Tiểu luận Hành trình thay đổi cá nhân trong tổ chức

ng, nghiên cứu sự hòa nhập tổ chức xác định những nhân viên mới đối với một tổ chức theo quan điểm nhân viên mới thực hiện vai trò của họ như thế nào. Tuy nhiên, Ashforth và Saks (1996) giới thiệu một cái nhìn sâu sắc về hiểu biết vai trò của 11 sự hòa nhập trong việc tạo ra thay đổi thực tế đối với cá nhân. Họ cho rằng các tài liệu nói về sự hòa nhập đã bỏ sót khi chuyển qua xác định những thay đổi theo cách thức một nhân viên mới thực hiện một vai trò để kiểm tra sự thay đổi của nhân viên mới. Họ định nghĩa sự thay đổi con người trong bối cảnh điều chỉnh công việc như thay đổi trong giá trị, thái độ, tính cách, và kế hoạch nghề nghiệp của nhân viên. Căn cứ vào những khía cạnh cốt lõi của bản chất con người, chẳng hạn như giá trị và tính cách, là khá bền vững trước những thay đổi, họ cho rằng sự hòa nhập tổ chức chủ yếu ảnh hưởng đến các yếu tố không bền vững. Bauer et al. (1998) đồng tình và cho rằng sự hòa nhập tổ chức có tác động mạnh, lâu dài đến hành vi của nhân viên ở lại với tổ chức. Xét về hành vi, sự hòa nhập tổ chức có một khả năng hướng dẫn người mới làm thế nào để tiếp cận nhiệm vụ công việc. Các phương pháp gì được sử dụng? Những nguồn lực nào? Chắc chắn rằng, một trong những khía cạnh chính của bất kỳ quá trình hòa nhập tổ chức nào là huấn luyện nhân viên mới các kỹ năng. Sự hòa nhập tổ chức cũng có khả năng ảnh hưởng đến cảm xúc nhân viên mới. Ví dụ, Louis, Posner, và Powell (1983) thấy rằng quá trình tương tác với bạn bè, người giám sát, và đồng nghiệp cấp cao là việc thực hành sự hòa nhập tổ chức quan trọng nhất, và có ảnh hưởng tích cực đến các thái độ đối với công việc của nhân viên mới. Ngoài những thái độ quan trọng này ra, còn có khía cạnh nhận thức của sự hòa nhập tổ chức: cách thức nhân viên mới hình thành sự hiểu biết về vai trò mới và tổ chức mới của họ. Đến một mức độ mà các yếu tố hữu hình (ví dụ: mục đích) và các yếu tố vô hình (ví dụ, biểu hiện và những câu chuyện về văn hóa) ở nơi làm v iệc được kết hợp, các nhân viên sẽ bắt đầu hình thành một sự hiểu biết cá nhân về công việc của họ, đồng nghiệp của họ, và tổ chức của họ (Louis, 1980). Xét về động lực thúc đẩy, thay đổi nhận thức có thể xem là quan trọng nếu sự hòa nhập tổ chức có xu hướng bị giới hạn trong một khoảng thời gian. Số lượng động lực thúc đẩy mà các nhân viên có được trong quá trình hòa nhập sẽ được dùng như một nền tảng cho họ phát triển. Ví dụ, trong quá trình hòa nhập tổ chức, đầu tiên, các nhân viên tìm 12 hiểu về các loại mục tiêu mà đ ịnh hướng công việc của họ cũng như bản chất của mối quan hệ nổ lực – kết quả trong tổ chức. Khi xem xét sự hòa nhập tổ chức như là yếu tố tác động hiển thị trong hình 2.1, rõ ràng rằng việc hòa nhập tổ chức là tác nhân chính của sự thay đổi cá nhân. Như đã đề cập trước đây, một số đặc điểm cá nhân dễ dàng thay đổi hơn những yếu tố khác (ví dụ, Caspi và Roberts, 1999). Trong số những đặc điểm có thể thay đổi, sự hòa nhập tổ chức tạo ra một cơ hội duy nhất để uốn nắn cá nhân theo cách thức hỗ trợ nhân viên mới cũng như tổ chức. Xem xét kết cấu các yếu tố tinh thần của nhân viên đối với sự hiểu biết công việc của họ và tổ chức: không có thời gian nào thuận lợi hơn thời gian hòa nhập, tổ chức sẽ có nhiều khả năng ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên, khi nhân viên phát triển vai trò của mình, các yếu tố tinh thần trở nên chắc chắn và bền vững đối với thay đổi. Xét về chiều sâu của sự thay đổi, có vẻ như trong quá trình sự hòa nhập tổ chức, các cơ hội để gây các ấn tượng sâu sắc và có ý nghĩa, sẽ nhiều hơn bất cứ lúc nào khác. Điều này xuất phát hợp lý từ một giả thuyết cho rằng, khi nhân viên đã hình thành một nền tảng kinh nghiệm và nhận thức, hiệu quả mà tổ chức nỗ lực để có thể thay đổi nhận thức của nhân viên (hoặc thái độ, hành vi, vv) sẽ giảm. Do đó khi nhân viên là người mới, chưa phát triển kho kinh nghiệm của họ về tổ chức, sự hòa nhập tổ chức có cơ hội tạo ra một mức độ thay đổi sâu sắc hơn. Sử dụng logic tương tự, có vẻ thời gian nhiều hay ít cũng có ảnh hưởng quan trọng đối với hiệu quả tác động của quá trình hòa nhập tổ chức. Quá trình thay đổi cá nhân mà yêu cầu ít thời gian dường như bị ảnh hưởng nhiều bởi kinh nghiệm hòa nhập trước đây trong tổ chức. Trong khi đó, sự hòa nhập tổ chức hình thành trong thời gian dài hơn, các thay đổi cá nhân có hiệu quả hơn bởi ảnh hưởng của sự hòa nhập tổ chức. Đến một mức độ mà chiều sâu và thời gian có liên quan chặt chẽ với nhau (ví dụ, những thay đổi sâu sắc hơn mất thời thời gian lâu hơn) đối với một số thay đổi cá nhân, thì các tác động của sự hòa nhập tổ chức dường như không thể đoán trước. Sau 13 khi xem xét kỹ, tuy nhiên, bởi định nghĩa là sự hòa nhập tổ chức là cái gì đó sẽ xảy ra trước khi một cá nhân trở thành một phần của văn hóa tổ chức, vì vậy thay đổi cá nhân mà yêu cầu nhiều thời gian hơn sẽ ít bị tác động của quá trình hòa nhập tổ chức hơn là sự thay đổi yêu cầu ít thời gian hơn. Cũng có thể chứng minh rằng, những nhân viên mới sẽ tham gia vào các hành vi chủ động để tìm hiểu về môi trường làm việc của họ (E.g., Ashford và đen, 1996; Morrison, 1993a, 1993b). Trong quá trình hòa nhập tổ chức, nhân viên mới có thể tìm hiểu những thông tin về vai trò, hoặc thông tin tham khảo, thông tin phản hồi, thông tin quan hệ (Miller và Jablin, 1991), và thông tin tổ chức (Ostroff và Kozlowski 1992). Tuy nhiên, Bauer và Green (1998) chỉ ra rằng nghiên cứu trên hành vi chủ động điển hình nhất: tìm kiếm thông tin, có xu hướng nghiên cứu quá trình này mà không kiểm tra các cơ cấu tổ chức khác nhau. