Tiểu luận Lựa chọn chiến lược để thay đổi

Tiểu luận LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ĐỂ THAY ĐỔI "Cần phải nhận biết rằng việc thực hiện sự thay đổi sẽ gặp rất nhiều khó khăn, nó là một sự thành công không chắc chắn, và v iệc thực thi nó sẽ đối mặt với rất nhiều nguy cơ, đó là khi bắt đầu một trật tự mới" Năm 1973, Hội đồng Hội nghị đã yêu cầu 13 cơ quan nổi tiếng suy đoán về các vấn đề quản lý quan trọng và các vấn đề sẽ phát triển trong 20 năm tới. Một trong những chủ đề đáng quan tâm nhất thể hiện qua các báo cáo của họ là sự quan tâm/liên quan đến khả năng của các tổ chức để đáp ứng với thay đổi môi trường. Một người trong số họ đã viết: "Khi xuất hiện một gia tốc ở tốc độ thay đổi sẽ dẫn đến nhu cầu ngày càng cao về tái tổ chức. Việc tái tổ chức thường bị lo ngại, bởi v ì nó sẽ xáo trộn các trật tự đã được thiết lập/hiện trạng, là một mối đe dọa đến những quyền lợi được đảm bảo của một số người trong công việc của họ, là một việc làm không được mong đợi. Vì những lý do này, việc tái tổ chức thường bị trì hoãn do khác với truyền thống, và kết quả là mất đi tính hiệu quả và g ia tăng chi phí.” Các sự kiện theo sau đã khẳng định tầm quan trọng về sự thay đổi của tổ chức. Ngày nay, ngày càng có nhiều nhà quản lý phải đối mặt với những quy định mới của chính phủ, sản phẩm mới, sự tăng trưởng, cạnh tranh gay gắt, phát triển công nghệ, và một lực lượng lao động thay đổi /hay biến đổi. Đáp lại, hầu hết các công ty hoặc các bộ phận của tập đoàn lớn đã nhận ra rằng họ phải thực hiện những thay đổi vừa phải trong tổ chức ít nhất một lần trong một năm và những thay đổi lớn bốn hoặc năm lần trong một năm. Rất ít những nỗ lực thay đổi trong tổ chức có khuynh hướng thất bại hoàn toàn, nhưng cũng ít những nỗ lực có khuynh hướng hoàn toàn thành công. Hầu hết các nỗ lực thay đổi đều gặp phải các vấn đề; họ thường mất nhiều thời gian hơn so với các mong chờ và mong muốn, đôi khi họ mất tinh thần, và họ thường chi phí rất lớn để quản lý thời gian hoặc biến động về tình cảm. Nhiều tổ chức đã không cố gắng để bắt đầu những thay đổi cần thiết bởi v ì các nhà quản lý tham gia sợ rằng họ không có khả năng thực hiện thay đổi thành công. Trong bài này, đầu tiên chúng tôi mô tả các nguyên nhân khác nhau chống lại sự thay đổi và sau đó phác thảo một cách có hệ thống để chọn một chiến lược và thiết lập các phương pháp tiếp cận cụ thể để thực hiện một nỗ lực thay đổi tổ chức. Các phương pháp này dựa trên phân tích của chúng tôi về những thành công và thất bại trong việc thay đổi tổ chức. Chẩn đoán sự kháng cự Những nỗ lực thay đổi trong tổ chức thường gặp phải một số hình thức kháng cự của con người. Mặc dù các nhà quản lý có kinh nghiệm nói chung đều nhận thức được thực tế này, nhưng đáng ngạc nhiên là họ dành rất ít thời gian trước khi thay đổi tổ chức để đánh giá một cách có hệ thống những người có thể chống lại sự bắt đầu thay đổi và vì những lý do gì. Thay vào đó, họ sử dụng những kinh nghiệm của quá khứ như là những hướng dẫn, tất các nhà quản lý quá thường xuyên áp dụng một thiết lập đơn giản của niềm tin, chẳng hạn như "kỹ sư có thể sẽ chống lại sự thay đổi, bởi vì họ làm việc độc lập và nghi ngờ sự quản lý của cấp lãnh đạo". Cách tiếp cận hạn chế này có thể tạo ra vấn đề nghiêm trọng. Bởi vì, để chống lại sự thay đổi, các cá nhân và các nhóm có thể phản ứng theo những cách khác nhau, sự đánh giá thường không trực quan rõ ràng và cần suy nghĩ cẩn thận. Tất nhiên, tất cả những người đang bị ảnh hưởng bởi thay đổi sẽ gặp một số rối loạn cảm xúc. Ngay cả những thay đổi có vẻ như là "tích cực" hoặc "Hợp lý" vẫn có cảm giác mất mát và không chắc chắn. Tuy vậy, đối với một số lý do khác nhau, cá nhân hoặc nhóm có thể phản ứng rất khác nhau để thay đổi, từ thụ động chống lại nó, đến tích cực cố gắng để làm suy yếu nó. Để dự đoán về hình thức kháng cự của họ có thể xảy ra, nhà quản lý cần phải nhận thức được bốn lý do phổ biến mà hầu hết mọi người chống lại sự thay đổi. Đó là sợ để mất một cái gì đó có giá trị, hiểu không đúng về sự thay đổi và ý nghĩa của nó, cho