Tiểu luận Lean 6 sigma & thực trạng áp dụng tại công ty Jabil Việt Nam

Lean Manufacturing). Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 20 nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào. Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng). Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước. d) 5S và quản lý trực quan (5S and Visual Management) Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc: - Sàng lọc (Sort): phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những vật ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi. - Sắp xếp (Straighten/Set in order): sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc. Định vị các vật di chuyển. - Sạch sẽ (Scrub/Shine): giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm. - Săn sóc (Stabilize/Standardize): đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ. - Sẵn sàng (Sustain):khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 21 thành một phần văn hóa của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S. Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởngđược thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị, nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình, việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác.Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau: - Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v... - Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan. - Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng đểphân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng. e) Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping) Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị mô tả dòng thông tin và dòng vật tư chạy trong nhà máy, phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra, nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định. Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 22 f) Kanban "Kanban" là hệ thống cung cấp vật tư theo mô hình hệ thống kéo sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các khâu phía trước khi khâu sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình hệ thống kéo. Một thẻ Kanban có thể là một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp. Có hai loại Kanban đặc trưng: - Kanban Cung Cấp: một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp. - Kanban Tiêu Thụ: một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵn sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong. g) Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance) Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM ) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị. TPM phân rõ trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết. Bằng cách phân công trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa. Trong TPM , tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cảithiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành. Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 23 CHƯƠNG 3. MÔ HÌNH TÍCH HỢP LEAN – SIX SIGMA Khi tích hợp Lean – Six Sigma (LSS) các triết lý của Lean và Six Sigma, các phương pháp và quá trình được kết hợp hỗ trợ với nhau để trở thành LEAN – Six Sigma. I. Tổng quan: 1) Định nghĩa: Lean Six Sigma (LSS) là mô hình quản lý kết hợp có chọn lọc giữa Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và Six Sigma. 2) So sánh Lean và S ix S igma Giống nhau: - Cùng nhấn mạnh vào quá trình: Lean tập trung vào tăng tốc độ của quá trình với giảm tối thiểu lãng phí, Six Sigma tập trung vào quá trình với giảm tối thiểu sự biến đổi. - Cùng nhấn mạnh giảm tối thiểu chi phí: Lean giảm chi phí của tất cả các lãng phí, Six Sigma giảm chi phí qua các dự án COPQ (Chi phí chất lượng kém). - Cùng đề cao sự tham gia của mọi người: Lean có các hoạt động Kaizen và khuyến nghị, Six Sigma có 6 nhóm dự án. - Đều hướng đến mục tiêu làm hài lòng khách hàng: Lean tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt; Six Sigma tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách hàng. Khác nhau: Lean Six Sigma Định nghĩa Tinh gọn hóa sản xuất, Giảm thiểu lãng phí t rong doanh nghiệp, Gia tăng hiệu quả kinh doanh. Nhận diện và loại bỏ nguyên nhân gây lỗi, khuyết tật . Giảm thiểu tối đa độ bất định t rong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Nâng cao chất lượng của quá trình cho ra thành phẩm. Phương pháp -Xem xét nghiên cứu chu trình của sản phẩm và thông t in. -Sử dụng cách t iếp cận kỹ thuật công nghiệp. - Tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người – Quá trình – Công nghệ - Xem xét dựa t rên những phân t ích dữ liệu, sử dụng các kỹ thuật thống kê để kiểm soát quá trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ. - Sử dụng đánh giá thống kê, phân tích sự biến đổi và tối ưu hóa thống kê. Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 24 Lean Six Sigma Lợi ích - Giảm lãng phí, gia tăng tốc độ các quá t rình: chi phí, thời gian, yêu cầu nhân lực, giải pháp ban đầu… - Tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt. - Cải thiện hiệu năng t rên những yếu tố quan trọng: lỗi và khiếm khuyết , t uân thủ hướng dẫn, dự đoán quá t rình, độ chính xác … - Giảm chi phí: Giảm sai sót về sản phẩm, dịch vụ và thời gian chuyển giao. - Tăng hiệu suất , giảm chế phẩm. - Chất lượng cao để đáp ứng khách hàng. Đánh gi á Hiệu suất Hiệu quả Triển khai Triệt t iêu 7 loại lãng phí Thực hiện chu t rình DMAIC Côn g cụ 5S, Nhóm Kaizen, PDCA, Tự động hóa, Xác định chuỗi hoạt động giá trị, Quản lý vật tư đúng hạn, Quản lý trực quan, Tham gia của mọi người, Quản lý vật tư theo yêu cầu (Pull System),… Thống kê năng lực quá trình, thiết kế mẫu thử, chi phí chất lượng, DMAIC, DMADOV, Nhóm Dự án, RTY, COPQ, Giảm thiểu Biến đổi, Phân hạng Đai (Belt System), Giải thưởng,… 3) Tại sao lại có sự kết hợp Lean và S ix S igma: Lean là phương pháp tập trung vào tốc độ, hiệu quả và sự lãng phí. Lean có các công cụ cho phép giảm Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 25 thời gian chờ (thời gian chết) của các qui trình và loại bỏ các chi phí không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng. Trong khi đó Six Sigma là hệ phương pháp cải tiến qui trình tập trung vào lỗi và chất lượng. Six Sigma không có công cụ để kiểm soát hay để giảm thời gian chờ. Vì vậy, việc kết hợp 2 phương pháp Lean và Six Sigma sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một phương pháp hiệu quả để cải tiến cả thời gian và chất lượng nhằm giảm thiểu chi phí, vốn đầu tư đồng thời làm gia tăng giá trị và sự hài lòng của khách hàng. Việc áp dụng kết hợp Lean và Six Sigma mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích: - Giảm chi phí sản xuất thông qua giảm thiểu lãng phí; - Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp dịch vụ. Thực hiện đúng cam kết giao hàng đúng hạn; - Giảm thiểu sai lỗi trong quá trình sản xuất và cung cấp. Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi; - Không chỉ giúp tổ chức thực hiện những cam kết với khách hàng, khi áp dụng LSS tổ chức còn có khả năng nâng cao sự thỏa mãn bằng cách tạo ra các sản phẩm/dịch vụ mới với mang lại nhiều giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh; - Xây dựng năng lực quản lý và giải quyết các vấn đề một cách hệ thống, khoa học cho các cán bộ chủ chốt trong tổ chức thông qua việc học hỏi và áp dụng trong thực tiễn các phương pháp và công cụ của LSS; - Tạo nền tảng vững chắc cho việc xây dựng văn hóa chất lượng trong tổ chức. Mô hình Lean Six Sigma được xem là một xu thế mới trong việc lựa chọn phương pháp cải tiến qui trình để cải thiện kết quả. Kết quả ấn tượng của việc áp dụng Lean Six Sigma tạo các công ty như General Electric, Dell Inc., Xerox, Johnson & Johnson đã truyền cảm hứng cho nhiều công ty khác làm theo tấm gương của họ. 4) Đối tượng cần áp dụng Lean S ix S igma - Tổ chức/doanh nghiệp sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ có nhu cầu nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua loại bỏ lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất/cung cấp dịch vụ và nâng cao chất lượng sản phẩm; - Tổ chức/doanh nghiệp có nhu cầu cải tiến nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất lượng; - Tổ chức/doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong quá trình sản xuất, kinh doanh do chi phí đầu vào tăng cao, giá bán giảm, cần tái cấu trúc hoạt động… II. Mô hình tích hợp Lean và Six Sigma 1) Nguyên tắc kết hợp Lean và S ix S igma: Khi kết hợp Lean và Six Sigma thì các triết lý, các công cụ của Lean và Six Sigma được kết hợp hỗ trợ với nhau để trở thành LSS. Tuy nhiên sự kết hợp này không chỉ đơn giản là thêm vài nguyên tắc của Lean vào khung Six Sigma hay đào tạo một chuyên gia Lean thành một chuyên gia về Six Sigma. Sự tích hợp đòi hỏi Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 26 phải xem xét sự khác biệt giữa 2 phương pháp. Thông thường, khung thực hiện của LSS là Six Sigma, nhưng cách tiếp cận theo Lean được sử dụng đặc biệt trong việc thiết lập các mục tiêu và phương pháp triển khai dự án cải tiến. 2) Cách thức áp dụng Lean Six Sigma trong viêc cải tiến chất lượng: Điều quan trọng trước khi thực hiện bất cứ một dự án cải tiến qui trình nào theo LSS là phải xác định đúng dự án để cải tiến. Một dự án nên được lựa chọn để thực hiện việc cải tiến qui trình thường có các đặc điểm sau: - Có tồn tại vấn đề hạn chế trong qui trình. - Có tiềm năng mang lại việc tăng doanh thu, tăng hiệu quả hay giảm chi phí sau khi thực hiện cải tiến. - Có các dữ liệu đã được thu thập. Một yếu tố quan trọng không kém góp phần vào thành công của các dự án cải tiến qui trình theo LLS là việc thành lập đội LSS, bao gồm những con người đã được đào tạo bài bản về LLS. - Khung thực hiện của Lean-Six Sigma là Six Sigma, nhưng cách tiếp cận theo Lean được sử dụng đặc biệt trong việc thiết lập các mục tiêu và phương pháp triển khai dự án cải tiến; - PDCA (Plan-Do-Check-Act) của Lean và DMAIC của Six Sigma có thể được sử dụng kết hợp linh hoạt.  Các công cụ Phân tích quá trình, Xác định chuỗi các hoạt động có giá trị, Phân tích sự biến đổi của quá trình, có thể dùng đồng thời;  Tăng tốc và giảm tối thiểu lãng phí có thể đạt được khi quá trình ổn định với mức biến đổi nhỏ.  Các bước thực hiện PDCA có thể khởi đầu cho quyết định cải thiện dự án DM AIC khi vấn đề Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 27 không phải xuất phát từ hiệu suất bình thường của chính nó.  Các bước kiểmsoát DM AIC liên kết với các bước lập kế hoạch PLAN cho quy trình quản lý để kết hợp các thay đổi 3) PDCA trong Lean – Six Sigma PDCA được sử dụng để quản lý một quá trình. - Plan (Kế hoạch): Kế hoạch quản lý quá trình hệ thống thiết lập bằng cách kết nối các công việc trong chiến lược kinh doanh và khách hàng yêu cầu; xác định các bước tốt nhất để hoàn thành công việc, sẽ được kiểm tra những gì , làm thế nào, bao lâu, … - Do (Thực hiện ): Thực hiện theo kế hoạch định trước . - Check (Kiểm tra): Kiểm tra hiệu suất thực tế so với Quy trình quản lý kế hoạch (PM P- Process Management Plan) bằng cách so sánh kết quả đầu ra (Y) , đầu vào và các biến quá trình (X) trong thời gian thường xuyên. - Act (Hành động) Yêu cầu kiểm soát các hoạt động thường ngày để xác định và sửa chữa những gì đã đi sai, nhưng nó có thể dẫn đến một quyết định để bắt đầu một dự án cải thiện DMAIC. Phương pháp này cho phép quản lý hệ thống quy trình đảm bảo duy trì ở hiệu suất tốt nhất ở thiết kế hiện tại của quá trình. 