chú trọng đến chi phí, hiệu quả trong chuỗi cung ứng của mình nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh. Do đó, các nước có chỉ số LPI cao sẽ hấp dẫn các nhà đầu tư. Có thể lý giải như sau: Chi phí của chuỗi cung ứng chịu ảnh hưởng rất lớn từ khả năng dự đoán và độ tin cậy của chuỗi cung ứng đó và nó cũng chiếm một phần lớn trong chi phí sản xuất. Do vậy, các doanh nghiệp rất cân nhắc khi chọn đơn vị logistics cho hàng hóa của mình. Các nước phát triển có chỉ số LPI cao có các chi phí như: đất đai, cảng, kho bãi, nhân công, hay nguồn nguyên liệu cao hơn hẳn các nước đang phát triển. Tuy nhiên, các nước phát triển lại có lợi thế bền vững trong hiệu quả và độ tin cậy của chuỗi cung ứng, các nước có chi phí cao nhưng hiệu suất cao thì tốt hơn các nước có chi phí thấp nhưng lại có năng suất thấp. Do đó, chi phí trung bình t ại các nước có LPI cao lại thấp hơn so với các nước có chỉ số LPI thấp. Lấy ví dụ, các nhà cung cấp cùng một nhà sản xuất ôtô sẽ thực hiện 7 ngày kiểm kê t ại Ý, nhưng 35 ngày ở Ma-rốc. M ột số nhà bán lẻ ở các nước châu Phi duy trì 3 tháng của hàng tồn kho hoặc nhiều hơn nữa. Bangladesh trung bình phải vận chuy ển 10% hàng sản xuất may mặc của nó bằng đường hàng không để đáp ứng t iến độ của thời hạn giao hàng của người mua châu Âu. Vì vậy, chi phí logistics cao, không thể dự đoán trước, làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và độ tin cậy trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Ngoài ra, LPI giúp cho các nước biết được vị trí của mình trong khả năng về logist ics và quản trị chuỗi cung ứng. Từ đó giúp họ khắc phục được những điểm yếu của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh quốc gia. Các quốc gia có hệ thống logist ics phát triển sẽ thu hút nhiều FDI hơn. Thương mại và FDI là những kênh trọng điểm cho việc chuy ển giao kinh nghiệm, logistics lạc hậu có thể gây cản trở cho tiếp cận các công nghệ và b í quyết, và tốc độ tăng trưởng trong sản xuất thấp. Do vậy, cần có một hệ thống logistics tốt trên con đường hội nhập quốc tế cũng như thu hút vốn đầu tư nước ngoài đối với các nước đang phát triển. Ví dụ, mặc dù Singapore chỉ là một đảo quốc nhỏ, không có nhiều tài nguyên khoáng sản, lại có chi phí về đất đai, chi phí nhân công rất cao, nhu cầu thị trường hết sức nhỏ hẹp. Tuy nhiên, chính phủ Singapore đã đầu tư rất nhiều để Singapore trở thành trung tâm phân phối khu vực và trung tâm logistics toàn cầu với tốc độ phát triển rất nhanh trong vòng thập kỷ vừa qua. Vì vậy, một số công ty quyết định tiến hành sản xuất tại Singapore và phân phối 21 các sản phẩm trong khu vực vì bị hấp dẫn bởi điều kiện trung t âm vận tải hiệu quả và tin cậy của nước này. LPI còn có mối liên quan mật thiết với ch ỉ số cạnh tranh t oàn cầu (GCI - Global comp etitivesness index), nếu một quốc gia có hệ thống logistics tốt cùng với hệ thống thương mại thông thoáng và phát triển thì sẽ có năng lực cạnh tranh toàn cầu cao. LPI còn là nguồn dữ liệu cho chỉ số kích hoạt thương mại (GET - Global enabling trade) bởi lẽ logistics tạo điều kiện thuận lợi để phát triển thương mại của một quốc gia, từ đó góp phần tăng chỉ số GET.  Bảng xếp hạng LPI toàn cầu năm 2012 Nhìn chung, bảng xếp hạng LPI phản ánh sự chênh lệch đáng kể giữa các quốc gia có thu nhập cao và các quốc gia có thu nhập thấp. Những quốc gia có LPI cao thường là những quốc gia có vị trí địa lý thuận lợi, hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, hệ thống các doanh nghiệp hỗ trợ tốt cũng như chế độ thông quan minh bạch và thuận lợi. Ngân hàng thế giới đã chia các nước trong bảng xếp hạng LPI thành 4 nhóm chính:  Nhóm các nước có logistics kém thân thiện: thường là các nước kém phát triển nhất thế giới.  