Tiểu luận Hoạch định chiến lược phát triển của tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013 - 2020

oại sản phẩm, nắm bắt xu hướng phát triển chung của thị trường để phát triển các dòng sản phẩm mới đáp ứng thị hiếu tiêu dùng của thị trường trong và ngoài nước. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE: Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) dựa trên cơ sở đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu bên trong các bộ phận chức năng của Công ty, nhằm giúp các nhà quản trị chiến lược có thể nhanh chóng xác định được năng lực cốt lõi của Công ty. Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Trình độ kỹ thuật tay nghề của CB - CNV 0.1 3 0.3 Nghiên cứu phát triển 0.1 2 0.2 Khả năng sản xuất 0.2 3 0.6 Uy tín sản phẩm của công ty 0.1 2 0.2 Họat động Marketing 0.05 3 0.15 Khả năng tài chính 0.1 3 0.3 Cung ứng nguyên vật liệu 0.1 2 0.2 Hệ thống phân phối 0.2 3 0.6 Tinh thần làm việc của người LĐ 0.05 3 0.15 Tổng cộng 1.0 2.8 Qua phân tích môi trường bên trong như trên, ta thấy thế mạnh của HOA SEN GROUP ở mức độ khá mạnh với điểm số 2.8. Năng lực cốt lõi của Tập đoàn Hoa Sen: Bảng đánh giá năng lực cốt lõi (VRIN): STT TIÊU CHÍ ĐÁNG GIÁ (V) KHAN HIẾM (R) KHÓ BẮT CHƯỚC (I) KHÓ THAY THẾ (N) KẾT LUẬN 1 Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín. X X X X NLCL 2 Hệ thống phân phối rộng khắp. X X X 3 Hệ thống quản trị và văn hóa doanh nghiệp đặc thù. X X X X NLCL 4 Hệ thống thương hiệu hướng về cộng đồng. X 5 Công nghệ hiện đại, được đầu tư liên tục. X X X X NLCL 6 Hệ thống quản lý chất lượng ISO. X 7 Nguồn nhân lực. X X X X NLCL 8 Khả năng tài chính X DỰ BÁO VÀ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: Dự báo: Sản phẩm tôn mạ, thép mạ: Do số liệu ngành hạn chế, chúng tôi dựa vào xu hướng tiêu thụ ở các thị trường khác để xác định năng lực tiêu thụ loại sản phẩm này tại thị trường trong nước. Một số nước tại châu Âu và các nước công nghiệp đang phát triển với tốc độ cao tại châu Á có tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm này khoảng 30 – 160 Kg/người/năm, tuy nhiên tính trung bình có thể loại trừ trường hợp Nhật Bản và Hàn Quốc do sự phát triển rất mạnh của ngành công nghiệp như: đóng tàu, ô tô tại hai quốc gia này. Giả sử tỷ lệ tương tự có thể đạt đến của Việt nam trong tương lai, lượng tiêu thụ tấm mạ tổng cộng sẽ vào khoảng 2.6 – 13 triệu tấn/năm và từ 2.6 - 5 triệu tấn/năm tính trung bình loại trừ Nhật Bản và Hàn Quốc. Đây có thể xem là nhu cầu bảo hòa của thị trường tôn mạ. Theo ước tính này, khả năng tăng trưởng dài hạn của thị trường tấm mạ vẫn khá tốt. Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy sự phát triển của ngành công nghiệp (đặc biệt công nghiệp nặng như ô tô, đóng tàu) và chính sách đầu tư nói chung, phát triển hạ tầng có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tiêu thụ hai sản phẩm trên tăng nhanh. Một số nước có sự phát triển hạn chế các lĩnh vực trên sẽ có nhu cầu tiêu thụ thấp (như Thái Lan) và gần như không tăng với tỷ lệ tiêu thụ đang ở mức ngang bằng với Việt nam. Theo lý luận này, tốc độ tiêu thụ tôn mạ trong nước sẽ tăng chậm lại ở giai đoạn hiện hữu và cần nhiều thời gian hơn cũng như sự bứt phá của ngành công nghiệp để đẩy tiêu thụ tôn mạ tăng cao hơn. (*) Trung bình tiêu thụ tại một số nước như sau: Trung quốc (21 Kg);Nhật Bản (160Kg), Hàn Quốc (135 Kg), Đài Loan (117Kg), Thái Lan (8Kg), (Theo số liệu World steel). Trung bình của Việt Nam khoảng 1 triệu tấn/năm tương đương 11Kg/người/năm. Công suất cung hiện tại của sản phẩm tôn mạ tại Việt Nam xấp xỉ 2 triệu tấn, với mức dư thừa khoảng 1 triệu tấn so với tiêu thụ 2012. Nếu dựa trên con số tiêu thụ của Trung Quốc hiện tại là 19 Kg/người, thì năng lực tiêu thụ của Việt Nam cũng chỉ đạt đến 1.6 triệu tấn/năm trong khi tiềm lực kinh tế cho thấy nhu cầu tiêu thụ của Việt Nam chưa thể đạt được như Trung Quốc. Do đó, áp lực cung ngắn hạn là hiện hữu đối với thị trường trong nước và giai đoạn tăng trưởng cần phải dài hơn để đạt mức tiêu thụ như vậy trong tương lai. Trong khi kinh tế toàn cầu hiện nay có tốc độ chậm lại của đầu tư, xây dựng và phát triển công nghiệp cộng với chính sách kiểm soát đầu tư hạ tầng trong nước, tăng trưởng quy mô ngành nói chung ngắn hạn khá áp lực. Vị thế Hoa Sen: Tiêu thụ tôn mạ của Việt Nam năm 2012 ước khoảng 1 triệu tấn trong đó Hiệp hội thép là 736,000 tấn. Tính trên toàn ngành, tiêu thụ tôn mạ chỉ tăng chậm, nhưng Hiệp hội thép lại có tốc độ tăng trưởng cao khoảng 20%, tương đương 125,000 tấn. Sự chuyển dịch thị phần diễn ra khá mạnh với thị phần gia tăng của khối Hiệp hội so với bên ngoài và ngay cả giữa các doanh nghiệp trong Hiệp hội. Một số doanh nghiệp có sản lượng sụt giảm như Posvina, Nam Kim, Phương Nam với mức giảm bình quân 10-15%. Trong đó, Hoa Sen thể hiện năng lực cạnh tranh rất tốt với sản lượng tiêu thụ tăng 30% (+ 51,700 tấn,) tạo ra thị phần cách biệt lớn so với đơn vị thứ hai là Sunsteel. Lợi thế cạnh tranh của Hoa Sen so với những đơn vị này là hệ thống phân phối mạnh và ngày càng mở rộng. Trong đó, việc tham gia nhiều vào dòng sản xuất và phân phối tăng cạnh tranh về giá thành cũng như vai trò dẫn dắt thị trường ngày càng hiệu quả. Đây là lợi thế chúng tôi cho rằng Hoa Sen vẫn duy trì được tăng trưởng hoặc giữ tiêu thụ ổn định trong bối cảnh tăng trưởng ngành hạn chế. Do đó, khả năng sụt giảm thị phần của các doanh nghiệp này có thể còn tiếp diễn, củng cố vị thế của Hoa Sen trong mảng sản phẩm này. Xuất khẩu cũng là con đường quan trọng đối với kế hoạch tăng trưởng của Hoa Sen. Sản phẩm ống thép: Tiêu thụ trung bình ống thép hàn thấp hơn tôn mạ với lượng bình quân 12 – 40 Kg/người/năm. Đối với Trung Quốc, chính sách đầu tư hạ tầng thời gian qua làm cho mức tiêu thụ ống thép tăng liên tục với tốc độ bình quân 21%/năm. Tiêu thụ bình quân của Việt Nam là 6.6 Kg/người/năm với sản lượng gần như không tăng các năm gần đây (khoảng 550,000 tấn). Dự phóng tỷ lệ tiêu thụ tương đương bình quân thế giới như trên, sản lượng ống tiêu thụ của Việt Nam có thể đạt từ 1.0 – 3.4 triệu tấn/năm. Đây là sản lượng có thể đạt được ở giai đoạn tốc độ công nghiệp và xây dựng phát triển đỉnh điểm nhưng sản lượng bảo hòa sẽ thấp hơn. Xem xét riêng mức tiêu thụ của Trung Quốc thì bình quân của Việt Nam sẽ đạt khoảng 1.9 triệu tấn/năm. Nhìn chung, ngành xây dựng và đầu tư hạ tầng có sự ảnh hưởng mạnh đến tốc độ tăng tiêu thụ ống thép hơn sản phẩm tôn, tấm thép mạ. Do đó, tiềm năng tăng trưởng của ống thép vẫn khá tốt. Vị thế ống thép Hoa Sen: Ngành ống thép Việt Nam hiện có công suất khoảng 2 triệu tấn tương đương mức dư cung xấp xỉ 1.3 triệu tấn. Trong đó, thống kê tiêu thụ Hiệp hội thép đạt tăng trưởng 20% năm 2012, tương đương 100,000 tấn. Tốc độ tăng trưởng diễn ra khá đều ở nhóm doanh nghiệp đầu ngành, ngoại trừ công ty 190 (giảm 3.7%). Trong đó, 3 doanh nghiệp là Seah Việt Nam, Việt Đức và Hoa Sen chiếm 55% lượng tăng trong đó Seah tiêu thụ xuất khẩu lớn (~40%). Nhìn chung ở mảng sản phẩm này, Hoa Sen cũng thể hiện được tốc độ gia tăng thị phần mạnh nhưng không giữ vị trí chi phối như ở mảng tôn thép. Lợi thế cạnh tranh của Hoa Sen tiếp tục nằm ở hệ thống phân phối rộng và thương hiệu cũng như khả năng sản xuất thép cán nguội sẽ lợi thế hơn về giá thành so với các doanh nghiệp còn lại, tạo điều kiện để gia tăng thị phần. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh cũng lớn hơn mảng tôn thép với số công ty tham gia ngành nhiều hơn, thị phần phân tán. Sản phẩm nhựa: Theo Hiệp hội nhựa Việt Nam (VPA), Nhật Bản, Mỹ, Đức là 3 thị trường chính của sản phẩm nhựa Việt Nam. Trong đó, Nhật Bản là thị trường nhập khẩu nhiều nhất sản phẩm nhựa Việt Nam trong 5 năm gần đây. Đây là cũng thị trường mà kim ngạch xuất khẩu sản phẩm nhựa của Việt Nam có mức tăng trưởng cao nhất trong năm 2012, tăng 24% so với năm 2011, chiếm tỷ trọng 22,6%. Trong quy hoạch đến năm 2020, ngành nhựa đã tính đến việc chuyển dịch cơ cấu nhóm sản phẩm nhựa theo hướng giảm tỷ trọng các nhóm sản phẩm nhựa bao bì và nhựa gia dụng, tăng dần tỷ trọng nhóm nhựa vật liệu xây dựng và kỹ thuật. Theo quy hoạch phát triển ngành Nhựa VN đến năm 2020, tầm nhìn 2025 đã được Bộ Công Thương phê duyệt, dự kiến tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất Công nghiệp ngành Nhựa giai đoạn 2011-2020 đạt 17,5%, tỷ trọng ngành Nhựa so với toàn ngành Công nghiệp đến năm 2020 đạt 5,5%. Nhận định về triển vọng của ngành Nhựa VN trong 10 năm tới, ngành Nhựa VN có rất nhiều tiềm năng, sẽ có rất nhiều đơn hàng từ các nước đến VN, bởi công nhân VN rất cần cù lao động, nắm bắt nhanh những công nghệ tiên tiến từ các nước. Bên cạnh đó, giá thành sản phẩm nhựa VN cũng vừa phải, nhân công thì rẻ. Do đó, ngànhNhựa VN cần phải nhanh chóng đào tạo nguồn nhân lực cao để kịp thời đáp ứng nhu cầu lao động trong thời gian tới. Nhờ tính ứng dụng đa dạng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của ngành Nhựa, nên sự tăng trưởng của nền kinh tế luôn có sức ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu thụ của các sản phẩm nhựa. Hiện ngành Nhựa VN có hơn 2000 nhà máy sản xuất, với mức tăng trưởng bình quân từ 15 - 20% mỗi năm, trong đó 90% sản phẩm đầu ra đến từ khu vực kinh tế tư nhân. 2. Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: 2.1. Chuỗi giá trị của Doanh nghiệp: Chuỗi giá trị của công ty là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng. Công cụ “chuỗi giá trị” giúp công ty nhìn và phân tích toàn bộ những hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, dẫn đến việc xác định sự thành công của doanh nghiệp nằm tại chỗ nào, bộ phận nào của doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh. 2.1.1. Các hoạt động sơ cấp: Logictics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm, như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch hoạt động của các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp. Doanh nghiệp đã có quá trình hoạt động qua nhiều năm, hệ thống nhà cung cấp đa dạng, đáp ứng kịp thời quá trình sản xuất. Hệ thống tiếp nhận và quản lý chất lượng đầu vào hoạt động hiệu quả. Sử dụng phần mềm quản lý nguồn lực (ERP) tiên tiến, quản lý tốt quá giao quản lý kho, tồn kho và các phương tiện logistics đầu vào. Vận hành: Quá trình vận hành trên 3 lĩnh vực kinh doanh chính như tôn ,thép và nhựa vật liệu xây dựng. Doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm hoạt động trong ngành tôn,thép, hoạt động được quản lý với đội ngũ có giàu năng lực và kinh nghiệm. Yêu cầu chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn và được kiểm định qua từng khâu thực hiện. Các sản phẩm được thiết kế phù hợp cho từng đối tượng khách hàng. Locgistics đầu ra: Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người mua như tồn kho thành phẩm, quản lý vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng luôn được cập nhật và quản lý rất khoa học. Marketing và bán hàng: Các hoạt động liên quan đến cung cấp các phương tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối và làm giá. HOA SEN có một hệ thống phân phối tốt, với uy tín thương hiệu là lợi thế cạnh tranh lớn của doanh nghiệp. Đẩy mạnh hơn nữa các chương trình tiếp thị, quảng bá thương hiệu nhằm tăng cường sự hiện diện của thương hiệu Hoa Sen trong tâm thức người tiêu dùng. Dịch vụ: Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường và duy trì tốt giá tri của sản phẩm được thường xuyên quan tâm và thực hiện. 2.1.2. Các hoạt động hỗ trợ: Cơ sở hạ tầng: Hệ thống cơ sở hạ tầng đa ngành, các hoạt động quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với cơ quan nhà nước, quản trị chất lượng. Doanh nghiệp được quản trị với các nhà lãnh đạo nhiều năm kinh nghiệm, cùng với uy tín thương hiệu quan hệ tốt với các cơ quan nhà nước là lợi thế của doanh nghiệp. Để bảo đảm chất lượng sản phẩm và thể hiện trách nhiệm xã hội, Tập đoàn đã áp dụng và duy trì bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 về Hệ thống quản lý chất lượng; thực hành nghiêm ngặt bộ tiêu chuẩn ISO 14000 về Hệ thống quản lý môi trường; thực hiện bộ tiêu chuẩn OHSAS 18000 về Hệ thống quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp. Về tình hình tài chính: Doanh thu của HSG không ngừng tăng và xu hướng tăng nhanh năm 2010 là 8.166 tỷ đến năm 2011 là 10.088 đồng tăng 23.5 %, Niên độ 2011 - 2012, chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế đã có bước tăng trưởng ấn tượng với con số 368 tỷ đồng, vượt xa con số 160 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế của niên độ 2010 - 2011 cũng như con số 240 tỷ đồng theo kế hoạch NĐTC 2011 - 2012 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực: Nhân tố con người có vai trò vô cùng quan trọng đối với mọi doanh nghiệp ở mọi thời đại. Vì thế, ngay từ ngày đầu hình thành, HOA SEN GROUP đã quan tâm đến chiến lược nguồn nhân lực, chú trọng xây dựng một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, được