Tiểu luận Môn học hành vi tổ chức

oá quy phạm”. Đó là nguy ên tắc quản lý doanh nghiệp , quy tắc thẩm định nhân tài, các quy tắc của hành vi ứng xử. Nó bao gồm thể chế lãnh đạo, chế độ quản lý , chế độ phân phối và hệ thống hoá, tiêu chuẩn hoá hoạt động doanh nghiệp . Tính chất của văn hóa này mang mang màu sắc của người lãnh đạo – người đưa ra mục tiêu và ban hành các quy tắc định hướng phát triển cho công ty .  Phong cách lãnh đạo Văn hóa qu ản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quy ết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, đ iều khiển, trực tiếp , ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác. Ba phong cách này theo tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ cái D (DireCT- INg; Discussing; Delegating) nên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-Ds of Management Style). Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 16/37 Qua tìm hiểu về cấu trúc tổ chức của CT-IN, có thể thấy phong cách lãnh đạo của CT-IN là phong cách lãnh đạo dựa trên nền tản g của sự trao đổi, thảo luận ở lãnh đạo cấp trung gian (lãnh đạo các phòng ban và trung tâm), và lãnh đạo ủy thác ở các lãnh đạo cấp cao. Phong cách lãnh đạo của các lãnh đạo cấp trung gian: Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận. Các trưởng phòng ban, giám đốc các trung tâm của CT-IN sử dụng phong cách lãnh đạo này , họ thường tận dụng thời gian để thảo luận các v ấn đề về kinh doanh. Điều gì thường xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi tạ i CT-IN? Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cun g cấp thông tin phản hồi, những giả đ ịnh về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Lãnh đạo l à người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc t ranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đún g hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến. Phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo cấp cao: Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao p hó. Các lãnh đạo cấp cao của CT-IN thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và kh i nào phải hoàn thành côn g v iệc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định. Phong cách lãnh đạo n ày là rất thích hợp vì cấp dưới trực t iếp của những lãnh đạo cấp cao này là những trưởng phòng ban, giám đốc trung tâm – những người h iểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công v iệc. Bởi vì, những lãnh đạo cấp trung gian của CT-IN có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện côn g việc. Phong cách lãnh đạo n ày cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chu ẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch. Và các nhà lãnh đạo CT-IN, họ đã đưa ra triết lý kinh doanh như thế nào để phù hợp với phong cách lãnh đạo như trên?  Triết lý kinh doanh Vượt thác ghềnh, càng mạnh mẽ : Vượt khó khăn, qua thăng trầm, không ngừng lớn mạnh, vươn cao, vươn xa. CT-IN đã, đang và sẽ khẳng định bản lĩnh tiên phong và nội lực hùn g cường. Vươn xa tỏa rộng, hòa cả niềm vui : Như dòng sông mang nặng phù sa, CT-IN chuy ên chở thông điệp của niềm vui, sự trù phú đến mọi người trên mọi miền đất nước. Mang một niềm tin, tiến ra biển lớn : Hòa sóng vào đại dương, CT-IN vững bước cùng bạn bè năm châu, nuôi lớn ước mơ và thực hiện những hoài bão. Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 17/37 Với triết lý kinh doanh trên, CT-IN đã thể hiện được khát vọng, hoài bão và niềm tin trong cả lịch sử phát triển của mình. CT-IN là một thành viên trong đại gia đình VNPT, bởi vậy , chúng tôi tự hào được truyền tải và thực hiện những giá trị cốt lõi trong triết lý kinh doanh của VNPT:  Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng côn g nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu và quy ền được lựa chọn của khách hàng.  Luôn quan tâm, lắng nghe khách h àng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.  Nền tảng cho một doanh nghiệp p hát triển là xã hội. CT-IN cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hộ i, hoạt động nhân đạo.  Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác k inh doanh để cùng phát t riển.  Chân thành với đồn g nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung VNPT. Triết lý kinh doanh trên được xâu chuỗi nhằm đạt được mục tiêu, sứ mệnh mà CT-IN mong muốn.  Mục tiêu  Thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng  Cung cấp các giải pháp , thiết bị, và dịch vụ tốt nhất  Phát triển quan hệ đối tác trên cơ sở hai b ên cùng có lợi  Vì quyền lợi của các cổ đông. Ta thay mục tiêu trên chính là đem lại sự hài lòng tới cho khách hàng, hoàn thiện sản phẩm để các bên cùn g phát triển. CT-IN đồng thời cũng đã xây dựng cho mình m ột chiến lược chất lượng đáp ứng m ục tiêu sứ mệnh trên.  Chiến lượng chất lượng Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 18/37  “Luôn lắng nghe, luôn thấu hiểu v à thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng;  Với uy t ín, kinh nghiệm, CT-IN phấn đấu lấy chất lượng là mục tiêu hàng đ ầu, cun g cấp các sản phẩm tốt nhất cho khách hàng;  Liên tục đổi mới, p hát huy các sản phẩm mới và phương thức phục vụ cho phù hợp với xu thế phát triển của thị trường;  Không ngừng đào tạo, nâng cấp t rình độ cán bộ nhằm tạo ra các sản phẩm có t ính cạnh tranh cao và đáp ứng nhu cầu khách hàng;  Duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. CT-IN phấn đấu thực hiện đầy đủ các cam kết trên bằng tất cả uy tín, nhiệt tình của toàn bộ cán bộ nhân viên trong Công ty’ Với ch iến lược trên chúng ta cảm nhận được điều đầu tiên và cũng chính là sứ mệnh mà CT-IN nguy ên mang lại cho khách hàng. Đó ch ính là chinh phục khách hàng bằng các giá trị chất lượng sản phẩm và thái độ phục vụ của cán bộ công nhân viên. Và để đạt được mục tiêu trên, CT-IN đã có những qui tắc, những phần thưởng khuyến khích kịp thời để đưa các qui phạm trên tới từng nhân viên công ty và hình thành văn hóa riêng của CT-IN.  