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu hòa nhập tổ chức từ lâu cho rằng các nhà quản lý tổ chức, đặc biệt là các nhà quản lý của nhân viên mới, cố gắng cung cấp hướng dẫn và thông tin cho nhân viên mới (e.g., Ashford và đen, 1996). Dựa trên quan điểm chủ nghĩa tương tác của Jones (1983) và Reicher (1987) về việc hòa nhập tổ chức, Bauer và Green (1998) đi một bước xa hơn khi cho rằng các nhà quản lý là đối tác chủ động đối với nhân viên mới trong quá trình hòa nhập và cũng phát hiện rằng, trong khi tìm kiếm thông tin là quan trọng, một số hành vi của người quản lý cũng có một ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên mới. Từ khía cạnh thay đổi cá nhân, nghiên cứu này tập trung vào hiệu quả lâu dài của sự hòa nhập tổ chức. Lưu ý rằng theo thời gian, nhân viên mới có thể trở nên ít tiếp thu các thủ tục hòa nhập tổ chức được quy định và tiếp nhận thêm nhiều tác động khác tại nơi làm việc (Ashforth và Saks, 1996). Sau khi các thủ tục hòa nhập tổ chức đã cung cấp cho nhân viên mới bất kỳ khối lượng văn hóa tổ chức cần tiếp thu, các kỹ năng và nhu cầu cụ thể hơn, xét theo việc thay đổi cá nhân bị tác động bởi các tổ chức, sẽ thường hỗ trợ bằng phương tiện khác như đào tạo, chương trình thay đổi tổ chức, và hành vi quản lý. 14 Trong ngắn hạn, sự hòa nhập tổ chức liên quan mật thiết đến kết quả công việc của cá nhân (Bauer et al., 1998). Quá trình này có thể ảnh hưởng đến một số khía cạnh quan trọng của kinh nghiệm làm việc của nhân viên, bao gồm hiệu suất công việc, mối quan hệ nghề nghiệp, và sự hiểu biết của nhân viên về văn hóa của tổ chức (Chao et al., 1994). Như vậy, tiếp theo hình 2.1, chúng tôi đề xuất mệnh đề tổng quát sau: Mệnh đề 4: các quá trình hòa nhập tổ chức trong các tổ chức là một yếu tố tác động quan trọng đến thay đổi cá nhân. Đào tạo trong các tổ chức Đào tạo là một hình thức học tập có phương pháp và có cấu trúc. Bên cạnh học bổng hậu hỉ để đánh giá kết quả của đào tạo, tính phổ biến của nó cũng được thấy trong ngành công nghiệp, với các công ty chi tiêu hàng tỷ mỗi năm cho tất cả mọi thứ từ huấn luyện nhân viên mới cách đọc cho đến phát triển các kỹ năng điều hành (Eurich, 1985). Một số tác giả cho rằng xu hướng chung là hướng về nhân viên: thậm chí chi nhiều thời gian hơn ở các vị trí đào tạo trong tương lai do tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ của nền kinh tế thế giới và những kỹ năng bổ sung phát triển theo yêu cầu của công nhân (Goldstein, 1991). Quá trình đào tạo có thể được định nghĩa là sự tiếp nhận có phương pháp về thái độ, khái niệm, kiến thức, quy tắc, hoặc các kỹ năng dẫn đến cải thiện hiệu suất tại nơi làm việc (Goldstein, 1991, 1997). Từ hình 2.1, quá trình đào tạo dẫn đến sự thay đổi hành vi, nhận thức và cảm xúc của cá nhân. Ngoài ra, động lực cũng được xem là một khía cạnh không tách rời của đào tạo (Goldstein, 1991), ở đây muốn nói đến sự thay đổi của ý chí. Với định nghĩa này, người ta có thể thấy rằng đào tạo có nhiều điểm chung với sự hòa nhập tổ chức, khác biệt quan trọng là sự hòa nhập tổ chức có liên quan đến thời gian cụ thể mà nhân viên gắn bó với tổ chức và có mục đích đáp ứng các mục tiêu rộng lớn của việc đồng hóa hoặc giao thoa văn hóa của nhân viên đối với tổ chức. Đào tạo, trái lại, có liên hệ cụ thể đến các mục tiêu học tập rõ ràng hơn mà những mục 15 tiêu này có liên quan đến sự hòa nhập của tổ chức. Tuy nhiên đào tạo, cũng như sự hòa nhập tổ chức, thường được áp dụng khi nhân viên bắt đầu làm cho một tổ chức hoặc bắt đầu một vai trò mới trong tổ chức. Có nhiều hình thức đào tạo tùy theo mỗi tổ chức, như đào tạo và phát triển quản lý, các hình thức khác nhau của mô hình, mô phỏng vai trò của hành vi... Golds tein (1986) đề xuất một cách tiếp cận là khái niệm hóa cách thức một tổ chức có thể làm thay đổi các cá nhân thông qua đào tạo. Quá trình bắt đầu với việc đánh giá nhu cầu, và việc này là cần thiết để thành lập chương trình đào tạo và mô hình đánh giá được sử dụng để đánh giá chương trình. Ở giai đoạn đánh giá nhu cầu của quá trình đào tạo nổi lên vấn đề làm thế nào tổ chức có thể thay đổi cá nhân (cf. Salas và Cannon-Bowers, 2001). Các nhà quản lý chịu trách nhiệm đào tạo phải hoàn thành việc đánh giá nhu cầu ở cấp độ tổ chức, cấp độ công việc, và cấp độ nhân viên (McGehee và Thayer, 1961). Phân tích nhân viên phải trả lời được hai câu hỏi (Goldstein, 1991): Ai trong tổ chức cần nhu cầu đào tạo, và loại đào tạo nào họ cần? Rõ ràng, có một mối liên hệ chặt chẽ giữa hệ thống đánh giá kết quả và việc đánh giá nhu cầu nhân viên, mà việc này có thể được tiến hành như một phần của quá trình đánh giá thành tích lớn hơn hoặc riêng rẽ. Ngoài nhiệm vụ đánh giá nhu cầu cá nhân như là một bước đầu tiên để thay đổi cá nhân thông qua đào tạo, các tổ chức phải đối mặt với một thách thức khác, xây dựng một môi trường đào tạo thuận lợi cho học tập. Một số người cho rằng áp dụng các nguyên tắc học tập truyền thống vào đào tạo hiện đại sẽ có hiệu quả, nhưng điều này thường không luôn luôn đúng. Khoảng cách rõ ràng giữa việc học lý thuyết và ứng dụng đã khiến nhiều học giả kêu gọi một liên kết lý thuyết mới giữa các phòng thí nghiệm và môi trường thực tế (Goldstein, 1991). Với mục đích này, Howell và Cooke (1989) cho rằng việc xác định các loại nhiệm vụ và kỹ năng chỉ có thể là bước đầu tiên và việc đánh giá các nhu cầu có thể yêu cầu bước tiếp theo xác định các quá trình nhận thức và học tập cần thiết để thực hiện nhiệm vụ đang được nói đến. Do đó, công 16 việc sau đưa ra một triển vọng về nhận thức. Ví dụ, Mathieu, Heffner, Goodwin, Salas, và Cannon-Bowers (2000) phát hiện rằng các mô hình trí tuệ dựa trên nhóm- nhiệm vụ dự báo một cách chắc chắn phương pháp & hiệu suất nhóm làm việc và cho rằng các can thiệp bằng đào tạo là một trong các công cụ quan trọng nhất để nâng cao các nhận thức chung trong các nhóm làm việc. Trong thực tế, nói chung tài liệu liên quan đào tạo đã phát triển mạnh trong những năm gần đây (Salas và Cannon-Bowers, 2001). Một số tiếp cận lý thuyết mới và khám phá dựa trên kinh nghiệm đã xuất hiện. Ví dụ, Ford, Kozlowski, Kraiger, Salas, và Teachout (1997) đã phát triển khái niệm ''cơ hội để thực hiện” như là một công cụ để hiểu sự biến chuyển của quá trình đào tạo. Colquitt, LePine, và Noe (2000) cung cấp một mô hình tích hợp động lực đào tạo. Cannon-Bowers và Salas (1997) cung cấp một thang đo để đo lường hiệu quả đào tạo. Ở hình 2,1, các ý kiến của Howell và Cooke (1989) thu hút sự chú ý đến các hình thức thay đổi cá nhân khác nhau đã đề cập ở trên. Tuy nhiên, bất kể hình thức thay đổi cá nhân được đề cập, mối quan tâm cơ bản là cần phải xem xét các chiều hướng của sự thay đổi cá nhân. Liên quan đến khả năng thay đổi, khía cạnh quan trọng của đào tạo là đánh giá