Tiểu luận Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư VietGreen

Tiểu luận Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư VietGreen MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................1 I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIETGREEN ………………………………………………………………………………….2 II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY VIETGREEN. .............................................................................................2 2.1. Các hoạt động tạo động lực công ty đang áp dụng...............................2 2.1.1. Tiền lương và thu nhập người lao động ............................................2 2.1.2. Chính sách, chế độ làm việc............................................................4 2.1.3. Về phân công công việc: ................................................................5 2.1.4. Vai trò của lãnh đạo công ty ...........................................................6 2.2. Kết quả của công tác tạo động lực của công ty VietGreen....................7 2.2.1. Mức độ gắn bó của người lao động với công ty .................................7 2.2.2. Tinh thần, thái độ làm việc .............................................................7 2.2.3. Mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên. ....................................8 2.2.4. Mức độ hoàn thành công việc .........................................................9 2.3. Đánh giá chung về kêt quả tạo động lực của công ty VietGreen. ..........9 III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công ty VietGreen. .............. 10 3.1. Thuận lợi và khó khăn trong công tác tạo động lực ............................... 10 3.2. Giải pháp kiến nghị .......................................................................... 10 3.2.1. Đối với bộ phận trả lương cố định................................................. 10 3.2.2. Đối với bộ phận trả lương khoán................................................... 10 3.2.3. Đối với bộ phận trả lương hỗn hợp................................................ 11 3.2.4. Đối với toàn bộ lao động.............................................................. 11 1 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của tổ chức. Một tổ chức kinh tế có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quả thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào có thể khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ cho sự phát triển của tổ chức cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư VietGreen đang sở hữu một đội ngũ nhân lực trẻ, năng động, có năng lực. Hiện tại, Công ty đã và đang có các chính sách tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Các chính sách đó là: Môi trường làm việc, chính sách lương bổng và phúc lợi, cách bố trí công việc, chính sách tạo hứng thú trong công việc và quan tâm đến triển vọng phát triển của nhân viên. Trong thực tế, mức độ ảnh hưởng của các chính sách này đến nhân viên như thế nào là điều đáng quan tâm. Nhận thấy, việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ đó đề xuất các nhóm giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư VietGreen là một việc làm có ý nghĩa nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao cho nhân viên cũng như công ty, đồng thời nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty. Nhóm 5 xin trình bày đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư VietGreen” 2 I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIETGREEN Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu Tư VietGreen được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 0104412657 do sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 03/02/2010. Gần 2 năm thành lập, VietGreen đã không ngừng nỗ lực khẳng định vị thế và thương hiệu của mình. Những sản phẩm thiết kế Quy hoạch, Kiến trúc chất lượng là mục tiêu phấn đấu trong suốt qua trình lao động của VietGreen.,Jsc. Các dịch vụ tư vấn tổng hợp hiện đang là lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty như: - Quy hoạch và Thiết kế đô thị - Thiết kế Kiến trúc dân dụng và Công nghiệp - Lập dự án đầu tư - Thi công nội ngoại thất Công trình Hiện tại, cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm 24 cán bộ công nhân viên trong đó: - Hội đồng quản trị & Ban giám đốc: 01 chủ tịch kiêm giám đốc Công ty và 02 ủy viên HĐQT kiêm phó giám đốc. - 06 cán bộ phòng kiến trúc, 04 cán bộ phòng kết cấu, 02 cán bộ phòng dự toán, 04 cán bộ phòng kỹ thuật, 03 cán bộ phòng kế toán, 02 cán bộ phòng kế hoạch – thị trường. Đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm, năng động, nhiệt tình trong công việc. Khá nhiều dự án được chủ đầu tư đánh giá cao về tính thẩm mĩ, tiến độ, chất lượng như: Tổ hợp tòa nhà văn phòng 11 tầng, dự án nhà hàng Ship, khu đô thị Dầu khí Hoàng Mai… II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY VIETGREEN. 2.1. Các hoạt động tạo động lực công ty đang áp dụng 2.1.1. Tiền lương và thu nhập người lao động  Tiền lương. VietGreen đang áp dụng cơ chế tính lương linh hoạt: 3 - Trả lương cố định : áp dụng đối với bộ phận quản lý, văn phòng như: Ban Giám đốc, Kế toán trưởng, Kế hoạch, Dự toán - Trả lương khoán : áp dụng đối với bộ phận kiến trúc.Tiền lương của khối nhân viên thực hiện khoán sản phẩm được trả trên cơ sở năng suất, chất lượng, hiệu quả. - Hình thức trả lương hỗn hợp : Áp dụng đối với bộ phận kinh doanh với cơ cấu: lương cứng +% doanh thu. Các chức danh khác (Kế toán, Dự toán, Kế hoạch …) theo cơ cấu: Lương ngày công + Lương trách nhiệm. Hàng tháng, sẽ có kế hoạch công việc cụ thể phân về từng bộ phận với tiêu chí đánh giá rõ ràng. Từ 25 – 30 hàng tháng, Bộ phận kế hoạch báo cáo với ban giám đốc tình hình thực hiện công việc của các bộ phận làm cơ sở tính lương trách nhiệm. Vietgreen không áp dụng hệ thống thang lương, bảng lương theo các thứ bậc. Lương được xác định theo thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định. Mức lương trung bình hiện nay của cán bộ công nhân viên VietGreen là 6,1 triệu VNĐ/người.  Thưởng : Căn cứ vào quy chế chi tiêu nội bộ và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty - Thưởng khi cá nhân, phòng ban có thành tích xuất sắc: - Thưởng các ngày lễ tết trong năm: Tết âm, tết dương, 30/4; 1/5; 10/03 âm lịch; 2/9; 08/3 và 20/10 ( Đối với nữ)…  Chế độ khác - Nâng lương: Sau 06 tháng tiến hành nâng bậc lương một lần. Mức thấp nhất của một lần nâng bậc không thấp hơn 10% mức lương ghi trong hợp đồng lao động hoặc mức tiền lương đang hưởng. - Phụ cấp lương bao gồm: Tiền ăn trưa + xăng xe + điện thoại - Hỗ trợ nữ nhân viên khi sinh con; Chi thăm hỏi cán bộ, nhân viên Công ty và người thân (sinh nhật, ốm đau, cưới xin…); Chi sinh nhật 4 2.1.2. Chính sách, chế độ làm việc.  Môi trường làm việc - Năng động và chuyên nghiệp, luôn tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội để tự khẳng định mình. - Điều kiện, thiết bị làm việc được trang bị tốt. - Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ và hội thảo chuyên đề để bổ sung kiến thức và kinh nghiệm thực tế cho đội ngũ CBNV. - Có chính sách thu hút nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trẻ, sinh viên mới ra trường có thành tích học tập giỏi, đạo đức tốt.  Về Chính sách đào tạo & Phát triển nhân viên: Đào tạo và phát triển nhân viên là ưu tiên hàng đầu của Công ty VIETGREEN. Mỗi CB-NV đều được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại Công ty hoặc bên ngoài. CB-NV làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia đào tạo ngắn hạn trong nước theo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo đột xuất theo nhu cầu của đơn vị và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức, phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của Công ty. - Đối với bộ phận lãnh đạo,quản lý: tổ chức các lớp bồi dưỡng kĩ năng quản lý và đào tạo đối với các thành viên chủ chốt của công ty - Đối với bộ phận kế toán,kiểm toán có các buổi phổ biến kiến thức thuế,cập nhật những quy định và điều luật mới có liên quan đến ngành nghề kinh doanh