rằng sự thay đổi không có ý nghĩa đối với tổ chức, và sức chịu đựng kém đối với sự thay đổi. Chủ nghĩa cá nhân Tư lợi thiển cận. Lý do chính dẫn đến sự chống đối thay đổi trong tổ chức là: người làm việc trong tổ chức đặt lợi ích cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập thể và sợ mất một cái gì đó có giá trị như quyền hành, lương bổng, cơ hội thăng tiến. Hãy xem xét hai ví dụ như sau:  Sau nhiều năm tăng trưởng mạnh, giám đốc của một công ty cho rằng quy mô của tổ chức đòi hỏi tạo ra một chức năng mới của nhân viên, đó là Lập kế hoạch và Phát triển sản phẩm mới do phó giám đốc quản lý. Trong khía cạnh điều hành, thay đổi này đã chấm dứt hầu hết các quyền ra quyết định về tiếp thị, kỹ thuật và sản xuất các sản phẩm mới của các phó Chủ tịch. Bởi vì sản phẩm mới là rất quan trọng trong tổ chức này, sự thay đổi đó cũng làm sút giảm uy tín cùng với quyền lực của các phó chủ tịch, mà điều này là rất quan trọng với họ. Trong suốt hai tháng sau khi giám đốc công bố ý tưởng của ông cho một phó giám đốc sản phẩm mới. Các phó giám đốc hiện tại mỗi người đã đưa ra 6 đến 7 lý do sự sắp xếp mới có thể dẫn đến công việc bị đình trệ. Sự phản đối của họ không ngừng lớn mạnh cho đến khi ngài giám đốc ngưng việc triển khai ý tưởng của mình.  Một công ty sản xuất có truyền thống sử dụng một nhóm lớn người của phòng nhân sự như là các cố vấn viên và “người đỡ đầu" cho nhân sự sản xuất của công ty. Nhóm cố vấn này có xu hướng thể hiện tinh thần cao vì sự hài lòng nghề nghiệp mà họ nhận được từ “các mối quan hệ hỗ trợ" của các công nhân. Khi một hệ thống đánh giá hiệu suất mới đã được thiết lập, mỗi sáu tháng, các tư vấn viên được yêu cầu cung cấp cho mỗi giám sát nhân viên một bản đánh giá về "tính chín chắn trong tình cảm", "tiềm năng thăng tiến" ... của nhân viên. Một số người lao động ngay lập tức nhận ra sự thay đổi sẽ làm thay đổi mối quan hệ của họ từ với một người đồng cấp và người giúp đỡ cho đến với một ông chủ và người đánh giá các nhân viên. Đoán trước được điều này, các nhân viên tư vấn nhân sự đã chống lại sự thay đổi. Trong khi thảo luận, họ công khai cho rằng hệ thống mới không được tốt cho công ty như hệ thống cũ. Một cách kín đáo, họ đặt nhiều áp lực lên phó giám đốc nhân sự cho đến khi ông ta thay đổi đáng kể hệ thống mới. Hành vi chính trị đôi khi nổi lên trước và trong các nỗ lực thay đổi tổ chức khi điều gì đó là lợi ích tốt nhất của một cá nhân hoặc một nhóm mà không nằm trong lợi ích tốt nhất của tổ chức hoặc các cá nhân và các nhóm khác. Mặc dù hành vi chính tr ị hiện diện có hai hoặc vài hình thức đấu tranh công khai để giải quyết các sự việc, nhưng nó thường tinh vi hơn. Trong nhiều trường hợp, nó xảy ra hoàn toàn trước sự chứng kiến của công chúng. Tuy kế hoạch của các cá nhân đôi khi làm xảy ra những cuộc đấu tranh quyền lực. Điều này thường xảy ra hơn đối với những người thấy được sự mất mát quyền lực của họ đối với sự thay đổi, hoặc là tâm lý, thu nhỏ quyền lợi của họ trong tổ chức. Sự hiểu lầm và thiếu t in tưởng. Con người thường chống lại sự thay đổi khi họ không hiểu được những tác động của nó và họ nhận thấy rằng nó khiến họ phải trả giá nhiều hơn là họ sẽ được. Những tình huống như vậy thường xảy ra khi niềm tin không có giữa người khởi tạo sự thay đổi và các nhân viên. Sau đây là một v í dụ:  Khi Giám đốc của một công ty nhỏ thuộc miền Trung Tây Hoa Kỳ thông báo cho các cấp quản lý của mình rằng công ty sẽ thực hiện lịch làm việc linh hoạt cho toàn bộ nhân viên. Điều đó sẽ không bao giờ xảy ra vì ông có thể rơi vào sự kháng cự. Ông đã được giới thiệu về khái niệm đó tại một cuộc hội thảo về quản lý và ông quyết định sử dụng nó để tạo ra điều kiện làm việc tại công ty của mình hấp dẫn hơn, đặc biệt là cho nhân viên văn phòng và nhân viên sản xuất. Ngay sau khi công bố, rất nhiều tin đồn bắt đầu lan truyền giữa các nhân viên nhà máy - không ai trong số họ thực sự biết giờ làm việc linh hoạt có nghĩa là gì và rất nhiều người trong số họ đã không tin tưởng vị phó giám đốc phụ trách sản xuất. Chẳng hạn, có một tin đồn cho rằng giờ làm