đào tạo bài bản, gắn bó và đoàn kết. HOA SEN GROUP có một đội ngũ kỹ sư, công nhân lành nghê, chuyên nghiệp. Chiến lược cung cấp đủ nhân lực và đáp ứng được mạng lưới rộng lớn của công ty. Phát triển nguồn nhân lực, trong đó chú trọng đến đội ngũ cán bộ kế thừa và quản trị viên dự nguồn; tăng cường đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng cho cán bộ công nhân viên. Tuyển dụng nhân sự theo quy trình được thiết lập, để bảo đảm nhân viên mới có đủ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm cho vị trí cần tuyển dụng và có tư cách đạo đức tốt, có nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty.. Việc đào tạo và huấn luyện các kỹ năng và chuyên môn cần thiết được thực hiện tại công ty hoặc đào tạo các khóa học bên ngoài theo kế hoạch đào tạo của công ty. Ngoài các khóa huấn luyện và đào tạo do công ty tổ chức, công ty khuyến khích cán bô – nhân viên tham dự các khóa đào tào ngoài giờ làm việc. Sau khóa học, nhân viên được cấp giấy chứng nhận Tốt nghiệp và được công ty hỗ trợ một phần kinh phí. Chính sách an toàn lao động là một chính sách quan trọng hàng đầu của công ty. Huấn luyện an tòan lao động cho nhân viên trước khi vào làm việc, trang bị thiết bị bảo hộ lao động cho công nhân như: áo, giày kính,... đầy đủ, kịp thời theo tính chất công việc đòi hỏi. Ban hành nội quy về an toàn lao động, vệ sinh môi trường, thường xuyên kiểm tra đánh giá công tác an toàn lao động tại các công trường. Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường, tiếp tục khai thác thị trường nội địa, xây dựng chiến lược khách hàng mục tiêu, củng cố, ổn định thị trường truyền thống, chủ động tìm kiếm thị trường mới phù hợp với năng lực công ty, đa dạng hóa các chủng loại sản phẩm, nắm bắt xu hướng phát triển chung của thị trường để phát triển các dòng sản phẩm mới đáp ứng thị hiếu tiêu dùng của thị trường trong và ngoài nước. 2.2. Lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp: 2.2.1. Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín: • Quy trình sản xuất tôn - thép của Tập đoàn Hoa Sen bắt đầu từ dây chuyền sản xuất thép cán nguội. Thép cán nóng nhập khẩu đi qua dây chuyền này sẽ tạo ra thép cán nguội dạng cuộn. • Sản phẩm thép cán nguội tiếp tục là nguyên liệu đầu vào cho các dây chuyền mạ để cho ra sản phẩm cuối cùng là tôn mạ. • Đặc biệt, ở từng giai đoạn của quy trình sản xuất này, các thành phẩm của Tập đoàn Hoa Sen đều đáp ứng được những tiêu chuẩn chất lượng quốc tế của Hoa Kỳ, Úc, Nhật Bản. Do đó, những sản phẩm này đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của thị trường đối với các sản phẩm thép cán nguội và tôn mạ. •Thông qua hệ thống hơn 108 chi nhánh phân phối bán lẻ trên toàn quốc và mô hình đại lý nhượng quyền thương mại, các sản phẩm chất lượng cao của Hoa Sen được đưa đến tận tay người tiêu dùng. • Tập đoàn Hoa Sen bắt đầu xuất khẩu sản phẩm từ năm 2008, sản phẩm của Tập đoàn đã và đang xuất khẩu hơn 26 quốc gia, vùng lãnh thổ trên toàn thế giới như Đông Nam Á, Tây Á, Trung Đông, Đông Phi, Tây Phi, Nam Mỹ, Úc Hiện tại, Tập đoàn Hoa Sen trở thành một trong những nhà xuất khẩu tôn mạ hàng đầu Đông Nam Á. Với quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, Tập đoàn Hoa Sen chủ động và kiểm soát chặt chẽ chi phí từng khâu trong quá trình sản xuất. Điều này giúp tối thiểu hóa chi phí và đạt được hiệu quả kinh tế theo phạm vi. Đây là cơ sở để Tập đoàn Hoa Sen thực thi chiến lược dẫn đầu thị trường dựa vào chi phí sản xuất kinh doanh thấp nhất. 2.2.2. Sở hữu hệ thống 108 chi nhánh phân phối - bán lẻ và mô hình đại lý nhượng quyền thương mại: Ngay từ những ngày đầu thành lập, Tập đoàn Hoa Sen đã thực hiện chiến lược “mua tận gốc, bán tận ngọn” thông qua hệ thống chi nhánh phân phối - bán lẻ. Từ năm 2012, Tập đoàn bắt đầu triển khai mô hình đại lý nhượng quyền thương mại. Với việc quản lý tập trung và thống nhất theo các chính sách chung, thông qua hệ thống chi nhánh phân phối - bán lẻ, mô hình đại lý nhượng quyền thương mại, Tập đoàn Hoa Sen đã kiểm soát chặt chẽ chất lượng các sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Điều này đã tạo dựng niềm tin vững chắc của người tiêu dùng đối với các sản phẩm của Tập đoàn Hoa Sen. Qua 11 năm phát triển, hệ thống chi nhánh phân phối- bán lẻ bao phủ toàn quốc đã trở thành một ưu thế lớn của Tập đoàn trong việc tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng, nhanh chóng đưa các sản phẩm mới của Tập đoàn đến với thị trường. Trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều biến động, hệ thống chi nhánh phân phối - bán lẻ càng phát huy vai trò chiến lược khi Tập đoàn có thể linh hoạt trong các chính sách bán hàng để tạo ra dòng tiền ổn định, duy trì tính thanh khoản. Đặc điểm này là cơ sở để Tập đoàn nhanh chóng ổn định tình hình sản xuất kinh doanh khi gặp điều kiện kinh tế vĩ mô không thuận lợi và tiếp tục khẳng định vị thế số 01 đối với các sản phẩm tôn mạ tại Việt Nam 2.2.3. Thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng: Ý thức được trách nhiệm của doanh nghiệp đối với cộng đồng, Tập đoàn Hoa Sen không chỉ tập trung tổ chức tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn luôn chú trọng thực hiện các hoạt động xã hội đa dạng và thiết thực, dành cho nhiều đối tượng khác nhau. Trong nhiều năm liền, bằng các chương trình tiếp thị đa dạng và sáng tạo thông qua việc tài trợ các hoạt động cộng đồng và từ thiện xã hội, thương hiệu Hoa Sen đã thấm sâu vào trái tim người tiêu dùng với hình ảnh là một thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng. Đặc biệt, Tôn Hoa Sen vinh dự đạt Thương hiệu Quốc gia 2012. Đây là niềm tự hào của Tập đoàn Hoa Sen, khẳng định chất lượng sản phẩm Tôn Hoa Sen trên thị trường trong và ngoài nước, đồng thời góp phần nâng cao giá trị thương hiệu Việt Nam. 2.2.4. Hệ thống quản trị và văn hóa doanh nghiệp đặc thù: Văn hóa doanh nghiệp Tập đoàn Hoa Sen đã xây dựng hệ thống quản trị dựa trên nền tảng văn hoá doanh nghiệp10 chữ T: Trung thực - Trung thành - Tận tụy - Trí tuệ - Thân thiện. Đây là yếu tố quan trọng góp phần vào quá trình phát triển nhanh và bền vững của Tập đoàn Hoa Sen trong 10 năm qua. Trung thực Trung thực và minh bạch trong mọi hoạt động. Cộng đồng Luôn chia sẻ với cộng đồng những thành quả của mình là nét đẹp rất nhân bản của Tập đoàn Hoa Sen đã đi sâu vào tâm trí của nhiều người Việt Nam. Phát triển Liên tục phát triển, đưa thương hiệu Hoa