4) DMAIC trong Lean – Six Sigma DMAIC được sử dụng để cải thiện một quy trình. - DEFINE (Xác định) : Xác định các vấn đề và quá trình và gắn kết với nhu cầu và mong muốn khách hàng. - MEASURE ( Đo lường) : Đo lường hiệu suất quá trình hiện hành từ nhiều điểm nhìn để tập trung vào Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 28 vấn đề. - ANALYZE (Phân tích) : Phân tích để xác định và kiểm tra nguyên nhân gốc của vấn đề cần tập trung. - IMPROVE ( Cải tiến) : Cải tiến bằng cách thực hiện biện pháp cho nguyên nhân chính. Nếu điều này đòi hỏi phải thiết kế lại đáng kể, chúng ta liên kết đến các bước phù hợp của DM ADV - CONTROL ( Kiểm soát) : Kiểm soát để duy trì lợi nhuận. Điều này liên kết đến các bước của quy trình quản lý PLAN. Phương pháp cải tiến quy trình đảm bảo rằng các nguyên nhân gốc rễ của quá trình được xác định và giải quyết để đạt được một mức độ cải thiện bền vững về hiệu suất. Cải tiến các hành động có thể dẫn đến thiết kế lại đáng kể của quá trình. Trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình theo LSS là hệ thống DM AIC bao gồm 5 giai đoạn theo trình tự: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analysis (Phân tích), Improve (Cải tiến) và cuối cùng là Control (Kiểm soát). Mỗi giai đoạn được xác định những hoạt động cụ thể mà nhóm dự án phải thực hiện bằng một hệ thống các công cụ thích hợp. Nội dung của DM AIC có thể được tóm tắt như sau : a) Xác định– Define Xác định vấn đề: Xác định vấn đề cần phải giải quyết. Trong bước này, người Leader của dự án sẽ tạo một bảng tóm lược dự án (Project Charter), tìm hiểu toàn bộ quy trình sản xuất và bắt đầu biết được những yêu cầu của khách hàng đối với quy trình sản xuất đó. Đây là bước quan trọng nhằm xác định mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được từ dự án cải tiến thông qua trình tự xác định các yếu tố. Xác định vẫn đề bằng cách đưa ra Tuyên bố vấn đề - Xác định được vấn đề trong quy trình sản xuất : trong bước này, đội LLS sẽ đánh giá một vài dữ liệu có sẵn mà nó chỉ ra các vấn đề đang gặp phải. Đội LLS sẽ lọc và lấy các dữ liệu trong quá trình lựa chọn dữ liệu nhưng họ phải khẳng định rằng đã có vấn đề trong quy trình sản xuất. - Vấn đề là khẩn cấp và sẽ có tác động lớn tới quá trình sản xuất: Ngay sau khi xác định được vấn đề đang gặp phải, đội LLS sẽ phải đưa ra Tuyên bố vấn đề với nội dung bao gồm:  Mức độ nghiêm trọng của vấn đề: có thể đánh giá thông qua tỷ lệ phần trăm thời gian có sai sót, số lượng đơn hàng trễ trên tháng...  Sự tác động đến doanh nghiệp: liệu việc giải quyết vấn đề có mang lại hiệu quả tăng doanh thu hay giảm chi phí? Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 29  Phạm vi của vấn đề: xác định những phòng ban hay bộ phận nào có liên quan đến vấn đề - Xác định nguồn lực: Xác định nhân lực tham gia dự án, người đứng đầu (leadership). Các thành viên tham gia dự án có thể đến từ nhiều bộ phận khác nhau nhưng tất cả phải liên quan đến dự án. Xác định mục tiêu - Xác định mục tiêu bằng cách phát triển một” Tuyên bố mục tiêu”: Tuyên bố mục tiêu này phải phản ánh trực tiếp Tuyên bố vấn đề. Ví dụ như Tuyên bố vấn đề xác định được vấn đề là số đơn hàng trễ/tháng là 10% thì Tuyên bố mục tiêu có thể là cắt giảm tỷ lệ đơn hàng trễ xuống mức 5% trong một khoảng thời gian xác định. Có thể xem Tuyên bố mục tiêu chính là tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thành công của việc cải tiến qui trình theo LSS. - Công cụ có thể dùng là bảng tóm tắt dự án (Project Charter) Xác định qui trình bằng cách phát triển một bản đồ qui trình: - Trong bước này, đội LSS sẽ sử dụng công cụ SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) để xây dựng bản đồ qui trình. Khi bản đồ quy trình được hoàn thành thì đội dự án có thể chọn ra một phần của quy trình đó để tiến hành nghiên cứu chi tiết hơn bằng công cụ Development Map. Xác định khách hàng và yêu cầu của khách hàng: - Trong bước này đội LSS sẽ đi xác định khách hàng của qui trình, cũng chính là trọng tâm của mỗi dự án. Khách hàng của qui trình có thề là khách hàng nội bộ trong doanh nghiệp và cũng có thể là khách hàng ngoài doanh nghiệp. - Công cụ được sử dụng trong bước này là “Tiếng nói khách hàng” (VOC - Voice of the Customer): được sử dụng để phỏng vấn khách hàng từ đó hiểu rõ yêu cầu của khách hàng, các thông tin phỏng vấn sau đó sẽ được đội LSS chuyển hóa thành các yêu cầu có thể đo lường được. Việc xác định khách hàng và yêu cầu của khách hàng sẽ góp phần giúp đội LSS có thể xác định được cách thức để cải tiến qui trình hay giải quyết vấn đề. b) Đo lường – Measure: Vẽ sơ đồ quy trình hiện tại: Quy trình hiện tại hoạt động như thế nào? Quá trình đo lường được tiến hành trong suốt quá Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 30 trình tiến hành dự án và khi đội dự án tập trung vào những dữ liệu thu thập ban đầu thì phải tập trung vào 2 điểm: Xác định thời điểm bắt đầu và tìm kiếm những bằng chứng để khám phá được nguyên nhân cốt lõi gây ra vấn đề của quy trình. Xác định cách thức hoạt động của quy trình hiện tại - Trước tiên đội dự án phải thiết