Tiểu luận Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thiết bị máy văn phòng của công ty TNHH Tân Đại Phát

ức năng của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của công ty: Giám đốc:là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, và chịu trách nhiệm trước trước hội đồng thành viên của công ty về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình.Giám đốc có các chức năng chính sau: Chịu trách nhiệm về tổ chức nhân sự: bổ nhiệm bãi, miễn nhiệm, cắt chức các chức danh quản lý trong công ty theo đúng luật hoạt động của công ty Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của công ty và chịu trách nhiêm chung về tình hình kinh doanh đó, giám đốc chỉ đạo trực tiếp phó giám đốc, và các trưởng phòng: kế toán, kinh doanh.... Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty Ký kết các hợp đồng nhân danh công ty, tuyển lao động Phòng kinh doanh: Đây là phòng chức năng quan trọng nhất của công ty nó có các nhiệm vụ chính cụ thể sau: Chịu trách nhiệm về hoạt động và phát triển kinh doanh của công ty Thực hiện nhập khẩu mua bán hàng hoá Phối hợp với phòng kế toán để sử dụng vốn một các hiệu quả nhất, và theo dõi kế toán quản trị để điều kiển kinh doanh cho hợp lý Phòng kế toán: Là cơ quan tham mưu và tổ chức thực hiện các nghiệp vụ về kế toán, tài chính cho giám đốc, kiểm soát và chịu trách nhiệm về toàn bộ các hoạt động của công ty về lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp. Các chức năng chính của phòng kế toán: Chịu trách nhiệm về hạch toán kế toán kịp đầy đủ, kịp thời và chính xác Phân tích tình hình hoạt động tài chính báo cáo giám đốc, phối hợp với phòng kinh doanh để đảm bảo cho việc kinh doanh hợp lý và hiệp quả Thực hiện duy trì chế độ tài chính của toàn công ty Các chi nhánh Chịu trách nhiệm kinh doanh theo sự chỉ đạo của công ty, thực hiện chế độ hạch toán theo chỉ đạo của phòng kế toán, báo cáo tình hình kinh doanh tại các địa phương mà mình phụ trách kịp thời với phòng kinh doanh vụ cho những nhóm khách hàng cũng khác nhau. Công ty phải căn cứ vào tính chất chủng loại hàng hoá, giá cả của hàng hoá để từ đó xác định cho mình đoạn thị trường mục tiêu. Việc thành lập hệ thống kênh phân phối phải đáp ứng được tính chất riêng biệt của các đoạn thị trường mục tiêu. 6.Mô tả đánh giá tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 6.1Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Các nhân tố mà doanh nghiệp thường phân tích đó là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Tốc độ tăng trưởng kinh tế: 9,3% 8,2% 5,8% 4,8% 6,7% 7,5% Năm 1996 1997 1998 1999 2000 Từ số liệu trên ta thấy những năm 1997, 1998,1999 do ảnh hưởng chủ yếu của khủng hoảng kinh tế Châu á làm tốc độ phát triển kinh tế nước ta có xu hướng giảm. Trong thời gian này công ty TNHH Tân Đại Phát cũng gặp không ít khó khăn do lượng cầu giảm đặc biệt về mặt hàng máy văn phòng do gía đồng đô la tăng mạnh và đồng thời cạnh tranh với công ty tăng mạnh. Tuy nhiên năm 2000 tốc độ kinh tế tăng trưởng từ 4,8% lên 6,7% và dự kiến năm 2001 là 7,5-8% với thực trạng này lượng cầu tiêu dùng sẽ tăng. Đây là một cơ hội để công ty tăng lượng cung của mình để đáp ứng nhu cầu thị trường và nó cũng là cơ hội để công ty kinh doanh các lĩnh vực mới mà người tiêu dùng chưa được đáp ứng đầy đủ. Trong năm 2000 cuộc cải cách trong lĩnh vực tài chính ngân hàng đã đạt được những tiến bộ trông thấy. Tỷ lệ lạm phát vẫn giữ ở mức thấp, giá cả tương đối ổn định, không xẩy ra những cơn sốt về tỷ giá. Trong các ngân hàng thương mại không xẩy ra tình trạng đổ bể lớn trong ngân hàng. Đây chính là điều thuận lợi cho công ty trong việc ổn định giá bán hàng của mình tại vì các mặt hàng bán trên thị trường của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài, nếu tỷ giá ngoại hối biến động mạnh nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chính sách giá và lợi nhuận của công ty. Bên cạnh những thuận lợi thì cũng không ít những khó khăn đặt ra cho công ty đó là các nhà phân phối của các công ty khác về các thiết bị văn phòng cũng đang cạnh tranh mạnh với công ty trên thị trường. Môi trường chính trị pháp luật Những quyết định của marketing chịu tác động mạnh mẽ của môi trường diễn biến chính trị. Môi trường này gồm có luật pháp, các hiệp định mà chính phủ ký kết với các tổ chức và các chính phủ nước ngoài.Sau đây ta sẽ xem xét các vấn đề đó: Trong những năm qua môi trường chính trị của nước ta rất ổn định, chính phủ ban hành các chính sách kinh doanh mới tạo điều kiện để cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.Ngày 12/6/1999 luật doanh nghiệp đã được ban hành và trong năm 2000 luật có hiệu lực thi hành rất hiệu quả.Chính phủ đã tập trung chỉ đạo các cấp các nghành trong việc cải cách thủ tục hành chính, bãi bỏ các giấy phép lỗi thời, hơn 100 loại gấy phép được bãi bỏ.Đây chính là cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp trong đó có Công Ty TNHH có môi trường kinh doanh thông thoáng tạo điều kiện kinh doanh có hiệu quả hơn. Năm 1998 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á -Thái Bình Dương (APEC). Ngày 13/7/2000 Hiệp Định Thương Mại Việt - Mỹ được ký kết,từ 2001- 2006 Việt nam cắt giảm thuế quan tiến tới bỏ hoàn toàn vào 2006 đối với khu vực mậu dịch tự do ASEAN. Đây là cơ hội để Công Ty tiếp xúc với các thị trương rộng lớn hơn và có thể kinh doanh nhiều lĩnh vực khác trong các thị trường này. Bên cạnh đó còn có rất nhiều thách thức đặt ra: Đây là 1 công ty TNHH nhỏ, khả năng cạnh tranh thấp, có thể bị các công ty nước ngoài chiếm mất thị trường. Nếu công ty muốn phát triển ra nước ngoài cũng rất khó khăn vì thị trường thế giới đã hình thành rất khó chen vào Môi trường văn hoá -Xã hội Nước ta có dân số trên 76 triệu người trong đó tố độ tăng dân số trên 1,3% đây là là một thị trường tương đối rộng lớn. Nhu cầu về máy tính các nhân và máy tính trong các hộ gia đình đang tăng mạnh. Về văn hoá Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, trong