Tiểu luận Chiến lược sản xuất và điều hành

ó với quy mô về tài sản, vốn chủ sở hữu, tổng diện tích vườn cây và diện tích khai thác lớn nhất so với các doanh nghiệp đang niêm yết trên sàn, công ty có thể tận dụng lợi thế theo quy mô để hạ giá thành sản phẩm . Trong tình hình lượng cung cao su trên toàn cầu đang hướng tới tình trạng dư thừa kỷ lục, thị trường cao su càng thêm áp lực sau khi đã đi vào xu hướng giảm kể từ tháng 4.2013 (do cung vượt cầu trong năm thứ ba liên tiếp và khi các nước Đông Nam Á dỡ bỏ các biện pháp kiểm soát xuất khẩu), việc cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao nhưng với giá thành rẻ hơn sẽ giúp công ty có thể đứng vững trên thị trường. b. Chiến lược địa điểm Những quyết định về địa điểm thuận lợi cho sản xuất và dịch vụ có thể quyết định đến sự thành công của công ty. Ngược lại, những sai lầm trong chiến lược này có thể tiêu huỷ toàn bộ thành quả của công ty. Công ty Cổ Phần Cao Su Phước H òa là một trong các đơn vị có diện tích khai thác lớn trong ngành cao su Việt Nam, nhà máy nằm trong vùng chuyên canh cây cao su, vị trí trung tâm của vùng cao su Đông Nam Bộ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc nguyên liệu đầu vào cho sản xuất, và đầu ra của sản phẩm, cách TP Hồ Chí Minh 65km và các cụm cảng để phục vụ việc xuất khẩu. Để phục vụ cho nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, và xuất khẩu, công ty đã mở rộng diện tích trồng trọt ra nước ngoài, vùng đất đỏ bazan lớn và địa điểm thuận lợi là Campuchia. Dự án khi đi vào hoạt động sẽ tạo năng suất thu hoạch cao su lớn hơn nhiều, khi một nhà máy chế biến cao su cũng được đặt tại đây, tạo điều kiện thuận lợi để xuất khẩu trực tiếp sang Thái Lan, đất nước với nhu cầu lớn nhưng đang áp dụng thuế đối với các mặt hàng cao su xuất khẩu. Do vậy, chi phí giá vốn CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 32 của cao su Thái Lan sẽ có xu hướng tăng, giảm sức cạnh tranh trên thị trường thế giới đó là điều kiện thuận lợi để PHR xâm nhập thị trường này. Sở hữu gần 15.800 ha, PHR là công ty đứng thứ 5 về tổng diện tích vườn cây cao su và đứng thứ 4 về diện tích khai thác trong Tập đoàn Công nghiệp Cao su. PHR chủ động thâm nhập vào các nền kinh tế phát triển và mới nổi với nhu cầu cao su lớn và ổn định như: Bỉ, Trung Quốc, Anh, Pháp, Đức, Hồng Kông, Ấn Độ, Ý, Nam Triều Tiên, Malaysia, Singapore, Tây Ban Nha, Đài Loan, Thổ Nhĩ Kỳ, Canada, Nhật Bản, New Zealand, Iceland, Mỹ. Việc thâm nhập vào các thị trường này đảm bảo đầu ra của sản phẩm có tình ổn định cao. c. Chiến lược bố trí sắp xếp Ngành cao su là một ngành có nhu cầu cao và ổn định, là ngành nguyên liệu đầu vào của nhiều ngành công nghiệp khác. Do đó trong dài hạn, công ty Phước Hòa cần có các chiến lược để mở rộng diện tích trồng cao su nâng cao mức sản lượng và tăng quy mô sẵn có. Việc lựa chọn địa điểm để tiến hành mở rộng trồng trọt phụ thuộc và chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố sau:  Giá đất, chi phí điện, nước và các chi phí đầu vào khác.  Quỹ đất còn có thể sử dụng.  Cơ sở hạ tầng.  Chính sách.  Chất lượng nhân công.  Thổ nhưỡng đất.  Vị trí đất (Gần các công ty mà mủ cao su là nguyên liệu đầu vào, gần các cảng để xuất khẩu).  Tiềm năng phát triển của khu vực. Qua nghiên cứu của công ty, dựa trên các tiêu chí trên, các khu vực có lợi thế nhất mà công ty có nhiều tiềm năng nhất phát triển và mở rộng sản xuất ngoài Bình Dương là Trong nước: Khu vực Đắc Lắc, Đồng Nai, Bình Phước Ngoài nước: Campuchia, Lào CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 33 Ta giả sử sản lượng cao su được sản xuất và giá cao su là ổn định trên thế giới qua các năm Dựa vào thực tế sản xuất trên cơ sở cân nhắc giữa tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa sản lượng nhằm tối đa lợi nhuận. Trọng số thể hiện tầm quan trọng của các nhân tố trên được xem xét như sau Tiêu chí Trọng số tác động bình quân (P) 1) Giá đất 15% 2) Quỹ đất còn có thể sử dụng 15% 3) Cơ sở hạ tầng 15% 4) Chính sách 15% 5) Chất lượng nhân công 5% 6) Thổ nhưỡng đất 15% 7) Vị trí đất (Gần các công ty mà mủ cao su là nguyên liệu đầu vào, gần các cảng để xuất khẩu) 20% Chấm điểm dựa trên các tiêu chí trên 3 khu vực tốt nhất và có nhiều lợi thế nhất để trồng cây cao su.  Trong nước Tỉnh Bình Phước Đồng Nai Đắc Lắc Trọng số Nhận xét chung Điểm đánh giá (Max =100) Điểm quy theo trọng số Nhận xét chung Điểm đánh giá (Max =100) Điểm quy theo trọng số Nhận xét chung Điểm đánh giá (Max =100) Điểm quy theo trọng số CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 34 1. Giá đất 5% Giá đất tương đối rẻ hơn so với các tỉnh khác . Giá đất đỏ Bazan thích hợp nhất để trồng cây cao su giá thị trường là 600 tr/ha 100 15 Giá đất đỏ bazan trên thị trường ở Đồng Nai vào khoảng 900 tr/ha 67 10.05 Giá đất đỏ bazan trên thị trường ở Đắc Lắc vào khoảng 750 tr/ha 80 12 2.Quỹ đất thích hợp trồng cây cao su lâm nghiệp 5% Quỹ đất và diện tích đất có thể quy hoạch thich hơp trồng cây cao su của Bình Phước là 17620 ha. Diện tích đất có thể sử dụng và phát triển là tương đối lớn 70 10.5 Quỹ đất và diện tích đất có thể quy hoạch thich hơp trồng cây cao su của Đồng Nai là 8975 ha. Do Đồng Nai là một tỉnh tương đối đông dân và đất sử dụng là khá lớn nên mặc dù đất ở tỉnh này chất lượng khá tốt để trồng cây cao su nhưng công ty sẽ khó khan trong việc tìm được nguồn đất đủ lớn để phát triển 40 6 Quỹ đất và diện tích đất có thể quy hoạch thich hơp trồng cây cao su của tỉnh là vào khoảng 40000 ha. . Diện tích đất có thể sử dụng và phát triển là rất lớn 85 12.75 CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 35 3.Cơ sở hạ tầng 15% Cơ sở hạ tầng ở mức trung bình, các ngành phụ đường xá ở mức tương đối 60 9 Cơ sở hạ tầng khá tốt, các ngành phụ trợ, đường xá phát triển 85 12.75 Cơ sở hạ tầng và các ngành phụ trợ phát triển không mạnh, vận chuyển khó khăn 50 7.5 4.Chính sách, thuế 5% 60 9 60 9 60 9 5.Chất lượng nhân công 5% Chất lượng nhân công ở mức trung bình 50 2.5 Chất lượng nhân công có tay nghề tương đối cao 80 4 Chất lượng nhân công ở