nhu cầu. Nói cách đơn giản, đào tạo hiệu quả đòi hỏi việc phân tích một cách tổng quát nhu cầu đào tạo ở các cấp độ tổ chức, cấp độ công việc, và cấp độ nhân viên (McGehee và Thayer, 1961). Chìa khóa cho sự thành công của bất kỳ việc đánh giá nhu cầu nào là nhận ra những nhu cầu có thể thay đổi và thay đổi đến mức độ nào. Trước đây, chúng tôi lưu ý rằng một số đặc điểm cá nhân không dễ dàng thay đổi (ví dụ, tri thức tổng quát), trong khi các đặc điểm khác dễ thay đổi hơn (ví dụ, kiến thức về một công việc cụ thể). Vì vậy, các nhà quản lý nên xem xét khả năng thay đổi của các kỹ năng liên quan đến công việc, đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố đối với khả năng thay đổi tích cực từ hoạt động đào tạo. Xét về chiều sâu của sự thay đổi và thời gian cần thiết cho quá trình thay đổi xuất hiện, việc đào tạo gặp thách thức duy nhất so với các yếu tố tác động khác đến sự thay 17 đổi cá nhân đề cập ở đây, căn cứ vào bản chất khác biệt của hầu hết môi trường đào tạo. Đó là, ngoài công việc đào tạo tại nơi làm việc, hầu hết các chương trình đào tạo diễn ra bên ngoài công việc thực tế của nhân viên. Vì vậy, khi thời gian đào tạo đã kết thúc, chiều sâu tối đa và thời gian cần thiết cho cá nhân thay đổi là chưa được xác định. Một chương trình đào tạo sẽ tạo ra sự thay đổi đến mức độ nào và mất bao lâu để có thể xác định được triễn vọng việc chuyển giao của đào tạo. Goldstein (1991) lưu ý một vài yếu tố của hoàn cảnh chuyển giao thành công sẽ hổ trợ việc tăng chiều sâu và giảm thời gian. Ví dụ, các nhà quản lý hiện tại có thể cố gắng đảm bảo nhân viên mới được đào tạo có cơ hội sử dụng kiến thức đào tạo ngay lập tức, họ có thể cung cấp hỗ trợ đào tạo trong công việc cho nhân viên, và họ có thể khuyến khích nhân viên mới chia sẻ kiến thức học tập với đồng nghiệp. Nghiên cứu trong lĩnh vực này còn nhìn ngược lại quá trình đề xem xét điều kiện đào tạo nhằm nâng cao việc chuyển giao (Thayer và Teachout, 1995). Tóm lại, lĩnh vực nghiên cứu này này đã đi từ các định nghĩa trước đây của việc phân tích nhu cầu (McGehee và Thayer, 1961) sang các tiến bộ lý thuyết gần đây (ví dụ, Thayer và Teachout, 1995) và các nghiên cứu mang tính thực nghiệm (e.g., Colquitt et al., 2000). Một bài báo gần đây của Salas và Cannon-Bowers (2001) đã làm rõ trong khi chúng ta có rất nhiều điều để học hỏi về đào tạo, chúng ta đã đạt được bước tiến bộ quan trọng đối với sự hiểu biết làm thế nào để đào tạo tạo ra thay đổi cá nhân. Như vậy, tiếp theo hình 2,1, chúng tôi đưa ra mệnh đề sau: Mệnh đề 5: các chương trình đào tạo trong các tổ chức là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đối với thay đổi cá nhân. Những chương trình thay đổi tổ chức (organizational change programs) Những chương trình thay đổi tổ chức thường bao gồm những thay đổi trong hành vi và đặc điểm cá nhân trong số những thay đổi mục tiêu của họ (xem chương 4). Như ta đã nói ở phần mở đầu trong chương này. Thật khó có thể thay đổi tổ chức theo đúng 18 nghĩa trừ khi những thành phần trong tổ chức tiến hành công việc của họ một các khác biệt, thay đổi về suy nghĩ hay những thái độ của họ cho những thay đổi cần thiết . . . v . .v. Vì vậy những thay đổi trong hành vi cá nhân theo truyền thống được xem như là trung tâm của những nỗ lực thay đổi trong nhiều lĩnh vực của thay đổi và phát triển tổ chức. Thí dụ Porras và Robertson đã phát biểu “ Sự thay đổi hành vi của những thành viên trong một tổ chức riêng lẻ là nòng cốt của sự thay đổi tổ chức và vì vậy bất cứ sự thay đổi thành công sẽ tiếp tục tồn tại trong thời gian lâu dài chỉ với điều kiện là sự đáp ứng lại những thay đổi trong những đặc trưng của tổ chức, những thành viên thay đổi những hành vi trong công việc của họ theo những cách thích hợp” (1992,p 724). Tuy nhiên rất quan trọng để lưu ý rằng những thay đổi có kế hoạch trong tính cách và những hành vi cá nhân – một phần trong những nỗ lực cải tiến tổ chức cũng chỉ là một phần ảnh hưởng đến sự can thiệp vào tổ chức. Những sự thay đổi khác kể cả những thay không dự định trước và cả những điều chưa được biết đến có thể xảy ra. Hơn nữa, rất ý nghĩa khi chúng ta khái niệm hóa “những thay đổi không được tính trước” theo cách trực tiếp và gián tiếp. đó là một sự thay can thiệp tập trung một cách trực tiếp vào sự thay đổi những đặc trưng của cá nhân hay hành vi cụ thể cũng có thể ảnh hưởng gián tiếp đến những đặc điểm, hành vi cá nhân khác, ví dụ: một cuộc họp giải quyết thành công những mâu thuẫn làm thay đổi cách thức và kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, cũng có thể thay đổi hành vi ứng xử cá nhân. Chúng ta sẽ tranh cãi rằng sự thay đỗi những kỹ năng giao tiếp và những hành vi không là mục tiêu trực tiếp của chương trình thay đổi, nhưng nó cũng là thực sự ngoài dự định. Do đó chúng ta miêu tả những thay đổi trong cách ứng xử như là một sự thay đổi không có chủ ý, sự thay đổi gián tiếp. Trọng tâm của cuộc thảo luận này là chúng ta cần suy nghĩ một cách sâu sắc hơn về sự phức tạp của những thay đổi cá nhân được tạo ra bởi những chương trình thay đổi của tổ chức. Thường thì những thay đổi được xem là vấn đề đơn giản ngay cả khi nó là những nghiên cứu tương đối phức tạp Có nhiều sự tác động để tạo ra những thay đổi trong những thành viên của tổ chức. (cf.Cummings and Worley, 2001; French and Bell, 1999). Mục đích của chúng ta 19 không phải để liệt kê những mục này ở đây. Nhưng chúng ta muốn liên kết một số cách thức tác động đối với sự thay đổi của cá nhân mà chúng ta đang tìm hiểu. McMahan and Woodman (1992), đã xây dựng dựa trên nề tảng của Friedlander and Brown (1974), phân loại những tác động thay đổi trong các công ty Mỹ vào 4 loại hình cơ bản: giải quyết vấn đề con người, cấu trúc về mặt kỹ thuật, hoạch định chiến lược và những chương trình thay đổi hệ thống. Những tác động về mặt con người nhấn mạnh mối quan hệ tương tác giữa các cá nhân trong công việc, xây dựng nhóm, sự năng động của những nhóm làm việc, trợ giúp trong công việc và giải quyết những xung đột. Những tác động về mặt kỹ thuật tậo trung vào hệ thống kỹ thuật, nhiệm vụ và công việc thiết kế kỹ thuật, nhóm và cấu trúc của tổ chức. Sự tác động vào hoạch định chiến lược đó