những năm gần đây do sự bùng nổ của công nghệ thông tin nên nhu cầu sử dụng Internet cá nhân và của các tổ chức kinh tế đều gia tăng. Đây là một cơ hội lớn cho lĩnh vực kinh doan của công ty. Môi trường tự nhiên công nghệ Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng rất lớn tới chiến lược kinh doanh và cả về chu kỳ sống của sản phẩm.Trong lĩnh vực máy thiết bị văn phòng công nghệ thay đổi chủ yếu liên quan đến sự phát triển vượt trội của khoa học kỹ thuật ngày nay. Nhìn chung, các thiết bị máy văn phòng đang được sử dụng ở nước ta còn lạc hậu. 6.2) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Khách hàng:Khách hàng được coi là đối tượng chính để doanh nghiệp phục vụ.Doanh nghiệp muốn thành công hay không trên thương trường thì vấn đề cốt lõi là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng và nhu cầu đó phải được pháp luật thừa nhận.Khách hàng của công ty hiện tại của công ty phân bố rộng trong các tỉnh và thành phố lớn.Trong đó có hai loại khách hàng chính đó là: Khách hàng người tiêu dùng cuối cùng:đây là những người mua trực tiếp từ hệ thống bán lẻ của công ty, khách hàng này là những người có nhu cầu sử dụng máy tính cá nhân ở nhà. Khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập khá trở lên, lượng hàng bán lẻ của công ty hiện nay chiếm khoảng 18% doanh số bán ra. Khách hàng là các nhà bán buôn :đây chính là những khách hàng lớn nhất của công ty, họ chiếm khoảng 60% doanh số bán ra. Ngoài ra còn một số loại khách hàng nữa là các tổ chức của nhà nước và các dự án, nhưng khách hàng loại này chiếm khoảng 22% doanh số bán ra Với những vấn đề được nêu trên ta có thể thấy công ty có một số cơ hội: Đó là khách hàng cơ quan và các tổ chức nhà nước công ty chưa được công ty chú ý, việc tổ chức bán buôn của công ty còn quá yếu do chưa có các cửa hàng bán buôn rộng lớn, chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại để phân phối rộng trên cả nước. Cạnh tranh Công Ty TNHH Tân Đại Pát hiên tại cũng đang phải đương đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh, thị phần của công ty mới chỉ chiếm một phân rất nhỏ khoảng gần 1%.Các đối thủ cạnh tranh chính họ cũng kinh doanh các mặt hàng giống như công ty. Biểu số 1:Kết quả sản xuất kinh doanh Đơn vị tính: đồng STT Các chỉ tiêu Năm 1998 1999 2000 1 Tổng doanh thu 29.455.800 37.505.400.00 0 42.227.000.00 0 2 Các khoản giảm trừ 121.515.600 166.672.400 186.779.900 3 Doanh thu thuần 29.334.284.40 0 37.338.727.60 0 42.040.220.10 0 4 Gía vốn hàngbán 26.987.541.64 8 34.911.710.30 6 39.307.605.79 4 5 Lợi tức gộp 2.346.742.752 2.427.017.294 2.732.614.307 6 Chi phí kinh doanh 1.466.714.220 1.493.549.104 1.681.608.804 7 Chi phí quản lý 234.674.275 336.048.548 420.402.201 8 Lợi tức thuần 645.354.257 597.419.642 630.603.302 9 Lợi tức hoạt động tài chính 74.676.652 144.108.300 142.558.780 10 Tổng lợi tức trước trước thuế 720.030.909 741.527.942 773.162.082 11 Thuế lợi tức 324.013.909 237.288.941 247.411.866 12 Lợi tức sau thuế 396.017.000 504.239.001 525.750.216 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Tân Đại Phát Nhìn vào biểu trên ta thấy trong ba năm qua hoạt động kinh doanh của công ty phát triển theo chiều hướng thuận lợi, doanh thu của năm sau luôn cao hơn năm trước.Cụ thể là năm 1999 doanh thu của công ty đạt 37.505400.000 tăng 27,33% so với năm 1998, năm 2000 doanh thu đạt 42.227.000.000 tăng 12,59% so với năm 1999. Điều này chứng tỏ công ty đang kinh doanh có hiệu quả, uy tín của công ty ngày càng được khách hàng tin tưởng. Thuế lợi tức nộp nhà nước cũng được tăng trong các năm 1999là 504.239.001 và năm 2000 là 525.750.216 năm 1998 thuế lợi tức lớn hơn các năm khác mà lợi nhuận trước thuế lại nhỏ hơn là tại vì năm 1998 các doanh nghiệp còn áp dụng luật thuế doanh thu, từ năm 1999 thì áp dụng luật thuế giá trị gia tăng. Lợi nhuận thường được coi là tiêu thức chính để đánh giá kết quả kinh doanh của công ty. Lợi nhuận cao điều đó chứng tỏ công ty làm ăn có hiệu quả, khi đó công ty có khả năng đầu tư vốn để mở rộng quy mô kinh doanh của mình.Ta thấy lợi nhuận năm 1999 là 504.239.001 tăng 27.3% so với năm 1998, năm 2000 là 525.750.215 tăng 4.2% so với năm 1999. Lợi nhuận năm 2000 tăng chỉ có 4,2% trong khi doanh thu vẫn tăng mạnh là vì: chi phí kinh doanh và quản lý doanh nghiệp năm 2000 tăng 14,9% so với năm 1999 trong khi đó chi phí kinh doanh và quản lý doanh nghiệp năm 1999 so với năm1998 chỉ tăng 7,5%, ngoài ra còn vì lợi tức hoạt động tài chính năm 1999 tăng 93% so với năm 1998, năm 2000 chỉ tăng 1,07% so với năm 1999. Biểu số 2: Tình Hình thu nhập của công nhân viên Đơn vị tính: đồng STT Các chỉ tiêu Năm 1998 1999 2000 1 Tổng quỹ lương 504.240.000 743.824.800 1.057.084.800 2 Tông tiền thưởng 122.136.000 186.240.000 212.455.000 3 Tổng thu nhập 626.376.000 930.064.800 1.269.539.800 4 Lương bình quân 955.000 1.215.400 1.518.800 5 Thu nhập bình quân 1.186.318 1.519.714 1.824.051 Tổng quỹ lương của công ty có sự biến động, năm1999 tổng quỹ lương là 743.824.800 tăng 47,5%so với năm 1998, năm 2000 tổng quỹ lương là 1.057.084.8000 tăng 42,1% so với năm1999.Sự thay đổi tổng tiền lương của các năm này tăng là do: số lượng nhân viên tăng năm1999 và năm 2000 mỗi năm tăng thêm bẩy nhân viên, do trình độ quản lý của nhân viên tăng đặc biệt trong lĩnh vực phân phối sản phẩm làm lợi nhuận trong các năm đều tăng cao. Thu nhập bình quân năm1999 tăng 28,1% so với năm 1998 và năm 2000 tăng 20% so với năm 1999,nguyên nhân là do thưởng tăng và lương tăng. Năm 1999 thưởng và lương đều tăng lớn hơn năm 2000 chính là do doanh thu cũng như là lợi nhuận năm1999 tăng mạnh hơn năm 2000. biểu số 3: Số lượng và cơ cấu lao động STT Các chỉ tiêu Năm 1998 1999 2000 1 Lao động gián tiếp 2 3 3 Đại học 1 1 1 Trung cấp 1 1 Nhân viên tạp vụ 1 1 1 2 Lao động trực tiếp 42 48 55 Với số liệu trên ta thấy lao động gián tiếp của công ty chiếm một số lượng tương đối nhỏ, còn lao động trực tiếp thì