Sen vươn đến những tầm cao mới. 2.2.5. Tiên phong đầu tư công nghệ mới: Tại Việt Nam, Tập đoàn Hoa Sen luôn đi tiên phong trong đầu tư hệ thống dây chuyền thiết bị hiện đại và ứng dụng công nghệ mới. • Năm 2006, Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp ngoài quốc doanh đầu tiên đầu tư dây chuyền sản xuất thép cán nguội. • Năm 2007, Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên đầu tư dây chuyền mạ kẽm/ hợp kim nhôm kẽm (công nghệ NOF - thép mỏng) để sản xuất tôn mạ tại Việt Nam. • Năm 2009, Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp đầu tiên đầu tư dây chuyền mạ kẽm/ hợp kim nhôm kẽm (công nghệ NOF - thép dày) tại Đông Nam Á. • Năm 2010, Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp đầu tiên đầu tư đồng bộ hệ thống trộn trung tâm, hệ thống dây chuyền sản xuất ống nhựa của hãng Battenfeld - Cincinnati công nghệ Châu Âu và phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn Nhật Bản nhằm mang đến người tiêu dùng sản phẩm ống nhựa chất lượng cao với giá cả cạnh tranh. • Năm 2011, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục đầu tư hai dây chuyền cán nguội và khánh thành giai đoạn 1, Dự án Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ. Đây là nhà máy sản xuất tôn mạ với hệ thống dây chuyền, thiết bị đồng bộ, hiện đại, có quy mô lớn nhất Đông Nam Á tính đến thời điểm hiện tại. • Tháng 6/2012, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục triển khai lắp đặt thêm 01 dây chuyền mạ kẽm/ hợp kim nhôm kẽm (công nghệ NOF - thép mỏng), công suất thiết kế 120.000 tấn/ năm dự kiến đến tháng 3/2013 sẽ đưa vào sản xuất. • Để bảo đảm chất lượng sản phẩm và thể hiện trách nhiệm xã hội, Tập đoàn đã áp dụng và duy trì bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 về Hệ thống quản lý chất lượng; thực hành nghiêm ngặt bộ tiêu chuẩn ISO 14000 về Hệ thống quản lý môi trường; thực hiện bộ tiêu chuẩn OHSAS 18000 về Hệ thống quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp. 3. Mục tiêu chiến lược: 3.1. Mục tiêu trung và dài hạn (2015-2020): Tập đoàn Hoa Sen đã đề ra định hướng chiến lược phát triển trong giai đoạn 2010 - 2020 là tiếp tục dẫn đầu thị phần trong ngành tôn; nâng dần thị phần ống thép, ống nhựa tiến tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này; tăng cường xuất khẩu, nâng tầm thương hiệu Hoa Sen Tập đoàn cũng đặt mục tiêu đầu tư xây dựng thêm khoảng 200 chi nhánh phân phối - bán lẻ để nâng con số chi nhánh trên toàn quốc lên 300, trong đó sẽ chọn lựa những vị trí chiến lược tại các khu vực trọng điểm tiêu thụ; chú trọng mở rộng kênh bán hàng công trình và xuất khẩu. Bên cạnh đó, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục thực hiện chính sách sản xuất kinh doanh linh hoạt, năng động, bám sát yêu cầu và diễn biến của thị trường. Trở thành nhà sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng hàng đầu Việt Nam, phấn đấu hoàn thành mục tiêu “3 số 1”: sản lượng tiêu thụ 1 triệu tấn/năm; doanh thu đạt 1 tỉ USD; lợi nhuận sau thuế đạt 500-1.000 tỉ đồng. 3.2. Mục tiêu cụ thể: 3.2.1. Ngành tôn – thép: Giữ vững vị thế là đơn vị xuất khẩu tôn ,thép hàng đầu khu vực ASEAN và khu vực Châu Á. Mở rộng xuất khẩu ra thị trường thế giới, đặc biệt là hướng đến các thị trường lớn, đầy tiềm năng như Mỹ, Úc, Châu Âu. 3.2.2. Ngành nhựa: Mang đến cho khách hàng sự hài lòng về chất lượng, giá cả hấp dẫn. Vị trí Top 3 Doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất, tiêu thụ ống nhựa tại Việt Nam. 3.3. Mục tiêu ngắn hạn năm 2013: Đẩy mạnh xuất khẩu, tiếp tục chiếm lĩnh các thị trường xuất khẩu truyền thống và mở rộng thị phần sang các thị trường giàu tiềm năng; tùy tình hình thị trường linh hoạt điều tiết sản lượng cung ứng giữa thị trường trong nước và xuất khẩu nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Tiếp tục mở rộng hệ thống chi nhánh phân phối, mục tiêu trong niên độ tới sẽ thành lập thêm từ 15 đến 20 chi nhánh; nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống chi nhánh phân phối bán lẻ bằng cách xây dựng và hoàn thiện cơ chế quản lý cũng như chính sách lương thưởng phù hợp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của kênh tiêu thụ chủ lực này. Triển khai Dự án Nhà máy Ống thép miền Bắc,công suất thiết kế 40.000 - 50.000 tấn/ năm nhằm khai thác thị trường miền Bắc. IV. XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC: Phân tích ma trận SWOT: Cơ hội (O) 1. Nhà nước đã có nhiều chính sách tiền tệ hợp lý để ổn định nền kinh tế, tạo điều kiện để doanh nghiệp tiếp cận vốn và đầu tư phát triển. 2. Nền kinh tế Việt Nam dần ổn định trở lại, kéo theo sự phục hồi và phát triển của các ngành công nghiệp phụ trợ, tôn, thép và nhựa sẽ có cơ hội để phục hồi và phát triển theo sau. 3. Sự ổn định về chính trị và kinh tế. 4. Các lĩnh vực kinh doanh đều là những ngành thiết yếu nên có cơ hội tăng trưởng mạnh khi nền kinh tế phục hồi trong những năm tới. 5. Thị phần thép tấm còn rộng và nhu cầu tăng trưởng mạnh. 6. Thị trường tôn có nhu cầu thay thế cao và ổn định. Thách thức (T) 1. Mức độ cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực tôn, thép. 2. Việt Nam tham gia các tổ chứng kinh tế thế giới và khu vực, cạnh tranh trong và ngoài nước cho các kĩnh vực kinh doanh sẽ trở nên khốc liệt hơn do các đối thủ nước ngoài có tiềm lực tài chính lớn. 3. Nguồn nguyên liệu chủ yếu là nhập khẩu và chiếm tỷ trọng lớn trong gia thành nên chịu rủi ro lớn về giá và tỷ giá đến kết quả kinh doanh. 4. Số dư nợ lớn do đặc thù kinh doanh sẽ ảnh hưởng bất lợi do mặt bằng lãi suất cao. Điểm mạnh (S) 1. Trình độ lao động có công nghệ và kỹ thuật cao. 2. Thương hiệu sản phẩm có uy tín cao và đã được khẳng định tại Việt Nam. 3. Hệ thống quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả. 4. Tiềm năng về tài chính và quan hệ ngân hàng. 5. Hội đồng quản trị năng lực chuyên môn cao. 6. Lĩnh vực kinh doanh đa dạng có định hướng. Công suất lớn, nhiều tiềm năng tăng trưởng. Hệ thống bán hàng rộng, linh hoạt. Thị phần chi phối, dẫn dắt thị trường 7. Hoạt động đầu tư mạnh theo chiều sâu, mức độ khép kín dòng sản phẩm cao, tăng lợi thế cạnh tranh về giá cả, giá thành. KẾT HỢP S-O S1, S2, S6 và O3, O4, O5 S1: Trình độ lao động có công nghệ và kỹ thuật cao. S2: Thương hiệu sản phẩm có uy tín cao và đã được khẳng định tại Việt Nam. S6: Lĩnh vực kinh doanh đa dạng có định hướng. O3: Các lĩnh vực kinh doanh đều là những ngành thiết yếu nên có cơ hội tăng trưởng