việc linh hoạt có nghĩa là hầu hết mọi người sẽ phải làm việc bất cứ lúc nào khi người giám sát của họ yêu cầu-bao gồm cả ban đêm và cuối tuần. Hiệp hội người lao động, một công đoàn địa phương, tổ chức một cuộc họp nhanh và sau đó trình bày với nhà quản trị với một yêu cầu không thương luợng là chấm dứt khái niêm giờ linh hoạt. Vị giám đốc, hoàn toàn bất ngờ, và đồng ý. Rất ít các tổ chức có thể được mô tả như tổ chức có mức độ cao về lòng tin giữa nhân viên và quản lý; do đó, điều đó dễ dàng làm cho hiểu lầm xảy ra khi sự thay đổi được đưa ra. Trừ khi các nhà quản lý phát hiện các hiểu lầm và làm rõ chúng nhanh chống, nếu không chúng có thể dẫn đến sự kháng cự. Và sự kháng cự đó có thể dễ dàng giáng vào người khởi xướng sự thay đổi một cách bất ngờ, đặc biệt là nếu họ giả định rằng mọi người chỉ chống lại sự thay đổi khi nó không phải là lợi ích tốt nhất của họ. Các đánh g iá khác nhau. Một lý do thông thường khác mà con người chống lại sự thay đổi tổ chức là do người quản lý hoặc những người khởi xướng những thay đổi đánh giá tình hình khác nhau và thấy chi phí nhiều hơn lợi ích từ kết quả thay đổi đem đến không chỉ cho bản thân họ mà còn cho cả công ty của họ. Ví dụ: Vị Giám đốc của một ngân hàng cỡ vừa đã bị sốc bởi phân tích của nhân viên về các khoản cho vay thuộc Quỹ tín thác đầu tư bất động sản (Real Estate Investment Trusts - REIT) của ngân hàng. Phân t ích phứt tạp này cho rằng ngân hàng có thể dễ dàng bị mất lên đến 10 triệu USD và cho rằng các thiệt hại có thể được gia tăng mỗi tháng là 20%. Trong vòng một tuần, vị giám đốc này đã thảo một kế hoạch tổ chức lại bộ phận quản lý các Quỹ này của ngân hàng. Bởi vì mối quan tâm của ông là về giá cổ phiếu của ngân hàng, dù như thế nào, ông ta quyết định không phát hành báo cáo của nhân viên này cho bất cứ ai trừ việc công bố bộ phận quản lý quỹ mới. Việc tổ chức lại ngay lập tức rơi vào sự kháng lớn từ những người có liên quan. Ý kiến nhóm, được tóm lại như sau: "ông ta có điên không? Nhân danh Chúa tại sao ông ta lại vỡ tung bộ phận này của ngân hàng? Hành động của ông ta đã khiến chúng tô i trả giá ba người rất giỏi [những người thôi việc], và đã phá hỏng một chương trình mới mà chúng tôi đang thực hiện [cái mà vị giám đốc đã không biết] để làm giảm những thiệt hại cho vay của chúng tôi. " Các nhà quản lý, những người khởi xướng sự thay đổi, thường xuyên cho rằng họ có tất cả các thông tin quan trọng cần thiết để tiến hành phân tích tổ chức đầy đủ và cho rằng những người sẽ người b ị ảnh hưởng bởi thay đổi đều cùng một sự việc, không g iả định nào là chính xác. Trong cả hai trường hợp, sự khác biệt về thông tin nhóm làm việc thường dẫn đến sự khác biệt trong các phân tích, từ đó có thể dẫn đến sự kháng cự. Ngoài ra, nếu sự phân tích trên được thực hiện bởi những người không khởi xướng sự thay đổi thì càng chính xác hơn cái xuất phát từ những người khởi xướng, thì sự kháng cự rõ ràng là "tốt" cho tổ chức. Nhưng điều này là không hiển nhiên đối với một số nhà quản lý là những người cho rằng sự kháng cự luôn luôn là xấu và do đó luôn luôn chống lại nó. Sức chịu đựng kém đối với sự thay đổi. Người ta cũng có thể chống lại sự thay đổi vì họ sợ sẽ không thể phát triển các kỹ năng và hành vi mới trước những đòi hỏi của những sự thay đổi. Tất cả con người đều hạn chế trong khả năng của mình để thay đổi, với một số người càng hạn chế hơn nhiều so với những người khác người. Thay đổi tổ chức vô tình có thể đòi hỏi mọi người thay đổi quá nhiều, quá nhanh. Peter F. Drucker đã lập luận rằng các cản trở chính đối với sự phát triển tổ chức là sự không có khả năng thay đổi thái độ và hành vi của các nhà quản lý nhanh theo kịp những đòi hỏi của tổ chức. Ngay cả khi các nhà quản lý hiểu một cách có tri thức sự cần thiết phải thay đổi trong cách họ điều hành, đôi khi họ cảm tính không thể tạo ra quá trình chuyển đổi. Đó là vì sức chịu đựng có giới hạn đối sự thay đổi của con người mà ở đó các cá nhân đôi khi sẽ chống lại một sự thay đổi ngay cả khi họ nhận ra đó là một điều tốt. Ví dụ, một người nhận được một công việc