mức TB 60 3 6.Thổ nhưỡng đất 15% Thuộc miền Đông Nam Bộ có nhiều đất đỏ bazan thích hợp trồng cây cao su, thổ nhưỡng đất ở Bình Phước tương đối tốt để có thể phát triển trồng loài cây này. Tuy nhiên so với Đồng Nai và Đaklak thì chất lượng và sản lượng có phần thấp hơn 50 7.5 Đất khá màu mỡ với diện tích đất đỏ bazan lên tới 40% quỹ đất lâm nghiệp. Năng suất tương đối cao 70 10.5 Là vùng có đất tốt nhất thích hợp nhất để trồng cây cao su. 100 15 CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 36 7.Vị trí đất (Gần các công ty mà mủ cao su là nguyên liệu đầu vào, gần các cảng để xuất khẩu) 20% Gần khu công nghiệp Chơn Thành, Băc Bình Phú. Tuy nhiên đây là các khu công nghiệp nhỏ và cách khá xa với các đối tác chính trong nước Bình Phước tương đối xa trong việc vận chuyển hang hóa ra cảng công ty 70 14 Gần nhiều khu công nghiệp lớn với nhiều KH tiềm năng như KCN Amata, an Phước, Biên Hòa, Hố Nai - Gần TPHCM và các cảng xuất khẩu 90 18 Các khu công nghiệp tương đối nhỏ và kém phát triển - Cách xa các cảng và các đối tác chính của công ty 60 12 Tổng điểm 100% 67.5 70.3 71.25 Với phân tích trên, sau khi cân đối điểm và trọng số các tiêu chí, ở thị trường trong nước công ty cần quan tâm mở rộng trồng cao su ở tỉnh Đắc Lắc do nguồn đất lớn, thổ nhưỡng tốt đối với loài cây này. Tuy nhiên, bất lợi duy nhất của khu vực này là vận chuyển khó khăn cách xa nơi tiêu thụ. Do đó công tác quản lý chi phí vận chuyển, kho bãi cần phải được quan tâm hơn khi lựa chọn khu vực này để mở rộng sản xuất  Mở rộng ra nước ngoài: Về lâu dài, công ty nên mở rộng thị trường sang Lào và Campuchia vì các lý do sau:  Quỹ đất còn khả năng khai thác của các quốc gia này là rất lớn.  Chính sách ưu đãi của chính phủ đặc biệt rất lớn như miễn thuế đất, ưu đãi thuế doanh nghiệp, cung cấp những khu vực lớn để canh tác phát huy lợi thế chi phí theo quy mô. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 37  Chi phí đầu vào như lương nhân công, nước, giá đất còn rẻ, nguồn lao động dồi dào, các ngành công nghiệp phụ trợ, đường xá khá phát triển. Tuy nhiên muốn mở rộng xuyên trồng, sản xuất qua biên giới công tác quản lý và vận chuyển, kho bãi phải coi trọng vì 2 quốc gia này vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp tiềm năng đầu ra, và cách xa các cảng và các K H chiến lược của công ty. d. Chiến lược thiết lập quy trình Ứng dụng khoa học công nghệ vào qui trình trồng và thu hoạch mủ:  Tìm hiểu & sử dụng phân bón phù hợp với đất đai, khí hậu từng vùng.  Nâng cao kỹ thuật, tay nghề của đội ngũ công nhân thu hoạch mủ để có được mủ thô với thời gian ngắn. Ứng dụng khoa học công nghệ vào thiết bị và quy trình sản xuất: hiện tại công ty có 3 quy trình sản xuất: ly tâm, mủ khối và mủ tạp.  Công đoạn gia công mủ cần nghiên cứu thiết bị có công suất lớn nhằm có được tính kinh tế theo quy mô.  Sử dụng thiết bị có đăng ký độc quyền có hiệu quả cao.  Kiểm tra chất lượng mủ thành phẩm chặt chẽ nhằm nâng cao độ tin cậy và chất lượng sản phẩm. e. Chiến lược sắp xếp công việc và nguồn nhân lực Đối với trường phái quản trị hiện đại, nhân lực là tài sản quý giá nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Do đó, cần phải đảm bảo quyền lợi xứng đáng cho người lao động, thu nhập ổn định và không ngừng được nâng cao. Ngoài ra, Công ty còn có chính sách thưởng hàng tháng, hàng quý cho những nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. Những nhân viên có hoàn cảnh kinh tế khó khăn được cho vay tiền hoặc hỗ trợ tạo việc làm cho người thân trong gia đình để có thêm thu nhập. Cụ thể: Môi trường làm việc:  Trong kinh doanh hiện đại, rất nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp liên doanh rất quan tâm chú ý và đề cao môi trường văn hoá của CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 38 doanh nghiệp, vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hoá các dân tộc và các nước khác nhau. Những doanh nghiệp thành công trong kinh doanh thường là những doanh nghiệp chú trọng xây dựng, tạo ra môi trường văn hoá riêng biệt khách với các doanh nghiệp khác. Văn hoá doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho các doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành các mục tiêu chiến lược và các chính sách trong kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn của doanh nghiệp. Cho nên hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào môi trường văn hoá trong doanh nghiệp.  Công ty sẽ cố gắng tập trung vào việc xây dựng môi trường làm việc trẻ trung, cởi mở và thân thiện nhưng cũng rất chuyên nghiệp tạo điều kiện cho các CBCNV thỏa sức sáng tạo, phát huy trình độ, năng lực của mình, đoàn kết cùng làm việc, cùng tạo dựng sự nghiệp.  Thường xuyên tổ chức những hoạt động cộng đồng, các chương trình từ thiện, những hoạt động giao lưu văn nghệ, thể thao được tổ chức thường kỳ nhằm thắt chặt hơn nữa tinh thần đoàn kết, giúp CBNV xích lại gần nhau hơn, tạo tinh thần thoải mái, hăng say để phát huy sự sáng tạo và hiệu quả công việc ở mức cao nhất. Chính sách đào tạo:  Để xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức, chuyên nghiệp trong phong cách và tâm huyết với công việc thì chính sách đào tạo và phát triển cần được đặt lên hàng đầu.  Hằng năm, tất cả nhân viên cần được tham gia các chương trình đào tạo nghiệp vụ theo yêu cầu công việc, khuyến khích tham gia các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn trong công việc và được công ty hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ chi phí.  Các hình thức đào tạo: các khóa đào tạo nội bộ, đào tạo hội nhập đối với nhân viên mới, đào tạo an toàn lao động đối với các CBCNV làm việc tại CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 39 công trường, Hỗ trợ kinh phí đào tạo và thi chứng chỉ quốc tế và trong nước phù hợp với định hướng quy hoạch và chiến lược phát triển của công ty,… Chính sách đánh giá hiệu quả công việc:  Cần đề cao việc lập kế hoạch phát triển và quản lý hiệu quả công việc là trách nhiệm chung của tất cả mọi thành viên trong Công ty. Hiệu quả công việc là động lực cho sự đổi mới và phát triển, do vậy việc đãi ngộ và thưởng cho nhân viên sẽ được thực hiện dựa trên kết quả công việc.  