Tiểu luận Kinh doanh thương mại chiến lược kinh doanh của siêu thị Thuận Thành

TIỂU LUẬN KINH DOANH THƯƠNG MẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SIÊU THỊ THUẬN THÀNH 1.Giới thiệu siêu thị thuận thành HTXTM & DV Thuận Thành có trụ sở chính ở 92 Đinh Tiên Hoàng, Tp Huế, là 1 trong hai đơn vị thuộc mô hình hợp tác xã còn tồn tại trên địa bàn tỉnh TT Huế. TXTM & DV Thuận Thành được thành lập từ năm 1976, là đơn vị chức năng làm đại lý, nhận hàng hóa của thương nghiệp quốc doanh để bán và phân phối cho xã viên. Với những hoạt động chính: - Bán sỉ, bán lẻ, siêu thị, sản xuất nước đá, dạy nghề cho người khuyết tật. - Ngành dạy: May - Dệt dân dụng, May công nghiệp, Dệt vải, Sản xuất ngành may mặc như áo quần, các loại túi xách, ... Hệ thống kinh doanh gồm: Là nhà phân phối chính của các công ty, nhà máy có thương hiệu như - Mì chính Vedan Mì ăn liền Acecook - Dầu ăn - Mì chính Miwon - Vissan – Vinamil vv... Có trên 100 đơnn vị làm vệ tinh tiêu thụ hàng hóa trong toàn tỉnh. Một trung tâm dạy nghề và đào tạo làm việc cho các đối tượng có hoàn cảnh khó khăn như khuyết tật, mồ côi, người dân tộc thiểu số. Một minimart với hàng trăm mặt hàng, giá cả hợp lý, chất lượng đảm bảo. + Chức năng: Cũng như các dịch vụ kinh doanh trong lĩnh vực thương mại nên chức năng của hợp tác xã là lưu thông hàng hóa (mua hàng từ các thành phần kinh tế khác nhau rồi bán cho người tiêu dùng). + Nhiệm vụ: Kinh doanh đúng mặt hàng đã đăng ký, đa dạng hóa các mặt hàng nhằm cung cấp cho khách hàng trong và ngoài tỉnh. Mở rộng chi nhánh ở các tỉnh . Đảm bảo quyền lợi kinh tế cho xã viên. 2. Phân tích môi trường cạnh tranh Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là nội dung quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài nhằm có được một chiến lược kinh doanh hiệu quả, vì thế nó thu hút sự quan tâm của rất nhiều nhà quản trị. Môi trường cạnh tranh gắn kết trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp .Vì vậy tập trung phân tích những cơ hội và thách thức mới đối với các doanh nghiệp trong nước trên địa bàn thành phố Huế trong thời hội nhập. Đặc biệt là chú trọng môi trường kinh doanh trong các siêu thị- một lĩnh vực đang có sự cạnh tranh khốc liệt hiện nay tại Việt Nam nói chung và Huế nói riêng. Thực vậy, chúng ta sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter - nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh để phân tích cụ thể áp lực cạnh tranh trong ngành siêu thị trên địa bàn thành phố như thế nào? Tốc độ tăng trưởng cũng như lợi nhuận của nó ra sao?. Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh: (1) Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn; (2) Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp; (3) Áp lực cạnh tranh từ khách hàng; (4) Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế; và (5) Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành [1]. Theo mô hình này, Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Đồng thời. sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Các doanh nghiệp cần nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại để xây dựng các chiến lược thích ứng Sức ép từ các "đại gia" - Tập đoàn bán lẻ nước ngoài Hàng hóa Việt Nam còn được phân phối chủ yếu qua chợ và cửa hàng tạp hóa truyền thống. Siêu thị chưa nhiều. Từ đó cho thấy, tâm lý tiêu dùng của người dân chưa quen với phương thức phân phối hiện đại. Chợ truyền thống.Cửa hàng tạp hóa, Bán trực tiếp. Liên minh, tự hoàn thiện là giải pháp cho ngành phân phối Việt Nam trước khi mở toang cửa đón nhà đầu tư ngoài nước. Đầu năm 2009, Việt Nam sẽ mở cửa hoàn toàn thị trường phân phối và bán lẻ. Đây là thị trường mới nổi nên sức hấp dẫn đầu tư nước ngoài tới Việt Nam. Thách thức lớn nhất đối với các nhà phân phối VN lúc này là phải cạnh tranh không cân sức với các tập đoàn quốc tế có sức mạnh về tài chính, thế mạnh về công nghệ quản lý, thương hiệu và kinh nghiệm. Điểm mấu chốt thúc đẩy các tập