Ví dụ như các qui tắc về trật tự:  Trang phục, đầu tóc gọn gàng sạch sẽ phù hợp với môi trường làm v iệc. Mặc đồng phục Công ty theo các ngày quy định. Đeo thẻ nhân viên trong giờ làm việc.  Nhân viên phải có hành vi, thái độ, lời nó i lịch sự, đúng mức và tuân thủ các nguyên tắc đạo đức, quy tắc ứng xử chung.  Tuân thủ các quy định của Công ty về bảo mật an ninh và an toàn phòng chống cháy nổ .  Ngoài hệ thống các qui tắc trên thì CT-IN còn có các biện pháp khuyến khích nhân viên như các chế độ lương, thưởng, các hoạt động ngoại khóa, vui chơi như: Liên hoan cuố i năm, nghỉ mát, du xuân hay lì xì đầu năm. Đây cũng chính là một t rong nhưng hoạt động để góp phần hình thành và củng cố văn hóa CT -IN. Đó chính là cấp độ thứ ba: văn hóa tinh thần của CT-IN. 1.3 Văn hóa tinh thần: Cấp độ văn hóa thứ 3 và cũng ch ính là cấp độ quan trọng nh ất, không thể thiếu trong v ăn hóa của CT-IN. Đó là văn hoá tinh thần, tức là những giá trị tinh thần, định hướng kinh doanh và ý thức tập thể. Nó bao gồm chuẩn mực đ ạo đức, tiêu chuẩn tác ngh iệp , tinh thần tự chủ, trạng thái tâm lý, nó là chỗ hội tụ và là trụ cột tinh thần của doanh nghiệp.  Đó là nhưng tiêu chuẩn tác ngh iệp :  Sẵn sàng và nhiệt t ình trong công tác;  Lịch sự và tôn trọng khách hàng, đồn g nghiệp;  Hợp tác với tất cả đồng nghiệp để hoàn thành tốt công việc được giao;  Phấn đấu để đạt hiệu quả, năng suất lao động cao ;  Đề nghị được giải thích rõ ràng nếu chưa hiểu yêu cầu khi được giao việc; Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 19/37  Tiết kiệm và có ý thức bảo vệ tài sản của Công ty ;  Góp phần xây dựng văn hoá Công ty.  Và cao nhất chính là giá trị cốt lõ i của CT-IN. Đó là các giá trị: Tôn trọng, Trẻ trung, Khát vọng vươn lên.  Tôn trọng bao gồm cả tôn trọng bản thân – tự trọng và tôn trọng các thành viên khác, khách hàng, đố i tác, tôn trọng các qu i định, quy chế, cam kêt.  Tính tự trọng: Mỗi thành viên của CT -IN ý thức được điều đó, hành xử, nói và làm một cách tự tin, bản lĩnh trước mọi thành viên khác dù người đó giữ vị t rí cao h ay thấp hơn mình trong tổ chức. Bản thân mỗi người luôn nh ận thức được nhiệm vụ của bản thân và hoàn thành chúng một cách tự giác  Tính tôn trọng: Công ty tôn trọng các cam kết với người lao động v ề quyền lợi, bảo h iểm, an toàn lao động, tạo điều kiện thuận lợi để có một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hòa đồng và dân chủ. Cán bộ công nhân v iên gắn bó quy ền lợi và trách nh iệm với Công ty là chủ nhân của công ty thông qua quyền mua một số lượng cổ phiếu nhất định …Chúng ta có thể thấy điều này qua các chính sách phúc lợi khác của công ty như: chính sách khám chữa bệnh định kỳ , chính sách giáo dục con cái (Với các nhân sự cấp cao), chính sách bảo hiểm con người .  Giá trị thứ hai chính là sự trẻ trung:  Sự trẻ trung ở đây chính là sự năng động, sáng tạo và vui tươi. Nó giúp cho chúng ta chủ động bám sát thị trường, nhạy bén trong nghiệp vụ để vượt qua khó khăn và tăng hiệu qu ả công việc. Ở CT-IN chúng ta thấy được điều này ngay từ trong công v iệc v à trong các hoạt động giải trí. Hòa đồng trong các buổ i dã ngoại Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 20/37 Vui tươi, hào hứng trong trong giao lưu âm nhạc Và bùng nổ hạnh phúc trong niềm vui chiến thắng  Giá trị thứ 3: khát vọng vươn lên  Khát vọng vươn lên không chỉ là v ề mặt lương bổng, chức vụ làm v iệc mà còn vươn lên t rong tri thức, nắm bắt khoa học công nghệ, hoàn thiện tính chuyên nghiệp cho bản thân và thúc đẩy sự phát triển của toàn công ty .  Và minh chứng cho các nỗ lực trên là các giải thưởng mà CT-IN nhận được. Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 21/37 Giải thưởng Sao Khuê Chúng tôi cũng đã thực hiện điều tra về cảm nhận của nhân viên CT-IN từ văn hóa Công ty. Theo đó: Mức độ nhân viên CT-IN cảm nhận bầu không khí làm việc quanh m ình như sau: Niềm tự hào về công ty: Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 22/37 Và thay cho lời kết đó chính là mong muốn được gắn bó lâu dài với công ty của đa số nhân viên V. CÁCH THỨC LAN TRUYỀN VĂN HÓA TRONG TỔ CHỨC: Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá một cách thành công tới các nh ân viên mới được tuyển dụng sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba giai đoạn : tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.  