Kế hoạch đánh giá hiệu quả công việc của công ty là hệ thống quản lý hoạt động dựa trên kết quả làm việc, phản ánh được các yêu cầu công việc so với những đóng góp của nhân viên. Từ đó tạo ra những cơ sở khách quan để thưởng và nhận xét về nhân viên. Chính sách lương:  Cần chú trọng đặc biệt đến việc xây dựng hệ thống lương cho người lao động phù hợp với từng vị trí chức danh công việc, từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển đảm bảo tính khoa học, công bằng, linh hoạt, tương xứng với mức độ cống hiến và cạnh tranh trên thị trường lao động Chính sách thi đua khen thưởng:  Xây dựng và phổ biến Chính sách thi đua khen thưởng tới các nhân viên một cách công khai, minh bạch. Mức thưởng hàng năm dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh của công ty và kết quả đánh giá hiệu quả công việc của mỗi người trong năm.  Các hình thức hay được sử sụng như: thưởng danh hiệu cá nhân tiên tiến, xuất sắc 6 tháng và thưởng cuối năm, thưởng đột xuất dựa trên thành tích xuất sắc trong công việc của các cá nhân, thưởng cho các tập thể cán nhân có các sáng kiến, cải tiến mang lợi cho Công ty Chế độ bảo hiểm y tế:  Tất cả nhân viên được đóng bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội theo đúng quy định của pháp luật về lao động, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội hiện CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 40 hành. Điều này giúp họ an tâm làm việc, gắn bó với Công ty hơn và có hiệu suất cao hơn so với việc thuê lao động dịch vụ mà không có được chế độ về bảo hiểm. Chế độ phúc lợi:  Quan tâm đến các chế độ dành cho nhân viên trong các dịp nghỉ lễ, sinh nhật, hiếu, hỷ, đi du lịch hàng năm…Những điều này sẽ giúp cho các nhân viên trong công ty luôn có cảm giác được quan tâm và làm việc trong một gia đình lớn. Từ đó gia tăng lòng trung thành và năng suất làm việc của nhân viên. Cơ hội thăng tiến:  Luôn khuyến khích, tạo điều kiện hỗ trợ nhân viên để họ có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp chính là cách mà công ty có thể áp dụng để tăng hiệu quả và trách nhiệm của nhân viên trong công việc. f.Chiến lược tồn kho Hàng tồn kho được tính theo giá gốc, mà giá gốc bao gồm chi phí mua, chi phí chế biến và các chi phí liên quan trực tiếp khác phát sinh để có được hàng tồn kho ở địa điểm và trạng thái hiện tại. Hàng tồn kho được tính theo phương pháp kê khai thường xuyên, được xác định theo phương pháp bình quân gia quyền. Giá trị hàng tồn kho của công ty qua các năm như sau: Năm 2012 2011 2010 2009 Giá vốn 1.559.763 1.561.352 1.313.914 784.941 Hàng tồn kho 316.727 346.479 188.572 124.313 Tỷ trọng hàng tồn kho trong giá vốn hàng bán 20,31% 22,19% 14,35% 15,84% (Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất 2009, 2010, 2011 và 2012) CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 41 Nền kinh tế đang dần hồi phục, công ty đã nắm bắt được cơ hội thị trường thế giới có xu hướng sử dụng cao su thiên nhiên tăng cao nên chú trọng đến chiến lược quản trị tồn kho. Tỷ trọng hàng tồn kho của công ty từ năm 2009 đến nay có xu hướng tăng lên, cùng với thế mạnh là Phước Hòa có diện tích vườn cây và diện tích khai thác lớn nên việc sản xuất, dự trữ gặp thuận lợi. Thêm nữa, đây là mặt hàng khai thác theo mùa vụ, nên công ty phải có chính sách tồn kho hợp lý tránh thiếu hụt hàng hóa. Để đón đầu nhu cầu của thị trường trong thời gian tới công ty cần thực hiện:  Các sản phẩm chủ yếu là cao su thiên nhiên, gồm nhiều loại khác nhau: SVRCV, SVR, latex do đó phải phân loại để có phương pháp bảo quản tốt  Lập kế hoạch sữa chữa các khu vực dự trữ hàng, bảo quản hàng trong môi trường phù hợp.  Xây dựng kho bãi, cũng như đội ngũ vận chuyển chuyên nghiệp.  Kiểm tra, giám sát chặt chẽ.  Sử dụng hình thức sản xuất dây chuyền tăng sản lượng thành phẩm.  Nghiên cứu ứng dụng công nghệ tin học vào sản xuất tiết kiệm chi phí. Bên cạnh đó, công ty vận dụng các mô hình tồn kho hợp lý, tránh hàng tồn kho quá nhiều làm ứ đọng vốn do chịu chi phí tồn trữ cao. g. Chiến lược bảo hành và bảo trì Do đặc tính của nguyên liệu mủ cao su đã thu hoạch rất khó bảo quản, dễ giảm phẩm cấp nên mủ sau khi khai thác cần được xử lý ngay mới đảm bảo được chất lượng nguyên vật liệu đầu vào của quá trình sản xuất. Ngoài ra, trong quy trình sản xuất mủ cao su có rất nhiều công đoạn và sử dụng nhiều loại máy móc thiết bị. Vì vậy, việc bảo quản mủ cao su và bảo hành hệ thống máy móc thiết bị đóng vai trò rất quan trọng để tạo ra sản phẩm đạt chất lượng cao. Công ty đã có những chiến lược hành động:  Công ty xây dựng các điểm tập kết mủ cao su hợp lý để rút ngắn thời gian vận chuyển.  Thiết bị phục vụ công tác: thiết bị kiểm tra chất lượng mủ - Máy Quang phổ; thiết bị chăm sóc vườn cây cao su; các thiết bị vận chuyển mủ cao su: là xe CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 42 chuyên dụng; Hệ thống máy móc thiết bị chế biến mủ cao su: Máy cán; Máy Shredder; Máy Prebeaker; Máy băm; M áy cắt miếng (slapcutter); Máy ép; Băng tải; Máy ly tâm (mủ latex); M áy rửa mủ, lò sấy…đều được bảo hành nghiêm ngặt và thường xuyên để giảm sự thay đổi của nguyên vật liệu đưa vào sản xuất. Công ty có tổ chức công tác bảo quản sản phẩm mủ cao su như sửa chữa, nâng cấp và xây dựng hệ thống kho an toàn và đảm bảo yêu cầu vệ sinh nhằm phục vụ công tác bảo quản và cất trữ cao su.  Về Kho chứa mủ: cứ 100 hecta Công ty xây dựng một kho chứ mủ. Kho chứa mủ được thiết kế sao cho trong kho luôn giữ nhiệt độ thấp, không ẩm ướt, có trang bị thiết bị làm lạnh để bảo quản mủ.  