Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quản trị nhân sự có tác
động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nó là công việc đầy khó khăn và
phức tạp nhưng nó cũng thú vị và bổ ích. Trong quản trị doanh nghiệp bao gồm nhiều
mặt như quản lý tài chính, điều hành, marketing, quản lý giá, v.v. Trong đó quản trị
nhân sự đóng vai trò chủ chốt. Nó có tác động quyết định đối với các hoạt động quản
trị khác.
Việc nghiên cứu phân tích đánh giá về nhânh sụ trong công ty nhằm từng bước
hoàn thiện trong công tác quản lý và để cho bộ máy ngày càng gọn nhẹ hơn tránh
được dư thừa không đáng có, hoạt động ngày càng hiệu quả sẽ làm cho việc thực
hiện các chính sách, chế độ tiền lương hợp lý với cán bộ công nhân viên trong Công
ty.
117 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2443 | Lượt tải: 5
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Tiểu luận Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g và phải là người biết công khai trong kinh doanh "vào thời phong kiến,
nhà lãnh đạo có phương châm "để dân theo mình, không nên cho họ biết gì" nhưng
ngày nay việc cho nhân viên biết phương châm, đường lối của mình, nội dung sự
nghiệp của công ty… là điều vô cùng cần thiết"
Còn rất nhiều những phẩm chất mà nhà lãnh đạo cần phải có , nhưng tôi chỉ đưa
ra những phẩm chất bao trùm của những nhà quản lý để ctu tham khảo và xem xét.
2. Vấn đề tổ chức sử dụng lao động
Trong công ty, nhà quản lý bất luận nhà quản lý lớn hay nhỏ công việc xét cho
cùng là xây dựng và phát triển sự hợp tác giữa cấp quản lý và người lao động. Tiền
bạc, máy móc trang thiết bị và vật liệu mà tổ chức có sẽ chỉ là những vật chất không
sinh sản được nếu không có đội ngũ sẵn sàng suy nghĩ liên kết với nhau để sử dụng
chúng. Sau đây là 10 lời khuyên trong công tác tổ chức của công ty.
1. Quyền hạn giao cho mỗi quản trị viên phải rõ ràng bằng văn bản.
2. Quyền hạn phải cân xứng với trách nhiệm
3. Mọi sự thay đổi về quyền hạn vf trách nhiệm đều phải có ý kiến tham gia của
người phụ trách.
4. Mỗi một thành viên của tổ chức chụ trách nhiệm về công việc của mình đối
với người quản lý.
5. Mệnh lệnh ban ra cho một người nào thì phải qua người quản lý trực tiếp của
người ấy
6. Nên phê bình cấp dưới ở chỗ riêng tư, không nên phê bình một người nào
trước mặt nhiều người.
7. Tránh các cuộc cãi cọ tranh chấp giữa các quản trị viên và giữa các nhân viên
thừa hành.
8. Nâng bậc, nâng lương, thưởng phạt một nhân viên nào thì phải có ý kiến từ
người quản lý trực tiếp của ngừi đó.
9. Không để hiện tượng một người vừa là trợ lý vừa là kẻ phê bình người khác.
10. Cần giúp đỡ mỗi người để họ tự kiểm tra lấy công việc của mình thay vì họ
bị kiểm tra thường uyên.
Quản trị viên hàng đầu phải nhận trách nhiệm tối hậu về năng suất lao động vf
việc sử dụng tối ưu nguồn lực của mình, chịu trách nhiệm về sự liên kết, sự trung
thành và sự thoải mái của ngowời dưới quyền.
Đối với quản trị viên ở bất kỳ cấp bậc nào cũng cần phải có khả năng biết được:
- Tại sao người dưới quyền làm việc không hiệu quả.
- Khi nào cần thiết để đưa ra những biện pháp khuyến khích nhằm duy trì tinh
thần nhân viên dưới quyền đạt năng suất cao.
Khi tiến hành phân công lao động công ty có thể tiến hành heo các bước sau:
- Xác định các loại lao động trong toàn công ty căn cứ vào quy trình nghiệp vụ.
- Quy định chức năng, nhiệm vụ quyền hạn cho từng bộ phận và từng người lao
động được phân công.
Khi tiến hành phân công lao động phải có sự tham gia đóng góp ý kiến của các
phòng ban và của người lao động.
Đối với vấn đề sử dụng cán bộ công chức. Đây là một vấn đề khó khăn và phức
tạp, đòi hỏi cán bộ quản lý phải có một trình độ và chuyên môn nhất định. Đào tạo,
lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ cán bộ
quản lý. Vấn đề sử dụng, sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả
hoạt động của bộ mấy quản lý. Việc bố trí cán bộ phải được thể hiện ở kết quả cuối
cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có
tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công vụ đảm nhận.
Hiện nay việc tổ chức sử dụng cán bộ ở Công ty xây dựng số 1 Hà Nội đã đạt
được những thành tựu đáng kể đó là:
- Về giá trị tổng sản lượng xây lắp hoàn thành trng năm : 60,152 tỷ đồng đạt
158% so với kế hoạch, tăng 80% so với thực hiện năm 2001
- Hoàn thành bàn giao, đưa vào sử dụng 25.000 m2 sàn nhà ở (trong đó có 15.000
m2 sàn nhà ở thuộc các công trình nhận thầu xây dựng) đạt 100% kế hoạch.