là những việc liên quan đến quy trình hoạch định chiến lược, sự thay đổi về chiến lược và tầm nhìn và nhấn mạnh sự tham gia của ban quản trị. Những chương trình thay đổi hệ thống được mô tả qua sự nhấn mạnh đến sự lãnh đạo, văn hoá, cải tiến chất lượng và sự chuyển đổi tổ chức. Trong bốn loại tác động này, thì sự tác động vào con người có khả năng nhiều nhất để tạo nên những đặc điểm cá nhân, như thái độ đối với công việc, hoặc động lực là những mục tiêu trực tiếp của sự thay đổi. Sự thay đổi trong hành vi cá nhân thường là gián tiếp, dù vẫn thay đổi các mục tiêu như dự định. Sự tác động về công nghệ thì rất có khả năng đạt được những mục tiêu về hành vi cá nhân trong khi sự thay đổi trong những đặc trưng của những nhân viên thường là những thay đổi gián tiếp trong những nhóm các sự tác động này. Những chương trình thay đổi hệ thống được xác định ở đây, bao gồm hơn cả một loạt những tập trung lớn nhỏ đề xuất rằng cả hành vi và đặc trưng cá nhân thường thay đổi mục tiêu. Ví dụ: những chương trình thay đổi về văn hóa, thường đặt mục tiêu trực tiếp vào cả hành vi và những đặc trưng cá nhân (thái độ công việc nói riêng). Trong những sự tác động này, sự tác động về hoạch định chiến lược dường như không tập trung vào sự thay đổi cá nhân. Trong khi đó chúng ta lại mong muốn tập trung vào những đặc trưng và hành vi của nhân viên, những thay đổi cá nhân thường là gián tiếp hơn là trực tiếp của những nỗ lực thay đổi. Dĩ nhiên 20 những điều này rất rộng mang tính khái quát hoá và sẽ không quá ngạc nhiên nếu một sự tác động trong bất kỳ những loại này không phù hợp với sự phân tích này. Về mặt khả năng thay đổi, những chương trình thay đổi tổ chức cũng có cùng logic như đã thảo luận về nhựng chương trình đào tạo. Đó là đặt mục tiêu cho nhựng nỗ lực thay đổi lên hành vi và đặc điểm với những thành công hợp lý tạo nên ý nghĩa. Có nhiều sự phức tạp, tuy nhiên điều đó giữ cho tổ chức tập trung vào sự hay thay đổi. Thứ nhất, có những vấn đề về mặt đạo đức có tiềm năng làm tiêu tan khả năng thay đổi (cf.Stephens, D’Intino, and Victor, 1995). Bởi vì một đặc điểm dễ dàng thay đổi không có nghĩa là có đạo đức khi thay đổi nó. Nhiều đặc điểm cá nhân (thí dụ: những đặc điểm nhân cách cốt lõi) nằm ngoài những lĩnh vực mà tổ chức nên thục hiện trong những chương trình thay đổi. Harrison (1970) - người viết về những chương trình thay đổi của tổ chức đã đưa ra một lưu ý là nên tác động ở một mức độ không sâu hơn mức cần thiết để đạt đến thành công. Lời đề nghị thực hiện tương tự dường như hợp lý trong việc đặt mục tiêu cho những thay đổi cá nhân. Mặt khác một tổ chức không thể chọn lựa những đặc điểm và hành vi của cá nhân để đặt mục tiêu, đơn giản bởi vì chúng có khả năng thay đổi cao hơn và sâu hơn và không đòi hỏi mất nhiều thời gian. Để tiếp cận những vấn đề theo cách này, phải bỏ qua những tiêu chuẩn về hiệu quả. Những chương trình thay đổi được thiết kế để cải thiện những chức năng và hiệu quả của tổ chức. Vì vậy những hành vi và đặc điểm của nhân viên ảnh hưởng đến những cải tiến cần thiết đang dần trở thành những mục tiêu thay đổi ngay cả khi khả năng thay đổi của nó không cao và đòi hỏi những nỗ lực và thời gian tiêu tốn nhiều hơn. Những tác động đến cấp độ cá nhân bắt nguồn từ những chương trình thay đổi đã được ghi nhận nhiều. Không ngạc nhiên là, những ảnh hưởng không dự báo trước bắt nguồn từ những thay đổi có kế hoạch của tổ chức thường ít được biết đến. Tuy nhiên, một sự tính toán một các đầy đủ về những tác động của tổ chức lên sự thay đổi của các cá nhân sẽ cần được ghi nhận và giải thích cũng như những hậu quả do không 21 được dự tính trước. Chúng ta mong đợi những chương trình thay đổi chính thức, dù thường diễn ra ở quá trình phát triển tổ chức hơn là phát triển những mục tiêu cá nhân dù sao cũng góp phần lớn thúc đẩy sự thay đổi cá nhân Như vậy cả lý thuyết đã được phát triển đều hướng đến sự quan trọng của việc tạo ra và duy trì sự thay đổi của tổ chức thông qua sự thay đổi hành vi và thái độ của từng cá nhân (e.g., Porras and Robertson, 1992; Woodman,1989) và những phần quan trọng của những nghiên cứu đã được công bố cho thấy quy mô của sự thay đổi cá nhân gắn liền với những kết quả hoạch định thay đổi của tổ chức. (e.g.,Cummings and Worley, 2001; Porras and Hargis, 1982; Robertson, Roberts, and Porras, 1993; Woodmanand Sherwood, 1980) cũng hỗ trợ cho mô hình ở hình 2.1. Điều này có thể được tóm tắt lại như sau: Mệnh đề 6: những sự tác động được thiết kế để cải thiện chức năng và hiệu quả của tổ chức là một nguồn gốc quan trọng của những ảnh hưởng đến sự thay đổi của cá nhân. Hành vi quản trị (managerial behaviors) Ngoài những cách thức thông thường của thay đổi mà một tổ chức có thể sử dụng được, có một điều khác khó xác định hơn, kích thích sự thay đổi cá nhân: những hành vi quản trị trực tiếp xảy ra đối với cấp dưới. Mỗi nhân viên có một số ảnh hưởng đối với nhau mỗi ngày, một số ở mức độ những mối quan hệ công việc, với một hay nhiều cấp trên có liên quan. Những quan hệ này có tiềm năng để khuyến khích sự thay đổi cá nhân. Đặc biệt chúng ta đang đề cập trực tiếp tới những hành vi công khai trực tiếp từ cấp trên đến cấp dưới trong phạm vi những quan hệ mang tính chuyên nghiệp của họ. Để minh hoạ vấn đề này, dưới đây chúng ta sẽ quan tâm đến 3 hành vi quản trị phổ biến đó là: thông tin phản hồi, quyền tự quản, sự ủng hộ và động viên. Một nghiên cứu đầy đủ đã xác minh thông tin phản hồi được thực sự là nguồn đáng tin cậy ảnh hưởng đến động cơ và hành vi đối với cả những cá nhân và nhóm (e.g., 22 Annett, 1969; Fedor, 1991; Ilgen, Fisher, and Taylor, 1979). Những thông tin phản hồi có giá trị nhất để cải thiện hiệu quả công việc khi nó cung cấp những thông tin có ích cho việc lựa chọn mức hiệu quả cụ thể - cải thiện hành vi (Ashford and Cummings, 1983). Bản chất những ảnh hưởng của thông tin phản hồi phụ thuộc vào bản chất của sự tương tác khối lượng và chất lượng của công việc cũng như những chức năng của phản hồi là có chi phối hoặc động viên nó hay không (Locke, Cartledge, and Koeppel, 1968). Khi điều khiển hành vi, phản hồi hỗ trợ trong việc học hỏi những phản ứng đúng. Khi so sánh với chức năng động viên, nó