chiếm số lượng tương đối lớn.Vì đây là công ty thương mại, nó khác với công ty sản xuất, các nhân viên quản lý ở đây cũng được coi là lao động trực tiếp. Điểm mạnh của công ty đó chính là có đội ngũ nhân viên bậc cao tương đối lớn, họ là những người có trình độ và kinh nghiệm trong quản lý điều hành công ty. biểu số 4: tình hình tài sản cố định của doanh nghiệp Đơn vị tính: đồng STT Các chỉ tiêu Năm 1998 1999 2000 1 Tổng nguyên giá TSCĐ Trong đó: 565.465.000 768.945.000 1.242.564.000 * Máy móc thiết bị 73.211.000 85.665.000 97.886.000 * Phương tiện vận tải 215.227.000 215.227.000 433.287.000 * Tài sản cố định khác 277.026.000 468.053.000 711.391.000 2 Giá trị khẩu hao 186.603.120 271.187.070 407.869.110 3 Giá trị còn lại 378.860.880 497.757.930 834.694.890 Tài sản cố định là cơ sỏ vật chất kỹ thuật đảm bảo cho sản xuất kinh doanh, nó chính là máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, các thiết bị chuyên... dùng đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả hơn. Trong năm 1999 nguyên giá tài sản cố định là 768.945.000 tăng 36% so với năm 1998, năm 2000 là 1.242.564.000 tăng 61,6% so với năm 1999. Nguyên nhân chính là từ năm 1999 đến năm 2000 công ty có mua một xe hơi 4 chỗ phục vụ cho việc đi lại giao dịch của Ban Giám đốc. Đây là việc làm rất cần thiết để đảm bảo cho công ty chủ động hơn trong việc kinh doanh. Tuy nhiên nó cũng ảnh hưởng đến một phần vốn kinh doanh của công ty. Khấu hao tài sản cố định được tính là chi phí kinh doanh, nó ảnh hưởng đến lợi nhuận trong ngắn hạn và dài hạn. Năm 1998 khấu hao tài sản cố định chiếm 12,72% chi phí, năm 1999 chiếm 18,16% chi phí, năm 2000 chiếm 24,25% chi phí kinh doanh. Có thể nói năm 2000 khấu hao tài sản cố định nó ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của công ty, nhưng bù lại trong những năm tiếp theo có thể chi phí TSCĐ trên một sản phẩm bán ra của công ty sẽ giảm, điều đó tạo ra lợi thế cho công ty giảm chi phí kinh doanh của mình. biểu 5: tình hình tài chính của doanh nghiệp Đơn vị tính: đồng STT Các chỉ tiêu Năm 1998 1999 2000 1 Vốn tự bổ sung 232.500.000 345.650.000 521.760.000 2 Vốn cổ phần 1.000.000.000 1.300.000.000 1.300.000.000 Tổng vốn: 1.232.500.000 1.645.650.000 1.821.760.000 3 Tài sản cố định 378.860.880 497.757.930 834.694.890 4 Tài sản lưu động 4.127.986.550 4.568.995.700 4.321.588.620 5 Các khoản phải thu 2.175.662.000 1.938.557.600 2.244.575.680 6 Các khoản phải trả: · Nợ ngắn hạn · Nợ dài hạn 5.450.009.430 5.359.661.230 5.579.099.191 5.450.009.430 5.359.661.230 5.579.099.191 - - - `Tổng tài sản: 1.232.500.000 1.645.650.000 1.821.760.000 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn năm 1998 là 32,13%, năm 1999 là 30,645%, năm 2000 là 28,86%.Nó phản ánh rằng cứ 100 đồng vốn trong một năm thì thu được bao nhiêu lợi nhuận.Ta thấy rằng lợi nhuận năm nay đều cao hơn năm trước nhưng, nhưng 100 đồng vốn bỏ ra kinh doanh năm 1998 thì thu được 32,13 đông tiền lời còn năm 1999 chỉ thu được 30,65 đồng và năm 2000 là 28,86 đồng. Tức là tỷ suất lợi nhuận trên vốn đã giảm, nó phản ánh số vốn bỏ ra kinh doanh năm 2000 không hiệu quả bằng năm 1999, năm 1999 cũng không hiệu quả bằng năm 1998. Tài sản lưu động trên nợ ngắn hạn năm 1998 là 0,757, năm 1999 là 0,852, năm2000 là 0,776. Nó phản ánh rằng công ty tương đối mạo hiểm trong kinh doanh, vì họ luôn để số vốn lưu động nhỏ hơn nợ ngắn hạn, nhưng trong bản số liệu ta nhận thấy rằng các khoản phải thu của công ty cũng rất lớn, nếu cộng số vốn lưu động và các khoản phải thu thì ta thấy trong các năm 1998, 1999 và 2000 đều lớn hơn số nợ ngắn hạn. Nó nói nên rằng công ty luôn tạo ra một khoảng cách an toàn cho các khoản nợ ngắn hạn phải trả của công ty. biểu 6:phân tích tình hình tiêu thụ của doanh nghiệp Đơn vị tính: đồng STT Các chỉ tiêu Năm 1998 1999 2000 1 2 3 Mua vào: · Linh kiện điện tử · Máy văn phòng nguyên chiếc. · Dịch vụ 24.433.756.200 28.036.452.402 25.316.027.090 896.806.800 5.680.222.614 11.784.522.720 459.620.000 459.620.000 512.447.500 Tổng giá trị mua vào: 25.790.183.000 34.176.295.016 37.612.997.310 4 5 6 Bán ra: · Linh kiện điện tử · Máy văn phòng nguyên chiếc · Dịch vụ 27.148.618.000 29.512.055.160 26.098.997.000 996.452.000 6.682.614.840 14.730.653.400 1.310.730.000 1.310.730.000 1.397.349.600 Tổng giá trị bán ra: 29.455.800.000 37.505.400.000 42.227.000.000 biểu số 7: Tình hình chi phí marketing của công ty Đơn vị tính: đồng STT Các chỉ tiêu Năm 1998 1999 2000 1 Chi phí nghiên cứu marketing - 27.556.000 135.667.000 2 Chi phí bán hàng 1.408.621.020 1.293.607.454 1.092.389.024 3 Chi phí quảng cáo 32.448.000 86.559.500 232.663.500 4 Chi phí hội chợ triển lãm 14.000.000 19.000.000 27.000.000 5 Chi phí khuyến mại 11.645.200 66.826.150 147.306.500 6 Các chi phí marketing khác - 21.465.820 46.582.780 Tổng chi phí 1.466.714.220 1.515.014.924 1.681.608.804 Trong cơ cấu chi phí marketing thì chi phí bán hàng của công ty chiếm tỷ trọng lớn nhất.Trong năm 1998 chiếm 96% chi phí marketing, năm 1999 chiếm 85,38%, năm 2000 chiếm 65%. Chi phí bán hàng của công ty chiếm tỷ trọng lớn là tại vì: công ty cần một đội ngũ bán hàng lớn để bán hàng trực tiếp và giới thiệu sản phẩm mở rộng thị trường, bởi vì thị trường đang trong giai đoạn phát triển mạnh.Tuy nhiên năm 1999, 2000 công ty đã giảm tỷ trọng chi phí bán hàng và bắt đầu chú ý nhiều hơn đến các cả các công cụ marketing khác cụ thể là năm 2000 chi phí nghiên cứu marketing tăng 492,3% so với năm 1999,chi phí quảng cáo tăng 268,8% so với năm 1999, chi phí khuyến mại tăng 220,4% so vơi năm 1999. II. Thực trạng hệ thống kênh phân phối thiết bị văn phòng của Công ty TNHH Tân Đại Phát. 1. Sự hình thành hệ thống kênh phân phối và hoạt động của chúng. Là một Công ty chuyên về phân phối cho nên ngay từ khi thành lập ban lãnh đạo của Công ty đã thấy được tâm quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh của mình. Công ty đã chú ý phát triển hệ thống kênh phân phối và coi đó là