của công ty từ đó rút ra những cách vận dụng linh hoạt các đạo luật vào thực tiễn kinh doanh. - Đối với các nhân viên trong bộ phận kiến trúc và kỹ sư: ngay từ khâu tuyển chọn, phỏng vấn phải chọn ra được những cá nhân năng động, nhiệt tình,sáng tạo say mê công việc, có năng lực, phù hợp với văn hóa công ty. Sau thời gian thử việc 5 sẽ được tham gia lớp bồi dưỡng kĩ năng làm việc,định kì hàng năm công ty sẽ tổ chức cho đi học thêm để nâng cao trình độ. - Đối với nhân viên kinh doanh: do tính chất của bộ phận này cần điều kiện làm việc mở, phát triển các mối quan hệ xã hội vì vậy công ty cũng tạo điều kiện để các nhân viên kinh doanh phát huy tối đa được sự năng động sáng tạo, miễn là hoàn thành được chỉ tiêu đặt ra, chương trình đào tạo đối với bộ phận kinh doanh hầu hết là các lớp học marketing, quản trị.  Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Tại VIETGREEN, cơ hội thăng t iến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng. Công ty có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho công ty. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn để điều hành các hoạt động của Công ty VIETGREEN trong những năm tiếp theo. Công ty có Kế hoạch đánh giá năng lực và công việc định kỳ (6 tháng/ lần) qua đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm quy hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển của VIETGREEN. 2.1.3. Về phân công công việc: Mỗi phòng ban đều được phân công những nhiệm vụ rõ ràng, có chức năng được quy định rõ. Từng vị trí làm việc cũng được quy định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng, phù hợp với năng lực của từng người. Song song với trách nhiệm, nhân viên cũng được trao quyền phù hợp để họ dễ dàng thực hiện những việc được giao. Các phòng tuỳ theo công việc sẽ tổ chức thành từng nhóm làm việc teamwork hoặc làm việc độc lập từng cá nhân cho phù hợp. 6 Mỗi CBNV đều được đưa ra mục tiêu rõ ràng: Mỗi CBNV khi được phân chia công việc đều phải hiểu hết được mục tiêu, định hướng của công việc đó. Lãnh đạo VIETGREEN sẽ giành thời gian nói rõ với mọi người về dự án, giải thích những câu hỏi, thắc mắc, giúp họ hiểu rõ vấn đề. Do đó, mọi công việc được phân công hợp lý và đi đến mục tiêu một cách nhanh và dễ dàng hơn. 2.1.4. Vai trò của lãnh đạo công ty Đội ngũ lãnh đạo của VietGreen đều là những người trẻ tuổi, luôn là nguồn tạo động lực tốt cho nhân viên.  Xác định mục tiêu rõ ràng Giám đốc VietGreen luôn là người dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Giám đốc luôn đặt ra và khuyến khích nhân viên làm những gì, đạt được điều gì. Đó phải là mục tiêu cho mỗi cá nhân cũng như là mục tiêu của cả công ty  Thường xuyên cập nhật thông tin : Chính sách của công ty là thường xuyên cập nhật thong tin và tình hình của công ty đối với nhân viên. Mỗi nhân viên đều là 1 thành viên trong một đại gia đình, luôn có cơ hội được cống hiến cho công ty.  Thường xuyên đánh giá và nhận xét Giám đốc luôn tham gia đánh giá và phản hồi nhanh chóng cho các nhân viên. Bên cạnh đó giám đốc cũng luôn nhận xét một cách thẳng thắn, chỉ ra những sai phạm của nhân viên và luôn cho họ được cơ hội sửa chữa và thử thách mình thêm một lần nữa.  Tin tưởng vào năng lực của nhân viên Giám đốc luôn tin tưởng và giao phó trách nhiệm cho nhân viên. Luôn luôn ủng hộ và khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình.  Khen ngợi nhân viên 7 Khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, giám đốc luôn có những hành vi khen ngợi kịp thời trước toàn bộ nhân viên công ty. Ông luôn nhấn mạnh rằng khi làm tốt sẽ được khen chê công bằng. 2.2. Kết quả của công tác tạo động lực của công ty VietGreen. 2.2.1. Mức độ gắn bó của người lao động với công ty Mức độ gắn bó của người lao động với công ty thể hiện qua thời gian người lao động cống hiến sức lực, trí lực cho công ty. Thời gian này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như mức lương thu nhập, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp,…Đó là các yếu tố mà công tác tạo động lực của công ty cần quan tâm. Bảng 2.1. Thời gian làm việc của nhân viên tại công ty VietGreen tính đến 12/2011 Thời gian làm việc Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Dưới 6 tháng 3 12,5 Từ 6 tháng – 1 năm 7 29,16 Từ 1 năm – 1,5 năm 10 41,67 Từ 1,5 năm trở lên 4 16,67 Nguồn : Công ty TNHH tư vấn và đầu tư VietGreen. Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ người lao động gắn bó với công ty từ khi công ty thành lập đến nay chỉ là 16,67%, đây là những người trong ban lãnh đạo và thành viên HĐQT. Tỷ lệ người lao động làm việc tại công ty từ 1 tháng đến 1,5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất 41,67%, đây chưa phải con số cao. Số người làm việc từ 6 tháng trở xuống là thấp nhất (12,5%). Bên cạnh đó trung bình cứ 4 tháng công ty lại phải tuyển thêm người mới do người lao động cũ xin thôi việc. Những con số này cho thấy công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác tạo động lực cho người lao động, để họ gắn bó lâu dài hơn với công ty. 2.2.2. Tinh thần, thái độ làm việc Qua quan sát cho thấy rằng những người đã gắn bó lâu dài với công ty thì họ dều có thái độ nghiêm túc trong công việc, làm việc hăng say hết mình cho công ty. 8 Các nhân viên cũng chấp hành tương đối tốt thời gian làm việc của công ty. Trong giờ làm việc ít có hiện tượng bỏ bê công việc, ngồi tán gẫu hay truy nhập internet. Tuy nhiên tỷ lệ nhân viên sẵn sàng làm thêm giờ hoặc nhiệt tình nhận thêm việc chưa nhiều mặc dù công ty có những chế độ đặc biệt và lương gấp 1,5 lần cho việc làm ngoài giờ. Về bầu không khí làm việc chưa thật sự sôi nổi, hào hứng. Nhân viên duy trì mối quan hệ đồng nghiệp ở mức vừa phải, không xa lạ nhưng cũng chưa đến mức quá thân thiết, vì phần nhiều họ từ các vùng miền khác nhau nên văn hóa, quan điểm khác nhau. Do vậy không khí công ty có phần hơi trầm lắng, hỗ trợ giữa các nhân viên trong công việc chưa được thực sự tốt. 2.2.3. Mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên. Tỷ lệ số người hài lòng với công việc là rất cao, điều đó đồng nghĩa với việc công việc mà họ đang làm cũng khá phù hợp với năng lực và sở trường. Tuy nhiên họ cũng mong muốn công ty quan tâm hơn đến các nhu cầu tinh thần của nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến, tăng nhiều phúc lợi xã hội nhiều hơn cho họ. Ngoài ra vẫn còn một số những phàn nàn của nhân viên về mức lương họ nhận được chưa thỏa mãn, công việc phải đi lại nhiều, các chi phí phụ nhiều mà phụ cấp còn thấp. Các hoạt động đào tạo chưa thực sự giúp người lao động nâng cao được trình độ nhiều. Công tác đánh giá quá khắt khe, không đánh giá đúng kết quả công việc và nỗ lực của họ. Hoạt động đào tạo phát triển chưa hiệu quả, chưa đáp ứng được hết nhu cầu phát triển của người lao động, không nâng cao được nhiều trình độ của nhân viên. Đối với điều kiện lao động và vấn đề tổ chức phục vụ người lao động tại nơi làm việc, người lao động dường như không quan tâm vì những điều kiện công ty cung cấp đã khá khoa học, ít gây trở ngại cho họ. Nhân viên đã quen với đ iều k iện này, họ không phàn nàn về nó và nó cũng không có tác dụng nhiều trong việc tạo động lực làm việc. 9 Về mối quan hệ với cấp trên, mọi người đều tin tưởng và khâm phục năng lực của cấp trên. Các chính sách và hoạt động mà giám đốc công ty đang áp dụng cũng góp phần không nhỏ giúp nhân viên hăng hái làm việc, cống hiến vì công ty. Tuy nhiên, trong một vài trường hợp, các nhân viên đều nhận xét sếp là một người nóng tính và quá thẳng tính. Đôi khi trong các cuộc họp nhận xét về nhân viên, giám đốc chê trách nhân viên một cách không tế nhị, thậm chí đôi lúc quát tháo, mắng mỏ, làm mất mặt nhân viên trước đồng nghiệp. Một số người có lòng tự trọng cao đã tự ái và rời bỏ công ty. 2.2.4. Mức độ hoàn thành công việc Mặc dù công ty mới chỉ ra đời từ năm 2010 nhưng hoạt động kinh doanh của công ty đã có những bước phát triển tương đối tốt, đạt định mức đề ra. Cụ thể trong năm 2011 như sau: - Khách hàng dự án: 7 hợp đồng, có giá trị vài tỷ mỗi hợp đồng - Khách hàng dân dụng: 