mạnh khi nền kinh tế phục hồi trong những năm tới. O4:Thị phần thép tấm còn rộng và nhu cầu tăng trưởng mạnh. O5: Thị trường tôn có nhu cầu thay thế cao và ổn định. KẾT HỢP S-T S1, S3, S4 và T1, T2, T3 S1: Trình độ lao động có công nghệ và kỹ thuật cao. S3: Hệ thống quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả. S4: Tiềm năng về tài chính và quan hệ ngân hàng. T1: Mức độ cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực tôn, thép. T2:Việt Nam tham gia các tổ chứng kinh tế thế giới và khu vực, cạnh tranh trong và ngoài nước cho các kĩnh vực kinh doanh sẽ trở nên khốc liệt hơn do các đối thủ nước ngoài có tiềm lực tài chính lớn T3: Nguồn nguyên liệu chủ yếu là nhập khẩu và chiếm tỷ trọng lớn trong gia thành nên chịu rủi ro lớn về giá và tỷ giá đến kết quả kinh doanh. Điểm yếu (W) 1. Kiểm soát chi phí đầu vào chưa thật hiệu quả. 2. Công ty chưa tập trung nhiều vào việc phát triển thị phần miền Bắc. 3. Chi phí nguyên liệu vẫn chi phối cao ngay cả khi khả năng đáp ứng nguyên liệu cán nguội là 100% do đặc thù sản phẩm. 4. Công suất đầu tư lớn chưa được sử dụng hết tăng áp lực chi phí khấu hao và lãi suất liên quan đến vốn tài trợ hoạt động đầu tư. KẾT HỢP W-O W1, W2 và O2,O3, O4 W1: Kiểm soát chi phí đầu vào chưa thật hiệu quả. W2: Công ty chưa tập trung nhiều vào việc phát triển thị phần miền Bắc. O2: Nền kinh tế Việt Nam dần ổn định trở lại, kéo theo sự phục hồi và phát triển của các ngành công nghiệp phụ trợ, tôn, thép và nhựa sẽ có cơ hội để phục hồi và phát triển theo sau. O3: Sự ổn định về chính trị và kinh tế. O4: Các lĩnh vực kinh doanh đều là những ngành thiết yếu nên có cơ hội tăng trưởng mạnh khi nền kinh tế phục hồi trong những năm tới KẾT HỢP W-T W2, W3 và T1, T3,T4 W2: Công ty chưa tập trung nhiều vào việc phát triển thị phần miền Bắc. W3: Chi phí nguyên liệu vẫn chi phối cao ngay cả khi khả năng đáp ứng nguyên liệu cán nguội là 100% do đặc thù sản phẩm. T1: Mức độ cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực tôn,thép T3: Nguồn nguyên liệu chủ yếu là nhập khẩu và chiếm tỷ trọng lớn trong gia thành nên chịu rủi ro lớn về giá và tỷ giá đến kết quả kinh doanh. T4: Số dư nợ lớn do đặc thù kinh doanh sẽ ảnh hưởng bất lợi do mặt bằng lãi suất cao. KẾT HỢP S-O: Chiến lược phát triển thị trường. KẾT HỢP S-T: Chiến lược phát triển sản phẩm. KẾT HỢP W-O: Chiến lược kết hợp phía sau. KẾT HỢP W-T: Chiến lược liên doanh, liên kết. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Các yếu tố quan trọng Phân loại CL phát triển thị trường CL phát triển sản phẩm CL kết hợp phía sau CL liên doanh liên kết AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 85 75 58 67 Trình độ kỹ thuật tay nghề của CB - CNV 4 4 16 4 16 3 12 3 12 Nghiên cứu phát triển 3 3 9 4 12 2 6 3 9 Khả năng sản xuất 2 3 6 - - - Uy tín sản phẩm của công ty 3 4 12 3 9 3 9 4 12 Họat động Marketing 2 2 4 2 4 2 4 3 6 Khả năng tài chính 4 4 16 3 12 3 12 3 12 Cung ứng nguyên vật liệu 1 2 2 2 2 2 2 3 3 Hệ thống phân phối 2 4 8 4 8 2 4 2 4 Tinh thần làm việc của người LĐ 3 4 12 4 12 3 9 3 9 Các yếu tố bên ngoài 40 28 26 30 Sản phẩm thay thế 2 3 6 3 6 2 4 3 6 Nguồn nguyên liệu 3 2 6 2 6 2 6 2 6 Sự cạnh tranh của các đối thủ 2 4 8 4 8 3 6 Chính sách bảo vệ sản xuất của chính phủ 2 3 6 3 6 2 4 3 6 Gia nhập tổ chức kinh tế thế giới 2 3 6 3 6 2 4 3 6 Lãi suất thị trường 3 1 3 Nền kinh tế chính trị ổn định và phát triển 2 Điều kiện tự nhiên và xã hội 1 2 2 Công nghệ 1 1 1 Nhu cầu của người tiêu dùng 2 1 2 2 4 Quan hệ đối ngoại đầu tư mở rộng 4 TỔNG ĐIỂM 125 103 84 97 Từ kết quả phân tích ma trận QSPM ta thấy tổng điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển thị trường(125) và phát triển sản phẩm(103) là cao nhất. Như vậy, HSG cần chú trọng vào chiến lược phát triển thị trường và phát triền sản phẩm. V. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY TỪ 2013 – 2020: 1. Ma trận BCG cho 3 nhóm ngành tôn, thép, nhựa: 20% 10% Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường STAR QUESTION MARKS CASH COW DOGS 10 1 0 Thị phần tương đối SBU1: Sản phẩm tôn SBU2 : Sản phẩm thép SBU3 : Sản phẩm nhựa Sản phẩm tôn nằm trong phần Cash cow (thời kỳ gặt hái): tốc độ tăng trưởng của ngành đã bão hòa, doanh nghiệp đã xây dựng được vị thế trong thị trường tôn, vì vậy doanh nghiệp cần duy trì tỷ trọng ở hầu hết các sản phẩm được đánh giá cao, bỏ bớt các sản phẩm không hiệu quả. Doanh thu và lợi nhuận có thu được nhiều nhất trong thời kỳ này, sẽ dùng để tái đầu tư vào các ngành có tỷ suất sinh lời cao => chiến lược duy trì. Đồng thời triển khai chiến lược đầu tư để SBU này di chuyển vào ô Star, là khu vực mà tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn. Sản phẩm thép nằm trong phần Dogs (thời kỳ con chó): Tổng sản lượng ống thép VN qua các năm : Sản lượng ống thép 2012 của các công ty: STT Công ty Sản lượng (tấn/năm) Thị phần (%) 1 Công Ty TNHH Thép SeAH Việt Nam 116,894 18 2 Hòa Phát 97.500 15 3 Hữu Liên Á Châu 71,694 11 4 Hoa Sen 71,185 11 5 Thép Việt Đức 54,580 8,4 6 Các công ty khác 335,256 36,6 Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường: = 2.67% Thị phần tương đối = 0,6089 Tốc độ phát triển của ngành thấp, thị trường trong nước đang đóng băng nhưng vẫn còn nhiều ngách thị trường chưa được khai phá. Thị trường ống thép tăng trưởng chậm là do tác động mạnh của thị trường bất động sản và nền kinh tế lạm phát bất ổn trong các năm gần đây. Tuy nhiên, ống thép có thị trường xuất khẩu khá tốt ở các nước Asean : Nhập khẩu ống thép vào Việt Nam: 40.000 tấn Xuất khẩu ống thép: 191.000 tấn Thị trường xuất khẩu thép ống chủ yếu của các công ty dẫn đầu thị trường trong năm 2012: Thị trường nhập khẩu ống thép lớn nhất của Công ty VN Công ty xuất khẩu khẩu dẫn đầu thị trường Sản lượng (tấn/năm) Ghi chú Myanmar Hữu Liên Á Châu (HLA) 19,046 chiếm 27% sản lượng tiêu thụ Mỹ SeAH 79% trong cơ cấu bán hàng Asean và Bắc Mỹ Tập đoàn Hòa Phát 2,040 2%/tổng tiêu thụ năm 2012 Asean Hoa Sen 6%/ tổng tiêu thụ Ống thép có thị phần thấp trong thị trường tăng trưởng chậm, nhưng cần phải duy trì loại sản phẩm này, vì tạo sự đa dạng trong sản phẩm phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. Trong ngành xây dựng, sản xuất oto, ống thép là một thành phần quan trọng, không thể thiếu. Bên cạnh đó, theo dự báo của Hiệp hội ngành thép VN, Quy hoạch của Chính phủ, sản lượng tiêu thụ ngành thép sẽ tăng lên trong các năm tiếp theo. Ngoài ra, thị phần xuất khẩu ống thép của Hoa Sen vào các nước Asean khá cao. Do vậy, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục duy trì sản xuất loại sản phẩm này. Chiến lược cho SBU - ống thép Hoa Sen đến năm 2020: Chiến lược xâm nhập thị trường trong nước và đặc biệt xuất khẩu sang Asean (chủ yếu Malaysia, Thái Lan) – Châu Á. Sản phẩm nhựa nằm trong phần Question mark (thời kỳ chưa ổn định): ngành có độ hấp dẫn và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao, tuy nhiên doanh nghiệp vẫn đang chiếm thị phần chưa lớn. Ống nhựa Hoa Sen là một SBU có thị phần nhỏ trong một thị trường hấp dẫn, tuy nhiên để tăng thị phần trong khi trên thị trường đã có hai doanh nghiệp sản xuất lâu năm trong ngành thống lĩnh, thì đòi hỏi Hoa Sen phải đầu tư và tập trung rất nhiều nguồn lực đặc biệt là về công nghệ hiện đại. Bên cạnh đó, việc phụ thuộc nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài và những ảnh hưởng của tỷ giá đến giá thành sản phẩm khiến cho các doanh nghiệp lớn mất đi phần nào khả năng cạnh tranh. Thị trường tôn thép cũng là các thị trường có mức tăng trưởng hấp dẫn, chưa bị bão hòa; mà trong đó Hoa Sen là doanh nghiệp dẫn đầu về doanh số cũng như tiên phong về các dòng sản phẩm và công nghệ sản xuất. Do đó tập đoàn Hoa Sen nên tiếp tục đầu tư nguồn lực cho các dòng sản phẩm tôn và thép, tạo năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp. Mục tiêu đối với sản phẩm ống nhựa sẽ tập trung vào việc tăng thị phần, do đó chiến lược trong giai đoạn 2015 – 2020 chủ yếu là các hoạt động marketing quảng bá hình ảnh và hệ thống phân phối sản phẩm này 2. Lựa chọn chiến lược cấp công ty trong giai đoạn từ năm 2013 – 2020: Chiến lược cấp công ty: Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và các nguồn lực của Hoa Sen Group, nhận thấy đây là giai đoạn đang phát triển mạnh nhưng cạnh tranh hết sức gay gắt để giữ vững và phát triển thị phần của tập đoàn. Căn cứ vào những thuận lợi và khó khăn của môi trường đã phân tích, căn cứ vào chuỗi giá trị khách hàng, bản thân tập đoàn (về tài chính, nhân sự, mục tiêu...) và các đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu của tập đoàn Hoa Sen đến năm 2020 do Hội đồng quản trị xác định xây dựng Chiến lược cấp công ty Tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường (thị trường trong nước và xuất khẩu các nước Asen – Châu Á), phát triển sản phẩm (thép cán nóng) Chiến lược tăng trường hội nhập: hội nhập dọc ngược chiều: đầu tư xây dựng nhà máy thép cán nóng (Việt Nam chưa thể sản xuất được) – nguyên liệu đầu vào của sản xuất tôn, thép. Chiến lược chức năng: Về công tác sản xuất: Kiện toàn hệ thống sản xuất, cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động các dây chuyền, tiết giảm tối đa chi phí tiêu hao nguyên vật liệu và chi phí vận hành máy móc thiết bị, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo sản xuất an toàn, liên tục. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thuê chuyên gia nước ngoài làm Giám đốc chất lượng, đảm bảo chất lượng sản phẩm liên tục được cải thiện. Tiếp tục thực hiện các công tác kiểm soát chi phí, theo dõi chặt chẽ những biến động về giá nguyên liệu trên thị trường, tính toán nhu cầu và thời điểm mua nguyên vật liệu thích hợp để chọn được giá mua tốt nhất, đảm bảo nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. Về công tác kinh doanh: Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu, phấn đấu tăng tỷ trọng xuất khẩu lên 40% - 50% tổng doanh thu, linh hoạt điều tiết sản lượng cung ứng giữa thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu phù hợp diễn biến thị trường nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Tiến hành các bước chuẩn bị cần thiết nhằm chủ động ứng phó với khả năng bị kiện chống bán phá giá tại một số thị trường xuất khẩu, bao gồm việc lập tổ công tác chống kiện bán phá giá, mời chuyên gia về lĩnh vực chống kiện bán phá giá làm cố vấn cao cấp cho Tập đoàn, đồng thời cân nhắc khả năng đầu tư tại nước ngoài trong trường hợp bị áp thuế chống bán phá giá. Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống chi nhánh phân phối – bán lẻ bằng việc hoàn thiện cơ chế điều hành thông qua các chính sách và cơ chế giám sát, kiểm soát chặt chẽ. Tiếp tục phát triển hệ thống chi nhánh phân phối. Đẩy mạnh phát triển thương hiệu, tiếp tục thực hiện các chương trình tiếp thị sáng tạo, đa dạng, hiệu quả để xây dựng chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng. Về công tác đầu tư: Đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện dây chuyền mạ hợp kim nhôm kẽm công nghệ NOF công suất thiết kế 120.000 tấn/năm. Nghiên cứu triển khai Dự án Nhà máy Ống thép miền Bắc, công suất thiết kế 40.000-50.000 tấn/năm nhằm khai thác thị trường miền Bắc. Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để triển khai giai đoạn 2 Dự án Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ khi tình hình kinh tế có chuyển biến tích cực. Chỉ đạo Ban Tổng Giám đốc nghiên cứu xây dựng các phương án đầu tư tại nước ngoài trong thời gian tới. Về công tác phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa, quản trị viên dự nguồn, nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng quản lý của cán bộ công nhân viên, tăng cường hợp tác với Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh để tìm kiếm và chuẩn bị nguồn nhân lực trẻ, có chất lượng cho Tập đoàn. Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO trong toàn Tập đoàn, chuẩn bị triển khai áp dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP). 3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU): 3.1. Chiến lược đối với SBU tôn: Chiến lược thu hoạch 3.1.1. Chiến lược Marketing: Hiện nay, HSG chiếm gần 38% tổng sản lượng tiêu thụ tôn của các doanh nghiệp trong nước. Dư địa phát triển thị trường ở trong nước và thị trường xuất khẩu vẫn còn lớn. HSG đặt mục tiêu tăng số lượng chi nhánh lên 300 trên cả nước, mở rộng kênh bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Ở thị trường xuất khẩu, HSG sẽ khai thác thị trường mới ở châu Âu, châu Mỹ cũng như tiếp tục tăng sản lượng xuất khẩu vào các thị trường truyền thống như ASEAN, Nam Á, Trung Đông, Úc, châu Phi nhằm mở rộng và đa dạng hóa thị trường để hội tụ điều kiện đủ cho thực hiện mục tiêu 1 tỷ USD doanh thu và phân tán rủi ro. Do đó, để sử dụng có hiệu quả kênh bán hàng trực tiếp, phát huy đầy đủ những ưu điểm của kênh này, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: Tích cực chủ động liên hệ trực tiếp với các Công ty, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm của Công ty. Để làm tốt điều này, Công ty cần lập một danh mục các Công ty, đơn vị có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung ứng ở trong nuớc như: miền Bắc, Trung, các công ty cung cấp ở Thái Lan, Malaysia, và lập kế hoạch tiếp cận chào hàng đến các Công ty ở Mỹ, EU một cách phù hợp nhất. Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công ty, mua hàng năm với số lượng lớn Công ty cần thiết lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua các ưu đãi như hình thức thanh toán, vận chuyển tận nơi và thường xuyên có hoạt động giao tiếp, quan hệ với những khách hàng này. Công ty cũng cần lập một danh sách các khách hàng lớn, quan hệ thường xuyên để có những ưu đãi đặc biệt. Đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh ở từng khu vực thị trường. Nếu cần thiết thiết lập các cửa hàng chuyên mua bán, thay thế sản phẩm của Công ty tại các thị trường các tỉnh, thành phố. Việc đẩy mạnh tiêu thụ trực tiếp, sử dụng có hiệu quả kênh tiêu thụ trực tiếp là biện pháp quan trọng đối với Công ty trong việc nâng cao năng lực tiêu thụ. Đồng thời, trong thời gian tới cần đẩy mạnh hoạt động của kênh phân phối gián tiếp, nâng cao hiệu quả tiêu thụ. Muốn vậy Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: Hệ thống lại mạng lưới đại lý tiêu thụ, đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý cùng các khả năng tài chính, năng lực phân phối để có sự xắp xếp điều chỉnh và cơ cấu lại hệ thống quản lý cho phù hợp. Sử dụng các tiêu chuẩn về sức mạnh tài chính, sức mạnh phân phối, sức mạnh uy tín để đánh giá t ng hợp phân cấp các đại lý như đại lý cấp I đại lý cấp II, để có biện pháp chọn lựa, khuyến khích cũng như loại bỏ thích hợp. Tăng cường các biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ các chi nhánh đại lý lớn nhằm đảm bảo họ thực hiện tốt các cam kết với Công ty. Tuyên truyền, tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề, tham gia các buổi họp báo, nói chuyện với khách hàng, mở các hội nghị khách hàng hằng năm. Tham gia các hoạt động từ thiện, nhân đạo, các hoạt động tài trợ và thực hiện các phong trào nhà nước phát động. Tăng cường các hoạt động giao tiếp khuếch trương. 3.1.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Về kế hoạch triển khai chiến lược phát triển từ 2010 - 2020, ngày 30/3/2013, Tập đoàn Hoa Sen đã khánh thành dây chuyền sản xuất tôn số 4 công suất 120.000 tấn/năm tại Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ - đường số 1B, Khu công nghiệp Phú Mỹ 1, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, với tổng kinh phí đầu tư gần 12 triệu USD. Đây là dây chuyền sản xuất tôn sử dụng công nghệ NOF tiến tiến nhất trên thế giới hiện nay và sẽ giúp Tập đoàn đáp ứng được nhu cầu đối với sản phẩm tại thị trường trong và ngoài nước. Cùng ngày,Tập đoàn Hoa Sen đã tiến hành ký kết với Cty AsSaVa Metal Ltd Hợp đồng ủy quyền sử dụng thương hiệu Tôn Hoa Sen tại Thái Lan. Đây cũng là bước đi đầu tiên của Tập đoàn Hoa Sen trong chiến lược nâng tầm thương hiệu Tôn Hoa Sen trong khu vực và ra quốc tế. Bên cạnh đó Tập đoàn Hoa Sen còn ký kết Biên bản ghi nhớ hợp tác đầu tư xây dựng nhà máy tôn tại Thái Lan với hai đối tác là Công ty AsSaVa Metal Ltd., Co., và Công ty BK Metal Sheet Ltd., Part. Do đó, hiện công ty đang tiến hành các thủ tục để lập một liên doanh và xin phép cơ quan quản lý hai nước thực hiện dự án này. Từ phía Việt Nam, công ty phải xin phép về các thủ tục đầu tư ra nước ngoài và đồng thời phải hoàn tất các thủ tục khác từ phía Chính phủ Thái Lan. Để hoàn tất quy trình và thủ tục pháp lý cũng phải tới hàng năm và công ty đang hết sức nỗ lực để đẩy nhanh tiến độ. Với tầm nhìn xa hơn, theo ông Lê Phước Vũ, HSG sẽ tính đến việc đầu tư xây dựng nhà máy tại Indonesia. 3.1.3. Chiến lược sản xuất: Dây chuyền sản xuất tôn số 4 tại Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ sử dụng công nghệ NOF (lò đốt không oxy làm sạch bề mặt tôn). Ngày 15/3, ngay lần đầu vận hành, dây chuyền sản xuất tôn số 4 đã cho ra sản phẩm đạt chất lượng cao nhất. Sau 15 ngày, dây chuyền đã sản xuất được 7.300 tấn, dự kiến 1 tháng sản xuất từ 12.000 - 15.000 tấn. Trước đó, HSG chỉ đạt sản lượng 45.000 tấn/tháng. Việc đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất tôn số 4 sẽ bổ sung ít nhất 10.000 tấn/tháng, nâng sản lượng cả năm đạt 650.000 - 700.000 tấn. Điều này sẽ góp phần đảm bảo thực hiện kế hoạch của HSG trong năm 2013 là sản lượng tiêu thụ đạt 541.800 tấn, doanh thu 11.000 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 400 tỷ đồng. HSG sẽ nâng công suất lên 1 triệu tấn/năm trong vòng 2 - 3 năm tới. 3.1.4. Chiến lược tài chính: Quản trị tốt chi phí là nhiệm vụ trọng tâm vì điều này sẽ giúp tạo ra và duy trì được một trong những lợi thế cạnh tranh là giá thành rẻ. Ban giám đốc trực tiếp chỉ đạo các phòng chuyên môn, quản trị cấp dưới làm tốt công tác này, đồng thời sẽ tiếp tục ban hành hoàn chỉnh các định mức chi phí, quy trình giám sát- nghiệm thu, quy trình đàm phán, phê duyệt giá nhằm bảo đảm giá thành sản phẩm và và chi phí đầu tư rẻ nhất. 3.1.5. Chiến lược nguồn nhân lực: Đẩy mạnh công tác đào tạo: Khuyến khích và hỗ trợ một phần kinh phí cho đội ngũ chuyên môn tiếp tục học bổ sung hoặc nâng cao qua nhiều hình thức: học tại chức, bồi dưỡng ngắn ngày trong và ngoài nước. Thực hiện chương trình cổ phiếu thưởng cho nhân viên: Nguồn nhân lực là một trong những nguồn vốn chính yếu đóng góp vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để tăng cường và duy trì ổn định nguồn nhân lực, ngoài các hình thức thưởng khuyến khích thông thường. Đại hội cổ đông thường niên đã thành lập quỹ cổ phiếu thưởng là 1.000.000 cổ phần tương đương 10 tỷ đồng theo mệnh giá. Nghiên cứu và ban hành quy chế khen thưởng để làm cơ sở cho việc xét khen thưởng cuối năm và phân phối quỹ cổ phiếu khen thưởng. 3.2. Chiến lược đối với SBU thép: Chiến lược xâm nhập thị trường (đặc biệt thị trường xuất khẩu Asean – Châu Á) 3.2.1. Chiến lược Marketing: Giảm thiểu các chi phí marketing ở thị trường trong nước trong giai đoạn hiện tại, chú trọng marketing ở thị trường Asean. Tăng cường Marketing sau khi Nhà máy thép cán nóng đầu tiên tại Việt Nam đi vào hoạt động (dự kiến khoảng năm 2017). 3.2.