Tuyển dụng: Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức nào, các ứng viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũn g như văn hoá làm việc của tổ chức đó thông qua các k ênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 23/37 hoá của tổ chức và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Như vậy, mới chỉ qua khâu “ chiêu hiền” các tổ chức đã truyền bá gián tiếp và tự động văn hóa của mình lên các ứng v iên. CT-IN là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực IT với rất nhiêu các lĩnh vực chuy ên sâu như tích hợp di động mobile integration, tích hợp viễn thông telecom integration, tích hợp hệ thống System integration, phần mềm Software, ngô i nhà thông minh Intel ligent House nên h àm lượng chất xám đòi hỏi cao. Vì v ậy để được tuyển dụng vào CTIN, các ứng viên phải có nền tảng là tốt nghiệp đại học chuyên ngành Điện Tử Viễn Thông, Công Nghệ Thông Tin, tuổi đời thường không qu á 35. Quá trình tuyển dụng của CT-IN bao gồm giai đoạn đăng tuyển, lọc hồ sơ, thi tuyển và phỏng vấn. Quy trình sang lọc hồ sơ và thi tuyển giúp cho công ty tìm được những nhân tố phù hợp về mặt trình độ, nghiệp vụ, và chưa có sự truyền bá về văn hóa t rong quy trình này . Quy trình phỏng vấn, các ứng viên lọt vào vòng phỏng vấn là đã đạt được yêu cầu về trình độ, lúc này một mặt công ty muốn tìm hiểu t ính cách, thái độ của ứng viên và đồn g thời họ được yêu cầu phải tìm hiểu các thông tin về công ty như lĩnh vực kinh doanh, thành tựu kinh doanh, quy mô, ý nghĩa về tên gọ i, slogan, có người thân giới thiệu hay không,…. Cán bộ tuyển dụng của công ty sẽ hỏi ứng viên các câu hỏi như:  Tại sao bạn lại muốn làm việc cho tổ chức chúng tôi?  Bạn có bao giờ mâu thuẫn với đồn g nghiệp chưa? Nếu có thì cách giải quyết đó là gì?  Khi làm việc, nếu gặp khó khăn và bị căng thẳng thì bạn xử lý ra sao?  Nếu chúng tôi tuyển dụng bạn thì chúng tôi được lợi cái gì?  Cho đến nay, bạn thấy thành công lớn nhất của mình tron g cuộc đời là gì?  5 năm nữa, bạn sẽ làm gì?  Bạn thích làm v iệc độc lập , hay theo nhóm, tổ? Tại sao?  Bạn bè thường mô tả bạn là người như thế nào?  Điểm mạnh và yếu của bạn là gì?  Theo bạn, ở vị trí mà bạn muốn vào làm việc, vấn đề gì là quan trọng nhất?  Nếu được nhận vào làm việc, bạn có cam kết làm việc lâu dài không? Quá t rình này rất cần thiết vì ngoài việc đáp ứng được về trình độ, công ty cũng phải t ìm được người phù hợp với môi trường văn hóa chung của công ty. Sau vòng phỏng vấn, công ty CT-IN sẽ mời người phù hợp tới dự một buổi trao đổi về côn g việc, giới thiệu cụ thể về công việc, văn hóa, môi trường làm việc mà nhân viên sẽ tham gia trong tương lai. Đây là giai đoạn có thể nói là quan trọng nhất của sự truyền bá văn hóa doanh nghiệp tới nhân viên. Đưa cho họ cái nhìn tổng quan nhất , cụ thể nhất về văn hóa của công ty , nhờ đó nhân viên có thể hòa nhập nhanh chóng với đồng nghiệp mới của mình, hòa nhập với hoạt động chung của công ty.  Quá trình xã hội hóa Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá t rình ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồng máy hoạt động của tổ chức Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 24/37 đó. Sau kh i vượt qua ngưỡng cửa tuyển dụng, các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo ngh i thức. Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo ngh i thức bằng cách để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với mô i trường làm việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được chia sẻ bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, t ập tục mà những nhân viên kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp giúp đỡ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao tiếp , qua ngôn ngữ côn g sở, qua các câu chuyện, và qua việc quan sát các biểu tượng vật chất của côn g ty.  Văn hóa được lan truyền qua ngôn ngữ : Việc hỏi han, nói chuy ện hàng ngày làm cho nhân viên mới nhận biết đâu là hành v i ứng xứ được chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá theo kiểu này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truy ền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Ngôn ngữ được dùng ở nơi làm việc cũn g nói lên phần nào văn hóa của tổ chức đó. Thông qua cách nói chuyện của nhân viên với đồng nghiệp, với khách hàng, cách b iểu lộ sự tức giận hay cách chào đón mọi n gười, chúng ta có thể thấy được những biểu tượng bằng lời của giá trị văn hóa. Ví dụ như trong môi trường CT-IN, các nhân viên mới trong buổi đầu t iên ra mắt thường được lãnh đạo t rung tâm giới thiệu tới bí thư đoàn, ban chấp hành chi đoàn của công ty , người bí thư đoàn này sẽ đóng vai trò là người gợi mở các nhận thức sơ khai cho nhân viên mới về các băn khoăn, bỡ ngỡ trong môi trường tổ chức. Nhân viên mới tiếp thu được một cách dễ dàng hơn các thói quen, qui tắc “trong luật” và cả các qui tắc “bất thành văn” của công ty thông qua việc hỏi han các đồn g chí cán bộ này :bằng cách này , họ có thể nhận thức được các qui định về cách ăn Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 25/37 mặc của CT-IN: M ọi người ăn mặc gọn gang lịch sự, không có đồng phục riêng cho công ty , đeo thẻ ra vào công . Thời gian làm việc của nhân viên cũng không cứng nhắc, hay định kì cuối mỗi tuần mọi n gười phải dọn dẹp ngăn nắp bàn làm việc riêng của mình trong mỗi phòng b an, đến những ngày lễ, tết hay noel, các phòng ban sẽ tự thực hiện trang trí cho trung tâm mình theo phong cách riêng, bên cạnh việc trang hoàng chung của công ty .  