- Tiền lương bình quân tháng 900.000 đồng/ người/ tháng đạt 110% so với năm
2001.
- Kinh doanh dịch vụ khách sạn tiếp tục đạt hiệu quả cao
Và một số thành tựu đáng kể khác. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại
trong việc tổ chức sử dụng cán bộ. Đó là số lao động không có việc làm cần được sắp
xếp vẫn còn đông. Cụ thể trong năm 2002 vẫn còn 147 ngời cần sắp xếp việc làm,
trong đó số lao động nữ là 78 người chiếm 32,65%. Số lao động không có việc làm ở
khối văn phòng là 2 người, khách sạn là 1 người, còn lại là lao động ở các xí nghiệp
trực thuộc. Qua đó cho thấy vấn đề bố trí, sử dụng cán bộ vẫn còn tồn tại những hạn
chế.
Do đó khi sắp xếp , bố trí cán bộ cần phải tuân theo một số nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công vụ để bố trí,
sắp xếp cho phù hợp. Mọi công vụ đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp cán bộ quản lý
đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?
Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được cái gì? Nếu không trách nhiệm sẽ ra
sao?
-Sắp xếp, sử dụng phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý
cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
Trong năm tới công ty cần phải có một số biện pháp sắp xếp số cán bộ dôi dư.
Có thể thực hiện tinh giảm biên chế bằng cách:
+ Những người đến tuổi nghỉ hưu, không đủ sức khỏe công ty nên giải quyết chế
độ cho họ một cách hợp tình, hợp lý.
+ Kiên quyết thải hồi nhân viên không làm được, vi phạm kỷ luật.
Đối với nhân viên đang làm việc hiện nay, công ty nên có các biện pháp khuyến
khích để duy trì tinh thần làm việc cao như là:
+ Quan tâm đến năng lực và quyền lợi của cán bộ công nhân viên.
+ Giao công việc phù hợp với năng lực của mỗi người.
+ Tạo cho công nhân viên niềm hãnh diện trong công việc và hoàn tất công việc
được giao.
+ Thưởng xứng đáng về mặt tài chính, thăng cấp, thăng bậc, lương tháng.
Ngoài ra, công ty còn có thể áp dụng một số biện pháp khác nữa để giải quyết số
lao động dôi dư như:
+ Thiết lập quỹ hỗ trợ giải quyết lao động dôi dư.
+ Cho người lao động vay vốn với thời hạn dài, lãi suất thấp từ quỹ giải quyết
việc làm để đầu tư tạo chỗ làm mới.
+ Hỗ trợ kinh phí đào tạo lại, nâng cao tay nghề cho người lao động mất việc
làm.
+ Trợ cấp kinh phí cho doanh nghiệp nhận người lao động mất việc làm.
+ Thiết lập quỹ bảo hiểm thất nghiệp do Nhà nước, doanh nghiệp và người lao
động cùng đóng góp.
+ Hạ thấp tuổi hưu trí.
+ Không hạ thấp tuổi hưu trí nhưng mở rộng diện trợ cấp một lần khi rời khỏi
doanh nghiệp.
+ Mở rộng và tổ chức tốt dịch vụ việc làm, tạo điều kiện cho người lao động tìm
được việc làm.
3. Hoàn thiện công tác phân tích và công tác đánh giá thực hiện công việc
3.1 Về phân tích công việc
Để nâng cao hiệu quả của quản trị nguồn nhân lựcthì một trong những công tác
quan trọng cần phải được thực hiện đó là phân tích công việc. Phân tích công việc có
ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọ giai đoạn của quản trị nguồn
nhân lực, giúp ta thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực một cách có
hiệu quả. Đây là một công tác khó khăn và phức tạp, do đó không thể thực hiện được
một sớm một chiều mà cần phải có thời gian.
Hiện nay vấn đề phân tích công việc chủ yếu là do phòng tổ chức lao động của
công ty đảm nhiệm. Nhưng để thực hiện công tác này một cách tốt và có hiệu quả
nhất thì theo tôi công ty nên thành lập bộ phận phân tích công việc riêng và do phòng
tổ chức lao động lãnh đạo chung gọi là hội đồng phân tích công việc. Thành viên của
hội đồng phân tích công việc nên lấy là người lãnh đạo các đơn vị bởi vì họ là những
người am hiểu nhất về lĩnh vực công việc thuộc đơn vị mình phụ trách. ở mỗi đơn vị
cũng nên thành lập bộ phận phụ trách phân tích công việc do chính lãnh đạo đơn vị
làm trưởng bộ phận và các thành viên là những người đứng đầu các bộ phận trong
đơn vị, có thể lấy thêm những công nhân lành nghề, kỹ sư chính. Nên để cho lãnh
đạo các đơn vị tự lựa chọn tành viên cho bộ phận phân tích công việc ở đơn vị họ phụ
trách bởi vì họ là người hơn ai hết hiểu rằng ai là người cần thiết cho công tác phân
tích công việc.
