Tiểu luận Động viên – Thuyết phục, chính sách quan trọng giữ chân nhân viên của Samsung Vina

ợp cho doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù nhĩm nhận được sự hướng dẫn tận tình của TS.Huỳnh Thanh Tú và cũng đã nổ lực hết sức trong quá trình thực hiện chuyên đề này nhưng nhĩm cũng khơng tránh được nhiều thiết sĩt, mong nhận được thêm nhiều sự gĩp ý hữu ích của thầy và các bạn. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC 1.1. Khái niệm động viên: Động viên là một quá trình thuộc về lĩnh vực tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995), một khuynh hướng hành vi cĩ mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian & Londner, 1995), một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994), và sự sẵn lịng để đạt được (Bedeian, 1993). =>Động viên là sự sẵn lịng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân 1.2. Các lý thuyết về động viên – thuyết phục: 1.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow: Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology), trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ nghĩa hành vi (Behaviorism). Năm 1943, ơng đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nĩ được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đĩ là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong lý thuyết này, ơng sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đĩ, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc: - Nhu cầu cơ bản (basic needs). Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 5 - Nhu cầu về an tồn (safety needs). - Nhu cầu về xã hội (social needs). - Nhu cầu về được tơn trọng (esteem needs). - Nhu cầu tự hồn thiện, thể hiện mình (self-actualizing needs). 1.2.1.1. Nhu cầu cơ bản (basic needs): Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, khơng khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ khơng xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 6 1.2.1.2 Nhu cầu về an tồn, an ninh (safety, security needs): Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đĩ các nhu cầu về an tồn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an tồn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thơng qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội cĩ pháp luật, cĩ nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tơn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an tồn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an tồn về mặt tinh thần. 1.2.1.3. Nhu cầu về xã hội (social needs): Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đĩ (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đĩ, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhĩm, … 1.2.1.4. Nhu cầu về được tơn trọng (esteem needs): Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nĩ thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thơng qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, cĩ lịng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này cĩ thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn. Chúng ta thường thấy trong cơng việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhĩm, chúng ta luơn muốn được mọi người trong nhĩm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình cĩ “vị trí” trong nhĩm đĩ. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 7 1.2.1.5. Nhu cầu tự hồn thiện, thể hiện mình (self-actualizing needs): Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nĩ ý nghĩa tiêu cực. Khơng phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. “Thể hiện mình” khơng đơn giản cĩ nghĩa là nhuộm tĩc lịe lẹt, hút thuốc phì phèo, “xổ nho” khắp nơi, nĩi năng khệnh khạng, … Maslow mơ tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to be and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nĩi một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Chúng ta cĩ thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luơn hối tiếc vì mình đã khơng được làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình. Hoặc cĩ nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một cơng ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các cơng việc mà mình mong muốn, cái cơng việc mà Maslow đã nĩi “born to do”. Đĩ chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lịng về nĩ. 1.2.2. Thuyết nhu cầu tồn tại/ quan hệ/ phát triển E.R.G: Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra ba nhĩm nhu cầu khác nhau:  Tồn tại – Nhĩm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an tồn,... Những nhu cầu này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong cơng việc để ta cĩ thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v...  Mối quan hệ - Nhĩm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong cơng việc để giao tiếp và nhu cầu này cĩ thể được thoả mãn ở một mức độ nào đĩ nhờ các đồng nghiệp. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 8  Phát triển - Những nhu cầu này cĩ thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tíên của cá nhân trong cơng việc. Một cơng việc, sự nghiệp hay chuyên mơn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. Chú ý rằng mơ hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow. Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng cĩ nhiều hơn một nhu cầu cĩ thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao khơng được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nĩ đến cơng việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao khơng được thoả mãn thì cơng việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm này, nếu một điều gì đĩ xảy ra đe doạ đến cơng việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu khơng cĩ những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân cĩ thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn. 1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg: Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ cĩ điều các quan điểm, giải thích của ơng cĩ liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến mơi trường làm việc: Các nhân tố động viên và nhân tố duy trì của Herzberg. Nhân tố duy trì hay nhân tố bất mãn:  Điều kiện làm việc.  Chính sách và cung cách quản trị.  Lương và bổng lộc.  Sự giám sát.  Cấp bậc. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 9  Cảm giác cĩ cơng việc ổn định.  Đồng nghiệp.  Cuộc sống cá nhân. Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:  Được ghi nhận đĩng gĩp.  Sự thành đạt.  Sự thăng tiến.  Sự trưởng thành.  Trách nhiệm.  Thách thức nghề nghiệp. Theo Herzberg thì các nhân tố duy trì cần phải hiện diện trong cơng việc trước khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là, bạn khơng thể sử dụng các biện pháp thuyết phục nhân viên cho đến khi chưa đảm bảo đầy đủ tất cả các nhân tố duy trì cần thiết. Các nhu cầu của Herzberg chỉ liên quan đến cơng việc, liên quan đến những gì các nhân viên tại cơng ty muốn cĩ, nĩ khác với tháp nhu cầu của Maslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân. Xây dựng trên mơ hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong cơng việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động nhằm xây dựng các biện pháp thuyết phục và thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên một cách hiệu quả hơn. 1.2.4. Thuyết về bản chất con người của Douglas McGreagor: Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong cơng việc và đời sống cơng ty: Thuyết X : theo thuyết này thì Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 10  Mọi người vốn khơng thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào cĩ thể.  Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm sốt, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để khiến họ hồn thành các mục tiêu cơng ty đề ra.  Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, khơng muốn nhận trách nhiệm và cĩ rất ít, thậm chí khơng cĩ những ước mơ hay hồi bão.  Mọi người luơn đặt sự an tồn và ổn định trong cơng việc lên trên hết. Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trị quản lý là để thúc ép và kiểm sốt nhân viên. Thuyết Y: theo thuyết này thì:  Làm việc là hoạt động cĩ tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.  Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện cơng việc nếu họ cảm thấy gắn bĩ với nhiệm vụ được giao phĩ (con người KHƠNG lười chút nào).  Sự gắn bĩ với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho nhân viên kết hợp với thành tích của họ, nĩi cách khác khi nhân viên được khen thưởng vì thành tích trong cơng tác thì họ sẽ gắn bĩ với cơng việc hơn.  Mọi người luơn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm.  Rất nhiều người trong chúng ta cĩ ĩc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng phong phú. Mọi người đều cĩ năng lực sử dụng những khả năng của mình để giải quyết một vấn đề nào đĩ của cơng ty.  Bất kỳ ai cũng cĩ những tiềm năng riêng biệt. Chú ý rằng với thuyết Y, vai trị quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hồn thành các mục tiêu chung. Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao động. Nhiều cơng ty hiện nay cĩ xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Một vị “sếp” cĩ Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 11 thể được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ nghiêng về thuyết Y. 1.2.5. Thuyết mong đợi của V.Vroom: Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đĩ hay sự hấp dẫn của kết quả đĩ với cá nhân. Mơ hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đĩ được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo cơng thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên  Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đĩ (Phần thưởng là gì?).  Mong đợi (Chất lượng thực hiện cơng việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?).  Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hồn thành nhiệm vụ (Liệu người ta cĩ biết đến những nỗ lực của tơi?). Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nĩ cĩ thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hồn thành mục tiêu đề ra. 1.3. Thực hiện chức năng động viên: Rất nhiều nhà lãnh đạo hiểu và chấp nhận các lý thuyết cơ bản của “khoa học về hành vi ứng xử” nhưng tự hỏi rằng các lý thuyết này áp dụng như thế nào vào thực tế. Đầu tiên là phải nhận thức rằng khơng cĩ một câu trả lời là “đúng” hay “sai” cho câu hỏi này. Cĩ được điều tốt nhất cĩ thể từ một người nào đĩ cĩ nghĩa là phải hiểu các nhu cầu của họ. Bằng cách thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của họ bạn sẽ tạo ra Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 12 động lực cho họ, tức là bạn sẽ tạo ra cho họ một động lực để thực hiện cơng việc – bởi vì họ muốn thực hiện cơng việc – bởi vì nĩ đáp ứng các nhu cầu của họ. Các nhu cầu của họ sẽ bao gồm phần thưởng tài chính vừa ý bởi vì hầu hết mọi người về cơ bản là làm việc vì tiền. Nĩ cũng sẽ bao gồm cả các điều kiện làm việc, các chính sách và các thủ tục khơng cản trở cá nhân đĩ thực hiện điều mà anh ta tin là một cơng việc tốt. Tuy nhiên các nhu cầu khác sẽ được đáp ứng nếu như người lao động làm việc tích cực hơn. 1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “hài lịng” - Sự hồn thiện bản thân qua cơng việc. - Đánh giá đúng đối với những đĩng gĩp hoặc năng lực của họ. - Hứng thú cơng việc, tạo cho người lao động “lớn lên” bằng việc phát triển các năng lực. - Mức độ trách nhiệm và quyền hạn. - Cơ hội thăng tiến. 1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “bất mãn” - Chính sách và cơ chế quản lý của tổ chức. - Kỷ luật, khen thưởng và giám sát nhân viên. - Các quan hệ với cấp trên trực tiếp. - Các điều kiện, cơ sở vật chất của cơng việc. - Tiền lương. - Quan hệ với các thành viên nhĩm. - Đời tư. - Cương vị xã hội. - Quan hệ với cấp dưới. - Sự an tồn của bản thân. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 13 Để giúp thỏa mãn các nhu cầu này, người lãnh đạo phải: - Thuyết phục bằng cách “làm phong phú” các cơng việc để làm cho họ càng yêu thích cơng việc càng tốt. - Thơng tin cho mọi người về cơng việc của họ, về các mục tiêu và thành tích của phịng họ và lý do thực hiện các nhiệm vụ. - Khen ngợi đối với cơng việc tốt và thể hiện sự tin tưởng đối với năng lực của nhân viên. - Mời gọi mọi người trong việc ra các quyết định về cơng việc của họ và nắm các quan điểm của họ. KẾT LUẬN Theo chúng tơi, dựa vào các lý thuyết động viên – thuyết phục nêu trên, cĩ thể chia các phương thức động viên – thuyết phục ra làm ba nhĩm biện pháp chính:  Động viên – thuyết phục về mặt vật chất.  Động viên – thuyết phục về mặt tinh thần.  Động viên – thuyết phục để phát triển bản thân. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 14 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI SAMSUNG VINA VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC. 2.1 Giới thiệu về Samsung Vina:  Phương châm hoạt động: “Chúng tơi nguyện cống hiến tồn bộ nguồn nhân lực và kỹ thuật nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hồn hảo, từ đĩ phục vụ cho một xã hội tồn cầu tốt đẹp hơn”  Samsung Vina chính thức đi vào hoạt động vào năm 1996, là liên doanh giữa Cơng ty điện tử Samsung Hàn Quốc và cơng ty Xuất nhập khẩu điện – điện tử quận 10 (TIE).  Nhà máy của Samsung Vina đặt tại Thủ Đức, văn phịng Sales & Marketing đặt tại Trung tâm Sài Gịn và 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và Hà Nội. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 15  Các sản phẩm của cơng ty gồm cĩ: Tivi màu: Máy giặt: Tủ lạnh: Màn hình vi tính: Máy điều hịa nhiệt độ:  Quy mơ về nhân sự của cơng ty ngày càng tăng theo đà tăng trưởng của doanh thu và thị trường: Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 16  Tầm nhìn từ năm 2007 – 2010: 480 325 325 320 273 266 237 213 205 322 288 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 Số lượng nhân viên SAVINA 640 ‘07 - Cải thiện SCM để đảm bảo tối đa sự phối hợp trong nội bộ và hiệu quả cơng việc - Dịch vụ hồn hảo - Sản phẩm chất lượng hồn hảo đến tận tay người tiêu dùng - Tăng cường các hoạt động tiếp thị sáng tạo để nâng cao hình ảnh thương hiệu. - Thực hiện nhất quán các hoạt dộng truyền thơng về thương hiệu - Xây dựng niềm tự hào của khách hàng khi sử dụng sp Samsung Nâng cao GWP: + Cải thiện mơi trường làm việc + Nâng cao phúc lợi và cơ hội thăng tiến + Tạo ra sự thơng hiểu giữa ban giám đốc với nhân viên CƠNG TY HÀNG ĐẦU TRONG KHU VỰC ĐƠNG NAM Á Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 17 2.2 Thực trạng tại Samsung Vina về chính sách Động viên – thuyết phục. 2.2.1. Nhĩm các chính sách tác động về vật chất: 2.2.1.1. Đánh giá tăng lương: Mọi nhân viên của Samsung Vina cĩ thời gian làm việc từ 06 tháng trở lên đều được xem xét tăng lương, tối đa là một lần một năm (vào tháng 03 hàng năm) trừ những trường hợp đặc biệt. Mức độ tăng lương dựa vào kết quả đánh giá nhân viên trong 02 kỳ đánh giá trước đĩ trong năm, gồm:  Lần 1: đánh giá vào tháng 06 hàng năm.  Lần 2: đánh giá vào tháng 12 hàng năm. Cĩ 05 cấp đánh giá với mức độ xuất sắc giảm dần từ 1 đến 5 Kết quả đánh giá Bậc lương được tăng Hai lần đánh giá trong năm đều là loại 1 Tăng 02 (hai) bậc lương Hai lần đánh giá trong năm khơng cĩ loại 4 và 5 Tăng 01 (một) bậc lương Hai lần đánh giá trong năm cĩ loại 4, 5 nhưng khơng phải 2 lần loại 5 Xem xét khơng tăng lương Hai lần đánh giá trong năm đều là loại 5 Xem xét chấm dứt hợp đồng lao động Bảng 1: Mức độ tăng lương dựa vào kết quả đánh giá. Trường hợp tăng lương đặc biệt: theo chính sách của Nhà nước; theo tình hình lạm phát; tình hình lương của thị trường... Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 18 2.2.1.2. Chế độ khen thưởng: Samsung Vina cĩ các hình thức khen thưởng sau: a) Khen thưởng định kỳ hàng năm: Thưởng theo kết quả đánh giá: Trong một năm, dựa vào kết quả đánh giá 06 tháng đầu năm và 06 tháng cuối năm và tình hình kinh doanh mà nhân viên Samsung Vina cĩ 01 đến 02 kỳ khen thưởng. Thưởng cĩ thể bằng tiền mặt hoặc bằng quà. Thưởng Tết âm lịch: Samsung thưởng Tết âm lịch bằng một tháng lương hoặc hơn, dựa vào kết quả kinh doanh. Thưởng theo các ngày lễ trong năm: thưởng ngày 1/1, 30/4, 2/9, quà tặng cho phụ nữ ngày 8/3, quà tặng Tết trung thu... b) Khen thưởng khác: - Thưởng chất lượng, đề án: Thuyết phục cơng nhân viên đĩng gĩp cải tiến cơng việc, hàng tháng cơng ty đều cĩ thưởng đề án, sáng kiến cải tiến cho cơng nhân viên cĩ những đĩng gĩp về cải tiến trong mọi mặt của cơng ty. Hàng quý, chọn cá nhân hay tập thể cĩ đĩng gĩp cho hoạt động cải tiến của cơng ty bằng các hoạt động nâng cao chất lượng, đề án hoặc tổ phân nhiệm để biểu dương và thưởng tiền hoặc hiện vật. Những cá nhân hay tập thể cĩ đĩng gĩp nhiều đề án nhất sẽ trở thành vua đề án của tháng, quý, năm. - Thưởng thâm niên: Để thuyết phục cơng nhân viên làm việc lâu dài và khen ngợi thành tích trong thời gian làm việc, vào ngày kỷ niệm thành lập cơng ty hàng năm tính theo đơn vị 05 năm một tức 05 năm, 10 năm, 15 năm, 20 năm… để biểu dương, thưởng tiền hoặc hiện vật. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 19 2.2.1.3. Phụ cấp làm việc xa nhà: Nhân viên chuyển đổi nơi làm việc đến các trụ sở, văn phịng hay chi nhánh của cơng ty, cách xa nơi ở hiện tại 500 Km trong thời gian trên 30 ngày thì được hưởng phụ cấp xa nhà mà khơng áp dụng chế độ cơng tác phí. Mức phụ cấp xa nhà được áp dụng như sau: Chuyển đến làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh hoặc Hà Nội: 2,000,000 VND / tháng / người. Chuyển đến làm việc tại Đà Nẵng: 1,000,000 VND / tháng / người. 2.2.1.4. Phụ cấp tốt nghiệp cao học ở nước ngồi: Phụ cấp cho những người tốt nghiệp cao học ở Hàn Quốc: VND 4,200,000 Bao gồm: Cĩ bằng cao học: VND 3,000,000 Biết tiếng Hàn: VND 1,200,000 Phụ cấp cho những người tốt nghiệp cao học tại các nước khác: VND 3,000,000 2.2.1.5. Bán hàng nội bộ giảm giá: Hàng năm, cơng ty sẽ tiến hành bán hàng nội bộ giảm giá cho nhân viên. Chủng loại, số lượng và giá bán do Ban giám đốc quyết định. Chính sách này nhằm thuyết phục nhân viên dùng sản phẩm của cơng ty để cĩ thể gắn bĩ với cơng ty hơn. 2.2.1.6. Trang bị điện thoại di động và hỗ trợ cước phí sử dụng: Nhân viên do yêu cầu cơng việc phải thường xuyên sử dụng điện thoại di động thì làm đề nghị xin trang bị điện thoại di động và hỗ trợ cước sử dụng. Ban giám đốc sẽ xem xét từng trường hợp cụ thể và quyết định. Trong trường hợp được chấp thuận thì định mức cước di động được hỗ trợ như sau: Cấp Manager trở lên: khơng giới hạn định mức sử dụng. Cấp Assistant Manager: khơng quá 1.000.000 VND/tháng. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 20 Nhân viên Team leader của bộ phận Sales&Marketing: khơng quá 1.200.000 VND / tháng. Trường hợp đồng thời là Team leader và cấp hàm Assistant Manager thì áp dụng định mức 1.200.000 VND/tháng. Nhân viên khác: 600.000 VND/tháng. Nhân viên cĩ thể được hỗ trợ cước phí điện thoại di động nhưng khơng nhất thiết được trang bị điện thoại di động. Điện thoại di động được trang bị là tài sản của cơng ty. Nhân viên phải cĩ nghĩa vụ hồn trả nếu cơng việc hiện tại khơng địi hỏi phải sử dụng thường xuyên hoặc khi nhân viên nghỉ việc. 2.2.2. Nhĩm các chính sách tác động về mặt tinh thần: Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, Samsung Vina đã và đang thực hiện chương trình: Xây dựng Savina thành một mơi trường làm việc mà nhân viên “Tin tưởng vào những người mà bạn đang làm việc, Tự hào về cơng ty và cơng việc của mình, Yêu thích và hịa đồng với đồng nghiệp của mình” Các mối quan hệ chính: Great Work Place Nhân viên 1 3 2 Ban quản lý Cơng ty/ cơng việc Nhân viên TRUST PRIDE FUN Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 21 Với các hoạt động: 2.2.2.1. TRUST: tin tưởng vào những người mà bạn đang làm việc.  SAVINA LINK: đây là bản tin nĩi về các hoạt động của cơng ty được phát hành định kỳ để nhân viên tìm hiểu về cơng ty.  Bản tin về hoạt động của GWP: Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 22  Bản tin về các giải thưởng và các chương trình đã, đang và sẽ thực hiện:  Phát nĩn bảo hiểm cho nhân viên:  Huấn luyện phịng cháy, chữa cháy:  Huấn luyện về an tồn giao thơng: Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 23  Ngày hội giáng sinh cho con em nhân viên: Vào ngày Noel hàng năm, cơng ty sẽ tiến hành một buổi tiệc với khách mời là gia đình những nhân viên cĩ con nhỏ lên cơng ty vui chơi và nhận những mĩn quà của cơng ty.  Dạy nấu ăn:  Dạy trang điểm: Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 24 2.2.2.2. PRIDE: tự hào về cơng ty và cơng việc của mình. Samsung Vina thường xuyên tổ chức các hoạt động từ thiện để nhân viên tham gia, nâng cao tinh thần tương thân tương ái, nâng cao sức mạnh tinh thần như: tặng quà cho trẻ em nghèo nhân dịp trung thu, nhân dịp tết âm lịch, thăm các viện dưỡng lão, viện mồ cơi, trẻ em tàn tật...  Tặng quà cho trẻ em mồ cơi, khuyết tật:  Hỗ trợ cho nạn nhân của tai nạn sập nhịp dẫn cầu Cần Thơ:  Tặng quà cho trẻ em dịp Tết trung thu:  Ngày hội gia đình. Hàng năm, Samsung Vina sẽ tổ chức cho người thân của nhân viên Samsung Vina tham qua và tìm hiểu mơi trường làm việc của con em mình tại nhà máy Samsung Vina. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 25 2.2.2.3. FUN: Yêu thích và hịa đồng với đồng nghiệp của mình. Tổ chức các hoạt động đội nhĩm để nhân viên sinh hoạt và vui chơi. Xây dựng tinh thần đồng đội thơng qua các trị chơi, để mọi người làm việc chung, cĩ thể hiểu nhau hơn và phối hợp tốt với nhau trong cơng việc.  Các chuyến đi chơi dã ngoại hàng năm (workshop): Tùy theo tình hình hàng năm mà Samsung Vina cĩ thể tổ chức cho tồn cơng ty đi chơi chung hoặc các phịng ban đi du lịch riêng và cĩ các hoạt động tập thể nhằm thắt chặt tình đồn kết, tìm hiểu về nhau để phối hợp tốt với nhau trong cơng việc.  