khuyến khích hành động (Ilgen and Moore, 1987). Vì vậy trong giới hạn của hình 2.1, rõ ràng là phản hồi ảnh hưởng cả sự thay đổi hành vi và những thay mong muốn cá nhân. Về hành vi, đến mức độ mà phản hồi được hình thành và có hiệu lực, nhân viên sẽ tập trung dữ liệu lại qua thời gian, điều khiển hành vi của họ theo hướng tăng cường hiệu quả công việc. Về mong muốn, đến mức độ mà phản hồi cung cấp những kiến thức về kết quả, phản hồi đề ra động lực cần thiết cho cho cá nhân tiếp tục và / hoặc giảm nỗ lực.Thí dụ, những công việc đòi hỏi kết quả của sự sáng tạọ thường đòi hỏi rất nhiều sự kiên trì (Amabile, 1996), nhấn mạnh tầm quan trọng của khía cạnh động cơ của phản hồi. Điều này không phải để nói rằng chỉ có những hình thức thay đổi cá nhân gắn liền với việc sử dụng thông tin phản hồi. Khi chúng ta xem xét phản hồi dưới góc độ khuyến khích hay không khuyến khích, rõ ràng là thái độ đối với một số vấn đề (như công việc, một người quản lý, hay một tổ chức) có thể không bị ảnh hưởng. Việc sử dụng quyền tự quyết của một nhà quản lý đưa ra một hành vi quản trị phổ biến khác mà chúng ta tin là nó ảnh hưởng đến thay đổi cá nhân. Theo nghĩa thông thường nhất, quyền tự quyết diễn tả mức độ mà công việc đem lại sự thoải mái, tính độc lập, sự tự do cho cá nhân trong việc xác định những các thủ tục cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Hackman and Oldham, 1980). Mô hình về đặc điểm của công việc của Hackman and Oldham’s (1976) cho rằng, quyền tự quyết củng cố trách nhiệm đã qua 23 experienced responsibility) của một người đối với kết quả của công việc. Và nó cũng cho rằng việc sử dụng quyền này không chỉ dẫn đến sự tự chủ hoặc trách nhiệm, mà còn dẫn đến những kết quả có giá trị khác như tính sáng tạo. (e.g., Amabile, 1996; Zhou, 1998). Trong ngữ cảnh của sự sáng tạo, một kết quả xảy ra như thế bởi nguyên nhân là sự thay đổi mong muốn của một cá nhân, đặc biệt quyền tự quyết định tỉ lệ thuận với động cơ bên trong – sự hứng thú vốn có về một công việc đối với cảm nhận về năng lực và sự tự khẳng định (Deci and Ryan, 1985). Về mặt hành vi, động cơ thường theo dạng gia tăng thử nghiệm và khám phá những phương pháp để hoàn thành công việc của một người (Amabile and Gryskiewicz, 1987). Như một ví dụ về việc làm thế nào để hành vi quản trị hiện thời dẫn đến thay đổi cá nhân một cách hiệu quả, khi xem xét về sự hỗ trợ và động viên của cấp trên. Vẫn với ví dụ về tính sáng tạo như là một kết quả công việc, sự động viên và khuyến khích nằm trong số những nhân tố được đề cập thường xuyên nhất tạo điều kiện cho dễ dàng cho sự sáng tạo (Amabile, Conti, Coon, Lazenby,and Herron, 1996). Thông thường, sự động viện và nhiệt tình chấp nhận những rủi ro và những ý tưởng phát sinh từ mọi cấp độ của tổ chức luôn là những chủ đề thường xuyên (e.g., Abbey and Dickson, 1983; Amabile, 1988). Tại sao lại như vậy? Trong khi một thực tế là những truyền đạt kiểu này có thể tạo ra thay đổi của mong muốn theo thời gian như sự từng trải của cá nhân làm tăng động cơ, một sự giải thích gần hơn có thể là những sự hỗ trợ và khuyến khích những thay đổi cá nhân hiệu quả. Nói một cách đơn giản, khi một môi trường tích cực được duy trì, nhân viên thường ít có khả năng trải qua những lo sợ về những chỉ trích tiêu cực, điều đó có thể làm suy giảm những động cơ bên trong cần thiết cho sự sáng tạo. Trở lại h ình 2.1, thật thú vị khi xem xét các loại hành vi quản trị ảnh hưởng bởi các chiều thay đổi hành vi cá nhân: khả năng thay đổi, chiều sâu, và thời gian. Lấy ví dụ, ảnh hưởng được nói đến nhiều nhất trong số này có thể rõ ràng là trường hợp của phản hồi. Về mặt hành vi, một nhiệm vụ cụ thể - hành động có liên quan sẽ dễ dàng 24 thay đổi bởi bản chất thông lệ của phản hồi. Tuy nhiên về mặt chiều sâu và thời gian cần thiết cho sự thay đổi, đòi hỏi xem xét trong hoàn cảnh tương tác nhất định. Một người có thể tượng tượng rằng mức độ thông tin phản hồi ảnh hưởng đến việc tạo nên sự thay đổi cá nhân có chút gì đó phụ thuộc vào sự khác biệt cá nhân như khả năng, đặc điểm của công việc (như tính phức tạp). Trong trường hợp của quyền tự quyết và sự hỗ trợ/động viên, vai trò của 3 nhân tố này không diễn ra tức thời. Mặc dù chúng ta không biết đến những nghiên cứu về vấn đề này theo khía cạnh khả năng thay đổi, chiều sâu và thời gian, chúng ta có thể suy ra theo vai trò của nó. Thách thức khi hiểu vai trò của những tác động trong tình huống này là ảnh hưởng tiềm năng của quyền tự chủ hoặc sự hỗ trợ/động viện lên những thay đổi cá nhân diễn ra trong nhiều khoảng thời gian. Do vậy, khả năng thay đổi đáng kể và chiều sâu có thể diễn ra theo một khoảng thời gian dài hơn như phát triển các mối quan hệ, độ dài của tiến trình thay đổi có thể là chính. Tuy nhiên, các hành vi quản trị này đáng được chú ý đầu tiên trước sự thay đổi cá nhân dựa trên lợi ích của nó, không giống với quá trình hòa nhập thường có khuynh hướng tồn tại qua nhiều khoảng thời gian. Duy trì sự tập trung vào quan điểm tương tác, rõ ràng là những khác biệt cá nhân sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các yếu tố trên và các hình thức của thay đổi cá nhân. Ví dụ, các nghiên cứu cho rằng nhân viên khác nhau ở mức độ chủ động tìm kiếm thông tin (e.g., Callister, Kramer, and Turban, 1999). Điều này cũng cho rằng trong trường hợp một người chủ động tìm kiếm những thông tin phản hồi, những thay đổi nào liên quan đến những thông tin này thường diễn ra nhanh hơn so với tiếp nhận thụ động thông tin phản hồi. Hay xem xét trong trường hợp của quyền tự quyết – yếu tố được cho là hỗ trợ cho sự thay đổi mong muốn cá nhân thông qua động cơ bên trong. Căn cứ vào mức độ khác biệt ban đầu của động cơ bên trong sẽ khác nhau theo từng nhân viên trong suốt khoảng thời gian đầu trong mối quan hệ với cấp trên của 25 họ, có cơ sở để giải thích rằng khi mức độ ban đầu của những động cơ bên trong thấp, sự thay đổi có thể cao hơn, sâu hơn, và thời gian ngắn hơn. Tóm lại 3 ý tưởng chính nhấn mạnh tầm quan trọng của các hành vi quản trị như là nguồn gốc của sự thay đổi cá nhân. Trước hết, đó là những hành vi quản trị thực tế ảnh hưởng đến cá nhân nhân viên. Ở trên, chúng ta tạm thời xem xét 3 nhân