10 hợp đồng nhà ở, nhà thờ, ... Kết quả đánh giá cuối năm, tỷ lệ hoàn thành công việc đúng thời hạn tương đối tốt. Tuy nhiên vẫn còn vài trường hợp công việc hoàn thành muộn và còn để tồn đọng. 2.3. Đánh giá chung về kêt quả tạo động lực của công ty VietGreen. Tóm lại, nhìn chung công tác tạo động lực của công ty từ khi thành lập đã có những kết quả nhất định. Hầu hết nhân viên đều hài lòng với vị trí công việc của mình, người lao động được sắp xếp công việc phù hợp với năng lực và khả năng của bản thân. Mức lương và thu nhập cũng tương đối, đảm bảo cuộc sống của người lao động. Điều đó thể hiện qua việc chấp hành thời gian làm việc và quy định làm việc của công ty, mức độ hoàn thành công việc và số dự án công ty đã thực hiện được. Tuy nhiên cũng có thể nói công tác tạo động lực của công ty VietGreen chưa được chú ý đúng mức. Các hoạt động tạo động lực mà công ty đang áp dụng còn nghèo nàn, chưa thực sự hướng về người lao động mà chủ yếu tập trung nhằm ổn 10 định số lao động. Các biện pháp chưa có sáng tạo và chưa thực sự đem lại hiệu quả cao, hầu hết các biện pháp này nhiều công ty khác cũng đều đang áp dụng. Do vậy hàng quý vẫn có một số người lao động xin thôi v iệc và đến nơi khác làm việc. Tỷ lệ nhân viên gắn bó lâu dài với công ty vẫn còn thấp. III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công ty VietGreen. 3.1. Thuận lợi và khó khăn trong công tác tạo động lực 3.1.1. Khó khăn - Công ty mới thành lập nên không tránh khỏi sự quản lý chỉ đạo còn hạn chế. - Công ty là công ty nhỏ nên việc thực hiện các biện pháp còn gặp nhiều khó khăn về tài chính. 3.1.2. Thuận lợi - Nguồn nhân lực phần lớn là trẻ nên có sự nhiệt tình trong công việc, dễ thích ứng với chính sách của công ty - Số lượng nhân viên ít nên dễ áp dụng và thay đổi các công tác tạo động lực. 3.2. Giải pháp kiến nghị 3.2.1. Đối với bộ phận trả lương cố định - Do đặc thù của mức tiền lương là cố định nên đối với bộ phận này để kích thích hiệu quả làm việc công ty nên dùng mức thưởng để tạo động lực, như vậy sẽ khuyến khích làm việc nhiều hơn. - Ngoài ra, tạo không gian làm việc mở, để cho những người trong bộ phận này không cảm thấy bị nhàm chán. - Tăng quyền lợi và trách nhiệm bằng cách trao quyền quyết định cho họ ở một số nhiệm vụ cụ thể. 3.2.2. Đối với bộ phận trả lương khoán - Nên tạo cơ hội cho những người trẻ có cơ hội tham gia vào những phần thiết kế mang tính sáng tạo dưới sự dẫn dắt của những kiến trúc sư có nhiều kinh nghiệm hơn. - Đặt ra những mục tiêu cụ thể, cao hơn để họ nỗ lực đạt được. 11 - Đãi ngộ cao cho những nhân viên đạt được thành tích xuất sắc. - Thêm nữa, công ty nên tổ chức những trò chơi nhỏ mang tính sáng tạo, chiếm một ít khoảng thời gian đầu giờ để mọi người cũng thư giãn bắt đầu ngày làm việc mới thật hiệu quả. 3.2.3. Đối với bộ phận trả lương hỗn hợp - Với bộ phận này thì có thể cho họ thời gian thoải mái hơn những bộ khác bởi đặc thù công việc của họ là tìm kiếm khách hàng cho công ty không kể ngày đêm - Có thể cho họ hưởng mức phần trăm doanh số luỹ tiến nếu họ kiếm được càng nhiều khách hàng. - Tăng các khoản phụ cấp phục vụ công việc. - Đặt mục tiêu về doanh số, số lượng khách hàng. 3.2.4. Đối với toàn bộ lao động - Điều chỉnh lại mức lương, thưởng hợp lý phù hợp với tình hình kinh tế, xã hội và kết quả làm việc của người lao động. - Chú trọng, quan tâm hơn đến hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần cho nhân viên, hàng năm tổ chức các hoạt động đi du lịch, nghỉ ngơi, các ngày lễ, tiệc tùng ,sinh nhật,.. - Đẩy mạnh tổ chức các hoạt động nội bộ, nhằm gắn kết các nhân viên với nhau. - Xây dựng lại hệ thống chỉ tiêu đánh giá, phương thức đánh giá, nhằm đánh giá chính xác hơn hiệu quả làm việc của người lao động và có những chính sách đãi ngộ xứng đáng. - Xây dựng các chương trình đào tạo phát triển sát với nhu cầu công việc và nhu cầu của người lao động hơn. - Giám đốc công ty cần có phương pháp khen chê nhân viên một cách tế nhị hơn để họ cảm thấy đang được tôn trọng chứ không phải đang bị xúc phạm.