Thành lập các đội thể thao và đội nhĩm sinh hoạt tập thể: Dựa vào nhu cầu của nhân viên, Samsung Vina thuyết phục nhân viên thành lập các đội nhĩm để sinh hoạt tập thể và sẽ được cơng ty hỗ trợ hoạt động như: các đội nhĩm thể thao, câu lạc bộ nhiếp ảnh... Đá bĩng Bowling Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 26 Ngồi các hoạt động theo chương trình GWP trên, Samsung Vina cịn thực hiện những chính sách sau để động viên – thuyết phục nhân viên:  Kiểm tra sức khỏe định kỳ: Hàng năm, Samsung Vina tiến hành kiểm tra sức khỏe định kỳ cho nhân viên với chi phí do cơng ty trả nhằm giúp nhân viên sớm phát hiện nếu cĩ bệnh và cĩ hướng điều trị kịp thời. Khi cĩ những dịch bệnh thì cơng ty sẽ tiến hành tiêm phịng miễn phí cho nhân viên.  Kiểm tra răng miệng định kỳ. Tại nhà máy của Samsung Vina trên Thủ Đức cĩ phịng nhà khoa và mỗi năm sẽ dành ra một tháng để nhân viên kiểm tra răng miệng và chăm sĩc răng miệng miễn phí.  Chế độ ăn cho nhân viên tại nhà máy. Tất cả nhân viên Samsung Vina tại nhà máy đều được cung cấp suất ăn miễn phí tùy thuộc vào thời gian làm việc trong ngày. Canteen được quản lý theo tiêu chuẩn ISO, đảm bảo vệ sinh và cĩ máy điều hịa nhiệt độ. Khiếu vũ Bĩng bàn Bi da Thể hình Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 27  Giao lưu cuối tháng giữa các phịng ban: Cuối mỗi tháng, phịng ban nào cĩ nhu cầu giao lưu thì cĩ thể xin để cơng ty cấp kinh phí cho phịng ban đĩ giao lưu.  Tổ chức sinh nhật cho nhân viên: Vào ngày sinh nhật của nhân viên, những nhân viên tại nhà máy được cơng ty tặng bánh sinh nhật và được cơng ty miễn phí cho một phần nước cho nhĩm bạn khoảng 10 người.  Nghỉ phép năm: Hàng năm, Samsung Vina thuyết phục nhân viên sử dụng các ngày phép để phục hồi sức khỏe. Nếu do yêu cầu cơng việc mà nhân viên khơng sử dụng hết ngày phép thì sẽ được quy đổi thành tiền để nhân viên khơng bị thiệt.  Đào tạo kết hợp với vui chơi giải trí: Tùy theo tình hình và chính sách nhân sự hàng năm mà một số chương trình đào tạo được tổ chức ở những khu du lịch, vừa nâng cao chuyên mơn, nghiệp vụ, vừa tổ chức các trị chơi tập thể để nâng cao khả năng làm việc đồng đội.  Chúc mừng tốt nghiệp: Nhân viên chính thức, nhân viên thử việc, nhân viên học việc và sinh viên thực tập khi tham dự lễ tốt nghiệp sẽ được cơng ty tặng hoa và quà tặng chúc mừng. Hoa chúc mừng tốt nghiệp trị giá 70.000 VND Quà chúc mừng tốt nghiệp: Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 28 Tốt nghiệp loại giỏi: Một cây viết trị giá 150.000 VND. Tốt nghiệp loại khá: Một cây viết trị giá 100.000 VND. Phịng nhân sự đại diện cho cơng ty đến tham dự lễ tốt nghiệp và chúc mừng.  Tổ chức đội xe chở nhân viên về quê ăn Tết: Hàng năm, vào dịp Tết âm lịch, Samsung Vina sẽ tổ chức xe để chở những nhân viên cĩ nhu cầu về quê ăn tết và sẽ đĩn nhân viên lên theo thời gian quy định của cơng ty. 2.2.3. Nhĩm các yếu tố tác động đến sự phát triển: 2.2.3.1. Chương trình đào tạo. Một nhân viên khi được nhận vào làm việc tại Samsung thì tùy theo vị trí cơng việc mà sẽ cĩ thời gian học việc và thử việc khác nhau:  Đối với lao động là cơng nhân thì thử việc 1 tháng.  Đối với lao động cĩ kinh nghiệm và trình độ thì thử việc 2 tháng.  Đối với lao động cĩ trình độ nhưng chưa cĩ kinh nghiệm (sinh viên mới tốt nghiệp) thì sẽ học việc 02 tháng và thử việc 02 tháng. a) Đào tạo trong giai đoạn học việc: - Phịng nhân sự sẽ chịu trách nhiệm trong giai đoạn này. Chương trình đào tạo sẽ bao gồm các nội dung: nhân viên sẽ tiếp xúc với các phịng ban của Samsung Vina để làm quen và tìm hiểu về quy trình làm việc của các phịng ban và thiết lập các mối quan hệ về cá nhân, về cơng việc với các phịng ban khác; nhân viên sẽ đi trực tiếp xuống các nhà phân phối lớn vừa biết được thị trường, vừa tìm hiểu sản phẩm của cơng ty. b) Đào tạo trong giai đoạn thử việc. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 29 - Nhân viên được đưa về phịng ban của mình làm việc như một nhân viên thực thụ và sẽ được đào tạo về cơng việc, quy trình làm việc... thơng qua quá trình làm việc thực tế. c) Đào tạo trong quá trình làm việc: - Cơng ty thường xuyên tổ chức những lớp đào tạo cho những nhân viên đang làm việc tại Samsung Vina như:  Các lớp tiếng Anh.  Các lớp về quản lý thời gian.  Các lớp về kỹ năng giao tiếp... - Ngồi ra, đối với những nhân viên xuất sắc, cĩ thành tích làm việc tốt và cĩ triển vọng phát triển thì sẽ được đào tạo ở nước ngồi. Các khĩa đào tạo phát triển nghề nghiệp 2.2.3.2. Hệ thống thăng tiến: Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 30 Samsung Vina dựa vào trình độ học vấn và vị trí cơng tác để quyết định cấp bậc của nhân viên. Mỗi năm xét thăng cấp 1 lần vào ngày 01 tháng 03. Tên gọi Cấp bậc Vai trị Vice President S7 Team Leader Director S6 Group Leader Senior Manager S5 Part Leader Manager Assistant Manager S4 II Individual Contributor I Nhân viên cấp cao S3 II I Nhân viên S2 II I Nhân viên cấp thấp S1 II I Bảng 2: Các cấp thứ bậc tại Samsung Vina cho nhân viên “khối văn phịng”. NEW 2006 CRITERIA Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 31 TYPE Thăng chức từ Trường hợp thơng thường (làm việc trên 02 năm) Trường hợp đặc biệt (làm việc dưới 02 năm) B A N D S1 đến S4 Hai lần đánh giá trong năm phải đạt mức trung bình là 2 và cao hơn. Lần đánh giá mới nhất phải đạt mức 1 (xuất sắc) S5 & cao hơn Hai lần đánh giá trong năm phải đạt mức trung bình là 2 và cao hơn; và vai trị cơng việc lớn hơn. Lần đánh giá mới nhất phải đạt mức 1 (xuất sắc); và vai trị cơng việc lớn hơn. Bảng 3: Điều kiện thăng chức tại Samsung Vina cho nhân viên “khối văn phịng” Thứ bậc Thời gian làm việc (Năm) Ngạch lương tối thiểu Điều kiện Thăng chức Ghi chú J5 J4 J3 J2 J1 J0 4 4 2 3 3 N/A J504 J404 J302 J203 J103 J002 Kết quả 4 kỳ gần nhất khơng cĩ loại 4 và 5 J5 J4 J3 J2 J1 Ngạch bậc trên bảo lưu tiền lương ngạch bậc dưới Bảng 4: Cấp bậc và điều kiện thăng chức tại Samsung Vina cho nhân viên “khối sản xuất” Chúng ta thấy rằng hệ thống thăng tiến của Samsung Vina dựa vào kết quả đánh giá định kỳ hàng năm và số năm cơng tác của nhân viên. Tuy nhiên, trong một số trường hợp đặc biệt, nếu nhân viên cĩ thành tích xuất sắc thì cĩ thể được xét thăng cấp khơng theo quy định. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 32 2.3 Phân tích thực trạng về chính sách động viên - thuyết phục tại cơng ty Samsung Vina: 2.3.1 Ưu điểm: Với việc thực hiện một chính sách động viên – thuyết phục như trên, kết quả mang lại là khá tích cực cho nhân viên và cơng ty. Đối với nhân viên, chính sách đã mang đến những điều kiện và mơi trường làm việc tốt giúp nhân viên thực hiện tốt cơng việc được giao. Đối với cơng ty, những mức tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm qua đều cĩ dấu ấn của một chính sách động viên- thuyết phục hiệu quả. Khi xem xét và phân tích chính sách động viên - thuyết phục, chúng tơi nhận thấy những mặt tích cực của chính sách trong việc đáp ứng các nhu cầu: Nhĩm các chính sách tác động về vật chất: Với các chính sách trong nhĩm tác động vật chất, các chính sách này tương đối đáp ứng được những nhân viên và các nhà quản trị cấp thấp. Với thế mạnh về tiềm lực tài chính dồi dào, chính sách lương và khen thưởng tại Samsung Vina luơn bằng hoặc hơn so với các cơng ty cùng ngành với cùng một vị trí. Với mức lương như vậy, nhân viên cĩ thể làm việc với tâm lý thoải mái và tập trung vào cơng việc vì cảm giác khơng bị thiệt so với những nhân viên ở cơng ty khác. Các chương trình thưởng chất lượng, đề án được thực hiện đúng người đúng việc đã thuyết phục cơng nhân viên đĩng gĩp nhiều hơn trong cơng việc. Ngồi ra, chính sách lương theo thâm niên cơng tác cũng là một động lực để thuyết phục nhân viên cống hiến và gắn bĩ lâu dài với cơng ty. Nhĩm các chính sách tác động về mặt tinh thần: Với nhĩm chính sách này, đây là nhĩm chính sách tạo nên sự nổi bật và khác biệt với các chính sách động viên - thuyết phục với các cơng ty khác. Đầu tiên, các chính sách trong nhĩm này đều hướng tới mục tiêu thỏa mãn nhu cầu tinh thần của nhân viên. Thứ hai, cách thức thực hiện các chính sách này đã gĩp phần tạo nên thành cơng cho tồn bộ chính sách động viên - thuyết phục. Với một quỹ dành riêng cho Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 33 thực hiện chính sách động viên - thuyết phục và một đội ngũ bộ phận nhân sự cĩ kinh nghiệm và nhiệt huyết, các chính sách này đã được thực hiện khá tốt với mức hiệu quả cao. Về các chính sách phúc lợi cho nhân viên, chương trình kiểm tra sức khỏe định kỳ, chế độ ăn uống cho nhân viên tại nhà máy đã tương đối thỏa mãn được những nhu cầu cơ bản của mọi người. Với những điều kiện trên đã tạo tâm lý an tồn và an tâm cho nhân viên thực hiện cơng việc ở mức tốt nhất. Bên cạnh đĩ, các chương trình hoạt động từ thiện là cơ hội giúp nhân viên nâng cao ý thức và đĩng gĩp với cộng đồng. Đây là chương trình luơn được ủng hộ và thu hút được sự tham gia nhiệt tình của tồn thể nhân viên. Các hoạt động đội nhĩm luơn được thuyết phục phát triển mạnh mẽ tại Samsung Vina. Mỗi đội nhĩm đều được hỗ trợ điều kiện và kinh phí hoạt động thường xuyên và liên tục. Điều này giúp cho các hoạt động này khơng mang tính hình thức và phong trào như tại các cơng ty khác. Hình thức tham gia vào các đội nhĩm này khá thân thiện và cởi mở nên nhân viên cĩ thể xây dựng được các mối quan hệ tốt đẹp trong cơng việc và trong cuộc sống. Những ngày hội gia đình tại Samsung Vina luơn mang đến sự gần gũi và thân thiện giữa cơng ty và những người thân trong gia đình nhân viên. Trong ngày hội gia đình dành cho người thân của nhân viên Samsung Vina, gia đình của nhân viên cĩ điều kiện tham quan và tìm hiểu mơi trường làm việc của con em mình tại cơng ty. Qua phản hồi và gĩp ý, những người trong gia đình của nhân viên đánh giá cao chương trình và hài lịng với chất lượng phục vụ khi tham gia chương trình. Điều này mang đến cho nhân viên niềm tự hào với gia đình sau khi gia đình biết và hiểu được những gì họ đang làm. Hằng năm, Samsung đều tổ chức xe để chở những nhân viên cĩ nhu cầu về quê ăn tết và đĩn nhân viên lên theo thời gian quy định. Với những hành động như vậy, cơng ty đã hiện thực hĩa sự quan tâm chăm sĩc đến đời sống nhân viên, giúp nhân viên yên tâm làm việc mà khơng phải lo chuyện mua vé để về sum họp gia đình trong dịp Tết. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 34 Nhĩm các yếu tố tác động đến sự phát triển: Cơng ty đã cĩ những chính sách rõ ràng và hiệu quả dành cho nhân viên và các nhà quản trị các cấp. Tuy nhiên, chính sách này khá hiệu quả với đội ngũ quản lý cấp cao nhưng chưa thật sự hiệu quả với cấp quản lý trung và thấp. Với những chương trình đào tạo đa dạng và liên tục dành cho những đối tượng nhân viên khác nhau đã tạo điều kiện phát triển kỹ năng và kiến thức cho những nhân viên cĩ tinh thần ham học hỏi. Sau khi tham gia các chương trình đào tạo này, nhân viên sẽ thực hiện cơng việc hiệu quả hơn. Đồng thời, họ cũng cĩ những cơ hội thăng tiến lên những vị trí cao hơn trong cơng ty. 2.3.2 Khuyết điểm: Khơng một chính sách động viên - thuyết phục nào là hồn thiện để cĩ thể đáp ứng mọi nhu cầu và thỏa mãn mọi nhân viên. Chính sách động viên - thuyết phục tại Samsung Vina cũng cĩ nhiều điều cần phải phân tích và xem xét. Điều đầu tiên cĩ thể nhận thấy là một số chính sách khơng thể thực hiện đồng nhất cho tất cả mọi nhân viên do cĩ sự khác nhau về nơi làm việc và thời gian làm việc. Một