Nhóm các nước có logist ics vẫn còn bị giới hạn: thường là các nước có thu nhập thấp và trung bình.  Nhóm các nước có logist ics cao hơn mức bình quân: thường là các nước có thu nhập cao.  Nhóm các nước có logistics thân thiện: các nước đứng đầu bảng xếp hạng, thường là các nước có thu nhập cao. 22 Bảng 5. Bảng xếp hạng LPI toàn cầu năm 2012 23 Bảng 6. 10 quốc gia có chỉ số LPI cao nhất Bảng 7. 10 quốc gia có chỉ số LPI thấp nhất  Những khuyến cáo về cải thiện LPI của quốc gia Ngân hàng thế giới cũng đưa ra những khuyến cáo để các nước có thể cải thiện chỉ số LPI nhằm tăng cường khả năng thu hút đầu tư nước ngoài cũng như có thể tham gia được các chuỗi cung ứng toàn cầu. Tất nhiên, những khuyến cáo này sẽ có những điều mà một quốc gia khó có thể thay đổi: 24  Thay đổi các chính sách, luật lệ về dịch vụ logistics một cách tích cực.  Nếu các luật lệ về logistics mang tính tích cực thì không nên thay đổi.  Đầu tư cơ sơ vật chất hạ t ầng giao thông phục vụ logistics.  Hỗ trợ t ài ch ính cho các doanh nghiệp logistics, chẳng hạn thành lập một doanh nghiệp liên doanh giữa nhà nước và tư nhân.  Cải tiến hệ thống kho bãi, có sự hỗ trợ của công nghệ thông tin trong việc quản lý kho bãi.  Giảm các thủ tục hải quan, thông quan hàng hóa. Nếu giải pháp này khó thực hiện thì Ngân hàng thế giới khuyến cáo nên cải t iến bằng cách quản lý hệ thống hải quan và thông quan bằng công nghệ thông tin. 25 III. TÁC ĐỘNG CỦA LPI ĐẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU Như đã trình bày, chỉ số LPI ngoài việc đo lường khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực logistics của một quốc gia, còn được sử dụng như tài liệu tham khảo để các doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu quyết định lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng tối ưu. Cũng cần lưu ý, việc lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu còn phụ thuộc vào độ lớn của thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, nguồn nhân lực, lĩnh vực kinh doanh,… Bài tiểu luận này chỉ t ập trung nghiên cứu ảnh hưởng của chỉ số LPI đến việc lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu. Dịch vụ logistics Chiến lược đề nghị Lý do Kém thân thiện, bị giới hạn Chiến lược chuỗi cung ứng t ập trung vào chi phí Việc thiết lập các kênh phân phối riêng biệt trên các quốc gia này là tốn kém và không hiệu quả. Bằng cách sử dụng chiến lược này, doanh nghiệp sẽ sử dụng các nhà phân phối ủy quyền và có thể chuyển giao rủi ro trong kênh phân phối nội địa cho các đối tác ủy quyền. Cao hơn mức bình quân, thân thiện Có t hể sử dụng 1 trong 3 loại chiến lược Ở các quốc gia này, một hệ thống logist ics phát triển nên việc sử dụng loại hình chuỗi cung ứng nào tùy thuộc vào vị trí địa lý thuận lợi, lợi thế cạnh tranh của quốc gia cũng như ngành hàng mà doanh nghiệp kinh doanh. Bảng 8. Tác động của LPI đến việc lựa chọn chuỗi cung ứng 26 IV. A CAS E STUDY CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL 1. Giới thiệu về Dell Dell Inc là doanh nghiệp chuyên sản xuất phần cứng máy tính có trụ sở tại Round Rock, Texas, Hoa Kỳ; được Michael D ell thành lập năm 1984; có doanh số lớn thứ 28 tại Hoa Kỳ. Say mê với những chiếc máy tính từ khi mới 15 tuổi, bằng lòng quyết tâm và một trí tuệ ưu việt, Michael đã tiến rất nhanh tới những t hành công trong sự nghiệp và trở thành một nhà kinh doanh khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Từ nguồn lợi nhuận khổng lồ của các loại máy vi tính thương hiệu Dell mang