Công ty còn đưa ra kế hoạch chăm sóc cây cao su để đảm bảo lượng mủ khai thác: Tiến hành bón phân, làm cỏ định kỳ theo tiêu chuẩn kỹ thuật, nghiên cứu thành phần của đất để xác định hàm lượng phân bón phù hợp với cây cao su. h. Chiến lược hoạch định Công ty Cổ phần Phước Hòa có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực trồng và kinh doanh các sản phẩm từ cây cao su. Bên cạnh đó, kinh tế đang dần phục hồi, như cầu mua ô tô của người dân càng nhiều, kéo theo đó là nhu cầu lốp xe và nhu cầu cao su. Vì vậy, xu hướng sắp tới của công ty là mở rộng đầu tư ở ngành nghề chính (trồng cây cao su): đây là điểm mạnh và cũng là ngành kinh doanh truyền thống của công ty. Do vậy, từ những địa bàn truyền thống (Bình Dương, Bình Phước), công ty bắt đầu phát triển trồng cây ở những khu vực tiềm năng khác, nhằm vừa tận dụng nguồn nhân công giá rẻ, vừa tận dụng được lợi thế về địa chất cũng như thời tiết và khí hậu. Các dự án mới của công ty như:  Dự án trồng cao su tại Kamphong Thom (Campuchia) nhằm khai thác và chế biến mủ cao su: đã trồng đc 7.300 ha, dự kiến sẽ trồng 300 ha trong năm 2013. Dự án này tạo điều kiện cho công ty nâng cao sản lượng trong tương lai, mở rộng quy mô, cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh.  Dự án trồng cao su tại Đaklak: đã trồng được 113 ha, dự kiến trồng thêm 1,000 ha trong năm 2013.  Dự án đầu tư 70% vào công ty cao su Trường Phát CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 43 Tuy nhiên, do sự thay đổi của thời tiết, sản lượng mủ cao su có thể không đạt như mong muốn. Do đó, công ty có thể tăng cường công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ vào qui trình trồng và thu hoạch mủ cây cao su, để có được mủ cao su với chất lượng tốt nhất. Bên cạnh đó, do sự phụ thuộc nhiều vào thị trường nhập khẩu Trung Quốc, công ty nên đánh mạnh vào khâu marketing tiềm kiếm khách hàng mới, tránh trường hợp phụ thuộc quá nhiều vào khách hàng.  Rút bớt vốn đầu tư ở một số ngành nghề không mang lại hiệu quả. Thực tế là công ty đang chia trứng vào quá nhiều giỏ hàng, đầu tư dàn trải. Đầu tư tài chính chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản nhưng lại không mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, có một số lĩnh vực mang lại lợi nhuận cho công ty, nhưng một số lĩnh vực thì không, chẳng hạn như đầu tư vào thủy điện. Hiện tại công ty đang đầu tư vào các dự án thủy điện như: CTCP Thủy điện Gruco Sông Côn, thủy điện CGR Ngọc Linh v.v. Định hướng trong 5 năm tới công ty sẽ bắt đầu thoái vốn ở những dự án thủy điện trên, và đầu tư tập trung vào việc trồng và kinh doanh cao su.  Những dự án bất dộng sản như KDC Phước Hòa đang có hướng tiến triển tốt, tuy nhiên, cùng với hướng vận động của thị trường bất động sản hiện nay, công ty cũng nên hạn chế mở rộng đầu tư ở lĩnh vực này. i. Chiến lược quản lý chất lượng Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng TCVN ISO 9002 từ tháng 8/2000, đến nay đã chuyển đổi thành hệ thống quản lý TCVN ISO 9001-2008. Bên cạnh đó cũng tăng cường thực hiện tốt các biện pháp quản lý kỹ thuật theo quy trình sản xuất như:  Về khâu nguyên liệu: Tăng cường quản lý kỷ thuật vườn cây khai thác, làm máng chắn mưa kịp thời, bôi thuốc kích thích phù hợp tuổi cây và tổ chức tốt việc bón lấp phân 2-3 lần trong năm. Chăm sóc tốt vườn cây; chăm sóc, quản lý tốt vườn ươm, vườn nhân để lai tạo kịp thời, có cây giống tốt. Chuẩn bị cây giống và khâu làm đất kịp thời vụ để chủ động thời gian trồng tái canh, bảo đảm cuối năm cây sống 100% và tăng trưởng từ 4 tầng lá trở lên. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 44  Về khâu quản lý chất lượng sản phẩm: tiếp tục duy trì tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, bảo đảm cơ cấu sản phẩm với yêu cầu duy trì tỷ lệ sản phẩm SVR CV 50, SVR CV 60 trên 50%. Áp dụng các biện pháp để tận thu mủ nước, lưu ý duy trì quản lý chất lượng mủ sạch ngay từ vườn cây cho đến chất lượng thành phẩm trong quá trình chế biến. Tổ chức quản lý chặt chẽ công tác thu mua mủ nguyên liệu, điều chỉnh giá mủ thu mua linh động và kịp thời, bảo đảm chất lượng mủ thu mua từ vườn cây tư nhân và hộ khoán, đáp ứng đủ sản lượng cung cấp cho thị trường, góp phần tăng lợi nhuận cho công ty. Qua đó ta có thể thấy rằng công ty tuân thủ chặt chẽ các quy trình sản xuất từ trồng, chăm sóc đến chế biến sản phẩm để mang lại hiệu quả sản xuất cao nhất cho Doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đạt được chất lượng vượt bậc và cạnh tranh với thị trường ngày càng khó tính trong và ngoài nước, công ty cần có chiến lược về chất lượng sản phẩm phù hợp. Hiện tại công ty chủ yếu sản xuất nguyên liệu thô, chủ yếu là các loại sản phẩm như mủ SVRCV 50, SVRCV 60, SVR L, SVR 3L được khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm. Đặc biệt loại sản phẩm SVRCV 50 - 60 rất được khách hàng ưa chuộng vì có độ nhớt ổn định hay SVR L- 3L có màu sáng và giữ màu lâu, so với sản phẩm cùng loại trên của các DN khác Tuy nhiên, với tiềm lực vốn mạnh, doanh nghiệp nên đầu tư hệ thống thiết bị máy móc thiết bị hiện đại để đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi nền kinh tế thế giới phục hồi và gia tăng nhu cầu về các sản phẩm từ cao su, doanh nghiệp sẽ tiếp tục duy trì hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2008 đồng thời nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm với tỷ lệ tăng dần so với thời điểm hiện tại. Bên cạnh đa dạng hóa sản phẩm, công ty cần có chiến lược Marketing phù hợp để đa dạng hóa thị trường xuất khẩu. Trong khi nhu cầu thế giới về cao su tự nhiên ngày càng gia tăng thì thị trường xuất khẩu cao su Việt Nam phụ thuộc nhiều vào thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên để thâm nhập và cạnh tranh vào những thị trường mới, đặc biệt là các thị trường khó tính và có nhiều đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực, đặc biệt là khâu kiểm soát chất lượng này j.Chiến lược thu mua CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 45 Thế kỷ 21 này với những biến đổi sâu sắc về khoa học, công nghệ, với xu hướng toàn cầu hoá kinh tế cũng ảnh hưởng đến thị trường cao su Việt Nam. Trước sự thay đổi nhanh chóng về khoa học công nghệ sẽ có các sản phẩm cao su nhân tạo để thay thế, trong khi nguồn mủ cao su thu mua từ nông dân xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau, không đồng nhất về chất lượng nên để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải có chiến dịch thu mua để thích ứng. Thứ 1: Xác định nhà cung cấp chất lượng cho những loại mặt hàng cao su dựa trên dựa trên quá trình làm việc từ trước đến nay, đồng thời tìm kiếm một số nhà cung cấp mới để so sánh nhằm tạo sự cạnh tranh về giá cả, chất lượng và thời gian giao hàng. Thứ 2: Đánh giá quá trình thực hiện đơn hàng đối với nhà cung cấp mủ cao su cũ và khảo sát nhà cung cấp mới. Thứ 3: Chọn lựa nhà cung cấp mủ cao su tốt nhất về tất cả mọi phương tiện và tiến hành ký hợp đồng khung dài hạn với mục tiêu có lợi nhất cho công ty và cả nhà cung cấp. Đặc biệt chú ý về giá cả, thời hạn giao hàng,…đối với các đơn hàng khẩn cấp vì giá cả của những đơn hàng này rất cao nếu chúng ta không thỏa thuận và ràng buộc trước. Mục tiêu mong đợi: Chiến lược này giúp công ty hiểu rõ nhà cung cấp hơn, thu mua được các sản phẩm mủ cao su có chất lượng tốt hơn, đánh giá đúng năng lực của nhà cung cấp đồng thời cũng giúp nhà cung cấp hiểu rõ về yêu cầu của công ty hơn từ đó có thể hạn chế được những sai sót không đáng có trong quá trình cung cấp mủ cao su, đồng thời tạo mối quan hệ khắng khít và lâu dài với nhà cung cấp để cùng nhau hợp tác và phát triển. k. Chiến dịch Just in time: Sử dụng chiến lược JIT tức "Đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết". Trong quá trình sản xuất sản phẩm từ mủ cao su, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới. Sử dụng chiến lược JIT để tránh lãng phí nguồn nguyên liệu cao su và có kế hoạch thu mua vừa đủ mủ cao su từ thị trường. Điều này sẽ dẫn đến thời CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 46 gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết bị hiệu quả hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp hơn, và lợi nhuận cao hơn. CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 47 4. Các chiến lược thông qua ma trận SWOT SWOT OPPORTUNITIES 1. Ngành nghề: Ngành cao su tự nhiên là ngành chủ lực theo định hướng xuất khẩu của Chỉnh phủ. 2.Đầu ra:Thái Lan đang áp dụng thuế đối với các mặt hàng cao su xuất khẩu. Do vậy, chi phí giá vốn của cao su Thái Lan sẽ có xu hướng tăng, giảm sức cạnh tranh trên thị trường thế giới. Các khách hàng sẽ tìm đến các quốc gia có giá rẻ hơn như Việt Nam, Indonesia. 3.Sản xuất kinh doanh: Tỷ giá VNĐ/USD có xu hướng tăng, sự phá giá tiền đồng sẽ giúp tăng sức cạnh tranh của PHR khi xuất khẩu cao su ra thị trường thế giới. 4.Tài chính: Các ngân hàng luôn tranh giành nhau để cung cấp nguồn tài chính cho Phước Hòa THREATS 1.Ngành nghề: Ngành trồng cây cao su chịu ảnh hưởng nhiều của thời tiết, ảnh hưởng đến khả năng sản xuất 2.Đầu vào: Đầu vào chịu ảnh hưởng nhiều biến động thời tiết. 3.Đầu ra: Giá cả cao su xuất khẩu năm 2013 đang co xu hướng tiếp tục giảm so với năm 2012. 4.Sản xuất kinh doanh: Giá cao su đang giảm ảnh hưởng mạnh đến doanh thu và lợi nhuận của Cty -Nhập khẩu cao su của Trung Quốc có nguy cơ giảm do M ỹ tăng thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm săm lốp của Trung Quốc -Công ty không chủ động được về giá mà CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 48 với lãi suất vay khá cạnh tranh. phụ thuộc vào biến động của thị trường thế giới. STENGTHS 1.Ngành nghề: Phước Hòa là một trong những doanh nghiệp cao su lớn trong Tập đoàn CN cao su VN 2.Cơ sở vật chất: Phước Hòa hệ thống cơ sở vật chất: vườn cây, nhà máy chế biến, kho bãi hoàn chỉnh, đảm bảo sản xuất ổn định 3. Mô hình tổ chức: Cơ cấu tổ chức có sự phân công phân nhiệm rỏ ràng giữa các phòng ban. 4.Đầu vào:-6 nông trường cao su có diện tích lớn trong ngành, Phước Hòa tiếp tục đầu tư mới 2 dự án ở Campuchia và Đaklak. -Phước Hòa là doanh nghiệp sản xuất nên hạn chế sự phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào hơn các DN thương mại Kết hợp S.O - Chiến lược địa điểm - Chiến lược bố trí, sắp xếp - Chiến lược bảo hành và bảo trì Kết hợp S.T -Chiến lược hoạch định -Chiến lược quản lý chất lượng -Chiến lược nguồn nhân lực CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 49 5.Đầu ra: Thị trường lớn, các khách hàng truyền thống nhiều năm, các Hợp đồng thường ký nguyên tắc cho cả năm 6. Chiến lược đầu tư: Đầu tư mạnh vào mảng kinh doanh chủ lực thông qua dự án tại Campuchia và Đaklak, đảm bảo sản xuất trong trung dài hạn. Từng bước rút vốn tại các dự án ngoài ngành: BĐS, thủy điện 7.Quy trình sản xuất: Hệ thống các trang thiết bị đồng bộ, có nâng suất cao dưới 1 quy trình chế biến mủ cao su khép kín sẽ cho nâng suất khá cao. 8.Sản xuất kinh doanh: -Doanh thu, lợi nhuận vẫn được duy trì tốt so với các D N khác trong ngành. - Kế hoạch SXKD 2013 hết sức thận trọng, đảm bảo kiểm soát tốt rủi ro, hoàn thành kế hoạch, đảm bảo doanh thu lợi nhuận - Cơ cấu độ tuổi vườn cây trẻ, 35% diện tích vườn cây CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 50 khai thác đang ở độ tuổi cho mủ với năng suất cao. 9. Tài chính: Cơ cấu tài sản - nguồn vốn, nguồn – sử dụng nguồn hợp lý. -Chỉ số tài chính lành mạnh do Phước Hòa sử dụng rất ít nợ vay ngân hàng trong cơ cấu tổng tài sản. -Quy mô về tài sản, vốn chủ sở hữu, tổng diện tích vườn cây và diện tích khai thác lớn nhất so với các doanh nghiệp đang niêm yết trên sàn. 10.Nhân sự:-Ban lãnh đạo công ty là những người có trình độ trong ngành, gắn bó với Phước Hòa trên 20 năm. - Công nhân của đơn vị có chế độ đãi ngộ tốt, với mức lương từ 6-8 trđồng/tháng nên luôn gắn bó hết mình với công ty. WEAKNESSES 1. Cơ sở vật chất: Khấu hao tài sản hàng năm lớn. - Diện tích cây cao su tuổi từ 18- 20 năm lớn, năng suất giảm dần và chi phí tái đầu tư hàng năm lớn. Kết hợp W.O - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược thiết lập quy trình Kết hợp W.T - Chiến lược thu mua - Chiến lược tồn kho CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 51 2.Mô hình tổ chức: Chưa có phòng kinh doanh tiếp thị để đẩy mạnh mảng bán hàng 3.Đầu vào: Khó khăn trong việc quản lý và chăm sóc vườn cây, do các nông trường phân tán tại nhiều khu vực. 4.