lập tình trạng hiện tại của quy trình trước khi tiến hành bất kỳ sự thay đổi nào, điều đó sẽ là tiêu chuẩn để đo lường so với khi tiến hành các thay đổi, cải tiến. Các dữ liệu được thu thập trong giai đoạn này sẽ được sử dụng cho toàn bộ dự án. Tìm kiếm nguyên nhân gây ra vấn đề - Khi tìm kiếm nguyên nhân gây ra vấn đề, đội dự án sẽ tiến hành chọn lọc và xem xét toàn bộ dữ liệu thu thập được để cố gắng phát hiện ra nguyên nhân chính gây ra lãng phí hoặc lỗi trong quá trình sản xuất. - Sử dụng công cụ: Cause & Effect Diagram and Value Stream Mapping Thiết lập một kế hoạch thu thập dữ liệu - Khi đội dự án xác định được cách thức xác định được các dữ liệu của cả trạng thái hiện tại và nguyên nhân chính, đội dự án phải xác định được nguồn lấy dữ liệu, số lượng dữ liệu và người sẽ thu thập dữ liệu. Một kế hoạch thu dữ liệu tốt phải đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu. - Công cụ: Data Collection Plan Đảm bảo độ tin cậy của dữ liệu - Bằng cách xác định, thử nghiệm và chọn loc các phương pháp đo lượng trong suốt toàn bộ dự án, đội dự án sẽ có thể đưa ra các quyết định chính xác và đưa ra các hành động đúng dựa trên thực tế và dữ liệu thu thập được. - Công cụ: Operational Definitions Cập nhật thông tin lên bảng tóm tắt dự án - Khi đội dự án tiến hành thu thập những dữ liệu ban đầu họ sẽ những kế hoạch chi tiết hơn để đánh giá hoạt động của qui trình, những nguy cơ tiềm ẩn và mục tiêu có thể dành được. Các dữ liệu này cần được cập nhật vào bảng tóm tắt dự án để có thể mô tả một cách chính xác vấn đề đang gặp phải. - Công cụ: (Project Charter) c) Phân tích – Analyze Xác định nguyên nhân gây ra vấn đề: Bước này thường được thực hiên đan xen với Bước Đo lường. Đây là bước đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình, tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến. Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 31 Trong bước Phân tích, các thông số thu thập được trong bước Đo lường được phân tích để xây dựng các giả thuyết về nguyên nhân gây ra vấn đề và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có: - Xác định những điểm tạo ra giá trị gia tăng (Value added) và những điểm không tạo ra giá trị gia tăng (Non - Value added). - Xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề tại các quy trình, công đoạn tạo ra sản phẩm. - Xác định những điểm gây tắc nghẽn (nút cổ chai) trong quá trình sản xuất. Bước phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phương pháp và công cụ thống kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chính có tính thiết yếu để hiễu rõ hơn về các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật: - 5 Tại sao (Five Why’s) - sử dụng công cụ này để hiểu được các nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong một qui trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai lầm trước đây về các nguyên nhân. - Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms): công cụ này được dùng để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bất bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau. - Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis): nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên. - Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot): hiển thị các tác nhân chính trong số các tác nhân được nghiên cứu. - Phân tích phương sai (ANOVA): đây là công cụ thống kê suy luận được thiết kế để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu. - Hoàn thành bảng FM EA (Failure Mode and Effect Analysis): áp dụng công cụ này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn. - Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods): đây là tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan. Đầu ra của bước Phân tích chính là nguyên nhân của vấn đề bất ổn cần cải tiến trong qui trình và nguyên nhân này cần được đội LSS xác nhận trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo. d) Cải tiến – Improve Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 32 Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ nguyên nhân của vấn đề, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp để giải quyết hay cải tiến vấn đề. Các công cụ thường được áp dụng bao gồm: - Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào (Cellular Layout) - Chuẩn hoá quy trình (Standard Work) - Quản lý trực quan (Visual Management) - Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”) – Poka yoke - Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) - Phương pháp 5S - Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể (TPM - Total Productive Maintenance) - Thời gian chuyển đổi/Chuẩn bị (Changeover/setup time) - Kanban - Cân bằng sản xuất - Hệ thống vừa đúng lúc JIT (Just In Time) Sau khi đội LSS có thể chỉ ra các kết quả của việc cải tiến đã đạt được sự cải thiện có thể đo lường được thì có thể chuyển sang bước Kiểm soát tiếp theo. e) Kiểm soát - Control Mục tiêu của bước Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường. Bước này bao gồm: - Hoàn thiện hệ thống đo lường; - Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình; - Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan. Các công cụ thích hợp nhất trong bước này bao gồm: - Kế hoạch kiểm soát (Control Plans): Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu. - Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát: Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới. Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 33 - Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC): Tập hợp các biểu đồ giúp theo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm (CL) - Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ và thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự kiện phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và trình bày một cách rõ ràng. Bước kiểm soát cũng là giai đoạn mở rộng việc cải tiến ra toàn tổ chức thông qua việc chia sẽ và ứng dụng những kiến thức mới cho các qui trình khác, bộ phận khác trong tổ chức. 5)Đối tượng cần áp dụng lean 6 sigma - Tổ chức/doanh nghiệp sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ có nhu cầu nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua loại bỏ lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất/cung cấp dịch vụ và nâng cao chất lượng sản phẩm; - Tổ chức/doanh nghiệp có nhu cầu cải tiến nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất lượng; - Tổ chức/doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong quá trình sản xuất, kinh doanh do chi phí đầu vào tăng cao, giá bán giảm, cần tái cấu trúc hoạt động… Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 34 CHƯƠNG 4. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN 6 SIGMA TẠI CÔNG TY JABIL VIỆT NAM I. GIỚI THIỆU 1. Giới thiệu chung về công ty : Jabil Circuit là một nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử. Jabil thiết kế và sản xuất thiết bị điện tử cho các công ty OEM (Original Equipment Manufacturer, dùng gọi nhà sản xuất thiết bị nguyên thủy) trong ngành công nghiệp bao gồm cả y tế, khoa học đời sống, công nghệ sạch, thiết bị, quốc phòng, hàng không vũ trụ, ô tô, máy tính, lưu trữ, sản phẩm tiêu dùng, mạng và viễn thông. Jabil cũng cung cấp dịch vụ thiết kế kỹ thuật, sản xuất, quản lý sản phẩm và dịch vụ hậu mãi cho các công ty trong ngành hàng không, ô tô, máy tính, người tiêu dùng, quốc phòng, công nghiệp, thiết bị, y tế, mạng, thiết bị ngoại vi, năng lượng mặt trời, lưu trữ và các ngành công nghiệp viễn thông. Cùng với sự kết hợp độc đáo của các chuyên gia toàn cầu, sự khéo léo, phân tích và hoạt động tài chính đã góp phần vào sự thành công của các thương hiệu nổi tiếng nhất trên thế giới. Jabil giúp các công ty thiết kế, xây dựng và đưa sản phẩm của họ ra thị trường một cách nhanh chóng, chi phí thấp và hiệu quả. Nhưng hơn thế nữa, Jabil giúp khách hàng thông minh thiết kế chuỗi cung ứng của họ được nhanh nhẹn, tiết kiệm và có hiệu quả ngay cả trong thời kỳ bất ổn. Jabil có trụ sở chính tại St Petersburg, Florida và là một trong những công ty lớn nhất trong khu vực Tampa Bay. Jabil được thành lập vào năm 1966, đến nay đã hoạt động tại 33 quốc gia ở châu Mỹ, châu Âu và châu Á. Với hơn 60 nhà máy ở các quốc gia, Jabil phấn đấu để được sản xuất các giải pháp đối tác toàn cầu hàng đầu thế giới. Jabil Circuit Viet Nam được thành lập vào năm 2007, là một trong 2 dự án đầu tư lớn nhất tại khu công nghệ cao quận 9, với vốn đầu tư ban đầu 500 triệu USD. 2. Sơ đồ tổ chức của Jabil Viet Nam : Công ty đuợc tổ chức theo kết cấu ma trận. Đứng đầu là Tống giám đốc điều hành. Đưới đó , công ty được phân thành 4 Work Cell ( có thể coi như 4 công ty nhỏ ), mỗi Work Cell sẽ thiết kế, sản xuất sản phẩm cho một khách hàng. Bao gồm Workcell : Landis+Gyr, Ingenico, GE and Adtran. Mỗi Work Cell có đầy đủ các bộ phận : ME ( Manufacturer Engineering) , QE ( Quality Engineering ), TE ( Testing Engineering), IE ( Industry Engineering), IA ( Inventory Analyst), Planner, Buyer và Production. Đứng đầu các bộ phận chức năng trên là các Function Manager. Ngoài ra còn có các bộ phẫn như HR ( Human Resources), ER ( Employee Relationship), Training, IT. Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 35 Đặc biệt, công ty có một bộ phận Bussiness (kinh doanh độc lập) đứng đầu là Director, ngang cấp với Giám đốc điều hành. Bộ phận này kiểm soát khách hàng, sản phẩm, nhà cung cấp, doanh thu, lơi nhuận, chi phí của từng Worl Cell, và của cả tổng công ty. Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 36 3. Sứ mạng Được xây dựng trên một nền tảng của nhân viên được trao quyền, Jabil phấn đấu để trở thành đối tác dịch vụ sản xuất toàn cầu hàng đầu thế giới thông qua sự tăng trưởng liên tục của khách hàng và thị trường mục tiêu bằng cách cung cấp khả năng phân biệt và các dịch vụ hiệu quả. 4. Tầm nhìn : To be the world’s leading manufacturing services provider by enabling employees to proactively offer customers innovative and strategically beneficial solutions. Là nhà cung cấp dịch vụ sản xuất hàng đầu thế giới bằng cách cho phép nhân viên chủ động cung cấp cho khách hàng các giải pháp sáng tạo và chiến lược hiệu quả 5. Chiến lược & sáng kiến Khách hàng & Thị trường: Phát triển thị trường mục tiêu và cung cấp những dịch vụ khách hàng tốt nhất trong ngành công nghiệp. Thực hiện và khả năng: Phân biệt và chủ động cung cấp khả năng ngành công nghiệp hàng đầu Chi phí hiệu quả: Cung cấp các dịch vụ tổng chi phí thấp nhất trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu. Phát triển nhân viên: Tôn trọng nhân viên và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp 6. Nguyên tắc hang đầu : Giá trị: Cung cấp một môi trường làm việc tôn trọng và an toàn để người lao động được trao quyền và trách nhiệm. Bussines: Chạy các hoạt động thực hiện theo định hướng, và là người dẫn đầu thị trường trong dịch vụ khách hàng. Tài chính: Cung cấp chi phí cạnh tranh cho khách hàng và lợi nhuận tài chính vững chắc cho các cổ đông 7. Mục tiêu : - Tăng trưởng 20%-30% hàng năm - Lợi