lại, tới năm 2007, Michael Dell đã ghi tên mình vào hàng đầu của bản danh sách những doanh nhân thành đạt và giàu có nhất thế giới với số tài sản cá nhân trị giá 18 tỷ USD. Tiền thân của Dell là một cửa hiệu nhỏ được Michael Dell t hành lập từ khi vẫn còn là sinh viên của trường đại học Texas tại Austin mang tên PC’s Limit ed. Tới năm 1988, cái tên PC’s Limited đã được thay bằng Dell và chính thức được biết tới trên thị trường công nghệ thông tin Hoa Kỳ và không lâu sau đó, với những sản phẩm máy tính chất lượng cao, D ell đã trở thành một thương hiệu mạnh trong số các thương hiệu máy tính nổi tiếng thế giới. Hiện nay, cùng với các sản phẩm đa dạng từ máy tính xách t ay, máy chủ, máy in,... số lượng nhân viên làm việc tại Dell là 78.000 người, tổng thu nhập hàng năm của công ty đã lên tới con số 55.908 tỷ USD và là đối thủ đáng sợ của nhiều nhà sản xuất lớn như Acer, Compaq, Microsoft, Sony,... Sự thành công của Dell được ghi dấu ấn bằng những máy tính chất lượng cao với cấu hình đa dạng, giá cạnh tranh và một hệ thống bảo hành và hậu mãi chu đáo. 2. Chuỗi cung ứng của Dell 2.1. Cấu hình chuỗi cung ứng Chiến lược kinh doanh của Dell tập trung vào hai mục tiêu chính đó là: giá cạnh tranh và đáp ứng được được nhu cầu tức thời. Do đó, Dell rất tập trung vào việc duy trì một hệ thống cung ứng hiệu quả về mặt chi phí cũng như đáp ứng tức thời nhu cầu của khách hàng thông qua hệ thống đặt hàng tự động. Đây chính là điểm mấu chốt để 27 Dell có thể cạnh tranh với các đối thủ như Apple, HP, Acer,… và là một trong những tiêu chí hàng đầu để Dell xây dựng cho riêng mình một chiến lược cung ứng toàn cầu phù hợp. Chiến lược chuỗi cung ứng của Dell mang tính chất tập hợp các chiến lược cung ứng toàn cầu. Đối với các nước có LPI thấp, Dell sử dụng chiến lược cung ứng tập trung vào chi phí, theo đó, Dell sẽ ủy quyền cho các nhà phân phối đại diện cho mình phân phối và bảo hành các sản phẩm của Dell. Đối với các nước có LPI cao, Dell sử dụng một chiến lược hỗn hợp theo vùng hoặc theo từng quốc gia. Dell sẽ đặt các nhà máy lắp ráp tại một số quốc gia trọng điểm, việc phân phối và bảo hành sẽ do chính các công ty con của Dell đảm nhận nhằm đem đến cho các khách hàng những dịch vụ tốt nhất. Tính đến thời điểm hiện nay, Dell có khoảng 20 nhà máy trên khắp thế giới. Dell không tự mình sản xuất ra bất kỳ một linh kiện máy tính nào, mà chỉ lắp ráp. Do đó, các nhà cung ứng của Dell ở rải rác khắp nơi trên thế giới. Dell tập hợp các linh kiện này, lắp ráp và giao cho khách hàng. Những nhà cung cấp linh kiện cho Dell có thể kể đến như MSI (Đài Loan), Int el (Hoa Kỳ), Nvidia (Hoa Kỳ), AMD (Hoa Kỳ), Hitachi (Nhật), Samsung (Hàn Quốc),… Dell sử dụng các đối t ác ủy quyền cho những thị trường có LPI thấp và sử dụng chính các kênh phân phối do các công ty con của D ell quản lý tại các thị trường có LPI cao. Hình 5. Cấu hình chuỗi cung ứng của Dell 2.2. Quản trị chuỗi cung ứng 2.2.1. Hệ thống quản lý đơn hàng tự động CTO (Configuration to Order) và MTO (Make to Order) Dell Partner Thị trường có LPI cao Thị trường có LPI thấp không d8at5 ba 28 Sự thành công của Dell bắt nguồn từ việc Dell ứng dụng khá tốt quy trình quản lý chuỗi cung ứng bằng hệ thống điện tử, theo đó các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp có thể cấu hình một chiếc máy tính theo ý của mình (CTO). Dell sẽ t iến hành lắp ráp và giao cho khách hàng chính cấu hình đó (MTO). Rõ ràng, sự thành công của chuỗi cung ứng toàn cầu Dell bắt đầu từ chính việc hướng vào khách hàng. Hình 6. Hệ thống quản lý CTO và MTO của Dell 2.2.2. Đối tác điện tử (e-Collaborati on) Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp nên nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa các đối t ác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông t in và website để chia xẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho. Các nỗ lực hội nhập (B2Bi) của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning) của khách hàng, hệ thống mua hàng trực tuy ến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại. D ell đã xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới. 29 2.2.3. Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Servi ce) Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relat ionship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24/7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, công nghệ mới,... FAQs, thông tin tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn. Ngoài ra, việc sử dụng các Service Tag (Thẻ nhận biết máy tính) giúp cho các khách hàng có thể bảo hành dễ dàng. Dell chỉ cần check số Service Tag trên máy chủ của mình thì toàn bộ thông t in về máy của khách hàng sẽ hiện ra để v iệc bảo hành được thực hiện dễ dàng hơn. 2.2.4. Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intra e-business) Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng, Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng (SCM- supply chain management). Hiện nay, hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới, cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất. Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị tồn kho qua việc sử dụng công nghệ thông tin và mô hình e-supply chain. Tóm lại, với việc ứng dụng thương mại điện tử vào quá trình xử lý các đơn hàng từ phía các nhà cung ứng và khách hàng, Dell đã tinh giản khâu tồn kho của mình tới mức bằng 0, và giảm đáng kể chi phí lưu kho. Điều này giúp tăng sức cạnh tranh các sản phẩm của Dell. 3. Nguyên nhân thành công của chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell 3.1. Quản lý nhu cầu 30 Mô hình trực tiếp của Dell cho phép họ vượt trội đối thủ trong việc quản lý nhu cầu. Quá trình bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất sản phẩm đã đặt trước tạo ra nhiều cơ hội cho sự phối hợp trong thực tế và sự đồng bộ hoá giữa khâu sản xuất và khâu bán hàng. Bằng cách kết nối trực tiếp với thị trường, Dell có thể dễ dàng nhận ra những sự thay đổi trong nhu cầu của người mua. Sự đồng bộ hoá lại có thể cho phép Dell đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng hơn so với đối thủ cạnh tranh. H ơn thế nữa, sự phối hợp nội bộ này còn cho phép Dell đưa ra những sự dự báo thị trường có tính chính xác cao. Tuy nhiên, dù chính xác thế nào đi chăng nữa, dự báo cũng có thể trở nên lỗi thời. Vì thế, Dell cũng đặt nhiều nỗ lực vào việc quản lý nhu cầu bằng cách không ngừng cân đối giữa nguồn cung và nguồn cầu. Nếu cầu vượt quá cung, Dell sẽ làm việc với những đối t ác thứ ba để xúc tiến nguồn cung ổ cứng, nguồn điện,… Nếu vần đề không thể được giải quyết từ phía nguồn cung, D ell sẽ xem xét các giải pháp từ phía nguồn cầu. Thông qua sự hợp t ác nội bộ, Dell có thể thay đổi kế hoạch chiêu thị sản phẩm của mình trên cổng thương mại điện tử trong vài phút để chuyển đổi nhu cầu khách hàng cho phù hợp với nguồn cung sẵn có hơn. Khả năng thích ứng nhanh chóng với những sự thay đổi nhu cầu đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nhu cầu hiệu quả. Dell nổi t iếng vì xây dựng được một nền văn hoá doanh nghiệp độc nhất mà nó có thể tiếp cận một cách năng động với những cách tân và ý tưởng mới. Khả năng đảm bảo tính linh hoạt là một kỹ năng quan trọng để hoà nhập