quan trọng hơn có ý nghĩa như là một kết quả của một thay đổi tổ chức có lẽ sẽ rất hạnh phúc. Nhưng nó chỉ có thể xảy ra với một người mà cũng cảm thấy khó chịu và chống lại việc từ bỏ một số khía cạnh chắc chắn của hoàn cảnh hiện tại. Một công việc mới và rất khác biệt sẽ đòi hỏi hành vi mới và khác biệt, các mối quan hệ mới và khác biệt, cũng như sự mất mát của một số thoả mãn với các hoạt động và mối quan hệ hiện tại. Nếu thay đổi đáng kể và sức chịu đựng đối với sự thay đổi của các cá nhân là thấp, anh ta có thể bắt đầu chống lại sự thay đổi một cách tích cực với những lý do mà thậm ch í ngay cả với anh ta cũng không hiểu một cách có ý thức. Con người cũng đôi khi chống lại sự thay đổi tổ chức để giữ thể diện; họ nghĩ rằng tham gia vào sự thay đổi sẽ được tuyển chọn mà trước đây một số quyết định hoặc niềm tin của họ đã sai. Hoặc họ có thể chống cự vì áp lực của nhóm người cùng cấp hoặc vì thái độ của người giám sát. Thật vậy, có lẽ có vô vàn các lý do tại sao mọi người chống lại sự thay đổi. Việc ước lượng có thể áp dụng cho những người sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi là rất quan trọng vì nó có thể giúp nhà một quản lý lựa chọn một cách thức thích hợp để khắc phục sự kháng cự. Nếu không có một sự phán đoán chính xác các khả năng của sự kháng cự, người quản lý có thể dễ dàng bị sa lầy trong quá tr ình thay đổi với những vấn đề chi phí rất tốn kém. Đối phó với sự kháng cự Nhiều nhà quản lý đánh giá thấp không chỉ nhiều cách mọi người có thể phản ứng với sự thay đổi tổ chức, mà còn là các cách họ có thể ảnh hưởng tích cực lên các cá nhân và các nhóm cụ thể trong một sự thay đổi. Và, một lần nữa bởi v ì các kinh nghiệm trong quá khứ, các nhà quản lý đôi khi không có một sự hiểu biết chính xác trong những lợi thế và bất lợi của những phương pháp mà họ vẫn quen thuộc. Giáo dục và truyền thông. Một trong những cách phổ biến nhất để khắc phục sự kháng cự đối với thay đổi là giáo dục mọi người về nó trước thực hiện. Truyền thông về các ý tưởng giúp mọi người thấy được sự cần thiết và tính logic của một sự thay đổi. Các quá trình giáo dục có thể bao gồm thảo luận tay đôi, thuyết tr ình cho các nhóm, hoặc các ghi nhớ và các báo cáo. Ví dụ:  Là một phần của một nỗ lực để thực hiện các sự thay đổi trong cấu trúc một bộ phận và trong hệ thống đo lường và khen thuởng, một người quản lý bộ phận sắp xếp mọi người cùng nhau thuyết trình nghe nhìn một giờ với những giải thích về những thay đổi và lý do cho sự thay đổi. Trong khoảng thời gian bốn tháng, ông ta đã thực hiện các buổi thuyết trình không ít hơn một chục lần cho các nhóm 20 hoặc 30 người quản lý của công ty và bộ phận. Một chương trình giáo dục và truyền thông có thể là lý tưởng khi sự kháng cự xuất hiện do thông tin và phân tích không đầy đủ hoặc không chính xác, đặc biệt khi những người khởi xướng cần sự giúp sức từ những người chống đối trong việc thực hiện sự thay đổi. Nhưng một số các nhà quản lý bỏ qua một thực tế là một chương trình kiểu này đòi hỏi một mối quan hệ tốt đẹp giữa người khởi xướng và những người chống đối hoặc sau này có thể không tin những gì họ nghe thấy. Nó cũng đòi hỏi thời gian và công sức, nhất là khi rất nhiều người có liên quan. Sự tham gia và sự liên quan. Nếu những người khởi xướng sự thay đổi liên quan đến những người chống đối t iềm năng trong một số khía cạnh của thiết kế và thực hiện thay đổi, họ thường có thể chăn trước sự kháng cự. Với một nỗ lực thay đổi có sự tham gia, những người khởi xướng sẽ lắng nghe những người liên quan đến sự thay đổi và sử dụng lời khuyên của họ. Để minh họa:  Người đứng đầu một công ty dịch vụ tài chính nhỏ đã từng tạo ra một lực lượng đặc nhiệm để giúp thiết kế và thực hiện những thay đổi trong hệ thống khen thưởng của công ty. Các lực lượng đặc nhiệm gồm có tám nhà quản lý cấp thứ hai và cấp thứ ba từ các bộ phần khác nhau của công ty. Cụ thể đặc quyền mà giám đốc ban cho họ là họ giới thiệu những sự thay đổi trong chương trình quảng cáo lợi ích của công ty. Họ có thời gian sáu tháng và được yêu cầu đệ trình báo cáo tóm tắc