nhuận 6%-8%/năm II. Thực trạng áp dụng Lean 6 Sigma tại công ty Jabil Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 37 1.Triết lý của Lean 6 S igma tại công ty Jabil - Lean 6 sigma như là một cách tiếp cận quản lý doanh nghiệp cho tối đa hóa giá t rị khách hàng bằng cách loại bỏ tất cả các lãng phí, quá tải v à sự thay đổi từ các quá trình. - Lean Six Sigmabao gồm các công cụ, phương pháp v à nguy ên tắc tập trung vào sự phát triển và sữ tham gia của tất cả các nhân v iên để liên tục cải tiến quy trình nhằm mục đích giải quy ết các vấn đề cụ thế của khách hàng nhằm mục đích cung cấp giá t rị hoàn hảo cho khách hàng. Cùng v ới khẩu hiệu : “Ev ery one, ev ery day , ev ery where” - Lean Six Sigma phải được tất cả mọi người thực hành hàng ngày một cách cụ thể ở khắp mọi nơi, nhà xưởng v à v ăn phòng. - Cam kết của jabil "We are not promoting a Lean Six Sigma program. We are transforming the company by inst illing a mindset and culture of cont inuous improvement that is ev ident in everything we do." Mike Matthes Senior Vice President Worldwide Operations "Chúng tôi không thúc đẩy một chương trình Lean Six Sigma. Chúng tôi đang thay đổi công ty bằng cách thấm nhuần tư tưởng và văn hoá cải tiến liên tục là điều hiển nhiên trong tất cả mọi thứ chúng tôi làm." 2. Hoạt động của Lean 6 S igma tại Jabil Mục tiêu hàng đầu : Cost Saving 1.5 triệu $ / năm. Tăng hiệu quả, năng suất mà không cần bất cứ một hoạt động đầu tư nào. Lean 6 Sigma tại công ty có 3 cấp độ : 2.1 Lean - Ở cấp độ thấp nhất, dùng để giải quyết những vấn đề nhỏ, dễ làm, có thể làm ngay. Sử dụng các công cụ Kaizen Blitz ( Just do It : làm ngay ), chiếm 80-90%. - Tài liệu hướng dẫn : Kaizen Blitz – F107 - Thời gian triển khai : vài giờ đến vài ngày Ví dụ: - Vận chuyển dòng nguyên vật liệu đến điểm sử dụng - Lắp đặt màn hình máy tính ở điểm cần sử dụng - Tiêu chuẩn của tủ hộp thư tài liệu 2.2 Sigma (Medium) : - Ở cấp độ giữa, dùng để giải quyết những vấn đề mà Lean không làm được. Sử dụng các công cụ như Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 38 A3 , 8D. Còn gọi là Process Kaizen. - Tài liệu hướng dẫn : A3 Report F-108 - Thời gian triển khai : vài ngày đến vài tuần Ví dụ : -Thực hiện Kanban để kiểm soát tồn kho từ quá trình A sang B 2.3 Sigma ( High Level) : - Cũng là 6 sigma nhưng ở cấp độ cao nhất, dùng để giải quyết những vấn đề khó nhất, sử dụng các công cụ như DM AIC, DM ADV. Còn gọi là System Kaizen. Chiếm 10-20%. Thường các dự án này phải được thực hiện cùng với nhiều thành viên. - Tài liệu hướng dẫn :DM AIC F-103, DM ADV F-104 - Thời gian triển khai : vài tuần đến vài tháng Ví dụ : - Thực hiện google mail cho toàn công ty - Tái bố trí line sản xuất Hiện tại Jabil Viet Nam có 376 dự án như thế.Mỗi một dự án/ kế họach được đệ trình, phải làm theo form mẫu. Mỗi một kế họach phải có đưa ra mức saving cost. Nếu dưới 2000 USD thì không cần chứng minh tài chính.Trên 2000 USD phải chứng mình con số đó lấy từ đâu ra. Phải chèn link nguồn ở mỗi dự án đệ trình để mọi nguời tham khảo. 2.4 Mấu Form Blizt Ví dụ : Phân tích một Kaizen Blitz của công ty : In phiếu luơng bằng phần mềm SAP thay vì Excel Phát hiện vấn đề : - Tốn nhiều thời gian để sắp xếp, nhóm, kiểm tra công thức, dữ liệu trước khi in phiếu lương - Làm thủ công bằng Excel, Word-Mail Merge có nhiều rủi ro sai lỗi. Hành động : - In và sắp xếp, sàn lọc bằng phần mềm SAP một cách tự động - Không lãng phí thời gian cho việc kiểm tra công thức, dữ liệu trước khi in nữa - Dữ liệu đáng tin cậy Kết quả : - Tiêu chí đo lường : Thời gian và chất lượng - Trước khi cải tiến : 4 giờ, có rủi ro tiềm ẩn, chất lượng 82% Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 39 - Sau khi cải tiến : 0.75 giờ, không có lỗi xảy ra, chất lượng 100% - Số tiền tiết kiệm : 131.09USD/năm Phương pháp để tiếp tục duy trì : - Sử dụng hệ thống SAP Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 40 2.5 Mẫu form A3 Ví dụ một project A3 của Jabil Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 41  Làm rõ vấn đề : - Vật liệu kém chất lượng của khu vực Prepping gây ra downtime ( thời gian dừng chuyền) - Thời gian dừng chuyền : 25 giờ/ tháng - Chi phí linh kiện bị hư hỏng : 2075$/ tháng Mẫu Form A3  Thiết lập mục tiêu : - Giảm thời gian downtime xuống 0 giờ/ tháng, giảm linh kiện hỏng xuống 0$/tháng *Prepping : là khu vực cắt linh kiện, linh kiện sau khi cắt ra mới đưa xuống chuyền sản xuất để chạy  Nguyên nhân gốc rễ ($1,000.00) $0.00 $1,000.00 $2,000.00 $3,000.00 Ju l- 1 2 A u g- 1 2 Se p -1 2 O ct -1 2 N o v- 1 2 D ec -1 2 Ja n -1 3 Fe b -1 3 Scrap - Downtime by Prepping Scrap Downtime (Mins) Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 42 Sơ đồ phân tích xương cá - Con người : dữ liệu ghi nhận, mất dữ liệu truy xuất - Phương pháp : lãng phí thời gian thanh trừng, dừng chuyền, tiêu thụ, không truy xuất nguồn gốc - Quản lý : Thông tin không được kiểm soát, tốn nhiều thời gian để báo cáo, phân tích nguyên nhân - Môi trường : vật liệu bỏ đi - Hậu quả : Chi phí vật liệu phế phẩm, thiếu nguyên vật liệu gân dừng chuyền, giao hang thiếu cho khách hàng  Phát triển và thực hiện giải pháp : Nguyên nhân gốc rễ Biện pháp đối phó Phụ trách Mục tiêu Finish VA không đúng Cập nhân VA cho qui trình và sản phẩm mới Chung Vu 10/26/2012 11/26/2012 Thiếu nhân viên Bổ nhiểm 3 nhân viên IQC va 1 ME/ca làm việc Thinh / Sree 10/31/2012 11/11/2012 Không kiểm soát quá trình IQC Ctrl stamp for al l inpsected / outgoing materials. ZY / Thinh 10/26/2012 11/11/2012 Đào tạo nhân