một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Khi thiết lập hệ thống kênh phân phối của mình Công ty phải căn cứ vào nhiều yếu tố, các yếu tố này là: - Các quy định của luật pháp. Khi thiết lập hệ thống kê phân phối của mình tìm một điều quan trọng mà chi nhánh cần chú ý đó là phải tuân thủ theo các qui định của pháp luật. Các thành viên kênh phải có đầy đủ điều kiện mà pháp luật qui định để có thể trở thành người tham gia vào hoạt động phân phối. - Khả năng của Công ty: Đây cũng là một vấn đề quan trọng ảnh hưởng tới quy mô kết cấu của hệ thống kênh phân phối khả naưng của Công ty có nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, khả năng quản lý, trình độ đội ngũ nhân viên. - Hành vi người tiêu dùng. 1.1. Nhu cầu của việc phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty. Sau khi được ban lãnh đạo Công ty xác định vai trò quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh Công ty đã xác định việc phát triển hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự phát triển của Công ty. Do đó nhu cầu phát triển hệ thống kênh phân phối đối với Công ty là rất cần thiết là một vấn đề mà Công ty luôn phải lưu tâm thực hiện. Công ty đã lưu tâm chú ý phát triển hệ thống kênh phân phối ra những khu vực thị trường mới cũng như chú ý tới củng cố mạng lưới phân phối đã được xác lập. 1.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu. Chính Công ty đã xác định mục tiêu phân phối của mình là phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối ra toàn thị trường, đưa sản phẩm của Công ty đến tay mọi khách hàng. Công ty đã đưa ra hệ thống của chỉ tiêu rõ ràng để xác lập mục tiêu phân phối, đặt ra kế hoạch doanh số cho toàn chi nhánh cũng như phân bổ mức khoán doanh số cho từng đại lý theo từng thời kỳ khác nhau. Mục tiêu phân phối của chi nhánh gắn chặt với thực tế hoạt động kinh doanh của chi nhánh ở thời kỳ trước đó. Trong mỗi thời kỳ khác nhau chi nhánh đã đề ra mục tiêu phương pháp để phấn đấu trong ngắn hạn. Tuy vậy trong thời gian quan chi nhánh chưa đưa ra được những mục tiêu phân phối trong dài hạn giúp cho chi nhánh hoạt động theo hệ thống mục tiêu liên tục, xuyên suốt, đây là một trở ngại trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối. - Khi đưa ra các mục tiêu phân phối của mình chi nhánh luôn kết hợp với các mục tiêu trong các lĩnh vực thuộc Marketing -mix khác cũng như các mục tiêu chung của chi nhánh. Để thực hiện được một mục tiêu tổng thể của mình, chi nhánh sẽ phải đưa ra nhiều chính sách, như chính sách giá chính sách sản phẩm, chính sách về xúc tiến hỗn hợp, chính sách về kênh phân phối... các chính sách này nó đều phải phục vụ cho mục tiêu tổng thể của chi nhánh. Mỗi chính sách này nó có một mục tiêu riêng nhưng các mục tiêu riêng này nó không mâu thuẫn và phục vụ cho mục tiêu tổng thể, các chính sách này góp phần hoàn thiện và bổ sung cho nhau để cuối cùng sẽ đạt được mục tiêu tổng thể. 1.3. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế. Trong quá trình hình thành hệ thống kênh phân phối của mình không phải xây dựng kênh phân phối nào cũng có thể thành công có những kênh phân phối không đạt được kết quả như mong muốn điều này nó thể hiện có thể cấu trúc kênh hiện đại của Công ty chưa đưa được hiệu quả tối ưu hoặc một thành viên trong kênh hoạt động không hiệu quả điều này sẽ ảnh hưởng lớn các mục tiêu phân phối của Công ty. Ví dụ như Công ty thiết lập hệ thống phân phối ở một tỉnh mới. Trên địa bàn của tỉnh Công ty xác định cần lựa chọn 2 đại lý chính thức (phân phối chọn lọc) để tham gia vào kênh. Nhưng trong quá trình hoạt động, một đại lý hoạt động kém hiệu quả chỉ đạo được 20-30% kế hoạch được giao, xét mọi điều kiện kể cả khách quan và chủ quan Công ty thấy rằng nếu cứ duy trì kênh phân phối với đaị lý đó thì hoạt động của Công ty trên địa bàn này là không hiệu quả điều này đòi hỏi Công ty phải phát triển kênh phân phối khác bằng một cấu trúc kênh khác hoặc Công ty phải tìm một đại lý khác đại diện cho Công ty phân phối tại địa bàn này. Công ty phải luôn luôn tìm hiểu những khách hàng, những Công ty dược khác về nhiều mặt, đánh giá triển vọng có thể làm đại lý cho mình. Trong trường hợp cần thiết phải có sự thay đổi đại lý phân phối Công ty sẽ thực hiện một cách rất nhanh chóng. Việc phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế góp phần vào việc đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kê phân phối. 1.4. Hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Dựa trên những cơ sở nêu trên Công ty đã đưa vào sử dụng một hệ thống kênh phân phối thiết bị văn phòng tương đối hoàn chỉnh. Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối. 4 Công ty TNHH TânĐại Phát Chi nhánh Đại lý Đại lý Người bán Người bán Người bán Người tiêu dùng HN Người tiêu dùng các tỉnh 1 3 2 Mô hình hệ thống kênh phân phối của chi nhánh trong mô hình trên đã đạt được hiệu quả kinh tế tương đối cao cho chi nhánh, nó tiết kiệm cũng như huy động được mọi nguồn lực của chi nhánh tham qua, vào hoạt động phân phối để đạt được hiệu quả cao nhất. Trong mô hình về kênh phân phối trên hàng hoá từ Công ty để đến được tới tay người tiêu dùng cuối cùng đều phải qua người bán lẻ. * Loại hình kênh phân phối (1). Có thể coi đây là loại hình kênh phân phối trực tiếp từ chi nhánh Công ty tới khách hàng là người bán lẻ. Loại hình kênh này chỉ áp dụng trên địa bàn nội thành Hà nội, ở địa bàn gần chi nhánh Công ty có một đội ngũ nhân viên đưa hàng và bán hàng trực tiếp có thể phục vụ tận nơi tơí các nhà thuốc bán lẻ.. Đại bàn của thành phố Hà nội là địa bàn đông dân cư, mật độ các cửa hàng vi tính trên địa bàn là tương đối lớn vì vậy việc sử dụng hệ thống kênh phân phân phối trực tiếp tới các cửa hàng này là một loại hình kênh phân phối đạt hiệu quả rất cao. Theo mô hình này mỗi nhân viên giao hàng bán hàng sẽ phụ trách một khu vực, nhận đơn đặt hàng cũng như giao hàng. Quy mô của thị trường này là tương đối rộng lớn, nhưng