tiến độ với giám đốc mỗi tháng một lần. Sau khi họ đưa ra những sự giơi thiệu, được sự chấp nhận cao của giám đốc, họ được phép yêu cầu giúp đỡ từ phía phòng nhân sự của công ty để thực hiện chúng. Chúng tôi nhận thấy rằng nhiều nhà quản lý có cảm xúc khá mạnh về sự tham gia-đôi khi tích cực và đôi khi tiêu cực. Đó là, một số nhà quản lý cảm thấy rằng nên luôn luôn tham gia trong các nỗ lực thay đổi, trong khi những người khác cảm thấy điều này là hầu như luôn luôn là một sai lầm. Cả hai thái độ có thể gây ra vấn đề cho một nhà quản lý, bởi v ì không phải cái nào cũng thực tế. Khi những người khởi xướng thay đổi tin rằng họ không có tất cả các thông tin cần thiết để thiết kế và thực hiện một sự thay đổi, hoặc khi họ cần sự cam kết tận tâm của người khác để làm vậy, kéo theo những người khác tạo ra tính tốt. Cuộc nghiên cứu lớn đã chứng minh rằng, sự tham gia nói chung dẫn đến sự cam kết, không chỉ tuân thủ. Trong một số trường hợp, cam kết là cần thiết cho sự thay đổi để có thể là một thành công. Tuy vậy, quá trình tham gia không có những hạn chế của nó. Không chỉ nó có thể dẫn đến một giải pháp kém nếu quá trình này không được quản lý cẩn thận, nhưng cũng có thể tiêu tốn rất nhiều thời gian. Khi thay đổi phải được thực hiện ngay lập tức, nó có thể chỉ đơn giản là quá dài đối với những người liên quan khác. Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ. Một cách khác mà nhà quản lý có thể đối phó với sự kháng cự thay đổi tiềm năng bằng cách hỗ trợ. Quá trình này có thể bao gồm việc đào tạo các kỹ năng mới, hoặc cho nhân viên nghỉ một thời gian sau khi có những giai đoạn yêu cầu, hoặc đơn giản chỉ lắng nghe và hỗ trợ về mặt cảm xúc. Ví dụ:  Quản lý tại một trong những công ty điện tử phát triển nhanh phải nghĩ ra một phương thức để giúp mọi người thích nghi với sự thay đổi tổ chức thường xuyên. Trước tiên, nhà quản lý bố tr í bốn tư vấn viên thuộc phòng nguồn nhân lực là những người sẽ dành phần lớn thời gian để nói chuyện với những người cảm thấy kiệt sức hoặc những người đã gặp khó khăn trong việc thích nghi với công việc mới. Thứ hai, trên một cơ sở chọn lọc, nhà quản lý cung cấp các kỳ nghỉ ngắn hạn bốn tuần bao gồm các hoạt động phản xạ hoặc giáo dục ngoài công việc. Và, cuối cùng, các chương trình giáo dục và đào tạo nội bộ tiêu tốn rất nhiều tiền. Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ hữu ích nhất khi sợ hãi và lo lắng là trung tâm của sự kháng cự. Các nhà quản lý dày dạn, cứng rắn thường lờ đi hoặc bỏ qua loại kháng cự này, cũng như hiệu quả của cách thức tạo điều kiện thuận lợi đối phó với nó. Hạn chế cơ bản của phương pháp này là nó có thể tốn nhiều thời gian và tốn kém và vẫn có thất bại. Nếu thời gian, tiền bạc, và sự kiên nhẫn một khi chỉ cần không có sẵn, rồi thì việc sử dụng phương pháp hỗ trợ không thực sự thiết thực. Đàm phán và thỏa thuận. Một cách khác để đối phó với sự kháng cự là đưa ra các khuyến khích cho những người tích cực kháng cự hoặc tiềm năng. Ví dụ, nhà quản lý có thể đưa ra cho Liên đoàn một tỷ lệ lương cao hơn để đổi lấy một sự thay đổi quy tắc làm việc; việc đó có thể làm tăng các quyền lợi hưu trí của một cá nhân để đổi lấy một sự nghỉ hưu sớm. Dưới đây là một v í dụ các thỏa thuận có thương lượng:  Trong một công ty sản xuất lớn, các bộ phận rất phụ thuộc lẫn nhau. Một người quản lý bộ phận muốn tạo ra một số thay đổi lớn trong tổ chức của mình. Song, v ì phụ thuộc, ông ta nhận thấy rằng ông ta sẽ gặp phải một số bất tiện và cũng như sự thay đổi ở các đơn vị khác. Để ngăn chặn những người quản lý cấp cao trong các bộ phận khác phá hoại các nỗ lực của mình, nhà quản lý này đã đàm phán bằng văn bản thỏa thuận với mỗi đơn vị. Thỏa thuận này ghi rõ các nhà quản lí bộ phận khác sẽ tiếp thu các kết quả và khi, cũng như ông sẽ tiếp thu từ các loại hợp tác tương tự trong quá tr ình thay đổi. Sau đó, bất cứ khi nào các nhà quản lý bộ phận khiếu nại về những thay đổi của ông ta hoặc về chính quá trình thay đổi, ông ta có thể nhấn mạnh đến các thỏa thuận đã được thương lượng. Đàm phán đặc biệt thích hợp khi rõ ràng