tố: phản hồi, quyền tự quyết, và sự hỗ trợ/động viên. Hơn nữa, có thể là sự giám sát công việc (George and Zhou, 2001), những nỗ lực tạo ra để nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định (Wagner 1994) và sử dụng hình thức ghi nhận và khen thưởng (Livingstone, Nelson, and Barr, 1997) chỉ là một số nhân tố nữa. Thật thú vị khi lưu ý rằng, nhiều yếu tố khác của hành vi quản trị không được xem xét dưới khía cạnh thay đổi cá nhân. Thay vào đó, mỗi yếu tố liên quan đến một hoặc nhiều kết quả của nhân viên (ví dụ: thái độ đối với công việc, cách xử lý công việc, ...) Trong khi cách tiếp cận thông thường này rõ ràng là rất hợp lý, những hiểu biết của chúng ta về cá nhân trong tổ chức lại tăng thêm thông qua việc xem xét rộng hơn những ảnh hưởng của những hành vi này lên cá nhân (ví dụ cẩn thận hơn khi xem xét các chiều hướng của sự thay đổi – khả năng thay đổi, chiều sâu và thời gian).Cuối cùng như đã đề cập, khi so sánh với các nguồn gốc khác (của tổ chức) ảnh hưởng đến sự thay đổi cá nhân đã tìm hiểu ở trên, các hành vi quản trị đại diện cho những nguồn gốc lâu dài. Đó là, trong khi sự hòa nhập, đào tạo và các chương trình thay đổi cơ bản bị hạn chế trong từng khoảng thời gian, hành vi quản trị tiêu biểu hơn cho yếu tố không đổi. Vì thế, tổng kết lại, mô hình 2.1 cho rằng: Mệnh đề 7: Hành vi của người quản lý và cấp trên là nguồn ảnh hưởng quan trọng đến thay đổi cá nhân nhân viên trong sự thiết lập tổ chức. Hàm ý về nghiên cứu ảnh hưởng thay đổi tổ chức Chúng tôi thực sự tán thành đòi hỏi của Hellervik et al (1992) về nghiên cứu một “hệ thống các mức độ thay đổi.'' Hellerv ik et al. đặc biệt quan tâm việc đo lường các khả 26 năng thay đổi tương đối của các đặc điểm cá nhân vì những tác động đối với đào tạo tổ chức. Theo lập luận một số người, cá nhân có thể có lợi bằng cách nhắm mục tiêu nỗ lực phát triển cá nhân của họ ở các đặc điểm với một cơ hội thành công hợp lý, và các tổ chức có thể thiết kế chương trình đào tạo mà khả năng hoàn thành các mục tiêu đào tạo của nó được nâng cao. Đồng thời sẽ có các tác động đối với sự lựa chọn của nhân viên. Do cùng một logic, phát triển một hệ thống cấp bậc của tính hay thay đổi của các đặc tính cá nhân bao gồm trong con số 2.1 đã có thể quan trọng tác động đối với các trường thay đổi tổ chức. Như thảo luận trước đây, các chương trình thay đổi thông thường có cả tác động trực tiếp và gián tiếp vào hành vi và đặc điểm cá nhân. Thông tin hợp lý liên quan đến khả năng thay đổi những khác biệt cá nhân và mô hình hành vi sẽ có giá trị to lớn kh i thiết kế chương trình thay đổi. Một là bằng cách tấn công song song với lập luận này là để biện minh cho cách sử dụng lực lượng lĩnh vực phân tích (Lewin, 1951). Đó là, sức mạnh của phân tích lĩnh vực ảnh hưởng (force field analysis ?) , khi được sử dụng trong chẩn đoán tổ chức, có khả năng xác định các bộ phận của nơi làm việc (kháng lực hoặc áp lực đối với thay đổi) có thể được thay đổi và các bộ phận không thể thay đổi. Bằng cách xuy xét thấu đáo những ưu điểm của các tác nhân thay đổi, các nhóm làm việc tập trung nỗ lực của họ vào các bộ phận của nơi làm việc có thể thay đổi. Sự phát triển của thông tin đáng tin cậy và hợp lý liên quan đến hệ thống thứ bậc khả năng thay đổi của các đặc điểm cá nhân có thể mạnh hơn bởi phân tích tâm lý trong tài liệu hiện có. Chúng ta có nhiều (mặc dù hợi bị rải rác) kiến thức về kết quả của các tác động vào tổ chức. Nhiều kết quả, được chứng mính bằng tài liệu, của những nỗ lực thay đổi tổ chức có thể được mô hình hóa trong hình 2.1. Ví dụ những thay đổi trong các thái độ khác nhau và hành vi công việc khác nhau có thường xuyên được đánh giá hay không. Ít gặp hơn là các thay đổi được đo lường ở các cấp độ thúc đẩy, các đặc điểm cá nhân. Ngoài ra, có một truyền thống nghiên cứu khoa học tâm lý dùng để đánh giá sự thống nhất hoặc tính ổn định của đặc điểm con người theo thời gian (ví dụ, Conley, 1984). Công trình nghiên cứu tâm lý có thể kết hợp các kết quả từ hai tài liệu để phát triển một hệ thống cấp bậc khả 27 năng thay đổi. Tất nhiên, nghiên cứu bổ sung có thể được thiết kế để lấp đầy các khoảng trống được phát hiện trong tài liệu hiện tại. Tất nhiên, một hệ thống thứ bậc khả năng thay đổi hợp lý có ý nghĩa hơn các quan sát đơn giản của hính 2.1. Ví dụ, bằng chứng đáng kể tồn tại liên quan khả năng thay đổi của các thái độ khác nhau bao gồm những yếu tố nổi bật nhất cho hiệu quả trong môi trường tổ chức. Một hệ thống các thứ bậc khả năng thay đổi được phát triển, sau đó, có thể bao gồm một dãy các đặc tính cảm xúc với bằng chứng hỗ trợ cho sự xếp hạng tương đối xét về khả năng thay đổi. Tương tự đối với đặc điểm nhận thức khác nhau, các “kiểu” khác nhau của hành vi công việc, vân vân. Trước đó chúng tôi đã đề cập một đặc tính quan trọng trong mô hình ở hình 2.1 là t ính tương thích và / hoặc tính không tương thích trong số các yếu tố tác động của tổ chức đến thay đổi cá nhân. Những ưu điểm của các quá trình hòa nhập tổ chức, các chương trình đào tạo tổ chức, và rõ ràng, những nỗ lực thay đổi có kế hoạch đang được sử dụng theo cách thức tương thích với mục đích thay đổi các nhân viên có nhu cầu. Ngoài ra, rất dễ dàng hình dung các vấn đề tiềm ẩn và hiệu quả bị giảm đi gây ra bởi nỗ lực không phù hợp trong bất kỳ lĩnh vực nào. Sau khi thực hiện những quan sát hiển nhiên này, rõ ràng chúng tôi cũng không biết nhiều về cách thức làm thế nào để tạo ra tính phù hợp như mong muốn và làm thế nào để tránh tính không phù hợp làm giảm khả năng thay đổi như mong đợi.Trong khi thực hành để quản trị tốt là điều bình thường, và có lẽ là một phần của trường hợp ở đây, trong khi đó việc nghiên cứu các điều kiện và hiệu quả của tính phù hợp và không phù hợp dường như là hướng đi mang nhiều kết quả cho những nhà nghiên cứu tổ chức. Đặc biệt, tác động lên thay đổi cá nhân xuất phát từ “các tín hiệu” xung đột và làm thế nào các thành viên của tổ chức cảm nhận và thích ứng với tính không phù hợp này dường như để xác định một chương trình nghiên cứu đầy hứa hẹn. Lý thuyết học tập đưa ra một khung lý thuyết mà dường như đặc biệt liên quan đến những ý tưởng khám phá ở đây, như chúng tôi đã đề cập trước đó