mọi nhu cầu của khách hàng chi nhánh đã cố gắng đáp ứng trong ngày chậm nhất cũng chỉ trong vòng 24 tiếng kể từ khi nhận được đưn đặt hàng. Loại hình kênh phân phối này đã mau chóng phát triển, đội ngũ nhân viên giao hàng ngày càng được bổ sung với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn, nhanh hơn đối với các nhu cầu của khách hàng. - Loại hình kênh phân phối (2): Với loại hình này hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ chi nhánh tới người bán buôn, rồi tới người bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng. Mô hình kênh phân phối này được Công ty áp dụng trên địa bàn Hà nội. Những nhà thuốc bán buôn là những nhà thuốc có quy mô lớn, lượng hàng tiêu thụ nhiều, nhà thuốc loại này được chi nhánh ưu tiên chiết khấu với tỷ lệ cao hơn so với nhà thuốc bán lẻ. Nhìn chung loại hình kênh phân phối này không được sử dụng phổ biến ở chi nhánh Công ty bởi vì, loại hình này được sử dụng phổ biến trên địa bàn Hà nội. Tuy vậy, do chi nhánh nhận phân phối hàng đều tận nơi cho các nhà thuốc điều này làm cho hệ thống kênh phân phối loại này rất khó cạnh tranh so với hệ thống kênh phân phối loại (1). Địa bàn Hà nội là địa bàn kinh doanh trọng điểm của chi nhánh. Tổng doanh số của chi nhánh trên địa bàn Hà nội chiếm tới hơn 30% tổng doanh số của chi nhánh, từ đó ta thấy tầm quan trọng của hai loại hình kênh phân phối ở trên. - Loại hình kênh phân phối (3): Đay là loại hình kênh phân phối chủ yếu mà chi nhánh phía Bắc sử dụng trện địa bàn các tỉnh. Hàng hoá của Công ty sẽ được đưa tới đại lý tại các tỉnh rồi được phân phối tới các nhà thuốc bán lẻ. ở mỗi tỉnh chi nhánh sẽ lựa chọn các đại lý làm đại diện phân phối cho mình. Thông thường mỗi tỉnh chi nhánh chỉ lựa chọn 2 đến 3 đại lý. Việc lựa chọn đại lý đại diện cho chi nhánh đươc chi nhánh lựa chọn rất kỹ càng. Chi nhánh đề ra các điều kiện để một trung gian có thể làm đại diện phân phối hàng cho chi nhánh tại các tỉnh dưới hình thức đại lý. Một số điều kiện quan trọng mà chi nhánh đặt ra là: - Thiết lập được hệ thống phân phối tốt đảm bảo phải hàng kín trong địa bàn của tỉnh, phủ hàng tới tất cả các trung tam tin học. - Có quan hệ tốt tới các Công ty nhà nước trong địa bàn để giới thiệu bán các sản phẩm của Công ty. + Đảm bảo được chỉ tiêu kế hoạch doanh số chung và doanh số từng mặt hàng. + Đảm bảo thanh toán đúng quy định, hợp tác chặt chẽ với TDV của Công ty, tạo điều kiện cho TDV của Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ... và một số điều kiện khác. Các đại lý là đại diện của chi nhánh tại địa phương, vì vậy họ cũng phải thực hiện tốt các chiến lược về Marketing của Công ty như về giá cả, chiết khấu, khuyến mãi... - Loại hình kênh phân phối (4). Hàng hoá của chi nhánh từ đại lý để tới được nhà bán lẻ phải qua một trung gian khác nữa. Như chúng ta đã biết ở mỗi tỉnh chi nhánh chỉ khống chế lượng đại lý nhất định, không phải mọi nhà bán lẻ đều có điều kiện lấy hàng trực tiếp tại đại lý do điều kiện khoảng cách về đại lý. Như vậy, hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Tân Đại Phát trong thời gian qua đang từng bước mở rộng quy mô, phát triển hệ thống kênh phân phối của mình cả về chiều rộng và chiều sâu. Đa dạng hoá loại hình phân phối nhằm đáp ứng tới mức tốt nhất những nhu cầu của khách hàng, luôn phấn đấu có được một hệ thống phân phối hoàn thiện. III. Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. 1. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh. Chi nhánh Công ty TNHH Tân Đại Phát có địa bàn hoạt động rộng khắp tại 22 tỉnh, thành phố trên địa bàn miền Bắc và với 43 đại lý đại diện phân phối của mình. Với 622 nhà thuốc trên địa bàn Hà nội lấy hàng trực tiếp từ đội ngũ nhân viên giao hàng và cửa hàng số 1 của chi nhánh và gần 150 trung tam tin học tại các tỉnh cũng lấy hàng của chi nhánh như vậy, việc quản lý tới các thành viên kênh của chi nhánh Công ty là một công việc hoàn toàn không đơn giản. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối theo địa bàn có ảnh hưởng tới việc quản lý của chi nhánh đối với các thành viên kênh. - Trên địa bàn Hà nội Công ty trực tiếp phân phối tới các trung tâm vi tính qua đội ngũ giao hàng của mình. Do đó việc quản lý của chi nhánh tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng. Đội ngũ nhân viên giao hàng của chi nhánh gồm 11 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách ở một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời trong vòng 24 giờ, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với Công ty trong công tác quản lý các cửa hàng vi tính trên địa bàn Hà nội. Quá trình quản lý cửa hàng bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các cửa hàng này họ không chỉ bán hàng của chi nhánh họ còn bàn rất nhiều loại sản phẩm của nhiều Công ty. Phân phối, nhiều hãng sản xuất khác nhau. Chi nhánh, thời gian qua chi nhánh thực hiện một số phương pháp quản lý nhà bán lẻ như: thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các nhà bán lẻ thực hiện tốt các yêu cầu của chi nhánh các căn cứ để chi nhánh tính điểm tới nhà bán lẻ đó là: -Doanh số hàng hoá của Công ty mà nhà bán lẻ đã tiêu thụ. - Bán độc quyền các sản phẩm của Chi nhánh - Thanh toán đúng thời hạn Dựa vào các chỉ tiêu trên chi nhánh thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho của hàng, trung tam vi tính đã thực hiện được tốt các yêu cầu đã đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thúc đẩy các nhà phân phối độc quyền sản phẩm của chi nhánh (không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của chi nhánh) thực hiện thanh toán đúng thời hạn. * Đối với các đại lý chi nhánh cũng đã đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của chi nhánh là người đại diện của chi nhánh trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của Công ty. Việc quản lý hoạt động của chi nhánh là việc hết sức quan trọng nó ảnh hưởng tới doanh số, hình ảnh của Công ty cũng như tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua chi nhánh đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh chi nhánh đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của các địa ý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiếu sầu. Để thực hiện công việc này chi nhánh đã chủ trường. - Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 50 triệu/tháng nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình chi nhánh sẽ xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho chi nhánh. Đây là một công việc rất khó khăn bởi vì để tìm được một đại lý đại diện phân phối cho mình chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy việc thay thế đại ý cũng được chi nhánh cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, chi nhánh luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới chi nhánh mới thay thế đại lý cũ. - Để khuyến khích hoạt dodọng phát triển hệ thống phân phối của đại lý, chi nhánh giúp đỡ cho các đại lý về tiền lương có nhân viên phủ hàng của đại lý, giúp đỡ về kỹ năng quản lý cho các địa ý như: + Giúp đỡ làm thẻ kho. + Giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng, + Giúp đỡ phần mềm quản lý và kế toán cho đại lý. Ngoài ra chi nhánh còn giúp đại lý phân loại khách hàng theo chỉ tiêu: Doanh số bán hàng, thái độ hợp tác và khả năng thanh toán. - Khen thưởng đại lý: Hàng tháng chi nhánh phân loại đại lý theo 3 mức A,B,C. Việc phân loại đại lý được dựa theo thay điểm theo các điểm tiêu chuẩn chính như sau: + Doanh số bán hàng theo kế hoạch chi nhánh giao cho đại lý thực hiện trong kỳ (số tương đối). + Điểm thưởng cho đại lý đạt mức doanh số cao (theo số tuyệt đối). + Việc thanh toán của đại lý với chi nhánh (đúng hẹn hay không). + Tinh thần hợp tác của đại lý với chi nhánh được đánh giá qua: * Sự ủng hộ đối với sản phẩm của Công ty: ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. * Phủ hàng kín địa bàn được phân công. * Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác. Qua việc đánh giá phân loại đại lý chi nhánh có các hình thức khen thưởng đối với chi nhánh với những đại lý được đánh giá cao chi nhánh có những phần thưởng có giá trị. Hình thức khen thưởng của chi nhánh theo tỷ lệ % doanh số đại ý tiêu thụ trong kỳ. Như vậy đối với các đại lý chi nhánh sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy hành động và sự hợp tác của đại lý, chi nhánh Công ty xây dựng muốn quan hệ hợp tác với các đại lý không phải trên cơ sở mùa bán thuần tuý mà trên cơ sở cộng tác làm ăn, chi nhánh cố gắng tạo ra nhiều thuận lợi, nhiều lợi nhuận trong việc phân phối hàng hoá của Công ty đối với đại lý. Ngoài việc thúc đẩy các mối quan hệ với các đại lý chi nhánh còn phân loại lựa chọn các đại lý yếu kém để thay thế nhằm hoàn thiện hệ thống đại lý của mình. 2. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của chi nhánh. Trong quá trình phân phối hàng hoá thì một vấn đề thường xuyên mà các Công ty gặp phải đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối. Chi nhánh. Công ty TNHH Tân Đại Phát cũng vậy thời gian qua chi nhánh Công ty cũng phải đối phó với những mâu thuẫn phát sinh của các thành viên trong kênh phân phối. Những mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên kênh đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng tới uy tín của chi nhánh thời gian qua. Nhưng từ việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối đã giúp cho chi nhánh Công ty hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mẫu thuẫn thường gặp ở chi nhánh là: - Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Mặc dù thời gian qua chi nhánh phía Bắc đã có phân định rõ về địa bàn đối với các đại lý. Các đại lý được quy định hoạt động trong một vùng thị trường nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng đã gặp phải một số những khó khăn như có vùng thuộc địa phận hành chính cuả tỉnh này nhưng lại rất gần với đại lý phân phối ở tỉnh khác. Vì thế, dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của các địa lý điều này sẽ gây mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau. Hay trong thời gian qua chi nhánh chiết khẩu cho đại lý với tỷ lệ chiết khấu rất cao 5-7%. Để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý thay đổi giá, bán phá giá để thu hút khách hàng, điều này cũng gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau trong việc tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý tới chi nhánh Công ty. Ngoài mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có người tăng ra thêm chiều dọc. Trong năm 198 chi nhánh phía Bắc thực hiện chiết khấu cao cho các đại lý, chi nhánh Công ty giao hàng cho các đại ý tại Hà nội. Do kinh doanh không có vốn hoặc rất ít vốn các đại lý kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn của chi nhánh họ mua chỗ nọ, bán chỗ kia, không có khả năng bán đúng giá thu lợi nhuận cao mà bán phá giá để lấy tiền thanh toán. Thậm chí có trường hợp sau khi lấy hàng họ để hàng lại Hà nội để gắn nợ. Việc đại lý làm như vậy có thể gây rối loạn về giá cả trên thị trường, giảm lòng tin của khách hàng đối với chi nhánh. Chi nhánh tìm cách xử lý, cảnh cáo đối với đại lý như phạt tiền, doạ sẽ chấm dứt hợp đồng... điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý này với chi nhánh Công ty. Một loại mâu thuẫn nữa theo chiều dọc thường gặp ở kênh phân phối của chi nhánh là mâu thuẫn giữa đại lý và các nhà bán lẻ. Khi chi nhánh Công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà bán lẻ. Nhưng vì lợi nhuận các đại lý có thể không làm theo những quy định của chi nhánh, điều này có thể dẫn tới mẫu thuẫn giữa các nhà bán lẻ với các đại lý do quyền lợi kinh tế mà nhà bán lẻ bị đại lý chiếm dụng, hay mâu thuẫn giữa chi nhánh, Công ty với đại lý vì đại lý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của chi nhánh loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay gắt. Tuy vậy chi nhánh đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương, chính