Văn hóa lan truyền thông qua các b iểu tượng vật chất : Bằng cách quan sát các biểu tượng vật chất của công ty , nhân viên mới có thể tự cảm nhận được nét văn hóa riêng mà mình đang hòa mình theo. Trong nh iều tổ chức, kích thước, vị trí, h ình dáng, tuổi tác của các toà nhà có thể cho thấy tổ chức muốn đề cao giá trị làm việc nhóm hay tạo một môi trường làm việc thân thiện, l inh động … Những cấu trúc bên ngoài này cũng góp phần định hình văn hóa tổ chức. Ngoài ra, những biểu tượng vật chất khác như bàn, ghế, không gian làm việc, hình ảnh treo trên tường cũng chuyển tải những giá trị văn hóa. Mức độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hộ i của nhân viên mới, vào t ính hiệu quả của quá trình xã hội hoá và v ào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức. Ở CT-IN, các bộ phận chức năng được gọi là các trung tâm, mỗi trun g tâm có cách bài trí nội thất và sắp đặt trang thiết bị phù hợp với vai trò công việc của từng trung tâm. Ví dụ : trong trung tâm tích hợp hệ thống, không gian làm v iệc rộn g rãi, thoáng đãng kích thích các ý tưởng sang tạo, khu làm việc được chia ngăn lô theo vị trí công việc: kĩ sư thuộc nhóm công nghệ sẽ ngồ i chung 1 dãy , dãy này thường có ngăn kệ đủ rộn g để đựng tài liệu thầu của dự án, tài liệu công nghệ hay các tài liệu khác. Trong khi đó, các k ĩ sư thuộc nhóm triển khai sẽ ngồ i chung 1 dãy , dãy bàn này thường có kích thước nhỏ hơn, ko có ngăn đ ể tài liệu nhưng thường có các bản vẽ sơ đồ thiết kế mạng được đính trên vách bằng đ inh ghim, các lãnh đạo trung tâm ngồi cùng dãy với nhau và trong cùng 1 phòng với tất cả nhân viên, dãy bàn này thường có kích thước to nhất và có ghế xoay bằng nệm riêng nổi bật hơn so với các ghê thôn g thường… Bên cạnh đó, thông qua những bằng khen hay huân chương treo trên tường, các nhân viên có thể cảm nhận được nét văn hóa mang đậm tính truyền thống và nhân văn của trung tâm như : các giải thể thao t rong nghành VNPT bóng đá, cầu long, bóng bàn… Các bằng khen của bộ trưởng bộ thông tin truyền thông khen tặng đơn vị thi đua xuất sắc của tập đoàn. Đối với quá trình xã hội hoá theo nghi thức, việc tiếp nhận nét văn hóa công ty gồm 3 giai đoạn. Giai đoạn thứ nhấ t là “giai đoạn tách rời”. Có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bỏ thói quen hay hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Trong giai đoạn này, thông thường nhân viên mới sẽ được lãnh đạo công ty kể các câu chuy ện về lịch sử hình thành của công ty , về nguồn gốc thành lập các phòng ban và các nghi lễ mang dấu ấn riêng của tổ chức. Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 26/37  Văn hóa được lan truyền qua các câu chuyện : Ở CT-IN, các nhân viên đã qu en với câu chuyện về nguồn gốc hình thành trung tâm tích hợp hệ thống: ban đầu, CT-IN tiền thân là xí nghiệp sửa chữa thiết bị thông tin viễn thông, nh ận thức được tiềm năng phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực công nghệ thông tin, công ty đã thành lập trung tâm tin học bao gồm 2 phòng ban chức năng là Csoft làm về phần mềm và CIS tích hợp hệ thống mạng, giám đốc trung tâm ban đầu chỉ là một nhân viên b ình thường trong CIS nhưng nhờ có những ý tưởng sáng tạo, dám nghĩ dám làm, luôn đề xuất các phương án mới thay đổi cơ cấu tổ chức và các mảng công nghệ mới mà tiềm lực của trung tâm có thể hướng tới, người nhân viên này đã trở thành giám đốc trung tâm, dẫn dắt con tàu CIS là trung tâm k inh doanh đem lại hiệu quả hàng đầu cho côn g ty và là trung tâm tích hợp hệ thống tích hợp công nghệ hang đẩu của VNPT. Câu chuyện này muốn truyền đạt thông điệp : mọi ý tưởng mới, sang tạo đều được tiếp nhận, mọi tài năng đều được trọng dụng cho dù bạn chỉ là một nhân viên b ình thường, qu a đó, đem đến cho mỗi nhân viên ngọn lửa nhiệt huyết, niềm tin và kích thích các ý tưởng sáng tạo.  Văn hóa lan truyền qua nghi lễ : Nghi lễ ở đây được hiểu là các hoạt động thể hiện hoặc củng cố những giá trị quan trọng trong tổ chức. Các hoạt động này nhấn mạnh đến các mục tiêu quan trọng nhất, tôn vinh những người quan trọng và những hy sinh đóng góp của các thành viên trong tổ chức. Thông qua đó, mỗ i nhân viên sẽ tự có cảm nhận riêng về nét văn hóa của nơi mình công tác. Ở môi trường CT-IN, nhận thức được sự quan tâm của lãnh đạo thông qua các hoạt động thăm hỏi các phòng ban trong các ngày lễ tết lớn (Tết Âm lịch, ngày thành lập công ty , tổng kết cuối năm) : ví dụ như trong ngày lãnh đạo sẽ gửi bằng khen v à thưởng cho các trung tâm có thành tích xuất sắc trong hoạt động kinh doanh ngoài tiền thưởng chung của công ty , vào ngày đi làm đầu tiên của năm mới, lãnh đạo công ty sẽ đến từng phòng ban chúc sức khỏe nhân viên và mừng tuổi mỗi người. Hay cuối năm, côn g ty thường có các buổi tổng k ết tại các khách sạn lớn, tôn vinh những cá nhân, tập thể có nhiều đóng góp cho thành công của công ty trong năm vừa qua thể hiện ở các phần thưởng, bằng khen : chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, chiến sĩ thi đua cấp đơn vị, chiến sĩ triển khai hiện trường xuất sắc, tổ đội triển khai xuất sắc, đơn vị thi đua xuất sắc… Giai đoạn thứ hai là “gia i đoạn chuyển hoá”. Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời điểm vẫn còn là ma mới này , một nhân viên có thể bị từ chối cho vào một số khu vực nhất định trong Công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Ví dụ, ở CT-IN nhân viên trong thời gian đầu thử việc, tuy là nhân viên mới nhưng sẽ có một số hạn chế nhất định so với các nhân viên chính thức như : tiền trợ cấp ăn uống, đi lại thấp hơn nhân viên chính thức, các quyền lợi khác như phần thưởng vào ngày lễ… cũng ko được như nhân viên chính thức. Giai đoạn ba “giai đoạn hoà nhập”. Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 27/37 Khi họ thực sự thấy mình được chấp nhận bởi các đồn g nghiệp, được phân công công v iệc lâu dài trong một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm ch í hàng tháng làm công việc tạm thời và được giới thiệu một cách trang trọng, ch ính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.Ví dụ, ở CT-IN sau giai đoạn là nhân viên chính thức, họ sẽ được côn g nhận là thành viên của trung tâm mà họ đang công tác, được hưởng đầy đủ quyền lợi và nghĩa vụ tại vị trí công tác, đóng góp các ý kiến để xây dựng các nét văn hóa riêng của trung tâm mình. Trong môi trường CT-IN, nhân viên mới sẽ bắt đầu quá trình xã hội hóa theo nghi thức khi tham gia buổi giới thiệu hội nhập cho nhân viên mới của phòng hành chính quản trị. Họ sẽ được nghe về lịch sử của côn g ty từ ngày đầu sơ kh ai, hiểu được rõ CT-IN là một công ty cổ phần thuộc tập đoàn VNPT nhưng có nét riêng độc lập , họ sẽ được cung cấp từ những thông tin đơn giản nhất như phân biệt khu vực để xe riêng của từng phòng ban, các trang phục phù hợp với môi t rường làm việc của CT-IN đến những biểu tượng làm nên nét văn hóa riêng của CT-IN như ý nghĩa của logo, nét đặc sắc của sologan… Bên cạnh đó là những thông tin về các chế độ đãi ngộ, lương-thưởng, các hoạt độn g du lịch, nghỉ mát vào dịp hè, tổ chức sinh nhật cho các nhân viên định kì vào thứ 6 cuối mỗi tháng. Khi về đơn vị phòng ban làm việc, học sẽ được lãnh đạo phòng ban giới thiệu chính thức tới toàn thể nhân viên trong phòng. Kết thúc thời gian thử việc, nhân v iên mới sẽ được kí hợp đồng chính thức với thời hạn và ưu đãi tùy thuộc vào trình độ, được cung cấp các trang thiết bị cần thiết cho công việc và được phổ biến những qui tắc, thói quen riêng của phòng ban hay trung tâm đó… Đoàn thanh niên của công ty cũng là một cơ quan tuyên truyền văn hóa côn g ty theo cách xã hội hóa theo nghi thức điển h ình, thậm chí đi tiên phong trong việc truyền bá văn hóa của công ty tới nhân viên. Đoàn thanh niên chính là đơn vị tổ chức các sự kiện văn nghệ, vui chơi giải trí du lịch cho nhân viên, giúp mọi người gắn bó, gần gũi với nhau và hướng nhân viên p hục vụ những mục tiêu chung của cả công ty . Với sự kết hợp của 2 phương thức xã hội hóa này, các nhân viên sẽ dễ dàng tiếp nhận được các nét văn hóa của côn g ty một cách hiệu quả và nhanh chóng.  Hội nhập, đào thải Một nhân viên có thể nhanh chóng hòa nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào với môi t rường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được thể hiện qua một số thay đổi trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "tạm quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc Công ty , có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản ch ính thức trực t iếp từ giám đốc. Tuy nhiên, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu qu ả, có hành động đ i ngược lại những giá trị văn hoá được chấp nhận trong tổ chức và phần đông số này đều bị tổ chức đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá tổ chức dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong Công ty . Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 28/37 người n ày, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xerox đã phải sa thải hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội ho á một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ. Mỗi tổ chức đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi nhân viên làm việc trong tổ chức đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Tuy nhiên họ cũng cần tiếp thu có chọn lọc để tránh bị đồng hoá hoàn toàn. CT-IN cũng không nằm ngoài quy luật này. Nhân viên luôn được tạo điều kiện tốt nhất để hòa nhập với văn hóa của công ty . Tuy nhiên, CT-IN thường không áp dụng chính sách sa thải nhân viên, mà chỉ có nhân viên cảm thấy không còn phù hợp hoặc không thích ứng vớ i văn hóa chung thì tự t ìm cho mình công ty khác mà họ cảm thấy p hù hợp. VI. ẢNH HƯỞNG VĂN HÓ A TỔ CHỨC TỚ I HÀNH VI NHÂN V IÊN VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC: Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp do hậu quả chiến tranh và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng t ới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào t ạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những y ếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. T rong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan t âm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đóm, Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 29/37 trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh t ế khu vực và thế giới. Mỗi một công ty lớn không những có thương hiệu riêng mà còn có bài hát truyền thống của công ty. Nội dung của bài hát thường là khích lệ nhân viên làm việc chăm chỉ, khắc phục khó khăn vươn lên trong lao động sản xuất, tự hào về công ty của mình. Bài hát truyền thống ấy chính thức được cất lên trong những dịp có những sự kiện liên quan đến công ty hoặc cả trong các buổi họp, đôi khi cả trong lúc liên hoan, trà dư tửu hậu. Mỗi nhân viên từ khi bắt đầu gia nhập công ty đều phải học thuộc lòng bài hát đó và suy ngẫm, tìm hiểu về công ty mình Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quy ết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền t ảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. M ọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học t ập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại. “Văn hóa tổ chức là điều mà người lao động luôn cân nhắc khi quyết định “đầu quân” cho nơi nào đó. Nó là tổng hòa của những yếu tố trong tổ chức như: cơ hội phát triển nghề Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 30/37 nghiệp, phong cách của lãnh đạo, tỉ lệ bị thay thế/sa thải, thời gian làm việc, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân, truyền thống trong nội bộ t ổ chức, giá trị của tổ chức và nhân viên, danh t iếng, tầm nhìn của người quản lý cao cấp nhất...” Từ những giá trị nhận thức được, sẽ hình thành thái độ. Từ t hái độ đối với vấn đề, con người sẽ đưa ra hành động. Vậy ảnh hưởng của văn hóa đến hành vi của nhân viên sẽ như thế nào, dựa trên những né t văn hóa của công ty ta có thể kết luận như sau:  VHTC ảnh hưởng đến các HVCN trong các hoạt động sinh hoạt, giao tiếp và ứng sử hàng ngày của tổ chức.  