vào nền văn hoá này. Tốc độ tiến hành công việc trong đội ngũ quản lý của Dell là kết quả của tính linh động và khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng của từng thành viên trong một tập thể. Đưa ra quyết định nhanh chóng không phải luôn luôn có nghĩa là có tất cả thông tin, mà là sẵn sàng tạo ra những sự thay đổi hơi “phiêu lưu”. Những nhân viên thành công học cách đương đầu với sự không rõ ràng; họ làm việc trong một đội phát triển ý tưởng mới, thách thức truyền thống, và tạo ra một môi trường với sự cách tân và thay đổi liên tục. Các thành viên trong đội ngũ của Dell có một triết lý t ập trung hầu hết vào những thách thức trong tương lai. Khi các số liệu thay đổi, Dell sẽ sẵn sàng đưa ra sự điều chỉnh nhanh chóng. Cuộc chạy đua để hành động ấy hoàn toàn có thể xem là đặc điểm đáng chú ý nhất trong nền văn hoá ở Dell. 3.2. Sự tương tác nội bộ 31 Một yếu tố quan trọng khác trong sự thành công của Dell là sự phối hợp nội bộ. Lợi thế cạnh tranh này được thúc đẩy bởi một nền văn hóa chú trọng đến việc chia xẻ thông tin và việc trao quyền cho tất cả nhân viên. Tại Dell, “trực tiếp” không chỉ liên quan đến việc bán sản phẩm mà còn liên quan đến việc làm thế nào mà các thành viên có thể liên lạc và giải quy ết vấn đề. Nếu một sự trục trặc nào đó thu hút sự chú ý của M ichael Dell hoặc Tổng giám đốc Kevin Rollins thì việc họ gửi email cho một nhân viên cấp thấp hơn và hỏi “Điều gì đã xảy ra?” không phải là một việc lạ lẫm. Nền văn hóa Dell đã yêu cầu một sự phản hồi trực tiếp và nhanh chóng để đảm bảo vấn đề đang được thảo luận và giải quyết. Những sự tương t ác trực tiếp như vậy trái với truyền thống của nhiều công ty nơi mà sự tương t ác với nhân viên cấp thấp phải được thông qua nhiều lần xem xét và đồng ý. Các nhân viên của Dell có sự tự do trong việc đưa ra các quyết định quan trọng để đảm bảo rằng không cơ hội thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng nào bị bỏ qua. Vai trò lãnh đạo được mong đợi ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức và hệ thống cấp bậc ở Dell rất linh hoạt. Các nhà quản lý trong chuỗi dây chuy ền sản xuất thường xuyên phải được báo cáo các dự án cho các quản trị cấp cao và thậm chí cho Chủ t ịch hoặc Tổng giám đốc. Sự tương tác trực tiếp và sự phối hợp nội bộ t hường xuyên được trợ giúp bởi việc ứng dụng công nghệ thông tin. Phần lớn khả năng tương tác của Dell dựa trên kỹ năng sử dụng công nghệ thông t in. 3.3. Kết nối các đối tác kinh doanh Các quá trình và nền văn hóa của Dell không chỉ giúp công ty phối hợp trong nội bộ mà còn giúp nó kết nối với các đối tác kinh doanh. Dell kết nối với đối tác bằng cách liên kết các hoạt động quản lý và hoạch định với nhà cung ứng bằng hệ thống của Dell. Dell sử dụng công nghệ thông tin để thu thập và chia xẻ dòng chảy dữ liệu liên tục về các xu hướng trong nguồn cung và nguồn cầu. Về phía nguồn cung, Dell thu thập tất cả các thông tin thực tế về các giai đoạn sản xuất của nhà cung ứng t ại nhiều địa điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các nhà cung ứng cũng chia xẻ các nguồn t hông tin, chẳng hạn, sự nhận xét về khả năng và các nhân tố thúc đẩy công nghệ. Để đáp lại, Dell cung cấp những dấu hiệu trực t iếp về những dấu hiệu từ khách hàng cho nhà cung ứng và xẻ chia những sự biến đổi trong thị trường và trong việc thực thị chiến lược. Cùng lúc đó, nhân tố ngoại vi của Dell - đường truy ền kết nối Internet với các đối tác bên ngoài đã cải thiện sự tương t ác trong 32 việc đưa ra dự báo. Sự hữu hình này trong suốt chuỗi cung ứng đã cho phép Dell quản trị nhu cầu trong thực tế. Dell cũng đang sỡ hữu một quá trình tập trung vào việc mua bán theo một chức năng toàn cầu và tái phân bổ hoạt động mua nguy ên liệu gần gũi với nhà cung cấp của mình. Hơn thế nữa, một số các phương tiện phục vụ cho quá trình logistic của Dell đóng vai trò như những điểm tiếp nhận. Sự phân phối hàng hóa liên tục của nhà cung cấp đảm bảo sự sản xuất ngay lập tức để phản ánh triết lý “02 giờ sau đơn đặt hàng”. Để đổi lại cho việc xây dựng đối tác và chia sẻ thông t in, Dell mong đợi những nhà cung ứng của mình đáp ứng được những mục tiêu xác định. Mỗi một quý, Dell gặp gỡ với từng nhà cung cấp để phản hồi về những thành tích và sự mong đợi trong tương lai. Nhà cung cấp được cấp một bảng điểm so sánh nhà cung cấp này với đối thủ của họ về chi phí, chất lượng, độ tín nhiệm và tính liên tục trong nguồn cung. Những sự đo lường chi tiết này giúp Dell quản trị t ài chính đảm bảo phần chia lợi nhuận cao hơn qua thời gian. Dell đòi hỏi một cái nhìn duy chuyển nhanh chóng và thúc đẩy việc cắt giảm chi phí bởi vì Dell có những sự dao động trong nhu cầu ngắn hạn nhiều hơn đối thủ cạnh tranh của họ, nhà cung cấp của họ phải trở nên rất linh hoạt. Khi các nhà cung cấp đáp ứng được những yêu cầu nghiêm khắc của Dell, họ không chỉ tiếp cận được với môi trường kinh doanh có nguy cơ lớn mà còn nhận được sự rèn luyện và phát triển. Dell cũng xây dựng một sự liên hệ đối t ác thật sự bằng cách thông tin cho nhà cung cấp những nhu cầu của khách hàng trong khoảng thời gian nhiều tuần. Điều này giúp họ tăng tốc độ liên lạc. Mỗi tuần, các nhà cung cấp đều nhận được sự cam kết cho các tuần sắp tới của Dell cho các tuần tiếp theo. Đổi lại, các nhà cung cấp phải nhanh chóng phản hồi, điều này giúp Dell tái định hình nhu cầu nếu cần thiết. Bằng cách liên kết với đối tác, D ell có thể loại bỏ các quá trình không tạo ra giá trị tăng thêm. Tất cả điều này phụ thuộc vào việc thiết lập các mối liên hệ trực tiếp. Trong cuốn sách của mình “Direct from Dell”, Michael Dell giải thích triết lý này đeo bám máy tính trực tiếp cho khách hàng, tương tác trực tiếp với đối tác và liên lạc trực tiếp trong nội bộ doanh nghiệp mà không cần sự hiện diện của các tác nhân trung gian không hiệu quả và không cần thiết. “Trong mối quan hệ con người các đồng nghiệp và cấp dưới được mong đợi luôn trực tiếp như có thể và được đặt câu hỏi cho mọi thứ. Những mối quan hệ con người cũng được khuyến khích dưới cấp độ quản lý. Các nhà quản trị 33 được tạo điều kiện để thấu hiểu điểm mạnh và đ iểm yếu của sự thành công cho một sản phẩm hay một quá trình của doanh nghiệp. 4. Những thách thức đối với chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell Mọi mô hình đều đòi hỏi sự đánh đổi. Với yêu cầu linh hoạt của MTO và CTO đã làm chuỗi cung ứng của Dell trở lên phức tạp hơn hẳn đối thủ. Với 500 ngàn cấu hình khác nhau để đáp ứng nhu cầu khách hàng, Dell đã trở lên quá tốn kém. Vì một điều cốt lõi những khách hàng high-end chỉ chiếm một phần nhỏ trong khi nhóm khách hàng low-end (chiếm số lượng rất lớn) lại ít có nhu cầu về cấu hình phức t ạp. Ngoài ra, trong bối cảnh tốc độ đưa sản phẩm đến t ay người tiêu dùng ngày càng cần nhanh hơn thì với CTO và MTO của Dell phải mất đến vài tuần. Điều này chẳng bao giờ làm khách hàng cảm thấy dễ chịu, đối với những món đồ mà họ muốn sử dụng ngay. Hơn nữa, hơn bao giờ hết, chi phí linh kiện và máy móc trở nên rẻ và rõ ràng chi phí t ồn kho cho nó cũng vì thế mà rẻ hẳn đi, điều này sẽ làm đối thủ không khác nhiều so với Dell về tồn kho. Ngoài ra, do phải lệ thuộc vào các đối tác cung cấp nên những rủi ro của các nhà cung cấp cũng chính là rủi ro của Dell./.