viên Đào tạo nhân viên IQC trong qui trình mới Chung/ Thinh 11/12/2012 11/16/2012 Toolling identi fication Al l tools are properly stored and identify. New tool box Chung Vu 10/31/2012 12/5/2012 Không có trạm IQC Thiết lập trạm kiểm tra mới trong khu vực preping Thinh / Hoa 10/23/2012 11/12/2012 MRB tích lũy Không tích lũy MRB hang ngày ZY / Thinh 10/26/2012 / / * VA (Visual Aid) : bản hướng dẫn cách cắt linh kiện * IQC : kiểm tra chất lượng Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 43  Kết quả : - Ước lượng hard saving : 2075$/tháng - Xác nhận hard saving : 124.48$/tháng - Ước lượng soft saving : 1102$/tháng - Xác nhận soft saving : 647.41$/tháng - Nâng cao chất lượng linh kiện cắt, không gây down time. - Thử thách tiếp theo : Liên tục giiám sát trong 3 tháng để hệ thống làm việc trơn tru - Chia sẻ thông tin : với bộ phận Kitting (chuẩn bị vật liệu), và các Workcells - Bài học kinh nghiệm : giảm chi phí và thời gian dừng chuyền, đáp ứng nhu cầu giao hang của khách hàng 2.6. Mấu Form DMAIC/ DMAIC Ví dụ một Project DMAIC mà công ty đã thực hiện : “Tối ưu hóa thùng Carton và Pallet gỗ “ Các buớc tiến hành :  Xác định ( Define) : - Vấn đề : The currently designed method is not optimized the wooden pallet and carton box. We lose around 6.6% – 40% capacity of carton box and wooden pallet. So this is a good chance to improve it. - Mục tiêu : Optimization Capacity of carton box 26.3%.Optimization capacity of wooden pallet 32.1%. - Phạm vi dự án : Trạm đóng gói thành phẩm ở workcell L&G - Tài chính : Tiết kiệm 313,793$/ năm - Thời gian thực hiện : Bắt đầu Hòan thành Xác định 3/2/2012 5/2/2012 Đo lường 6/2/2012 28/2/2012 Phân tích 1/3/2012 30/3/2012 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 44 Cải tiến 1/4/2012 30/5/2012 Kiểm soát 1/6/2012 15/8/2012  Đo luờng ( Measure)  Thu thập dữ liệu : - Số lượng board PCBA/ thùng carton cần đóng gói ( có chèn đường link ) - Số lượng thùng carton năm 2012 - Số lượng pallet năm 2012 - Chi phí vận chuyển giao hàng hàng năm 2012  Phân tích hệ thống đo lường : - Production carton box and pallet usage tracking from last quarter  Baseline Performance : - Utilized 100% current wooden pallet. - Increase capacity of carton box 26.3%. - Increase capacity of wooden pallet 32.1%. Dự báo số thùng carton năm 2012 Dự báo số lượng pallet năm 2012 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 45 Chi phí giao hàng bằng đường hàng không :  Phân tích - Kỹ thuật phân tích biểu đồ xương cá : Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 46 - Kỹ thuật phân tích 5 Whys • Why thứ nhất : why utilized wooden pallet?  we have a lot free space • Why thứ 2 : why we have a lot free space?  the carton box did not design properly based on the size of PCBA. Kết luận : We must redesign to optimize the carton box.  Cải tiến : ( Improve) - Thiết kế lại bản vẽ của hộp carton. Từ sức chứa 60 board/ hộp lên đến 84 board/ hộp - Re-design from original 4 designs (from GDL) to 2 designs for better simplifying system to make easier differentiating for shop-floor people - Split into portion parts from 1 set part (from GDL) for better handling in w/house and help to make accuracy stock count for inventory control people Trước Sau Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 47 Biểu đồ so sánh khả năng chứa đựng board/thùng carton của từng Model trước và sau khi cải tiến - Thiết kể lại Pallet : Biểu đồ so sánh khả năng chứa đựng boards/pallet của từng model trước và sau khi cải tiến Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 48 - Sự khác biệt chi phí vận tải hàng hóa hàng không giữa thiết kế hiện tại và thiết kế mới. Tiết kiệm được 255.977$/năm - Sự khác biệt chi phí về chi phí đóng gói giữa thiết kế hiện tại và thiết kế mới. Tiết kiệm được 57.816 $/năm 3. KPI của Lean 6 S igma tại công ty :  Đào tạo : Đo luờng bằng các chứng chỉ mà nhân viên đạt được. Bao gồm các lọai chứng chỉ sau đây :  Cấp độ dễ : - Shop Floor : Chủ yếu đào tạo trực tiếp tại các lớp học cho các lao động trực tiếp. Chiếm 60% Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 49  Cấp độ trung bình : - Bronze : Đào tạo và thi cử online , dành cho các giám đốc chức năng, giám đốc Workcell, TE, QE, ME…)  Cấp độ khó, hiện công ty chưa tổ chức đào tạo được. Vì có một vài hạn chế. Chứng chỉ này phải được đào tạo trực tiếp tại lớp học, bởi các chuyên gia Jabil Global ( Tòan cầu ). - Silver - Gold - Black Belt Hình ảnh các buổi traning do công ty tổ chức : Công ty có một hệ thống giải thưởng dành cho những nhân viên hoàn thành các chứng chỉ hoăc đệ trình một kế hoạch cải tiến nhằm khuyến kích các nổ lực , công nhận sự đóng góp của mọi người, và hơn hết là tại ra văn hóa Kaizen trong môi trường làm việc. Hệ thống giải thưởng như sau :  Kaizen Blizt : STT Số Kaizen blitz/tháng/người Giải thưởng Giá trị 1 2 Viết 20,000 vnd 2 4 Áo mưa 70,000 vnd 3 7 Ba lô 130,000 vnd 4 10 Áo thun 190,000 vnd Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 50 5 15 Nón bảo hiểm 300,000 vnd  Vượt qua bài kiểm tra Bronze/ Silver STT Điểm Phần thưởng Giá trị 1 > 95 points Nón bảo hiểm 300,000 vnd 2 > 90 points Áo thun 190,000 vnd 3 > 85 points Ba lô 130,000 vnd 4 > 80 points Áo mưa 70,000 vnd  Đạt chứng chỉ Bronze/ Silver: STT Cấp độ Giải thưởng Bronze Certified S ilver Certified 1 WCM/FM/BU 500,000 vnd 1,000,000 vnd 2 Line Manager /Manager/IL Leader/S. Engineering 1,000,000 vnd 1,500,000 vnd 3 LineSupervisor/Engineering/Staff … 1,500,000 vnd 2,000,000 vnd  Kaizen System/ Process : STT Xếp hạng Chất lượng Giải thưởng 1 1 st 01 3,000,000 VND 2 2 nd 01 2,000,000 VND Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 51 3 3 rd 01 1,000,000 VND 4 Khuyến khích 01 500,000 VND  Tài chính : Đo lường bằng các chỉ số : - Mục tiếu tiết kiệm đạt được hàng tháng/ hàng năm - Thực tế tiết kiệm đạt được hàng tháng/ hàng năm - 2 chỉ số tiết kiệm : Hard Saving và Soft Saving III. Báo cáo kết quả hoạt động Lean 6 Sigma tại công ty : 1. Báo cáo tài chính của Lean 6 S igma năm 2013 Báo cáo kết quả tài chính của hoạt động Lean 6 S igma qua các năm Jabil Ho Chi Minh Kết quả Năm tài chính 2011 $ 1,535,612 Đạt Năm tài chính 2012 $ 2,085,656 Đạt Năm tài chính 2013 $ 2,673,000 Đang hành động *Số liệu tham khảo : “FY13 Lean Targets HoChiMinh goal Revised” mục lục trang ? 