Đầu ra: Sự phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc của các doanh nghiệp xuất khẩu cao su Việt Nam, trong đó có PHR 5.Chiến lược đầu tư:-Đầu tư ngoài ngành vào BĐS trong khi thị trường đang gặp nhiều khó khăn -Mảng đầu tư thủy điện hiệu quả không cao 6.Sản xuất kinh doanh: Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là sản phẩm qua sơ chế thô, giá trị gia tăng thấp. 7.Tài chính:-Đẩy mạnh đầu tư dự án tại Campichia và Đaklak làm tăng tiền vay dài hạn, áp lực tài chính trung hạn tăng lên. -Khả năng quản lý tài sản và kiểm soát chi phí hoạt động kém hơn so với trung bình ngành. CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 52 -Hiệu quả hoạt động kinh doanh và doanh thu có sự suy giảm trong 3 năm vừa qua. 5. Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia. Chúng tôi gửi bảng danh mục các yếu tố quan trọng đối với sự thành công của Công ty đến các chuyên gia trong ngành nhờ đánh giá về mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với từng yếu tố này. Tổnh hợp các ý kiến chuyên gia, thảo luận và sự tự thân đánh giá, chúng tôi lập các ma trận QSPM cho các nhóm S-O, S-T, W-O, W- T. MA TRẬN QS PM VỚI NHÓM S-O Các yếu tố quan trọng Chiến lược có thể thay đổi Phân loại Chiến lược địa điểm Chiến lược bố trí, sắp xếp Chiến lược bảo hành và bảo trì AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong: 1.Ngành nghề: Phước Hòa là một trong những doanh nghiệp cao su lớn trong Tập đoàn CN cao su VN 4 4 16 3 12 2 8 2.Cơ sở vật chất: Phước Hòa hệ thống cơ sở vật chất: vườn cây, nhà máy chế 3 3 9 3 9 3 9 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 53 biến, kho bãi hoàn chỉnh, đảm bảo sản xuất ổn định 3. Mô hình tổ chức: Cơ cấu tổ chức có sự phân công phân nhiệm rỏ ràng giữa các phòng ban. 2 3 6 2 4 2 4 4.Đầu vào:-6 nông trường cao su có diện tích lớn trong ngành, Phước Hòa tiếp tục đầu tư mới 2 dự án ở Campuchia và Đaklak. -Phước Hòa là doanh nghiệp sản xuất nên hạn chế sự phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào hơn các DN thương mại 4 3 12 3 12 3 12 5.Đầu ra: Thị trường lớn, các khách hàng truyền thống nhiều năm, các Hợp đồng thường ký nguyên tắc cho cả năm 3 3 9 3 9 2 6 6. Chiến lược đầu tư: Đầu tư mạnh vào mảng kinh doanh chủ lực thông qua dự án tại Campuchia và Đaklak, đảm bảo sản xuất trong trung dài hạn. Từng bước rút vốn tại các dự án ngoài ngành: BĐS, thủy điện 3 3 9 3 9 3 9 7.Quy trình sản xuất: Hệ thống các trang thiết bị đồng bộ, có nâng suất cao dưới 1 quy trình chế biến mủ cao su khép kín sẽ cho nâng suất khá cao. 3 3 9 3 9 3 9 8.Sản xuất kinh doanh: -Doanh thu, lợi nhuận vẫn được duy trì tốt so với các DN khác trong ngành. - Kế hoạch SXKD 2013 hết sức thận trọng, đảm bảo kiểm soát tốt rủi ro, hoàn thành kế hoạch, đảm bảo doanh thu lợi nhuận 2 2 4 2 4 2 4 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 54 - Cơ cấu độ tuổi vườn cây trẻ, 35% diện tích vườn cây khai thác đang ở độ tuổi cho mủ với năng suất cao. 9. Tài chính: Cơ cấu tài sản - nguồn vốn, nguồn – sử dụng nguồn hợp lý. -Chỉ số tài chính lành mạnh do Phước Hòa sử dụng rất ít nợ vay ngân hàng trong cơ cấu tổng tài sản. -Quy mô về tài sản, vốn chủ sở hữu, tổng diện tích vườn cây và diện tích khai thác lớn nhất so với các doanh nghiệp đang niêm yết trên sàn. 4 3 12 2 8 1 4 10.Nhân sự:-Ban lãnh đạo công ty là những người có trình độ trong ngành, gắn bó với Phước Hòa trên 20 năm. Công nhân của đơn vị có chế độ đãi ngộ tốt, với mức lương từ 6-8 trđồng/tháng nên luôn gắn bó hết mình với công ty. 2 1 2 1 2 1 2 Các yếu tố bên ngoài: 1. Ngành nghề: Ngành cao su tự nhiên là ngành chủ lực theo định hướng xuất khẩu của Chỉnh phủ. 4 4 16 4 16 3 12 2.Đầu ra:Thái Lan đang áp dụng thuế đối với các mặt hàng cao su xuất khẩu. Do vậy, chi phí giá vốn của cao su Thái Lan sẽ có xu hướng tăng, giảm sức cạnh tranh trên thị trường thế giới. Các khách hàng sẽ tìm đến các quốc gia 3 3 9 2 6 2 6 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 55 có giá rẻ hơn như Việt Nam, Indonesia. 3.Sản xuất kinh doanh: Tỷ giá VNĐ/USD có xu hướng tăng, sự phá giá tiền đồng sẽ giúp tăng sức cạnh tranh của PHR khi xuất khẩu cao su ra thị trường thế giới. 2 3 6 3 6 3 6 4.Tài chính: Các ngân hàng luôn tranh giành nhau để cung cấp nguồn tài chính cho Phước Hòa với lãi suất vay khá cạnh tranh. 2 2 4 2 4 2 4 Tổng số điểm hấp dẫn 123 110 95 Chúng tôi chọn Chiến lược địa điểm vì tổng số điểm hấp dẫn TAS= 123 cao nhất trong nhóm chiến lược. Công ty thực hiện chiến lược địa điểm theo hướng phát triển thị trường và thâm nhập thị trường vì công ty Phước Hòa có thị trường đầu ra lớn cộng thêm cơ hội luôn được các ngân hàng cung cấp vốn cho công ty Phước Hòa với lãi suất thấp Nội dung của chiến lược này là PHR chủ động thâm nhập vào các nền kinh tế phát triển và mới nổi với nhu cầu cao su lớn và ổn định như: Bỉ, Trung Quốc, Anh, Pháp, Đức, Hồng Kông, Ấn Độ, Ý, Nam Triều Tiên, Malaysia, Singapore, Tây Ban Nha, Đài Loan, Thổ Nhĩ Kỳ, Canada, Nhật Bản, New Zealand, Iceland, Mỹ. Việc thâm nhập vào các thị trường này đảm bảo đầu ra của sản phẩm có tình ổn định cao. CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 56 MA TRẬN QS PM VỚI NHÓM S-T Các yếu tố quan trọng Chiến lược có thể thay đổi Phân loại Chiến lược hoạch định Chiến lược quản lý chất lượng Chiến lược nguồn nhân lực AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong: 1.Ngành nghề: Phước Hòa là một trong những doanh nghiệp cao su lớn trong Tập đoàn CN cao su VN 4 4 16 3 12 2 8 2.Cơ sở vật chất: Phước Hòa hệ thống cơ sở vật chất: vườn cây, nhà máy chế biến, kho bãi hoàn chỉnh, đảm bảo sản xuất ổn định 3 3 9 3 9 3 9 3. Mô hình tổ chức: Cơ cấu tổ chức có sự phân công phân nhiệm rỏ ràng giữa các phòng ban. 2 3 6 2 4 2 4 4.Đầu vào:-6 nông trường cao su có diện tích lớn trong ngành, Phước Hòa tiếp tục đầu tư mới 2 dự án ở Campuchia và Đaklak. -Phước Hòa là doanh nghiệp sản xuất nên hạn chế sự phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào hơn các DN thương mại 4 3 12 3 12 3 12 5.