số chính sách chỉ cĩ thể áp dụng tại nhà máy mà khơng thể áp dụng được cho khối văn phịng ở Sài Gịn, Hà Nội và Đà Nẵng. Việc thực hiện chính sách cũng là một vấn đề cần đề cập đến. Do Samsung Vina cũng là một cơng ty đa quốc gia nên việc thay đổi Tổng giám đốc theo nhiệm kỳ là điều tất yếu. Mỗi Tổng giám đốc lại cĩ quan điểm khác nhau về chính sách động viên thuyết phục, họ cĩ thể quan tâm đến việc thực hiện những chính động viên - thuyết phục hoặc giảm đi, hoặc cĩ thể chú trọng thực hiện chính sách cho nhĩm Sales & Maketing nhiều hơn cơng nhân hoặc ngược lại. Dù rằng đĩ là việc bình thường vì con người ai cũng cĩ tính chủ quan, tuy nhiên khi đưa ra các chính sách cần cơng bằng, tránh tạo cho nhân viên tâm lý so sánh và bất mãn. Ngồi ra, một vấn đề nữa mà chúng ta cần phải nhắc đến là việc thực hiện quá nhiều chương trình lại ảnh hưởng đến khả năng duy trì cĩ chất lượng cho mọi chính Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 35 sách. Một số chính sách sẽ cĩ “thời vàng son” của nĩ, được thực hiện cĩ chất lượng và đều đặn nhưng sau một thời gian lại giảm hẳn. Nhĩm các chính sách tác động về vật chất: Với những cơng ty cần cĩ một đội ngũ nhân sự cĩ trình độ và kinh nghiệm trong một thời gian ngắn, thì cách nhanh nhất là tuyển dụng nhân sự tại các cơng ty khác. Chính sách lương và đãi ngộ là một vũ khí để thực hiện kế hoạch trên. Và Samsung Vina cũng khơng tránh được tình trạng tình trạng “chảy máu” nhân sự như trên. Tình trạng này thường xảy ra với các nhà quản lý cấp thấp và cấp trung. Theo thống kê khơng chính thức, khi chuyển từ Samsung Vina sang các cơng ty khác, lương của các nhân viên này thường tăng từ 1,5 đến 2 lần so với lương tại Samsung Vina. Quy định tăng lương của Samsung Vina bộc lộ một nhược điểm: mức độ thuyết phục khơng cao vì chỉ cần lần đánh giá đầu tiên là loại 2 thì họ khơng cần phấn đấu để đạt loại 1 trong lần đánh giá thứ 2 (khơng đạt hai loại 1 thì khơng được tăng hai bậc lương) mà chỉ cần đạt loại 3 để tăng một bậc lương. Trong khi chỉ cần lần đánh giá đầu tiên bị loại 4 hoặc 5 thì chắc chắn sẽ khơng được tăng lương nên chỉ cần khơng bị đánh giá loại 5 trong lần đánh giá thứ hai là đạt. Nhĩm các chính sách tác động về mặt tinh thần: Đây là nhĩm chính sách phụ thuộc vào bộ phận nhân sự khá nhiều. Vì thế, thời gian gần đây, các chương trình thực hiện nhĩm chính sách này được điều chỉnh về thời gian và hình thức thực hiện. Với ngày hội gia đình, trước đây, Samsung Vina tổ chức hằng năm nhưng thời gian gần đây, ngày hội này được tổ chức hai năm một lần hoặc cĩ thể sẽ khơng tổ chức trong tương lai. Tương tự, các chuyến đi chơi dã ngoại hàng năm khơng cịn quy mơ tồn cơng ty mà chỉ cịn trên quy mơ từng phịng ban mà thơi. Chính sách về việc nghỉ phép năm cũng tạo ra nhược điểm là: đơi khi quản lý lấy lý do là nhân viên khơng sử dụng phép năm thì sẽ nhận được tiền nên yêu cầu nhân viên khơng nghỉ phép hoặc tâm lý nhân viên cũng muốn giữ ngày phép năm để cĩ thêm thu nhập vào cuối năm (cơng nhân sản xuất hoặc những người cĩ thu nhập Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 36 thấp trong cơng ty thường làm như vậy). Như vậy thì chính bản thân nhân viên đã khơng phục hồi được sức khỏe trong quá trình làm việc. Nhĩm các yếu tố tác động đến sự phát triển: Với việc phân chia cấp bậc chủ yếu theo trình độ, bằng cấp tạo ra sự phân cơng cơng việc khơng hợp lý. Samsung Vina thuộc tập đồn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới, vì thế cĩ rất nhiều sinh viên giỏi và nhiều người tài muốn được làm việc tại Samsung Vina. Do đĩ, Samsung Vina tuyển được rất nhiều người cĩ trình độ chuyên mơn và năng lực cao. Tuy nhiên cơng ty lại phân cơng cơng việc khơng phù hợp với chuyên mơn và năng lực của nhân viên. Tình trạng bố trí cơng việc đơn giản cho những nhân viên cĩ năng lực kéo dài dẫn đến tâm trạng buồn chán, thiếu nhiệt tình, lơ là trong cơng việc. Sau đĩ, các nhân viên này cĩ xu hướng chuyển sang cơng ty khác vì cơ hội thăng tiến cao hơn. Đây là một xu hướng tất yếu vì con người luơn cĩ nhu cầu thể hiện mình, cĩ nhu cầu thể hiện hết khả năng của mình, để tự khẳng định mình trong cơng việc nhằm đạt được những thành cơng trong xã hội. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 37 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHO CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC TẠI SAMSUNG VINA 3.1 Mục tiêu của giải pháp: Hồn thiện hệ thống chính sách động viên – thuyết phục của Samsung Vina, khắc phục những hạn chế đã nêu trên, để giúp cơng ty nâng cao hơn nữa khả năng giữ được nhân tài gắn bĩ lâu dài với cơng ty, phù hợp với con người và mơi trường làm việc tại Việt Nam hơn. Chỉnh sửa và phát triển các chính sách nhằm động viên, thuyết phục một cách hiệu quả phù hợp với từng nhĩm số đối tượng nhân viên khác nhau. 3.2 Giải pháp: Khi cĩ những chính sách chỉ áp dụng được cho khu vực nhà máy mà khơng cĩ điều kiện áp dụng cho nhân viên tại Sài Gịn, Hà Nội và Đà Nẵng thì cơng ty nên cĩ những thuyết phục “đền bù”, chẳng hạn như tổ chức định kỳ một tháng một lần cho họ chơi Bowling tại trung tâm giải trí... Với quá nhiều chính sách như vậy, Samsung nên chọn những chính sách chủ yếu để duy trì đều đặn hàng năm, cịn những chính sách kém quan trọng hơn thì cĩ thể thực hiện xen kẽ các năm nhưng cần phải đảm bảo tính đều đặn, khơng làm cho nhân viên cảm thấy hụt hẫng và cảm thấy quyền lợi bị giảm đi. Nhĩm các chính sách tác động về vật chất: Cơng ty phải thường xuyên theo dõi thị trường để biết được những biến động về tình hình nhân sự và lương của tồn thị trường nĩi chung và của ngành nĩi riêng để cĩ biện pháp điều chỉnh lương kịp thời, tránh chảy máu “chất xám” sang đối thủ cạnh tranh và cơng ty khác. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 38 Chế độ khen thưởng định kỳ đã giúp Samsung Vina khắc phục nhược điểm trong việc tăng lương dựa vào đánh giá vì nĩ cũng là động lực giúp nhân viên cố gắng đạt thứ bậc đánh giá cao để cĩ tiền thưởng nhiều hơn. Nhĩm các chính sách tác động về mặt tinh thần: Cơng ty nên duy trì những chính sách động viên khuyến khích đã đưa ra, việc đưa ra một chính sách tốt khơng bằng việc tổ chức thực hiện chính sách đĩ như thế nào. Ví dụ như chính sách lắng nghe ý kiến nhân viên: Lúc trước, Samsung Vina cĩ quy định vào ngày thứ 4 hàng tuần, Ban Giám Đốc (Đại diện là tổng giám đốc) sẽ luơn mở rộng cửa để các nhân viên cĩ khĩ khăn, vướng mắc hoặc bức xúc được vào trình bày với Tổng giám đốc. Tuy nhiên, do Tổng giám đốc khơng cĩ nhiều thời gian cũng như ít cĩ nhân viên nào vào bày tỏ nên cuối cùng khơng thực hiện chương trình nữa. Duy trì việc tổ chức vui chơi chung cho tồn cơng ty. Đây là hoạt động cĩ ý nghĩa cho việc giao lưu cho những người “chưa biết mặt nhau”, xây dựng tính đồng đội và tổng kết. Khi cĩ đơng đủ mọi người thì việc tuyên dương, khen thưởng, báo cáo thành tích sẽ cĩ ý nghĩa hơn. Việc các phịng ban đi chơi với nhau đã cĩ chính sách “giao lưu” vào cuối tháng rồi. Bên cạnh đĩ bộ phận nhân sự nên bổ sung thêm những chính sách động viên thuyết phục mới hoặc chỉnh sửa những chính sách đã đưa ra sao cho phù hợp với từng thời kỳ của cơng ty và từng giai đoạn kinh tế khác nhau. Ví dụ vào những thời kỳ giá xăng liên tục tăng thì nên cĩ phụ cấp tiền xăng cho bộ phận Sales hoặc bộ phận vận chuyển giao hàng của cơng ty, phụ cấp độc hại, phụ cấp tiếng ồn cho bộ phận cơng nhân làm việc ở khu vực nhà máy. Để khắc phục được nhược điểm về việc nghỉ phép năm, cơng ty nên quy định cụ thể trong năm nhân viên bắt buộc phải nghỉ ít nhất 6 ngày để tránh tình trạng người quản lý khơng cho nghỉ hoặc nhân viên khơng chịu nghỉ để phục hồi sức khỏe. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 39 Nhĩm các yếu tố tác động đến sự phát triển: Phân cơng bố trí cơng việc phù hợp cho nhân viên. Cơng ty nào khi tuyển người đều muốn tuyển được những nhân viên giỏi nhất, cĩ năng lực và nhiệt tình. Tuy nhiên nếu tuyển quá nhiều người giỏi thì sẽ khơng thể đủ chỗ để bố trí cho họ những cơng việc theo như mong muốn của họ. Trước hết, Samsung Vina nên thay đổi quan điểm tuyển người, nên tuyển đúng người, đúng việc và đúng trình độ hơn là vị trí nào cũng yêu cầu cao quá. Thứ hai, Samsung Vina nên đánh giá lại những nhân viên hiện tai, nhân viên nào chưa phát huy được hết năng lực thì bố trí cho những cơng việc thách thức hơn, tránh tình trạng họ buồn chán rồi nghỉ việc. Nhân viên sẽ gắn bĩ lâu dài và cố gắng hết mình trong cơng việc nếu cơng ty tạo điều kiện cho nhân viên được hồn thiện bản thân qua cơng việc, tạo cho họ được thể hiện mình, được học hỏi và được làm những cơng việc mà họ yêu thích. Ngồi ra cịn cĩ thể tiết giảm chi phí cho cơng ty. 3.3 Kiến nghị: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nên tham khảo mơ hình động viên thuyết phục trên. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện phải chọn lọc lại và điều chỉnh các chính sách cho phù hợp với thực trạng và túi tiền của doanh nghiệp mình, đồng thời phải phù hợp với văn hĩa người Việt Nam. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 40 Kết luận Tại sao nhiều nhà quản trị hiện nay đã đang tìm đủ mọi cách để động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên giúp doanh nghiệp cĩ thể tồn tại trước nhu cầu là sự thay đổi chỗ làm nhanh chĩng của nhân viên, là hiệu quả doanh nghiệp đạt được. Bởi vì người lao động khơng chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền cơng) trả cho người lao động mà cách hành xử đối với người lao động cịn cĩ mối quan hệ với thái độ đĩng gĩp của họ. Một lời khen thành thật khi nhân viên hồn thành tất một cơng việc được giao phĩ, một lời thuyết phục vỗ về khi nhân viên đứng trước một khĩ khăn . . . Tất cả những cử chỉ nĩi trên của người lãnh đạo là một phương thức màu nhiệm cĩ sức mạnh tinh thần to lớn giúp cho thuộc cấp vượt qua mọi khĩ khăn thử thách để hồn thành trách nhiệm. Vì vậy các nhà lãnh đạo khơng nên quá xem thường hoặc xem nhẹ tầm quan trọng của nhân viên mà trái lại phải biết tìm cách động viên, tạo ra một tư tưởng tốt để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, qua đĩ sẽ nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy sự sáng tạo, gĩp phần duy trì và phát triển cơng việc kinh doanh của cơng ty một cách cĩ hiệu quả. Khi tìm hiểu và phân tích chính sách động viên - thuyết phục tại Samsung Vina, chúng tơi thật sự ấn tượng về những gì mà Samsung Vina đã, đang làm được. Tại nhiều cơng ty ở Việt Nam, họ cũng cĩ những chính sách tốt như Samsung Vina nhưng khơng hiệu quả. Lý do chủ yếu là do tất cả các chính sách trên đều nằm trên văn bản mà thơi. Với điều này, các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý tại Việt Nam cần chú ý để đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Tiểu luận mơn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú Thực hiện: Nhĩm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 41 Tài liệu tham khảo 1. Đề cương bài giảng “Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo” – TS. Huỳnh Thanh Tú. 2. Tài liệu nội bộ cơng ty Samsung Vina. 3. www.google.com