2.Báo cáo thống kê hàng tháng các kế hoạch/ dự án được đệ trình. Số dự án được đệ trình của nhà máy 96 20 15 27 1 5 6 20 61 42 0 0 0 50 100 Jan- 13 Feb- 13 Mar- 13 Apr- 13 May- 13 Jun- 13 Jul-13 Aug- 13 Sep- 13 Oct- 13 Nov- 13 Dec- 13 Plant Project Submission Total Sum Goal Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 52 Số dự án được đệ trình của từng bộ phận chức năng So sánh kết quả với mục tiêu đề ra : Nhận xét : - Vấn đề : Số dự án bộ phận ME, TE, QE, Purchasing, IQA, Planning, Logistics không đạt được mục tiêu - Nguyên nhân : Giám đốc chức năng (FM ) và giám đốc các Work Cell ( WCM) chưa đôn đốc team của mình đạt mục tiêu đúng thời hạn hạn. 17 3 9 1 2 0 4 1 1 1 0 1 1 0 10 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Kaizen Blitz (Function / Department) Submission # Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 53 - Hành động khắc phục  Cập nhật và chia sẻ bằng mail hàng ngày, đưa vấn đề ra cùng xem xét trong cuộc họp JOS ( MIC, CAC….)  Hướng dẫn cách đăng ký và đệ trình các dự án Kaizen System cho các IL ( Indirect labor : lao động gián tiếp)  Đào tạo hàng tuần về văn hóa Kaizen và cải tiến liên tục Số dự án đệ trình của từng Workcell So sánh kết quả với mục tiêu đề ra : WORKCELL Target/month Result Ingenico 21 17 Adtran 10 14 GE 6 3 L&G 6 4 Nhận xét : - Vấn đề : Work Cell Ingenico và GE không đạt mục tiêu 17 14 3 40 5 10 15 20 Ingenico Adtran GE L&G Project Work Cell Submission # Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 54 - Nguyên Nhân : Thiếu sự hổ trợ và đôn đốc từ các Giám đốc Workcell - Hành động khắc phục :  Chia sẽ hàng tuần các dự án cho toàn nhà máy  Xác định các kế hoạch cải thiện dự án, và phải có sự nhất trí đồng ý giữa BUM ( Bussiness Unit Manager : giám đốc đơn vị kinh doanh, WCM ( Workcell Manager : giám đốc Workcell), FM s ( Function Manager : giám đốc chức năng-). Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 55 2. Chiến lược cho Lean 6 sigma trong năm 2013 Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 56 2.1 Cost Saving Vấn đề Nguyên nhân chính Hành động/ kế hoạch hành động Trách nhiêm Thời hạn Tình trạng Không đạt kế hoạch tiết kiệm hàng tháng 1. Không có Lean Manager trong 4 tháng. 2. Không có cải tiến Kaizen/hệ thống dự án (A3/8D,DMAIC/DMA DV) 1. Tuyển mới Lean Manager 2. Tập trung vào chứng chỉ Silver/Gold cho tất cả FM s,WCMs, và các kỹ sư trong tất cả các nơi để gia tăng dự án cải tiến Kaizen và hệ thống dự án Kaizen HR Son 7/2013 10/2013 Done On going - 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 Lean savings ($) Lean Savings ($) Targeted savings Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 57 2.2 Số kế hoạch hoàn thành / người : Vấn đề Nguyên nhân chính Hành động/ kế hoạch hành động Trách nhiêm Thời hạn Tình trạng Không đạt chỉ tiêu hàng tháng về dự án Kaizen được duyệt 1. Không có Lean Manager trong 4 tháng. 2. Giải thưởng không thu hút mọi người tích cực tham gia vào thực hiện Lean-Kaizen 1. Tuyển mới Lean Manager 2. Thêm chương trình đào tạo định hướng cơ bản về Lean đảm bảo mọi người hiệu về hoạt động Lean trong môi trương làm việc tại Jabil VN 3. Lập hệ thống khen thưởng Lean – Kaizen trong 2014. HR Son/ Quan Son 7/2013 11/2013 10/2013 Done On going Done 2.3. Đào tạo và chứng chỉ :  Thêm chương trình đào tạo định hướng Lean cơ bản (2h) 0.00 0.007 0.01 0.04 0.17 0.206 0.222 0.189 0.193 0.187 0.177 0.19 0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dec-12 Jan-13 Feb-13 Mar-13 Apr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Aug-13 # Lean project completed per employee Nhóm 4 – Lean 6 Sigma 58  Mở các buổi tư vấn Lean 1-1 vào thứ 6 hàng tuần (10h30-12h,15h30-17h)  Đào tạo về sàn nhà xưởng cho DL đạt 60%(Giới thiệu cơ bản về LSS, Daily Kaizen & 5S).  Các FM s sẽ đạt chứng nhận LEAN Silver vào cuối năm 2014(hiện tại đạt 50%)  Giao công cụ Lean Silver và áp dụng cho tất cả nhân viên IL thông qua Yếu tố thành công  80% ME, IE, TE QE,IT, kỹ sư được cấp chứng nhận Lean Bạc trước 2014 (hiện tại 20%)  50% Chuyên viên mua hàng/kế hoạch,BU đạt chứng nhận Lean bạc trước 2014 (hiện tại 10%) 2.4 Triển khai Lean :  Tập trung nhận diện các cơ hội cải tiến: o Thay đổi chuỗi giá trị cho tất cả WCs và WH (tình trạng hiện tại và tương lai) o Chuỗi dây chuyền giá trị của ma trận X và các kế hoạch cải tiến o Kaizen Blitz- Just do it o Chương trình/hệ thống dự án o Góc nhìn quản trị - Chuỗi giá trị bức tường xanh o Sự kiện 5 ngày Kaizen tiếp tục triển khai kể từ Q3. o Chấp thuận đề xuất ý tưởng Kaizen cho nhân viên DL o Thành lập hệ thống khen thưởng Kaizen cho EL và IL o Tìm ý tưởng tốt nhất từ các dự án trong thực tế các nhà máy khác đã thực hiện và vận dụng -------------------------------------------------