Kỷ luật lao động : Kỷ luật lao động ở đây không chỉ là giáo dục kỷ luật không được đi muộn về sớm, lao động tự giác trong "t ám giờ vàng ngọc" mà bao gồm rất nhiều vấn đề từ trang phục trong công ty, trang phục an toàn lao động trong sản xuất, cách xưng hô chào hỏi, làm việc chăm chỉ, thực hành tiết kiệm, giữ gìn vệ sinh sạch sẽ, bảo vệ môi trường xung quanh.v.v...  Về trang phục : Mỗi một công ty đều có trang phục riêng, có LOGO hoặc biểu trưng riêng để phân biệt. Trang phục có nhiều loại khác nhau tuỳ theo công việc cụ thể như làm việc ở văn phòng, ở xưởng sản xuất, ở s iêu thị, đi quảng cáo.v.v... Quy định ngày mặc cũng rất cụ thể, nhân viên văn phòng và công nhân ở xưởng máy thì thường xuyên phải mặc trong khu vực làm việc.  Về cách xưng hô, chào hỏi : Và cách xưng hô, chào hỏi trong công ty có thể dùng"chú cô, anh chị nhưng hầu như những người đứng tuổi họ đều muốn được gọi là anh hay chị, với cách này sẽ t ạo ra nhiều thiện cảm và cũng dễ dàng hơn trong công việc tóm lại cách nói t ôn kính lịch sự, cách nói thân mật, cách nói thông thường và cách nói tôn kính lịch sự được sử dụng để giao tiếp trong công ty. Các phòng ban, nhân viên thường phải đến sớm trước giờ làm việc từ 10 đến 15 phút chuẩn bị và bắt tay vào làm việc Chấp hành kỷ luật lao động, thực hiện chế độ dân chủ, phát huy t ính sáng tạo, tính tự giác tác phong công nghiệp của nhân viên nhưng phải tôn trọng giá trị truyền thống và pháp luật. chủ động gặp gỡ, cùng đi ăn cơm và tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên, động viên, cổ vũ nhân viên trong công việc, tiếp thu ý kiến và phát kiến phát minh của nhân viên rồi đệ trình lên cấp cao hơn. Chế độ dân chủ được phát huy rộng rãi, mọi người đều có quy ền nêu kiến nghị của mình, nếu kiến nghị chính đáng mà chậm hoặc không được giải quyết, họ có thể biểu tình, đình công cá nhân hoặc tập thể. Nhưng khi mọi qui định đã được đề ra, cấp dưới phải phục tùng Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 31/37 cấp trên và trong bất kỳ hoàn cảnh nào, cấp dưới nói năng cũng phải sử dụng cách nói kính ngữ, hực hiện chế độ dân chủ, xây dựng tác phong công nghiệp, phát huy tính sáng tạo tính tự giác của nhân viên công ty là nội lực mạnh để cạnh tranh với công ty khác. Cạnh tranh là cuộc chiến không khoan nhượng. Sự thoả hiệp với công ty cạnh tranh với mình có thể là đ iều bắt buộc trong những t ình huống bất khả kháng, nhưng cạnh tranh để phát triển. Để cạnh tranh tốt và khẳng định mình, loại bỏ đối thủ, các công ty trước hết phải dựa vào nội lực, nội sinh, tức là ngoài việc phát triển sản xuất một cách đều đặn, các phát minh, sáng chế nghiên cứu khoa học luôn luôn được đầu tư và khuyến khích để t ạo ra các sản phẩm mới có chất lượng cao hơn, hợp thị hiếu người tiêu dùng hơn. Để tăng cường nội lực, nội sinh, một bí quyết là giáo dục cho nhân viên lòng trung thành tuyệt đối với công ty. Một bí quyết nữa để tăng cường nội lực là giáo dục tính trung thực cho nhân viên chế độ kiểm kê, kiểm toán đã được điện tử hoá, các máy camera được đặt ở mọi vị trí xung yếu để kiểm tra nhưng không vì thế mà giáo dục tính trung thực cho nhân viên bị xem nhẹ. Tính trung thực là một trong những tiêu chuẩn hàng đầu trong việc t uyển chọn nhân viên và đề bạt thăng chức. Trung thực trong kiểm toán, trong công việc sẽ bảo đảm chất lượng sản phẩm; báo cáo số liệu chính xác để cấp trên có kế hoạch đúng đắn và kịp thời. Từ đó, chất lượng sản phẩm sẽ được bền vững và có uy tín với khách hàng, sản xuất mới ổn định và phát triển. Báo cáo sai, báo cáo giả là biểu hiện của tính không trung thực sẽ đục ruỗng công ty và dần dần làm cho công ty phá sản.  Ảnh hưởng của VHTC đến HVCN đối công việc: VHTC có những tác động mạnh mẽ đến thái độ của mỗi nhân viên trong tổ chức đó bởi vì “Thái độ” của mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ được hình thành từ sự quan sát, học t ập và bắt chước:  Từ thái độ & cách cư xử của đồng nghiệp, cấp trên…  Từ những người họ khâm phục, kính trọng và những hình tượng, khuân mẫu, những câu truyện mang tính truyền kì của tổ chức … Đó chính là một trong số những nhân tố của VHTC. Từ đó ta có thể nhận ra VHTC sẽ có tác động đến 3 vấn đề của thái độ HVCN đối với công v iệc:  Sự thỏa mãn đối với công việc Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 32/37  Sự tận tâm với công việc: . Mức độ hiểu biết về công việc . Tham gia tích cực . Quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ  Sự tận tâm, trung thành với tổ chức . Theo đuổi mục t iêu của tổ chức . Tích cực nhiệt tình, trung thành với tổ chức . Mong muốn là thành viên của tổ chức Nếu ví t ổ chức như một chiếc máy tính thì VHTC có thể hiểu như là hệ điều hành. VHTC là tài sản vô hình của mỗi tổ chức. Với một nền VHTC mạnh các cá nhân trong tổ chức đó ko chỉ có những thái độ, hành vi đúng đắn trong sinh hoạt, trong quan hệ ứng xử với đồng nghiệp với công việc m à còn tạo ra, nhen nhóm trong tiềm thức của mỗi cá nhân niềm tự hào. Tự hào không chỉ bởi độ lớn mạnh của công ty về quy mô, lương thưởng mà còn tự hào về những nét riêng biệt, truyền thống, nét đặc sắc trong văn hóa của tổ chức mình với tổ chức khác, của doanh nghiệp mình với doanh nghiệp khác. Chính niềm tự hào vô hình đó cũng góp phần không nhỏ tới thái độ, ý thức, hành vi của các cá nhân trong tổ chức.  