là có người sắp thua như là kết quả của một sự thay đổi và khả năng của anh ta/cô ta để chống cự chưa có đáng kể. Thoả thuận có đàm phán có thể trở thành một cách tương đối dễ dàng để tránh sự kháng cự lớn, mặc dù, như một số quá trình khác, họ có thể trở nên tốn kém. Và một khi nhà quản lý làm cho nó rõ ràng rằng ông sẽ đàm phán để tránh sự kháng cự lớn, ông đã mở ra cho bản thân khả năng tống tiền. Sự lôi kéo và kết nạp. Trong một số trường hợp, các nhà quản lý cũng phải viện đến mưu toan bí mật để tác động đến người khác. Trong bối cảnh này, sự lôi kéo thường liên quan đến sử dụng rất có chọn lọc thông tin và cấu trúc nhận thức các sự kiện. Một hình thức lôi kéo thông thường là kết nạp. Sự kết nạp một cá nhân thường đòi hỏi phải cho anh ta hoặc cô một vai trò mong muốn trong thiết kế hoặc thực hiện các thay đổi. Sự kết nạp một nhóm đòi hỏi phải cho một người trong nhóm làm lãnh đạo, hoặc cho một người nào đó một sự tôn trọng, một vai trò quan trọng trong thiết kế hoặc thực hiện một thay đổi. Tuy nhiên, đây không phải là một hình thức của sự tham gia bởi vì những người khởi xướng không muốn những lời khuyên của người đã được kết nạp, chỉ muốn sự tán thành của anh ta hoặc cô ta. Ví dụ:  Một người quản lý bộ phận trong một công ty đa lĩnh vực lớn đã mời phó giám đốc công ty phụ trách các mối quan hệ nhân sự, một người bạn thân của giám đốc, để giúp anh ta và nhân viên chủ chốt của ông chuẩn đoán một số vấn đề bộ phân gặp phải. Bởi vì lịch trình bận rộn của ông, vị phó giám đốc công ty đã không thể làm nhiều thu thập thông tin thực tế hoặc tự thân phân tích, do đó hạn chế về ảnh hưởng của anh ta trong các chẩn đoán. Nhưng sự hiện diện của ông ta tại các cuộc họp quan trọng đã giúp ông thẳng thắng đưa ra ý kiến của mình đối các chẩn đoán cũng như các giải pháp nhóm đã thiết kế. Rồi sau đó, cam kết là rất quan trọng vì giám đốc, ít nhất là ban đầu, không thích một số các đề xuất thay đổi. Tuy nhiên, sau khi thảo luận với phó giám đốc của anh ta, anh đã không cố gắng ngăn chặn chúng. Với một số tình huống chắc chắn sự kết nạp có thể là một cách tương đối rẻ tiền và dễ dàng để đạt được sự hỗ trợ của một cá nhân hoặc một nhóm (Ví dụ rẻ hơn so với đàm phán và nhanh hơn sự tham gia). Tuy nhiên, nó có những hạn chế của nó. Nếu mọi người cảm thấy họ đang bị lừa để họ không chống đối, không được đối xử bình đẳng, hoặc đang bị nói dối, thì họ có thể phản ứng rất tiêu cực. Nhiều nhà quản lý đã nhận thấy rằng, bằng nỗ lực của mình để cung cấp cho một số cấp dưới một ý thức tham gia thông qua kết nạp, ông đã tạo ra nhiều sự kháng cự hơn nếu anh ta không làm gì cả. Ngoài ra, sự kết nạp có thể tạo ra một loại vấn đề khác, nếu những được kết nạp sử dụng khả năng của họ ảnh hưởng đến thiết kế và thực hiện các thay đổi theo cách mà không phải là vì lợi ích tốt nhất của tổ chức. Các hình thức khác của sự lôi kéo cũng có các trở ngại, đôi khi ở mức độ rất lớn. Hầu hết mọi người có khả năng đễ dàng nhận ra những gì họ thấy được như đối xử/ cư xử giấu giếm hoặc dối với một phản ứng tiêu cực. Hơn nữa, nếu một nhà quản lý phát triển một danh tiếng như một người lôi kéo, điều đó có thể làm suy yếu khả năng sử dụng phương pháp tiếp cận thiết yếu như giáo dục/truyền thông và sự tham gia / sự liên quan. Ở gốc độ t iêu cực, điều đó thậm chí có thể hủy hoại sự nghiệp của anh ta. Tuy nhiên, người ta thực hiện lôi kéo người khác thành công - đặc biệt là khi tất cả các kế sách khác không khả thi hoặc đã thất bại. Không có cách khác thay thế, và không đủ thời gian để giáo dục, làm liên luỵ, hoặc những người hỗ trợ, và không có quyền lực hoặc các nguồn lực khác để đàm phán, cưỡng chế, hoặc kết nạp họ, các nhà quản lý đã viện đến các kênh thông tin lôi kéo để doạ cho mọi người nghĩ sắp có một cuộc khủng hoảng mà họ ch ỉ có thể tránh được bằng cách thay đổi. Cưỡng chế công khai và ngầm. Cuối cùng, nhà quản lý thường xuyên đối phó với kháng bắng cách cưỡng chế. Ở đây họ chủ yếu bắt buộc mọi người chấp nhận một thay đổi bằng cách cưỡng chế công khai hoặc cưỡng chế ngầm để đe đoạ họ (như sự mất việc, khả