Đầu ra: Thị trường lớn, các khách hàng truyền thống nhiều năm, các Hợp 3 3 9 3 9 2 6 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 57 đồng thường ký nguyên tắc cho cả năm 6. Chiến lược đầu tư: Đầu tư mạnh vào mảng kinh doanh chủ lực thông qua dự án tại Campuchia và Đaklak, đảm bảo sản xuất trong trung dài hạn. Từng bước rút vốn tại các dự án ngoài ngành: BĐS, thủy điện 3 3 9 3 9 3 9 7.Quy trình sản xuất: Hệ thống các trang thiết bị đồng bộ, có nâng suất cao dưới 1 quy trình chế biến mủ cao su khép kín sẽ cho nâng suất khá cao. 3 3 9 3 9 3 9 8.Sản xuất kinh doanh: -Doanh thu, lợi nhuận vẫn được duy trì tốt so với các DN khác trong ngành. - Kế hoạch SXKD 2013 hết sức thận trọng, đảm bảo kiểm soát tốt rủi ro, hoàn thành kế hoạch, đảm bảo doanh thu lợi nhuận - Cơ cấu độ tuổi vườn cây trẻ, 35% diện tích vườn cây khai thác đang ở độ tuổi cho mủ với năng suất cao. 2 2 4 2 4 2 4 9. Tài chính: Cơ cấu tài sản - nguồn vốn, nguồn – sử dụng nguồn hợp lý. -Chỉ số tài chính lành mạnh do Phước Hòa sử dụng rất ít nợ vay ngân hàng trong cơ cấu tổng tài sản. -Quy mô về tài sản, vốn chủ sở hữu, tổng diện tích vườn cây và diện tích khai thác lớn nhất so với các doanh nghiệp đang niêm yết trên sàn. 4 3 12 2 8 1 4 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 58 10.Nhân sự:-Ban lãnh đạo công ty là những người có trình độ trong ngành, gắn bó với Phước H òa trên 20 năm. Công nhân của đơn vị có chế độ đãi ngộ tốt, với mức lương từ 6-8 trđồng/tháng nên luôn gắn bó hết mình với công ty. 2 1 2 1 2 1 2 Các yếu tố bên ngoài: 1.Ngành nghề: Ngành trồng cây cao su chịu ảnh hưởng nhiều của thời tiết, ảnh hưởng đến khả năng sản xuất 2 4 8 4 8 3 6 2.Đầu vào: Đầu vào chịu ảnh hưởng nhiều biến động thời tiết. 2 3 6 2 4 2 4 3.Đầu ra: Giá cả cao su xuất khẩu năm 2013 đang co xu hướng tiếp tục giảm so với năm 2012. 2 3 6 3 6 3 6 4.Sản xuất kinh doanh: Giá cao su đang giảm ảnh hưởng mạnh đến doanh thu và lợi nhuận của Cty -Nhập khẩu cao su của Trung Quốc có nguy cơ giảm do M ỹ tăng thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm săm lốp của Trung Quốc -Công ty không chủ động được về giá mà phụ thuộc vào biến động của thị trường thế giới. 2 2 4 2 4 2 4 Tổng số điểm hấp dẫn 112 100 87 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 59 Chúng tôi chọn Chiến lược hoạch định vì tổng số điểm hấp dẫn TAS = 112 cao nhất trong nhóm chiến lược S-T. Công ty thực hiện chiến lược hoạch định theo hướng đẩy mạnh đầu tư tại Camphuchia do thời tiết thường thuận lợi cho việc trồng cao su. Nội dung của chiến lược này là mở rộng đầu tư ở ngành nghề chính (trồng cây cao su): đây là điểm mạnh và cũng là ngành kinh doanh truyền thống của công ty. Do vậy, từ những địa bàn truyền thống (Bình Dương, Bình Phước), công ty bắt đầu phát triển trồng cây ở những khu vực tiềm năng khác, nhằm vừa tận dụng nguồn nhân công giá rẻ, vừa tận dụng được lợi thế về địa chất cũng như thời tiết và khí hậu. Các dự án mới của công ty như: Dự án trồng cao su tại Kamphong Thom (Campuchia) nhằm khai thác và chế biến mủ cao su: đã trồng đc 7.300 ha, dự kiến sẽ trồng 300 ha trong năm 2013. Dự án này tạo điều kiện cho công ty nâng cao sản lượng trong tương lai, mở rộng quy mô, cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh. MA TRẬN QSPM VỚI NHÓM W-O Các yếu tố quan trọng Chiến lược có thể thay đổi Phân loại Chiến lược sản phẩm Chiến lược thiết lập quy trình AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong: 1. Cơ sở vật chất: Khấu hao tài sản hàng năm lớn. - Diện tích cây cao su tuổi từ 18- 20 năm lớn, năng suất giảm dần và chi phí tái đầu tư hàng năm lớn. 3 4 12 3 9 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 60 2.Mô hình tổ chức: Chưa có phòng kinh doanh tiếp thị để đẩy mạnh mảng bán hàng 3 3 9 3 9 3.Đầu vào: Khó khăn trong việc quản lý và chăm sóc vườn cây, do các nông trường phân tán tại nhiều khu vực. 2 3 6 2 4 4.Đầu ra: Sự phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc của các doanh nghiệp xuất khẩu cao su Việt Nam, trong đó có PHR 4 3 12 3 12 5.Chiến lược đầu tư:-Đầu tư ngoài ngành vào BĐS trong khi thị trường đang gặp nhiều khó khăn -M ảng đầu tư thủy điện hiệu quả không cao 3 3 9 3 9 6.Sản xuất kinh doanh: Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là sản phẩm qua sơ chế thô, giá trị gia tăng thấp. 3 3 9 3 9 7.Tài chính:-Đẩy mạnh đầu tư dự án tại Campichia và Đaklak làm tăng tiền vay dài hạn, áp lực tài chính trung hạn tăng lên. -Khả năng quản lý tài sản và kiểm soát chi phí hoạt động kém hơn so với trung bình ngành. -Hiệu quả hoạt động kinh doanh và doanh thu có sự suy giảm trong 3 năm vừa qua. 3 3 9 3 9 Các yếu tố bên ngoài: CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 61 1. Ngành nghề: Ngành cao su tự nhiên là ngành chủ lực theo định hướng xuất khẩu của Chỉnh phủ. 4 4 16 4 16 2.Đầu ra:Thái Lan đang áp dụng thuế đối với các mặt hàng cao su xuất khẩu. Do vậy, chi phí giá vốn của cao su Thái Lan sẽ có xu hướng tăng, giảm sức cạnh tranh trên thị trường thế giới. Các khách hàng sẽ tìm đến các quốc gia có giá rẻ hơn như Việt Nam, Indonesia. 3 3 9 2 6 3.Sản xuất kinh doanh: Tỷ giá VNĐ/USD có xu hướng tăng, sự phá giá tiền đồng sẽ giúp tăng sức cạnh tranh của PHR khi xuất khẩu cao su ra thị trường thế giới. 2 3 6 3 6 4.Tài chính: Các ngân hàng luôn tranh giành nhau để cung cấp nguồn tài chính cho Phước Hòa với lãi suất vay khá cạnh tranh. 