đoàn bán lẻ ngoại nhập “đổ bộ” vào VN chính là những “hấp lực” của thị trường này. Sự xuất hiện của các "đại gia" bán lẻ quốc tế với khả năng vốn lớn, kỹ thuật quản lý hiện đại, có kinh nghiệm kinh doanh cũng như sự hỗ trợ từ mạng lưới kinh doanh toàn cầu đang gây sức ép lớn lên hệ thống phân phối nhỏ bé, còn mang nặng Sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà bán lẻ VN trên cùng địa bàn Áp lực thứ hai là áp lực cạnh tranh của các công ty hiện hữu trong ngành, là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty bán lẻ, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công ty. Đặc biệt là các công ty bị lôi cuốn vào sự đối đầu vế giá sẽ làm cho các mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm. Cứ như vậy, các doanh nghiệp đã tập trung quảng cáo rầm rộ, tăng cường chủng loại hàng hoá, giảm giá sản phẩm dịch vụ… Bên cạnh lượng hàng phong phú, yếu tố mà các cửa hàng sử dụng để thu hút khách hàng vẫn là các chương trình khuyến mãi, giảm giá, bốc thăm trúng thưởng hiện vật, những chuyến đi du lịch nước ngoài… Phương thức kinh doanh của các doanh nghiệp cũng hiện đại và chủ động hơn, đó là tự xây dựng chiến lược đầu tư lâu dài cho sản xuất, tạo nguồn hàng ổn định mang tính cạnh tranh cao Áp lực từ chợ truyền thống - Sản phẩm thay thế của siêu thị Đối với ngành kinh doanh siêu thị thì sản phẩm dịch vụ có thể thay thế đó chính là mạng lưới các chợ truyền thống, các cửa hiệu nhỏ của từng địa phương, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của nhà sản xuất lớn…Trong những năm gần đây, sự ra đời ồ ạt của các chuỗi siêu thị trên địa bàn thành phố làm cho mãi lực của các chợ truyền thống có phần sút giảm đáng kể. Tuy nhiên, do ảnh hưởng bởi tập quán mua sắm của người dân chưa quen đến với loại hình kinh doanh thương mại hiện đại - siêu thị nên tỉ trọng doanh số của ngành siêu thị trên địa bàn thành phố tính trên tổng doanh thu bán lẻ còn khá khiêm tốn Để hạn chế những ảnh hưởng tác động của chợ truyền thống và những cửa hàng bán lẻ trong khu dân cư, siêu thị cần tập trung vào các giải pháp nhằm nâng cao sự tiện ích cho khách hàng như giữ xe miễn phí, giao hàng qua điện thoại hay gói quà miễn phí … Hơn thế nữa, sự phát triển của siêu thị cần được thực hiện kèm theo các chính sách đặt quyền lợi người tiêu dùng lên trên, nhất là nhóm người tiêu dùng có thu nhập thấp. Từ quan điểm này, cần tránh tập trung phát triển siêu thị một cách thái quá, duy trì hài hòa các loại hình chợ khác nhau và thúc đẩy các tiêu chuẩn chất lượng nhằm đảm bảo quyền lợi cho tất cả mọi người trong việc tiếp cận các nguồn thực phẩm tươi ngon và giá rẻ. Áp lực từ các nhà cung ứng Một áp lực nữa cũng không kém phần quyết định, đó chính là áp lực từ phía những nhà cung cấp. Họ cũng có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hàng hoá hay mặc cả về chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận từ các siêu thị nhằm bù đắp những chi phí tăng lên trong giá thành sản phẩm mà trước đây khó có thể đề cập đến đối với siêu thị. Một đặc điểm của siêu thị là hết sức khó khăn trong việc đối phó với áp lực của nhà cung cấp mà họ là người cung cấp các sản phẩm thiết yếu, gắn với mùa vụ kinh doanh. Bình quân mỗi hệ thống siêu thị có 2.000-3.000 nhà cung cấp hàng hóa là các DN, cơ sở sản xuất trong nước. Siêu thị đang trở thành kênh quảng bá thương hiệu quan trọng cho hàng VN và là một trong những mục tiêu mà nhiều DN nhắm tới. Để đối phó với vấn đề này, các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị hiện tại trên địa bàn thành phố cần tranh thủ mở rộng qui mô, tăng số lượng các cơ sở kinh doanh của mình nhằm chiếm được lợi thế về qui mô, nâng cao dần vị thế mặc cả đối với các nhà cung ứng. Áp lực về sự mặc cả của khách hàng Bán lẻ là một ngành rất đặc thù vì nó là hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ do vậy để có thể làm hài lòng khách hàng ngoài yếu tố sản phẩm chất lượng cao, chất lượng phục vụ cũng có tầm ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ bán lẻ và đánh giá chung của khách hàng. Với chất lượng cuộc sống ngày càng được nâng cao, người dân đi siêu thị ngày càng nhiều. Tuy nhiên, khi đến siêu thị và nhìn thấy ánh mắt thiếu thiện cảm của nhân viên bảo vệ, sự thờ ơ của nhân viên phục vụ, tác phong chậm chạp của nhân viên tính tiền, sự vô ý của nhân viên giao nhận hoặc gặp sự cố mà không có ai giúp đỡ, …Đó là những thiếu sót của nhân viên phục vụ mà chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và làm cho khách hàng cảm thấy không hài lòng và có thể không đến siêu thị đó nữa. Bằng cách làm hài lòng khách hàng thông qua chất lượng dịch vụ, các nhà bán lẻ không chỉ giữ được khách hàng hiện tại mà còn có thể gia tăng thị phần. Với sự quan tâm đúng mức về chất lượng dịch vụ bán lẻ, các siêu thị nói riêng và các nhà bán lẻ nói chung của Việt Nam sẽ có thể tạo được lợi thế cạnh tranh ngay trên sân nhà và câu khẩu hiệu: “Người Việt Nam dùng nhà bán lẻ Việt Nam” sẽ trở thành hiện thực đối với các nhà bán lẻ trong nước trước làn sóng đầu tư các nhà bán lẻ nước ngoài vào thị trường Việt Nam. Áp lực từ phía khách hàng xem ra rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nó thể hiện chủ yếu dưới hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có giá hoặc chất lượng tốt hơn. Chính điều này làm cho các nhà cạnh tranh chống lại nhau, tất cả những điều đó đều làm tổn hao lợi nhuận của ngành. Tóm lại, từ những phân tích về các áp lực hình thành nên môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh siêu thị trên địa bàn thành phố , có thể giúp Siêu thị nhận ra những cơ hội và những đe dọa qua đó có thể định hình một chiến lược phù hợp để đối phó một cách có hiệu quả với 5 áp lực cạnh tranh trong ngành nói trên. Một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả sẽ dùng phương sách tấn công hay phòng thủ nhằm tạo vị trí có thể bảo toàn được, xử lý thoả đáng những ảnh hưởng của 5 lực lượng cạnh tranh. Chính vì vậy, ban quản trị HTXTM & DV Thuận Thành đã chọn chiến lược tăng trưởng tập trung. 3. Chiến lược Tăng trưởng tập trung của siêu thị Thuận Thành. * Chiến lược xâm nhập thị trường. Trên việc phân tích, đánh giá các áp lực cạnh tranh của Michael Porter , xem xét các điều kiện kinh doanh của công ty, Thuận Thành đã chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển vị thế của công ty bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm, dịch vụ mà hiện là thế mạnh của công ty và thực hiện chiến lược bằng cách đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ. Gần đây có 1 số siêu thị bán lẻ lớn đã xâm nhập vào thị trường Huế như là BigC, Coopmart…hệ thống bán lẻ này phát triển rất mạnh, đó cũng là lí do để các công ty cạnh tranh với nhau để chiếm lĩnh thị trường và tăng thêm thị phần. Thuận Thành đã tìm hiểu kỹ những nhu cầu của khách hàng cũng như những yếu tố về địa lý, quy mô, môi trường của tùng phân khúc thị trường ở thành phố Huế để từ đó phân tích những điều kiện thuận lợi và khó khăn của từng khu vực để đi đến quyết đinh xâm nhập vào những phân khúc thị trường đó.Việc mở rộng siêu thị này giúp cho họ trong việc mở rộng thị trường ở trong tỉnh, tạo ra được nhu cầu phong phú hơn cho thị trường. Người tiêu dùng giờ đây đã quen thuộc với việc mua sắm ở các siêu thị. Họ bắt đầu quan tâm đến chất lượng và an toàn vệ sinh của các sản phẩm hơn nên đã chịu chi tiền để mua những sản phẩm ở những cửa hàng hoặc trung tâm mua sắm hiện đại. Điều này làm cho thị trường của các tỉnh ngày càng hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. * Chiến lược phát triển thị trường. Thuận Thành đã đa dạng hóa sản phẩm nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và nguồn nhân lực sẵn có của mình với hệ thống kênh phân phối rộng khắp trong tỉnh. Thuận Thành đã có một lợi thế: các cơ sở của Thuận Thành có mặt tại các nơi tập trung tiêu dùng lớn tại bờ nam và bờ bắc, thị trường đã phân tán vào những thị