trong phần thảo luận của đào tạo tổ chức. Vì thế, lý thuyết và tài liệu văn bản liên quan đến các khái niệm tổ chức học tập cũng cho thấy một phạm vi nghiên cứu hữu ích tiềm 28 năng có thể đóng góp cho một sự hiểu biết sâu hơn của thay đổi cá nhân trong hệ thống xã hội phức tạp. Tổ chức học tập, theo định nghĩa, có khả năng cung cấp sự thay đổi hiệu quả và cũng như phát triển những người làm việc trong tổ chức (Burgoyne, 1998). Việc xây dựng tổ chức học tập tạo ra cơ sở vững chắc hay khung lý thuyết có thể dùng để tích hợp vào việc phát triễn các kiến thức về thay đổi cá nhân và tổ chức. Hơn nữa, một tổ chức học tập như một cách thức mang tính khái niệm hoặc phép ẩn dụ tổ chức được tích hợp vào trong tài liệu thay đổi các nhân (ví dụ, Lundberg, năm 1989; Mohrman và Mohrman, 1997; Re và Pasmore, 1992). Liên kết tổ chức học tập với các khái niệm của cuộc hành trình thay đổi cá nhân trong môi trường tổ chức có vẻ như một đấu trường đầy hứa hẹn cho những nghiên cứu tiếp theo. Cuối cùng, chúng tôi ủng hộ việc nghiên cứu tập trung vào điều tra sự thay đổi cá nhân xuất phát từ các ảnh hưởng của tổ chức có thể được điều chỉnh bởi một quan điểm tương tác cho phép cho lý luận và nghiên cứu trên các mức độ phân tích. Như đã đề cập trước đây, Engleman và Van de Ven (2002) đưa ra một ví dụ tốt về giá trị của kiểm tra cả thay đổi cá nhân và tổ chức, và ảnh hưởng qua lại của chúng, trong cùng nghiên cứu. Trong mô hình trong hình 2.1, chúng tôi cho rằng quá trình hoà nhập tổ chức và quá trình thay đổi cá nhận có hoạch định, trong số những ảnh hưởng , tác động đến đặc điểm và hành vi cá nhân. Một cuộc kiểm tra những ảnh hưởng qua lại như vậy đòi hỏi một cách tiếp cận tương tác và đa cấp độ. Hơn nữa, chúng tôi đề xuất về ảnh hưởng chéo giữa các cấp, như thể hiện trong hình 2,1, thường cung cấp nhiều các giải thích thuyết phục trong một bối cảnh tương tác (cf. Woodman, Sawyer, và Griffin, 1993). Chắc chắn, hầu hết các môn khoa học tổ chức đã phát triễn đến mức mà các cấp độ phân tích giao nhau giữa lý luận và nghiên cứu không còn được xem là không có cơ sở. Tuy nhiên, quan điểm của chúng tôi không chỉ xem xét có cần thực hiện điều này hay không; mà chúng tôi cho rằng làm điều này là rất cần thiết. Hàm ý cho việc quản trị thay đổi 29 Pettigrew et al. (2001) đấu tranh cho một cam kết mới về việc khắc phục khoảng cách giữa lý thuyết và thực tiễn về sự thay đổi tổ chức. họ tán thành một “cam kết” sâu hơn giữa những học giả nghiên cứu và những người tiến hành thay đổi trong số đó, ghi nhận rằng những nhà nghiên cứu và những nhà thực hành quản trị cần phải là là những người đồng tài trợ, đồng thực hiện, và đồng triển khai nhựng kiến thức thu được từ tổ chức. Woodman (1993) tranh luận rằng sự độc lập giữa khoa học về sự thay đổi tổ chức và thực tế thay đổi tổ chức là trở ngại lớn nhất để tiến hành quản trị thay đổi một cách hiệu quả. Như thế, làm sao khắc phục khoảng cách này? Làm thế nào để chúng ta vượt qua bên ngoài những khẩu hiệu và những ý tưởng cao cả và thực sự đem yêu cầu khoa học và thực hành quản trị thay thành những yếu tố cùng tồn tại cộng sinh? Không có câu trả lời đơn giản, cũng như một câu trả lời suy nhất cho câu hỏi này. Câu trả lời rõ ràng là một phần nằm ở việc áp dụng các kiến thức được tạo ra bởi việc nghiên cứu các vấn đề thực tiễn về quản trị thay đổi của tổ chức. Thay đổi kinh nghiệm quản lý, lần lượt, có thể được sử dụng để tạo ra các câu hỏi có giá trị nghiên cứu. Một nghiên cứu chất lượng thường đặt ra nhiều câu hỏi đúng. Dù những câu trả lời khác một phần để suy nghĩ nghiêm túc về những hàm ý của lý thuyết chúng ta cho việc thiết kế và quản trị những thay đổi phức tạp của tổ chức. Sau cùng, chúng tôi có một số đề xuất và nhận xét cụ thể đối với việc quản trị thay đổi xuất phát từ những ý tưởng khám phá này. Thay đổi hiệu quả phải là thay đổi đồng bộ và toàn diện là một lưu ý được xác lập rộng rãi trong lĩnh vực thay đổi và phát triển tổ chức. Trong khi quan điểm này được thừa nhận rộng rãi và trở nên được cụ thể hóa, thì gần đây cách làm việc có hệ thống cũng củng cố những giá trị đó. Ví dụ, chương trình nghiên cứu hình thức sáng tạo của Tổ chức (INNFORM) được tiến hành ở châu Âu kết luận rằng có một liên kết mạnh mẽ giữa thay đổi toàn bộ hệ thống và hiệu suất công ty. (Thay đổi toàn bộ hệ thống được định nghĩa là thay đổi cấu trúc, quy trình công việc, và ranh giới giữa các bộ phận của công ty). Những công ty điển hình chỉ thay đổi một phần (ví dụ: thay đổi cấu trúc tổ chức, nhưng không thay đổi quy trình và ranh giới trong tổ chức) bộc lộ 30 mâu thuẩn giữa những nỗ lực thay đổi và kết quả (Pettigrew và Fenton, 2000; Pettigrew, Massini, và Numagami, 2000). Phát hiện này được ủng hộ bởi việc phân tích tổng hợp tại Bắc Mỹ cho thấy sự cải thiện đáng kể sau chương trình thay đổi yêu cầu phải thay đổi thích hợp trong một loạt các khía cạnh của tổ chức (Robertson, Roberts, và Porras, 1993) và tổ chức sử dụng nhiều đòn bẩy thay đổi (Macy và Izumi, 1993). Có hai hàm ý liên quan đến vấn đề này và những nghiên cứu liên quan khác: (1) sự thay đổi tổ chức có hiệu quả đòi hỏi phải nỗ lực thực hiện đồng bộ, không thực hiện từng phần, và (2) những thay đổi ở nhiều khía cạnh khác nhau (hoặc hệ thống con) của hệ thống phải được thực hiện đồng bộ (congruent). Hàm ý thứ hai này chắc chắn phù hợp với thảo luận trước đó của chúng ta về tầm quan trọng của sự đồng bộ trong số các ảnh hưởng liên quan đến sự thay đổi cá nhân nhân được nêu bật trong hình 2.1. Về mô hình của chúng tôi, nếu các nhà quản trị thay đổi muốn tối ưu hóa các khía cạnh tích cực của tổ chức, ảnh hưởng đến sự thay đổi cá nhân thì họ đặc biệt chú ý đến vấn đề đồng bộ bằng sự đảm bảo (đến mức có thể) quá trình hội nhập, quản trị và giám sát đào tạo, huấn luyện, và như thế củng cố sự thay đổi hành vi và đặc điểm cần thiết (vd: thái độ đối với công việc) và không tiến hành tại những mục đích chéo. Điều này rõ ràng là nói dễ hơn làm. Nhưng trước hết phải ghi nhận tầm quan trọng của yếu tố đồng bộ. Hơn nữa, khía cạnh đồng bộ trong mô hình 2.1 cho thấy có nhiều hơn những thay đổi tích cực có thể bắt nguồn từ việc dùng nhiều chương trình, quá trình và đòn bẩy thay