năng thăng tiến …) hoặc bằng cách thực sự buộc thôi việc hay thuyên chuyển họ. Cũng như sự lôi kéo, sử dụng sự cưỡng chế là một quá tr ình nguy hiểm bởi v ì chắc chắn mọi người sẽ rất phẫn nộ bị buộc phải thay đổi. Nhưng trong các tình huống nơi mà tốc độ là điều cần thiết và nơi mà các thay đổi sẽ không được phổ biến, bất kể họ giới thiệu như thế nào, sự cưỡng chế có thể là lựa chọn duy nhất của người quản lý. những nỗ lực thay đổi tổ chức thành công luôn luôn được đặc trưng bởi các ứng dụng khéo léo một số phương pháp tiếp cận này, thường ở các dạng kết hợp rất khác nhau. Tuy nhiên, nỗ lực thành công có hai đặc tính chung: người quản lý sử dụng các phương pháp tiếp cận này với một sự nhạy đối với điểm mạnh và hạn chế của họ và đánh giá tình hình một cách thực tế. Kiểu người quản lý sai lầm phổ biến nhất là sử dụng chỉ có một cách tiếp cận, hoặc thiết lập một giới hạn cho họ bất kể tình hình. Một cách đáng ngạc nhiên là số lượng lớn các nhà quản lý đều rơi vào vấn đề này. Điều này sẽ bao gồm các ông chủ cứng rắn thường xuyên cưỡng chế mọi người, những nhà quản lý được định hướng sẽ không ngừng cố gắng để tham gia và hỗ trợ người của anh ta, các ông chủ người hoài nghi luôn lôi kéo và kết nạp những người khác, nhà quản lý thông minh sẽ dựa chủ yếu vào giáo dục và truyền thông, và nhà quản lý hiểu rõ luật thường cố gắng thương lượng. Một sai lầm phổ biến thứ hai của nhà quản lý là tiếp cận thay đổi theo cách rời rạc và gia tăng mà đó không phải là một phần của một chiến lược rõ ràng. Lựa chọn chiến lược Tiếp cận tình trạng thay đổi tổ chức, những nhà quản lý lựa chọn ch iến lược theo kiểu công khai hay ngầm liên quan đến tốc độ của sự nỗ lực này, khối lượng dự định, liên quan đến những người khác, và từ tầm quan trọng của các mối quan hệ họ sẽ đưa ra những cách tiếp cận khác nhau. Những nỗ lực thay đổi thành công dường là như ở cả hai lựa chọn này mà chúng đều thích hợp trong nội bộ và điều ch ỉnh một số yếu tố có ảnh hưởng mang tính tình huống quan trọng. Những chiến lược sẵn có đối với các nhà quản lý có thể là hữu ích đối với ý định hiện nay dựa trên biểu đồ diễn biến (xem nội dung II). Tại điểm kết thúc của sự biểu đồ diễn biến, các chiến lược thay đổi đòi hỏi cho sự thực hiện rất nhanh chóng, một kế hoạch hành động rõ ràng, và liên quan một ít đến những người khác. Loại chiến lược này vượt lên trên bất kỳ sự kháng cự và ở gốc độ tiêu cực, kết quả sẽ là việc đã rồi. Tại điểm kết thúc khác của biểu đồ, chiến lược sẽ đòi hỏi quá trình thay đổi chậm hơn nhiều và kế hoạch ít rõ ràng hơn, và liên quan đến nhóm đa số hơn là những người khởi xướng sự thay đổi. Phần chiến lược này được thiết kế để làm giảm sự kháng cự ở mức tối thiểu. Đi về bên trái những hoạt động của biểu đồ diễn biến thể hiện trong phần II, phần chiến lược này có khuynh hướng cưỡng chế nhiều hơn và có ít khuynh hướng sử dụng các cách tiếp cận khác – đặc biệt là sự tham gia; điều ngược lại cũng nắm giữ. Những nỗ lực thay đổi tổ chức được dựa trên những chiến lược mâu thuẩn nhau có khuynh hướng rơi vào những vấn đề có thể dự báo trước. Ví dụ, những nỗ lực không được hoạch định trước một cách rõ ràng và vẫn chưa được thực hiện một cách nhanh chóng có khuynh hướng trở nên bị sa lầy do những vấn đề không dự kiến trước. Những nỗ lực mà liên quan đến nhiều người mà phải được thực hiện một cách nhanh chóng luôn bị tránh né hoặc ít sự tham gia. Những nhân tố thuộc về hoàn cảnh. Một cách chính xác nơi mà những nỗ lực thay đổi nên được xác định vị trí trên biểu đồ diễn biến một cách chiến lược trong phần II được quyết định bởi 4 nhân tố: 1. Khối lượng và nhóm kháng cự được dự định trước. Tất cả những nhân tố khác là như nhau và sức phản kháng được dự định trước to lớn hơn, nhiều hơn khó khăn sẽ dễ dàng lấn át nó, và nhà quản lý sẽ cần tiến về phía trước nhiều hơn về phía bên phải của biểu đồ diễn biến để tìm cách giảm những khó khăn. 2. Những vị trí của những người khởi xướng đối với những người phản kháng nhất là liên quan đến đến quyền hạn. Người khởi xướng quyền hạn thấp hơn, có thiên hướng t iến về