trường ngách, tấn công vào nhiều điểm, các khu vực thường là khu dân cư, trường đại học. Thuận Thành sẻ nhỏ cách thức phân phối đi vào những khách hàng nhỏ hơn, đi xa hơn và tiếp tục có những thay đổi để tạo ra sự khác biệt nhằm thu hút khách hàng. Thuận Thành liên tục mở các siêu thị mini tại các căng tin trường đại học như trường Đại Học Ngoại Ngữ, Dân Lập Phú Xuân, Trường Đại Học Y nhằm tạo điều kiện phục vụ tốt trong việc mua sắm, ăn uống hằng ngày cho cán bộ công chức, sinh viên đặc biệt là cho bệnh nhân và người nhà bệnh nhân được tiện lợi bảo đảm thực hiện đúng pháp lệnh vệ sinh an toàn thực phẩm. Hoạt động của siêu thị Thuận Thành tại các trường nàyTrường Huế sẽ bao gồm các lĩnh vực: + Dịch vụ ăn uống giải khát với các mặt hàng như: Bún, phở, bánh mì ốp la, mì xào , hamburger, xôi thịt hon, cơm, cháo, gà nướng, gà chiên bơ, khoai tây chiên, café, trà, nước trái cây, sinh tố, kem… + Hàng hóa nhu yếu phẩm như: Hàng rau quả, cá thịt tươi, thực phẩm đông lạnh, trái cây tươi , hoa tươi, nhựa gia dụng, văn phòng phẩm , sách báo, hóa mỹ phẩm… với thời gian phục vụ từ 7g00 sáng cho đến 22g00 đêm. Mục tiêu chính của siêu thị là phục vụ cho nhu cầu của cán bộ công chức, sinh viên, bệnh nhân và người nhà bệnh nhân nhằm bảo đảm cho môi trường làm việc an toàn, trật tự, văn hóa trong nhà trường và trong bệnh viện, do vậy đối với nhu cầu mua sắm của nhân dân ở khu vực ngoài Trường thì siêu thị chỉ phục vụ khi hết giờ làm việc của cơ quan. * Chiến lược sản phẩm Là siêu thị chuyên bán lẻ cho người tiêu dùng với cơ cấu chủng loại đa dạng,phức tạp, có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Với thị trường rộng lớn bên cạnh đó khách hàng luôn quan tâm đến sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm của siêu thị. Vì vậy Thuận Thành đã đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng, nhu cầu của khách hàng. Chính vì vậy siêu thị cần kiểm tra chất lượng đầu vào đúng tiêu chuẩn quy định, đảm bảo hàng hóa xuất xứ đúng nguồn gốc, an toàn, bảo dảm về thực phẩm.Ngoài ra những sản phẩm cần được sắp xếp ngăn nắp, có trât tự đúng theo địa điểm của từng mặt hàng để khách hàng dễ tìm kiếm, dễ nhận thấy nhằm tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng hơn. * Chiến lược khách hàng Với sự biến động nhanh chóng của thị trường trong nước, giá cả của các mặt hàng ngày càng tăng cao. Siêu thị đã có những chiến lược nhằm thu hút sự mua sắm cuả khách hàng như chương trình bình ổn giá cả. Trong khi các nhu cầu yếu phẩm ngoài thị trường đang tăng cao thì siêu thị Thuận Thành cố gắng giữ mức giá khá bình ổn hoặc tăng trong biên độ cho phép, nhất là các mặt hàng thiết yếu như gạo, dầu ăn, đường, sữa… Có những chính sách khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng như chương trình giảm giá vào các ngày lễ, có chương trình tri ân đối với khách hàng thân thiết. Nếu khách hàng mua sản phẩm có giá trị từ 200.000 đồng trở lên sẽ được nhận phiếu giảm giá cho lần mua hàng tiếp theo, giữ xe miễn phí. Hơn nữa thái độ phục vụ của nhân viên đối với khách hàng se là một vấn đề lớn quan trọng trong dịch vụ khách hàng vì đội ngũ nhân viên giữ vai trò rất quan trọng là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là một trong những tiêu chí hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng. Vì vậy Thuận Thành đã chủ động hơn trong việc đào tạo nhân viên, chăm lo chăm sóc đối với khách hàng. 4. Những thành tựu của siêu thị Thuận Thành - Siêu thị Thuận Thành đã mở rộng được các chi nhánh hoạt động trên địa bàn thành phố,mở rộng thêm được thị trường hoạt động,từ đó tăng thêm được doanh thu cho doanh nghiệp. - Nhận được huy chương lao động hạng 3 tại đại hội thi đua yêu nước toàn tỉnh lần thứ 2. - Đơn vị xuất sắc đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua lĩnh vực thương mại dịch vụ năm 2003, năm 2004. - Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua năm 2005. - Nhận được huân chương lao động năm1996,2001, 2005.