đổi. Nghiên cứu và lý thuyết khẳng định rằng dựa quá nhiều vào một chương trình ảnh hưởng duy nhất (ví dụ, đào tạo tổ chức) là khó có thể có hiệu quả hơn so với việc phối hợp, chương trình nỗ lực trong nhiều lĩnh vực. Một vấn đề liên quan, đào tạo trong các tổ chức có hiệu quả nhất khi kết hợp chặt chẽ với những thay đổi cần thiết trong hành vi và đặc điểm cá nhân (và nhóm). Trong khi điều này khó có những quan sát mới và mang tính toàn cầu thì thực tế là sự không liên kết của các khía cạnh quan trọng của chức năng tổ chức là một vấn đề khá phổ biến (Woodman và Pasmore, 2002). Sự không liên kết của các khía cạnh quan trọng của chức năng tổ chức là một vấn đề khá phổ biến (Woodman và Pasmore, 2002). Mô 31 hình 2.1 và những ý tưởng khám phá ở đây cung cấp lý luận chặt chẽ hơn nữa cho việc đào tạo tổ chức với những nỗ lực thay đổi cần thiết của cá nhân và tổ chức. Kháng cự sự thay đổi là một hiện tượng nhất thời thu hút sự chú ý trong quản trị thay đổi. Những chiều kích của thay đổi cá nhân mà chúng tôi đã đề cập ở đây (khả năng thay đổi, chiều sâu, và thời gian) có thể cung cấp một cách tiếp cận có ý nghĩa để hiểu nhiều hơn về sự kháng cự trong tổ chức Ví dụ, Piderit (2000) khái niệm hóa sự kháng cự đối với thay đổi như là một quan điểm và cho rằng, kháng cự sự thay đổi có thể được coi là phản ứng tiêu cực về mặt tình cảm, nhận thức, và cố ý đối phó với sự thay đổi. Trong hình 2.1, sự kháng cự có thể đạt trạng thái cao nhất khi giải quyết các vấn đề về hành vi và đặc điểm cá nhân ít có khả năng thay đổi nhất và những quá trình thay đổi cần thiết sâu sắc nhất và mất nhiều thời gian nhất. Nói chung, một sự hiểu biết rộng hơn về sự kháng cự thay đổi có thể được vận dụng bởi lý thuyết và nghiên cứu về ảnh hưởng của tổ chức đối với thay đổi cá nhân. Và trong điều khoản của việc thực hành quản trị thay đổi, một sự hiểu biết tốt hơn về sự chống đối có thể tạo điều kiện thay đổi có hiệu quả ở cả hai cấp độ cá nhân và tổ chức. Có lẽ khái niệm của khả năng thay đổi, chiều sâu, và thời gian cung cấp cho các nhà quản trị thay đổi và các nhà nghiên cứu có thêm “từ mới” để sử dụng khi nghiên cứu sự kháng cự thay đổi. Tuy nhiên, một động lực quan trọng trong quản trị thay đổi được ghi nhận lại thông qua khái niệm về sự tận tâm. Tận tâm đối với tổ chức có thể định nghĩa như thái độ đối với công việc liên quan đến sức mạnh của sự gắn kết với tổ chức, mong muốn được tiếp tục gắn bó với tổ chức, và sự tự nguyện nỗ lực bản thân trong việc theo đuổi mục tiêu của tổ chức (Guest, 1998). Tận tâm của cá nhân là một trong những đặc điểm có thể bị ảnh hưởng bởi các điều kiện đã nêu trong hình 2.1 Chúng ta xem sự tận tâm như một “đòn bẩy thay đổi” chính trong việc phát triển tổ chức. Hơn nữa, Armenakis, Harris, và Feild (1999) đã chỉ ra tận tâm là nhân tố chính trong cơ chế thay đổi tổ chức. Một tổ chức có thể phát triển một chiến lược mới một cách hiệu quả. Tổ chức có thể tiếp thu công nghệ tiên tiến. Nó có thể tinh chỉnh các quy trình sản xuất, quy trình ra quyết định, quy trình thu thập thông tin, và vv. Nó có thể thiết kế lại 32 công việc theo cách thông minh nhất có thể, nhưng tất cả điều này sẽ không xảy ra nếu không có đội ngũ nhân viên tận tâm. Các cá nhân phải tận tâm trong thiết kế công việc, cơ cấu, chiến lược, và công nghệ. Thiếu sự tận tâm này, sẽ không có tất cả. Những ý tưởng khám phá ở đây, nếu nghiên cứu kỹ hơn, có thể làm sáng tỏ thêm về nhân tố tận tâm và có thể tăng sự tận tâm trong nhân viên theo cách nào, do đó tăng cường cả khả năng quản trị thay đổi và khả năng của những thành phần trong tổ chức nhằm hướng đến đời sống công việc hiệu quả và giá trị. Cuối cùng, không thể tập trung vào sự thay đổi của cá nhân hay tổ chức mà không phải đối phó với vấn đề về đạo đức. Trong phạm vi cần thiết để hiểu những hành trình thay đổi thực hiện bởi các nhân viên trong tổ chức, cá nhân có thể có lợi ích từ việc chấp nhận những ảnh hưởng tiềm năng của tổ chức lên hành vi của họ, những đặc điểm về cảm xúc và không cảm xúc. Có thể tổ chức có ảnh hưởng bất lợi đến sức khỏe và quyền lợi cá nhân? Nhưng làm thế nào để họ chấp nhận được sự thay đổi, một phần là do nỗ lực cải thiện tổ chức? Có phải mọi người thực sự đánh giá cao những gì họ đang “trải qua” khi họ đang sử dụng một phần đáng kể cuộc sống của họ trong tổ chức? Không những chúng tôi quan tâm vấn đề nào thay đổi nhiều nhất về mặt kết quả và hiệu quả tổ chức, chúng tôi lo lắng về những thay đổi quan trọng nhất về sức khỏe tâm lý cá nhân, sự hài lòng trong công việc, căng thẳng, và hơn thế nữa. Những câu hỏi này đại diện cho các vấn đề quan trọng cần phải được giải quyết trong bất kỳ nỗ lực toàn diện nào để hiểu đầy đủ hơn về tổ chức có liên quan trong cuộc hành trình thay đổi cá nhân. Ý kiến kết luận Tóm lại, hình 2.1 đưa ra các ý tưởng trình bày về các ảnh hưởng của tổ chức lên thay đổi cá nhân trong công việc. Chúng tôi thừa nhận rằng các khía cạnh thay đổi cá nhân trong tổ chức có thể đạt được bằng các loại hình hòa nhập tổ chức, đào tạo tổ chức, chương trình thay đổi tổ chức, và các hành vi quản lý khác nhau dẫn đến sự thay đổi nhân viên một cách chủ ý và không chủ ý. Hiệu quả của những ảnh hưởng này được 33 được thay đổi bởi các tác nhân điều chỉnh thay đổi cá nhân mà chúng tôi đã thảo luận chi tiết: khả năng thay đổi, chiều sâu, và thời gian. Thay đổi cá nhân bao gồm cả thay đổi trong hành vi và trong nhận thức, đặc điểm cảm xúc và ước muốn của con người. Chúng tôi cho rằng sự hiểu biết về hành trình thay đổi trong các tổ chức phức tạp đòi hỏi một sự phối hợp của lý luận và nghiên cứu được thực hiện thông qua các cấp độ phân tích cá nhân và tổ chức. Sau cùng, để nắm được toàn bộ các thay đổi của của tổ chức bao gồm sự hiểu biết những thay đổi mà cá nhân tham gia trong tổ chức đang trải qua trong hệ thống. Chỉ khi cá nhân thay đổi tổ chức, và thay đổi tổ chức có thể không có ý nghĩa trừ khi cá nhân thay đổi hành vi, thái độ của họ, suy nghĩ của họ, vân vân, để có tác động và duy trì sự thay đổi, do đó, tổ chức thay đổi những con người bên trong. Trước khi chúng ta hiểu các hành trình thay đổi các cá nhân, chúng ta chỉ sẽ hiểu sự thay đổi tổ chức một cách không trọn vẹn.