2 2 4 2 4 Tổng số điểm hấp dẫn 101 93 Đối với nhóm W-O thì Chiến lược sản phẩm với tổng số điểm hấp dẫn là TAS = 101 cao nhất trong nhóm chiến lược. Công ty thực hiện chiến lược sản phẩm theo hướng tập trung xuất khẩu cao su do tỷ giá USD/VND đang tăng lên theo hướng có lợi cho xuất khẩu, bên cạnh đó sẽ khắc phục được việc đầu tư dàn trải do bây giờ chỉ tập trung đẩy mạnh xuất khẩu cao su. Nội dung chính của chiến lược này là công ty sẽ tiếp tục đầu tư cho các hoạt động R&D nhằm cải tiến sản phẩm, cũng như để sản xuất ra sản phẩm mới với giá trị gia tăng cao hơn kỹ thuật tốt hơn nhằm đem lại cơ hội gia tăng thị phần cũng như lợi nhuận của công ty. CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 62 Và chiến lược của công ty là giảm bớt tỷ trọng của các sản phẩm cao su thô, và tăng dần tỷ trọng của thành phẩm chế biến từ cao su như nệm, gối. Hiện nay, khi mà thị trường các sản phẩm thô từ cao su cũng như thị trường lốp xe đang có xu hướng bão hòa, thì công ty cần đưa ra các sản phẩm mới một phần nhằm tiêu thụ lượng cao su thô do chính mình sản xuất ra, mặt khác làm tăng giá trị thành phẩm và thu về nhiều lợi nhuận hơn. Theo thực tế, thị trường nệm, gối nội địa hiện nay đã có nhiều đối thủ như Kimdan, Liên Á, Vạn Thành…để có thể cạnh tranh, công ty sẽ nghiên cứu và sản xuất một sản phẩm với chất lượng tốt và xây dựng chiến lược giá phù hợp với từng phân khúc thị trường; đồng thời hướng ra thị trường thế giới giàu tiềm năng. MA TRẬN QS PM VỚI NHÓM W-T Các yếu tố quan trọng Chiến lược có thể thay đổi Phân loại Chiến lược tồn kho Chiến lược thu mua AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong: 1. Cơ sở vật chất: Khấu hao tài sản hàng năm lớn. - Diện tích cây cao su tuổi từ 18- 20 năm lớn, năng suất giảm dần và chi phí tái đầu tư hàng năm lớn. 3 4 12 3 9 2.M ô hình tổ chức: Chưa có phòng kinh doanh tiếp thị để đẩy mạnh mảng bán hàng 3 3 9 3 9 3.Đầu vào: Khó khăn trong việc quản lý và chăm sóc vườn cây, do các nông trường phân tán tại nhiều khu vực. 2 3 6 2 4 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 63 4.Đầu ra: Sự phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc của các doanh nghiệp xuất khẩu cao su Việt Nam, trong đó có PHR 4 3 12 3 12 5.Chiến lược đầu tư:-Đầu tư ngoài ngành vào BĐS trong khi thị trường đang gặp nhiều khó khăn -Mảng đầu tư thủy điện hiệu quả không cao 3 3 9 3 9 6.Sản xuất kinh doanh: Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là sản phẩm qua sơ chế thô, giá trị gia tăng thấp. 3 3 9 3 9 7.Tài chính:-Đẩy mạnh đầu tư dự án tại Campichia và Đ aklak làm tăng tiền vay dài hạn, áp lực tài chính trung hạn tăng lên. -Khả năng quản lý tài sản và kiểm soát chi phí hoạt động kém hơn so với trung bình ngành. -Hiệu quả hoạt động kinh doanh và doanh thu có sự suy giảm trong 3 năm vừa qua. 3 3 9 3 9 Các yếu tố bên ngoài: 1.Ngành nghề: Ngành trồng cây cao su chịu ảnh hưởng nhiều của thời tiết, ảnh hưởng đến khả năng sản xuất 2 4 8 4 8 2.Đầu vào: Đầu vào chịu ảnh hưởng nhiều biến động thời tiết. 2 3 6 2 4 3.Đầu ra: Giá cả cao su xuất khẩu năm 2013 đang co xu hướng tiếp tục giảm so với năm 2012. 2 3 6 3 6 CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 64 4.Sản xuất kinh doanh: Giá cao su đang giảm ảnh hưởng mạnh đến doanh thu và lợi nhuận của Cty -Nhập khẩu cao su của Trung Quốc có nguy cơ giảm do Mỹ tăng thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm săm lốp của Trung Quốc -Công ty không chủ động được về giá mà phụ thuộc vào biến động của thị trường thế giới. 2 2 4 2 4 Tổng số điểm hấp dẫn 90 83 Với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 90, chúng tôi chọn Chiến lược tồn kho trong nhóm chiến lược W-T. Công ty thực hiện chiến lược tồn kho do chi phí tài chính thấp, chi phí vay cao, đồng thời ổn định được tài chính khi biến động giá cao su thế giới tăng cao và để đón đầu nhu cầu của thị trường trong thời gian. Nội dung chính của chiến lược này là do tỷ trọng hàng tồn kho của công ty từ năm 2009 đến nay có xu hướng tăng lên, cùng với thế mạnh là Phước Hòa có diện tích vườn cây và diện tích khai thác lớn nên việc sản xuất, dự trữ gặp thuận lợi. Thêm nữa, đây là mặt hàng khai thác theo mùa vụ, nên công ty phải có chính sách tồn kho hợp lý tránh thiếu hụt hàng hóa. Để đón đầu nhu cầu của thị trường trong thời gian tới công ty cần thực hiện:  Các sản phẩm chủ yếu là cao su thiên nhiên, gồm nhiều loại khác nhau: SVRCV, SVR, latex do đó phải phân loại để có phương pháp bảo quản tốt  Lập kế hoạch sữa chữa các khu vực dự trữ hàng, bảo quản hàng trong môi trường phù hợp. CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 65  Xây dựng kho bãi, cũng như đội ngũ vận chuyển chuyên nghiệp.  Kiểm tra, giám sát chặt chẽ.  Sử dụng hình thức sản xuất dây chuyền tăng sản lượng thành phẩm.  Nghiên cứu ứng dụng công nghệ tin học vào sản xuất tiết kiệm chi phí. Bên cạnh đó, công ty vận dụng các mô hình tồn kho hợp lý, tránh hàng tồn kho quá nhiều làm ứ đọng vốn do chịu chi phí tồn trữ cao. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 66 PHẦN III: KẾT LUẬN Công ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa là một trong các đơn vị có diện tích lớn trong ngành cao su Việt Nam, nằm trong vùng chuyên canh cao su, vị trí trung tâm của vùng cao su Đông Nam Bộ. Điều đó cho thấy rằng công ty cổ phần Cao su Phước Hòa có rất nhiều lợi thế để phát triển mạnh hơn. Qua phân tích mô hình SWOT – Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức. Nhóm chúng tôi đã nghiên cứu đưa ra những chiến lược để giúp công ty phát triển mạnh hơn trong dài hạn. Công ty nên tập trung nghiên cứu và thực hiện tốt các giải pháp kỹ thuật trong khai thác và chế biến để cố gắng duy trì năng suât vườn cây (2 tấn/ha), đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm với cơ cấu trên 50% là sản phẩm mủ SVR CV, phù hợp công suất nhà máy công ty. Công ty nên mở rộng trồng cao su ở khu vực tiềm năng khác như Đắc Lắc, thị trường Lào và Camphuchia. Tăng cường quản lý và đầu tư hiệu quả các dự án công ty tham gia góp vốn. Tổ chức quản lý chặt chẽ công tác thu mua mủ nguyên liệu, điều chỉnh giá mủ thu mua linh động và kịp thời, đảm bảo thu mua được nhiều sản lượng, kiểm soát tốt chất lượng mủ thu mua từ vườn cây tư nhân và hộ khoán, đáp ứng đủ sản lượng cung cấp cho thị trường. Chủ động thanh lý cao su rải vụ trong năm nhằm vừa tận thu được sản lượng mủ, đồng thời tranh thủ được giá bán cây cao su tốt nhất nhằm nâng cao doanh thu và lợi nhuận . Phối hợp các địa phương để thực hiện tốt công tác kiểm tra, bảo vệ để hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng thất thoát mủ cao su khai thác. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Trang 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Sách “ Quản Trị Điều Hành” – PGS.TS.Hồ Tiến Dũng – NXB. Lao Động 2. 3. 4. 5. Dự thảo tài liệu báo cáo đại hội đồng cổ đông 2012