phía bên phải của biểu đồ diễn biến. Ngược lại vị tr í người khởi xướng mạnh hơn có khuynh hướng tiến về phía bên trá của biểu đồ diễn biến. 3. Những người có dữ liệu liên quan đến việc thiết kế sự thay đổi và năng lực để thực hiện sự thay đổi. Nhiều người khởi xướng đoán trước họ sẽ cần những thông tin và sự cam kết từ những người khác để giúp đỡ việc thiết kế và thực hiện sự thay đổi, họ phải di chuyển nhiều hơn về phía bên phải. Để được thông t in hữu ích và sự cam kết đòi hỏi thời gian và những điều liên quan khác. 4. Những nguyên tắc được bao gồm. Những rủi to tiềm ẩn trong ngắn hạn to lớn hơn đối với kết quả hoạt động của tổ chức và tồn tại nếu tình trạng hiện tại không được thay đổi, điều này nhiều hơn phải di chuyển về phía bên trái. Những nỗ lực thay đổi tổ chức mà không để ý đến những yếu tố này chắc chắn sẽ có những vấn đề. Lỗi thông thường một số nhà quản lý thường gặp phải, ví dụ di chuyển quá nhanh và liên quan quá nhiều vào một số người mặc dù họ thật sự không có tất cả thông tin cần để thiết kế sự thay đổi một cách đúng đắn. Trong chừng mực những yếu tố này vẫn cho phép nhà quản lý một số lựa chọn nơi thực hiện tiếp theo, đ iều này chắc chắn tốt nhất để lực chọn điểm tới chừng mực những điều tốt có thể thực hiện được cho cả lý do kinh tế và xã hội. Những thay đổi bắt buộc thuộc về con người có thể chính xác có quá nhiều những kết quả tiêu cực trong cả ngắn và dài hạn. Những nỗ lực thay đổi sử dụng những chiến lược liên tục đúng có thể luôn giúp đỡ tổ chức và những người thuộc tổ chức những hướng đi hữu ích. Trong một số trường hợp, tuy nhiên, việc hiểu biết về 4 yếu tố có thể giúp nhà quản lý có sự lựa chọn thuận lợi và hiển nhiên. Xem xét tinh huống noi mà người quản lý có vị trí yếu so với những người anh ta nghĩ cần sự thay đổi và chưa đối mặt với những hậu quả nghiêm trong nếu sự thay đổi không được thực hiện ngay tức thời. Rõ ràng là nhà quản lý sẽ gặp nhiều khó khăn. Nếu anh bằng cách này hay bằng cách khác không thể tăng quyền lực của anh ấy trong tình huống này, anh ấy sẽ bị bắt buộc chọn một số chiến lược thỏa hiệp và trả qua quãng thời gian khó khăn. Những gợi ý đối với nhà quản lý. Một nhà quản lý có thể tăng cơ hội thanh công trong nỗ lực thay đổi tổ chức thông qua: 1. Thực hiện việc phân tích tổ chức để nhận dạng tình hình, những vấn đề hiện tại và những tác động là nguồn gốc có thể xảy ra của những vấn đề đó. Việc phân tích nên chỉ rõ những vấn đề quan trọng hiện tại, sự thúc đẩy những vấn đề phải chú tâm nếu những vần đề them vào được ngăn ngừa, và những phần thay đổi nói chung là cần thiết. 2. Thực hiện phân tích những yếu tố liên quan đến việc tạo ra những thay đổi cần thiết. Sự phân tích này nên tập trung vào những câu hỏi của những người có thể kháng cự sự thay đổi, tại sao và bao nhiêu; người có thông tin cần thiết để dự kiến sự thay đổi, và sự hợp tác của những người đó là yếu tố cần thiết trong việc thực hiện sự thay đổi; và vị trí nào của người khởi xướng có quan hệ đến những bên liên quan khác trong giới hạn về khả năng, sự tín nhiệm, những cách thức tương tác thông thường, và những điều tương tự như thế. 3. Việc lựa chọn chiến lược thay đổi được dựa trên sự phân tích ban đầu, sự phân tích ban đầu này định rõ tốc độ thay đổi, khối lượng dự định trước và mức độ bao hàm của những điều khác; và lựa chọn những sách lược đặc biệt cho việc sử dụng với những cá nhân và nhóm khác nhau; và đó là sự nhất quán nội bộ. 4. Giám sát quá tr ình thực hiện. Bất kể việc lực chọn chiến lược và sách lược ban đầu là tốt thế nào, một số điều không mong đợi sẽ xảy ra trong suốt quá trình thực hiện. Chỉ bằng cách giám sát cẩn thận quá trình có thể nhận dạng những điều không mong muốn một cách kịp thời và giải quyết một cách thông minh. Những kỹ năng giải quyết giữa cá nhân với nhau là chìa khóa để sử dụng cho sự phân tích này. Những kỹ năng giao tiếp xuất sắc nhất còn sẽ không làm ra một sự lựa chọn chiến lược và chiến thuật kém. Và giới kinh doanh t iếp tục trở nên ngày càng năng động hơn. Hậu quả của sự lựa chọn kém sẽ càng trở nên nặng nề hơn.