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng: Thành lập bộ phận theo dõi và dự báo chi phí, mức giá nguyên vật liệu để tư vấn cho HĐQT và Ban TGĐ chốt các đơn hàng hiệu quả. Đa dạng các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào tập trung các nhà cung cấp uy tín, chất lượng cao như Nippon steel, JFE steel, Arcelor, Chunghung Đàm phán ký kết hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp dự kiến lần lượt JFE, Nippon, Hoàn thiện bộ phận vật tư và điều chỉnh, bổ sung quy chế đấu thầu mua công cụ dụng cụ phục vụ sản xuất. Theo dõi và dự báo các biến động nguyên vật liệu để quyết định số lượng, thời điểm mua nguyên vật liệu hợp lý, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh với giá mua tốt nhất và chất lượng phù hợp, giảm ảnh hưởng tối đa giá nguyên vật liệu, tiết giảm chi phí. Khi nhà máy sản xuất thép cán nóng đưa vào hoạt động, chi phí mua thép cán nóng để làm đầu vào cho quá trình sản xuất tôn – thép sẽ không còn, thay vào đó là chi phí nguyên vật liệu sản xuất thép cán nóng - phôi thép - sẽ thấp hơn nhiều. 3.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu các dây chuyền sản xuất thép cán nóng 3.2.4. Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất: Kiểm soát chi phí sản xuất, giảm hao hụt và nâng cao chất lượng từng giai đoạn sản xuất đến năm 2015 đạt tiêu chuẩn quốc tế toàn cầu. Khai thác tối đa công suất sản xuất ống thép của nhà máy hiện tại để phù hợp với nhu cầu sản lượng tiêu thụ thép đang tăng lên qua các năm. Đầu tư dây chuyền sản xuất thép cán nóng (đầu tiên tại Việt Nam) với tổng công suất 5triệu tấn/năm dự kiến triển khai vào năm 2015. 3.2.5. Chiến lược Tài chính: Giảm giá trị hàng tồn kho. Sử dụng nguốn vốn vay để đầu tư dây chuyền mạ kẽm mỏng công nghệ NOF trị giá 214 tỷ đồng Tăng cường xuất khẩu, nhằm ổn định 1 phần nguồn ngoại tệ phục vụ nhu cầu nhập khẩu nguyên vật liệu, giúp Hoa Sen làm giảm rủi ro biến động về tỷ giá. Thường xuyên đánh giá hạn mức nợ, tuổi nợ, phân loại, để thu hồi nợ đúng hạn, hạn chế nợ quá hạn, giảm rủi ro. 3.2.6. Chiến lược Nguồn nhân lực: Để có thể thâm nhập sâu vào thị trường nước ngoài, Tập đoàn Hoa Sen cần tuyển dụng các nhân viên được đào tạo ở nước ngoài: hiểu được phong tục tập quán, pháp luật của nước Asean, thông thạo ngoại ngữ. 3.3. Chiến lược đối với SBU nhựa: 3.3.1. Chiến lược Marketing: Trong ngắn hạn, với mục tiêu tăng thị phần sản phẩm ống nhựa trên thị trường, Hoa Sen tiếp tục hoàn thiện hệ thống phân phối bán hàng đến tận tay người tiêu dùng. Cũng là một trong các sản phẩm của Tập đoàn Hoa Sen, nhưng sản phẩm ống nhựa còn khá xa lạ và chưa tạo được hình ảnh của mình trên thị trường. Đối với hoạt động marketing trong thời gian tới, Hoa Sen nên có một số chiến lược như sau: Tách bạch chương trình quảng cáo, tiếp thị giữa sản phẩm tôn, thép và sản phẩm ống nhựa. Tổ chức các chương trình quảng bá sản phẩm cho riêng dòng sản phẩm ống nhựa. Sử dụng hình ảnh, slogan của sản phẩm ống nhựa trong một số chương trình từ thiện, hoạt động xã hội do Hoa Sen tài trợ. 3.3.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng: Thành lập bộ phận theo dõi và dự báo chi phí, mức giá nguyên vật liệu để tư vấn cho HĐQT và Ban TGĐ chốt các đơn hàng hiệu quả. Đa dạng các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào tập trung các nhà cung cấp uy tín, chất lượng cao. Theo dõi và dự báo các biến động nguyên vật liệu để quyết định số lượng, thời điểm mua nguyên vật liệu hợp lý, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh với giá mua tốt nhất và chất lượng phù hợp, giảm ảnh hưởng tối đa giá nguyên vật liệu, tiết giảm chi phí. 3.3.3. Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất: Kiểm soát chi phí sản xuất, giảm hao hụt và nâng cao chất lượng từng giai đoạn sản xuất đến năm 2015 đạt tiêu chuẩn quốc tế toàn cầu. Khai thác tối đa công suất sản xuất ống nhựa của nhà máy hiện tại để phù hợp với nhu cầu sản lượng tiêu thụ đang tăng lên qua các năm. 3.3.4. Chiến lược Nguồn nhân lực: Xây dựng chính sách khen thưởng đối với những cá nhân, tập thể có những chương trình quảng bá sản phẩm hiệu quả. Đánh giá mức tăng trưởng doanh số qua từng chương trình cụ thể. Đề ra kế hoạch đào tạo, tập huấn trong từng giai đoạn cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân sự thuộc bộ phận marketing, phân phối, bán hàng. Hoạch định nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ kế thừa, đặc biệt là các vị trí quản lý. KẾT LUẬN Kinh tế thị trường mở ra nhiều thời cơ làm ăn tốt cho nhiều Doanh nghiệp và nó cũng bắt buộc các Doanh nghiệp phải năng động sáng tạo trong kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn đối với bất kỳ Doanh nghiệp nào, lựa chọn và đầu tư có hiệu quả là điều kiện bắt buộc có tính chất sống còn đối với Doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Doanh nghiệp cần có chiến lược để xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức. Tập đoàn Hoa Sen đã sử dụng những tiềm năng thế mạnh của mình một cách có hiệu quả trong việc mở rộng và phát triển thị trường, giúp doanh nghiệp vượt qua những giai đoạn khó khăn nhất của điều kiện kinh tế suy thoái toàn cầu. Tuy nhiên, mọi hoạt động đều không phải lúc nào cũng đem lại kết quả tốt. Do vậy, việc nắm bắt được những đặc thù của Công ty, phân tích điều kiện, hoàn cảnh kinh tế hiện tại, đưa ra các chiến lược phù hợp từ cấp công ty, chiến lược SBU đến các chiến lược chức năng sẽ là tiền đề cho những hoạt động của công ty ngày càng hiệu quả và giúp phát triển thị trường trong nước cũng như ngoài nước. Bài tiểu này được nhóm thực hiện trong học phần Quản trị Chiến lược. Trong giới hạn hiểu biết của mình bài tiểu luận không tránh những sai sót, mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy và nếu có điều kiện sẽ tiếp tục hoàn thiện để áp dụng cho thực tế doanh nghiệp. Nhóm xin gửi đến Thầy Hoàng Lâm Tịnh lời cảm ơn chân thành đã tận tình chỉ bảo, truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt học phần vừa qua. Kính chúc Thầy dồi dào sức khỏe và thành công trong cuộc sống! TÀI LIỆU THAM KHẢO TS. Hoàng Lâm Tịnh, Đề cương môn học: Quản Trị Chiến Lược, Tài liệu lưu hành nội bộ, TPHCM, 06/2009. Garry D.Smit; Danny R.Arnold; Boby R.Bizzell, Chiến lược & Sách lược kinh doanh, (Bùi Văn Đông dịch), NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội 2007. Michael E.Poster, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2011. Michael E.Poster, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2012. VnEconomy - Thông tin thương mại Việt Nam - Tổng cục thống kê-