sách chung của chi nhánh cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua,các chi nhánh đã đề ra một số biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nhằm hoàn tiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà chi nhánh đã thực hiện là: - Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp đồng với chi nhánh đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá của Công ty. (Khi ký kết hợp đồng với đại lý hợp đồng chi nhánh soạn thảo đã có các điều kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm chi nhánh cảnh cáo có thể chấm dứt hợp đồng. - Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Để làm việc này chi nhánh chủ trương giao hàng hoá đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng tránh hiện tượng đại lý lấy hàng tại Hà nội nhưng phân phối tại địa phưoưng không phải là địa bàn của mình. Đây là một chính sách ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của Công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này có một số hạn chế. + Lợi nhuận của đại lý không cao, chiết khấu giảm so với trước, các đại lý sẽ không bằng lòng với mức chiết khấu này có thể dẫn đến một số phản ứng tiêu cực. + Chi nhánh Công ty sẽ rất khó khăn trong vấn đề vận chuyển và giao hàng. Hiện tại chi nhánh mới chỉ có ô tô tắc nhẹ để vận chuyển hàng hoá. Khi đại lý lấy hàng ít chi nhánh phải thực hiện gửi hàng qua xe khách hoặc gửi theo đường sắt. Điều này có thể không đảm bảo an toàn trong việc bảo quản hàng hoá. - Ngoài ra Công ty còn sử dụng các biện pháp quản lý khác như: Thưởng cuối năm lớn đối với những đại lý thực hiện tốt theo các cam kết với chi nhánh. Giải thưởng được chi nhánh phổ biến trước đến các đại lý để đại lý nhận thấy những thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Chi nhánh còn tổ chức các buổi trao đổi thường kỳ với các đại lý trên tinh thần xây dựng và hợp tác, thuyết phục đại lý, đôi khi còn sử dụng biện pháp cưỡng chế đối với đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn xảy ra trong kênh phân phối. 3. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 3.1. Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối. Với mục tiêu đẩy mạnh tiến bọ tiêu thụ hàng hóa, đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận. Xây dựng, phát triển sâu rộng hệ thống các trung tam vi tính các cửa hàng thiết bị văn phòng, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện đại của chi nhánh là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của chi nhánh Công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của chi nhánh hiện tại đã là tương đối tốt tuy vậy không phải là nó không còn những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là chi nhánh phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được, bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của chi nhánh làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng trở nên hợp lý hơn. 3.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối của các chi nhánh. Chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH Tân Đại Phát có hệ thống kênh phân phối với quy mô tương đối lớn trải trên hầu hết các tỉnh phía Bắc từ Hà Tỉnh trở ra. Hệ thống đại lý của chi nhánh được đặt trên 22 tỉnh với 43 đại lý. Mỗi tỉnh có từ 1 đến 3 đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh. Các đại lý được cung cấp hàng hoá theo yêu cầu thông qua đơn đặt hàng của đại lý. Đại lý của chi nhánh không phải chỉ bán hàng của chi nhánh họ có thể là các nhà thuốc lớn, các Công ty dượng nhà nước hay Công ty dược tư nhân. Họ bán nhiều loại sản phẩm của nhiều Công ty khác nhau, hàng hoá của Công ty thì cũng là một phần trọng tổng số các mặt hàng của đại lý. Việc đa dạng hoá các loại mặt hàng của đại lý cũng sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm, nhưng điều quan trọng là đại lý không bán những sản phẩm cạnh tranh so với sản phẩm của chi nhánh phía Bắc. Hệ thống nhà thuốc với hơn 600 nhà thuốc tại Hà nội và khoang 1400 nhà thuốc tại các tỉnh đã tiêu thụ hàng hoá của Công ty. Ngoài ra hệ thống bệnh viện cũng có quy mô rất lớn với hàng trăm bệnh viện dùng thuốc của Công ty cho bệnh nhân nội trú điều này càng khẳng định một điều đó là quy mô của hệ thống phân phối của chi nhánh phía Bắc là tương đối lớn. Nhờ có sự hoạt động tích cực và có hiệu quả của kênh đã từng bước nâng cao được doanh số bán hàng của chi nhánh phía Bắc, phát triển thị phần của các mặt hàng chủ đạo ví dụ như Plusssz đã chiếm tới trên 90% thị phần viên sủi toàn miền Bắc. Hiện nay chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành đang cố gắng từng bước phát triển quy mô của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh cả về chiều rộng và chiều sâu. Chi nhánh Công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm tạo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau. 3.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối. Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đang kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua hệ thống kênh phân phối của chi nhánh đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ TDV và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trường mà chi nhánh phía Bắc vẫn chưa kiểm soát được. + Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao. + Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách shàng, chất lượng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà chi nhánh phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng. + Chính sách phân phối của chi nhánh mới chỉ quan tâm đến đại lý và nhà thuốc lẻ, chưa quan tâm đến các nhà thuốc bán buôn trung gian. + Khoảng 80% đại lý của chi nhánh không có vốn hoặc rất ít vốn họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn, mua chỗ nọ bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá của chi nhánh thu lợi cao mà phá giá để lấy tiền thành toán. + Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mật ổn định về giá. + Thời gian qua chi nhánh phía Bắc vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường này một cách có hiệu quả. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH Tân Đại Phát đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối của chi nhánh, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của chi nhánh Công ty TNHH dược phẩm Đô thành. Kết luận. Như vậy hệ thống kênh phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing và kinh doanh của chi nhánh phía bắc công ty TNHH dược phẩm Đô Thành,nó mang lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn của chi nhánh,nó quyết định tới thành công hay thất bại lâu dài của chi nhánh công ty trên thị trường. Đây là một vấn đề mà chi nhánh công ty trong thời gian qua hết sức quan tâm. Để xây dựng hẹ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính,quy mô sản xuất,quy mô thị trường... của công ty không phải là dễ dàng mà là kết quả của sự phấn đáu không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh và các thành viên trong kênh phân phối. Chi nhánh công ty đã đạt được những thành tựu của mình là nhờ hoạt động quản lý đạt hiệu quả cao,đội ngũ lãnh đạo có trình độ,hiểu biết về thị trường,chi nhánh đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Trong tương lai không xa hệ thống kênh phân phối của chi nhánh sẽ phát triển trên quy mô lớn cả về chiêù rông và chiều sâu. Tài liệu tham khảo 1 - Philip Kotler. Marketing căn bản - Nhà XB Thống kê Hà Nội. 2 - Trương Đình Chiến - PGS - PTS Nguyễn Văn Thường. Quản lý kênh marketing - Nhà XB Thống kê Hà Nội. 3 - Philip Kotler. Quản trị marketing - Nhà XB Thống kê Hà Nội. 4 - TS Robert W. HAAS. Marketing công nghiệp - Nhà XB Thống kê Hà Nội. 5 - PGS- PTS Trần Minh Đạo Marketing - Nhà XB Thống kê Hà Nội. 6 - PTS - lưu Văn Nghiêm ( Chủ biên ). Marketing dịch vụ - Nhà XB Lao Động. 7 - OTTO KLEPPNER. Công nghệ quảng cáo - Nhà XB Khoa học kỹ thuật. 8 - Tạp chí dược học số 3/1999. 9 - Tạp chí dược học số 10/1998. mục lục. Lời nói đầu. chương i: những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối I. Khái niệm và bản chất hệ thống kênh phân phối. 1. Khái niệm kênh phân phối. 2. Bản chất hệ thống kênh phân phối. 2.1 Lý do sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối. 2.2 Chực năng của kênh phân phối. 2.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối. 3. Cấu trúc và các thành viên trong kênh phân phối. 3.1 Khái niệm. 3.2 Cơ cấu kênh phân phối. 3.3 Các thành viên trong kênh phân phối. II. quyết định thiết kế mạng lưới kênh phân phối. 1. Khái niệm thiết kế kênh. 2. Mô hình quyết định thiết kế kênh. 2.1 Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh. 2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối. 2.3 Phân loại các công việc phân phối. 2.4 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế. 2.5 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. 2.6 Đánh giá lụa chọn cấu trúc kênh tốt nhất. 2.7 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối. iii. quyết định về quản lý mạng lưới kênh phân phối. 1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối. 2. Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối 2.1 Đánh giá sự hoạt động của các thành viên kênh. 2.2 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh. 2.3 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh. 2.4 Khuyến khích khên thưởng các thành viên kênh. Chương ii thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối dược phẩm của chi nhánh phía bắc công ty tnhh dược phẩm đô thành. i. khái quát chung về hoạt động kinh doanh và marketing của chi nhánh phía bắc. 1. Khái quát chung về hoạt động kinh doanh. 1.1 đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm 1.2 lịch sử ra đời và phát triẻn của chi nhánh. 1.3 đặc điểm của bộ máy quản lý của chi nhánh. 1.4 đặc điểm kinh doanh của chi nhánh. 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh. 2. Khái quát về hoạt động marketing của chi nhánh thời gian qua. 2.1 Tổ chức của bộ phận marketing. 2.2 Hệ thống thông tin phục vụ cho hoạt động marketing của chi nhánh 2.3 Các chính sách marketing ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ii. thực trạng hệ thống kênh phân phối dược phẩm của chi nhánh phía bắc công ty tnhh dược phẩm đô thành 1. Sự hình thành hệ thống kênh phân phối và hoạt động của chúng 1.1 Nhu cầu của việc phát triển hệ thống kênh phân phối của chi nhánh 1.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 1.3 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành hệ thống kênh phân phối 1.5 Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía bắc 2. Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. 2.1 Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh 2.2.Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của chi nhánh 3. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối của chi nhánh. 3.1 Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối 3.2 Quy mô của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía bắc 3.3 Chất lượng của hệ thống kênh phân phối. chương iii: đế xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của chi nhánh phía bác công ty tnhh dược phẩm đô thành. i . căn cứ Đề xuất. 1. phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường. 2. Các mục tiêu chiến lược chung của chi nhánh. 3. Các mục tiêu chiến lược marketing mix. 4. Khả năng về nguồn lực của chi nhánh. ii. các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía bắc. 1. giải pháp về trung gian. 2. Hoàn thiện cơ cấu quản lý của bộ phận marketing. 3. Tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên kênh 4. Khuyến khích động viên các thành viên kênh 5. Tuyển dụng,đào tạo thêm đội ngũ nhân viên marketing lành nghề,có trìng độ 6. Giải quyết các mâu thuẫn còn tiềm tàng trong kênh 7. Hoàn thiện hệ thống phân phối vật chất 8. Chú ý hơn nữa hoạt động của đội ngũ trình dược viên 9. Phối hợp đồng bộ các chính sách marketing mix kết luận.