Đối với CT-IN: Cty có những quy định cụ thể hướng dẫn yêu cầu nhân viên thực h iện nghiêm chỉnh những yếu tố liên quan đến: K ỉ luật lao động, quy tắc giao tiếp ứng xử và trách nhiệm của mỗi cá nhân trong tổ chức. Tuyên truyền, đào tạo để nâng cao nhận thức. Định hướng và có kế hoạch lâu dài xây dựng môi trường Văn hóa công ty lành mạnh, có bản sắc. Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 33/37 Mục tiêu sau cùng là nhân viên tự nhận thức và tự nguy ện thực hiện do nhận thức thấy tính đúng đắn, nhân văn chứ ko chỉ đơn t huần là vì những quy định, những hình t hức sử phạt mang t ính khuân khổ cứng nhắc. Đó chính một trong số những nét văn hóa riêng của CT-IN. Nó đã có những ảnh hưởng sâu rộng và hầu hết mọi người đều thực h iện và làm theo như một lẽ tất nhiên:  Kỷ luật lao động: . Trang phụ, đầu tóc gọn gàng, sạch sẽ, phù hợp với môi trường công sở. Cty ko yêu cầu nhân viên phải mặc đồng phục để tạo cho mỗi cá nhân sự thoải mái để thể hiện “gu thẩm mĩ” cá nhân – tất nhiên vẫn phải phù hợp với những tiêu chuẩn nhất định mà cty đề ra ở trên – chính điều đó cũng góp phần t ạo nên sự thoải mái trong công việc. Đeo t hẻ nhân viên khi đến công ty.  Quy tắc giao tiếp ứng xử: . Nhân viên phải có hành vi, thái độ, lời nói lịch sự, đúng mức và tuân thủ các nguyên tắc đạo đức, quy tắc ứng xử chung: cấp trên với cấp dưới; cấp dưới với cấp trên; đồng nghiệp; với khách hàng; đối tác. . Những quy định trên được công nhân viên cán bộ trong công ty thực hiện một cách triệt để vì nó ko chỉ thể hiện văn hóa công ty mà nó còn là t iêu chuẩn đánh giá đạo đức mỗi cá nhân.  Thời gian làm việc: . Từ thứ 2 đến thứ 6 . Buổi sáng từ 8h đến 12h . Buổi chiều từ 13h30 đến 17h Việc đi làm đúng giờ gần như 100% nhân viên đều thực h iện nghiêm chỉnh 1 cách tự nguyện, tự giác. Nhưng tùy theo t ính chất và tình hình công việc mà có những thay đổi linh hoạt chứ không áp đặt cứng nhắc. Ví dụ: Những công việc phức tạp, áp lực cao dễ gây cho nhân viên trạng thái mệt mỏi những lúc như thế mọi người có thể thoải mái thư giãn bằng cách uống café, đánh bóng bàn bi a, tất cả đều được bố trí sẵn trong công ty. Nhưng không vì thế mà công việc bị bỏ bê vì sau những lúc xả stress hiệu quả thế này anh em lại cảm thấy dồi dào s inh lực, thoải mái và thực hiện công việc hiệu quả hơn. Điều này là do ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo và làm việc của cán bộ lãnh đạo công ty. Các “sếp” đều là người trẻ trung hiểu rõ tính chất công việc nên luôn hướng môi trường công ty theo hướng năng động, thoải mái, xây dựng môi trường làm việc mở, luôn tìm cách tạo hứng khởi cho nhân viên. Từ đó dần trở thành một nét văn hóa đặc sắc của CT-IN, thể hiện ở chỗ: Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 34/37  Ý chí cầu tiến: . Học t ập, thi các chứng chỉ chuyên ngành: Cisco CCNP, CCIE, CCSP, CCIP... . Tham gia các khóa đào tạo về ngoại ngữ và các kĩ năng giao tiếp ứng xử: kĩ năng giao tiếp, kĩ năng thuy ết trình, kĩ năng nói trước đám đông… . Công ty có những chính sách hỗ trợ nhân viên trong việc học tập, nghiên cứu và thi lấy các chứng chỉ để nâng cao trình độ và nhận thức. Phong trào học t ập, nghiên cứu dần dần trở thành một việc tất yếu mà tất cả các thành viên đều mong muốn tham gia.  Năng động hơn: . Thường xuyên phải present về những kiến thức đã học: như một là mình thức củng cố kiến thức, chia s ẻ thông tin đồng t hời cũng rèn luyện khả năng thuyết trình, diễn đạt ý tưởng và sự tự tin cho nhân viên. . Tham gia văn nghệ, hoạt động thể thao: Tổ chức sinh nhật hàng tháng tạo cho mọi người cảm giác ấm cúng, các buổi văn hóa văn nghệ (CT-IN Gia Đình), tạo không khí thân thiện, cởi mở. Các hoạt động thể thao ngoài trời như bóng đá, kéo co, bóng bàn…. Ví dụ: Thành lập 4 đội bóng của các trung tâm Hà Nội- Hồ Chí Minh – Đà nẵng tiến hành giao lưu thi đấu liên tục, không chỉ để giải trí mà còn tạo cơ hội giao lưu trao đổi, nâng cao khả năng học hỏ và hợp tác giữa các chi nhánh thành viên. Hay tổ chức những chuyến dã ngoại tập thể. Nâng cao đời sống t inh thần cho công nhân viên sau những giờ làm việc căng thẳng mệt mỏi, và cũng góp phần nâng cao tính đoàn kết. Tổ chức các tua du lịch 1 năm 2 lần cho toàn công ty (có thể kết hợp với du lịch tiến hành song song với hội thảo).  Chủ động, sáng t ạo và thẳng thắn: Mọi người không ngại ngần đề nghị được giải thích rõ ràng nếu chưa hiểu yêu cầu khi được giao việc. Có thể thẳng thắn trình bày ý tưởng và góp trực tiếp với lãnh đạo thể hiện tính dân chủ, đánh giá cao và phát huy năng lực của mỗi cá nhân trên cơ sở lắng nghe, hợp tác và trao đổi thông tin.  Sự thỏa mãn với công việc: Khi được hỏi điều gì tác động mạnh mẽ đến đánh giá và thái độ của bạn trong tổ chức thì hầu hết đều nhận được câu trả lời (ngoài vấn đề cơ bản và quyết định liên quan đến thái độ, hành vi và động lực làm việc là lương thưởng) chính là các vấn đề liên quan đến môi trường, điều kiện làm việc (sự thân thiện, giúp đỡ của cấp trên-cấp dưới-đồng nghiệp), không ít người còn cảm thấy đồng nghiệp, phòng ban như gia đình, anh chị em của mình, rất tình cảm, gắn bó điều đó cũng góp phần không nhỏ tạo ra sự thoải mái hứng khởi trong công việc. Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 35/37  Ảnh hưởng của VHTC tứi hoạt động của tổ chức:  Văn hóa ngày càng hiện diện và là nguồn lực nội sinh mạnh mẽ tác động đến mọi hoạt động của doanh nghiệp: M arketing,xây dựng t hương hiệu, định hướng phát triển, xây dựng nề nếp công ty…và sự phát triển doanh nghiệp.  VHTC tác động toàn diện đến các hoạt động từ sự tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh, các quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp cho đến phong thái, phong cách của người lãnh đạo và cách ứng xử giữa các thành viên trong doanh nghiệp.  Tác động đến các hoạt động của nội bộ DN: . Xây dựng thái độ an tâm công tác . Mang lại hiệu quả công việc cao . Tạo hứng khởi làm việc trong toàn doanh nghiệp . Xây dựng củng cố tinh thần hợp tác . Xây dựng VHDN có bản sắc riêng  Tác động đến các hoạt động sản xuất và kinh doanh: . Xây dựng & phát triển thương hiệu . Hoạt động M arketing: VHTC => VHKD => VH M arketing  Tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp: Nền VHDN mạnh yếu khác nhau sẽ ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với sự phát triển của doanh nghiệp. . Tạo nên phong thái của dn giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. VHDN gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý dinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, giáo dục, thậm trí cả truyền thuyết, huyền thoại về người sáng lập … Tất cả những yếu tố đó tạo ra một phong cách/phong thái của doanh nghiệp và phân biệt nó với doanh nghiệp, các t ổ chức xã hội khác. Phong t hái đó có vai trò như “Không khí và nước”, có ảnh hưởng lớn đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghi ệp, khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế.  Đối với CT-IN: Định hướng xây dựng phát triển VHTC không chỉ dừng lại ở các nguyên tắc ứng xử, hành vi cá nhân của các thành viên trong các hoạt động nội bộ công ty mà còn có các quy định hướng dẫn cụ thể và nghiêm túc để toàn bộ nhân viên thực hiện trong các mối quan hệ, giao tiếp ứng xử và hợp tác trao đổi thông tin với bên ngoài. Với một mục t iêu lâu dài là phát triển và tạo niềm tin uy t ín về công ty không chỉ về chất lượng sản phẩm, quy mô, số vốn mà còn bởi một một nền văn hóa mạnh, riêng biệt có bản sắc riêng điều đó mới là cốt lõi tạo nên sự phát triển bền vững lâu dài của doanh nghiệp. Điều đó được quy định và thể hiện rõ nét trong một số các hoạt động sau: Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 36/37  Trong các hoạt động giao tiếp, làm việc với khách hàng.  Trong các hoạt động giao tiếp, làm việc với nhà cung cấp.  Trong các hoạt động giao tiếp, làm việc với chính quyền.  Trong các hoạt động giao tiếp, làm việc với báo chí truyền thông. Tất cả các hoạt động đó nhân viên dựa theo từ ng trường hợp cụ thể mà có các hành vi tương ứng cho phù hợp nhưng nhìn chung đều thể hiện một số điểm nhất quán sau đây  Cư xử lịch sự, trang phục, tác phong đàng hoàng, đứng đắn và phù hợp với môi trường hoàn cảnh  Cẩn thận, chính xác, rõ ràng và hợp lý  Đáp ứng kịp thời, chính xác và nghiêm túc các vấn đề được yêu cầu trao đổi trong phạm phi quyền hạn, chức năng.  Phải thể h iện được nét đẹp văn hóa, không tự kiêu, tự đại, nhưng cũng không khéo nép khúm núm … Nó không chỉ bởi yêu cầu quy định của công ty mà nó đã trở thành “nhu cầu” được thể hiện của mỗi cá nhân trong tổ chức. Ai mà chẳng cảm thấy vui vẻ, tự hào khi nghe được một lời khen tặng, tán tụng của đối tác, bạn hàng…” đúng là bản sắc CT-IN, nhân viên làm việc thật chuyên nghiệp, tác phong và phong thái không lẫn đi đâu được … ước gì công ty mình được như cty bạn…” Tóm lại, chúng ta có thể thấy tầm ảnh hưởng sâu rộng và những tác động t o lớn của VHTC không chỉ tới HVCN mà còn tới cả các hoạt động của tổ chức đó. Không phải ngẫn nghiên mà VHTC còn được coi là 1 tài sản vô hình của tốc chức đó, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần có cái nhìn và định hướng xây dựng VHTC như một vấn đề cấp thiết, mỗi cá nhân trong tổ chức cần nghiêm túc thực hiện để xây dựng một môi trường văn hóa lành mạnh, giàu bản sắc đ iều đó cũng góp phần xây dựng điểm tựa và niềm tự hào trong mỗi cái nhân các bạn. Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts . Phạm Bí ch Ngọc 37/37 VII. ĐỀ XUẤT THAY ĐỔI:  CT-IN Hoạt độn g trên lĩnh vực Viễn thông và CNTT, đặc thù của n ghành này là nguồn nhân lực trẻ, nhiệt huyết, năng động, sáng tạo nhưng k èm theo đó là những khó khăn đó là nguồn nhân lực hay thay đổi, thích sự mới mẻ.Vì vậy CT-IN cần một hệ thống doanh nghiệp tốt và luô n làm mới mình để có thể thu hút thêm nhân tài.  CT-IN được h ình thành từ Công ty Nhà nước, điểm mạnh của mô hình này là Quan hệ giữa các Công ty Nhà nước với n hau và với Chính quyền. Cùng với đó là các Dự án do Công ty mẹ l à VNPT chuy ển xuống, hay các Dự án của Chính phủ. Các yếu tố này một mặt giúp CT-IN trong công việc k inh doanh nhưng cũng gồm nhiều hạn chế trong công tác Lãnh đạo do đặc điểm của Công ty Nhà nước là thực h iện theo mệnh lệnh hành chính. Mặt khác: Kể từ khi Cổ phần năm 2001 tới nay (năm 2010), CT-IN đã trở thành một Công ty lớn trong lĩnh vực Vi ễn t hôn g – Tin học, đã trưởng thành về n hiều mặt. Đã hạn chế được nhiều đ ặc điểm của Công ty Nhà nước trước kia. Nhưng vào n ăm 2011, CT-IN sẽ trở thành Công ty Công chúng. Điều này sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới t ận gố c rễ văn hóa tại CT-IN từ cấp cao nhất. Do đó CT-IN cần chuẩn bị những tư tưởng Lãnh đạo m ới hay chính là tư tưởng văn h óa mới để có thể giữ vững vị trí trong nước và có thể tính tới vươn t ầm ra khỏi Quốc gia, đó chính là tư tưởng “Văn hóa Thích nghi”.  Điều cuối cùng, các thành viên trong nhóm nghiên cứu về văn h óa của CT-IN xin chúc Công ty đạt được những thành công và vững bước trên con đường kinh doanh đã chọn.