Để đảm bảo hiệu quả trước khi tiến hành các giám đốc xí nghiệp, trưởng phòng
cần phải giải thích lý do, mục đích của phân tích công việc cho cán bộ công nhân
viên rõ.
Tiến trình phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Đây là lần
đầu phân tích công việc nhằm phục vụ cho mọi hoạt động của công tác quản trị nhân
lực do đó cần tiến hành phân tích công việc cho mọi vị trí, công việc trong công ty.
Bước 2: Lựa chọn những công việc cơ bản. Đây là việc cần thiết khi có nhiều
công việc tương tự nhau. Điều này giúp ta giảm bớt thời gian, công sức trong phân
tích công việc.
Bước 3: Thu thập thông tin phân tích công việc. Độ chính xác, chất lượng của
thông tin thu thập được quyết định đến hiệu quả của phân tích công việc, bản yêu cầu
của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Mục đích của phân tích công việc là trả lời 6 câu hỏi sau:
1. Người lao động phải thực hiện nhiệm vụ gì?
2. Công việc khi nào hoàn thành?
3. Địa điểm thực hiện công việc
4. Cách thức thực hiện công việc như thế nào?
5. Tầm quan trọng của công việc?
6. Những yêu cầu, tiêu chuẩn để thực hiện công việc.
Do đó những thông tin cần thu thập là:
- Những thông tin về nhiệm vụ có liên quan đến công việc
- Những thông tin về máy móc và dụng cụ phụ trợ
- Phạm vi công việc
- Những thông tin liên quan đến người thực hiện công việc
Bước 4: Tiến hành tổng hợp thông tin theo mục tiêu đặt ra, kiểm tra xác minh lại
mức độ chính xác của thông tin.
Bước 5: Tiến hành xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Do tính phức tạp và khó khăn trong phân tích công việc như vậy. Nhận thấy
công ty cần phải phân tích lại công việc trong toàn công ty sau mỗi năm hoạt động để
xác định nhu cầu hiện tại về số lượng, chất lượng cơ cấu lao động. Sau đó so sánh với
số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động của năm đấy, mặt nào mạnh thì tiếp tục phát
huy, mặt nào chưa được thì khắc phục và tiếp tục sửa chữa.
Là đơn vị kinh doanh, công ty nên đặt các định mức phù hợp sao cho cân bằng
cung - cầu theo từng mùa vụ chu kỳ.
Phân tích công việc không chỉ chung chung của các cấp quản lý trong công ty
mà đòi hỏi mỗi người lao động cũng phải tự mình phân tích công việc mình làm.
3.2 Về công tác đánh giá thực hiện công việc
Việc hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc là vấn đề đặt ra khi mà
chúng ta đã xây dựng được hệ thống các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với
người thực hiện công việc và bản tiểu chuẩn thực hiện công việc.
Cũng như đối với phân tích công việc để đảm bảo cho sự thành công của việc
triển khai xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc công ty cần có chuyên gia
về đánh giá thực hiện công việc tư vấn trong lĩnh vực này. Nhằm đem lại hiệu quả
cao và đảm bảo việc đánh giá thực hiện công việc có thể thực hiện được, công ty
cũng cần phải tổ chức các khoá học về đánh giá thực hiện công việc cho những người
phụ trách công tác này, ngoài ra còn có thể tham khảo cách làm ở những công ty đã
tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc.
Có thể lấy luôn hội đồng phân tích công việc để phụ trách công tác đánh giá thực
hiện công việc, điều này làm tăng hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì
sau khi tiến hành phân tích công việc thì họ là những người am hiểu nhất về công
việc mà họ đã tiến hành phân tích. Việc thực hiện đòi hỏi phải được tiến hành một
cách tuần tự theo từng bước nhằm bảo đảm tính chính xác và công bằng trong kết quả
đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động.
Tiến trình đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua sơ đồ sau:
Bảng 19: Sơ đồ tiến trình đánh giá thực hiện công việc
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Đánh giá tình hình thực hiện có vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích
người lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Để đánh giá được tình hình thực hiện
Xác định các mục tiêu
đánh giá thực hiện công
Thiết lập kỳ vọng công
việc
Kiểm tra sự thực hiện
công việc
Đánh giá sự thực hiện
Thảo luận việc đánh giá
với nhân viên
công việc của cán bộ công ty và đẻ đánh giá một cách có hiệu quả công ty có thể đưa
ra những chỉ tiêu sau:
- Đối với công nhân sản xuất làm việc theo mức lao động, việc đánh giá rất đơn
giản. Có thể căn cứ vào phàn trăm thực hiện mức lao động, chất lượng sản phẩm…
- Đối với nhân viên việc đánh giá rất phức tạp và khó chính xác, ta có thể thông
qua một số chỉ tiêu:
+ Khả năng hoà hợp với người khác
+ Khả năng thực hiện kết quả công việc
+ Sự hiểu biết về công việc
- Việc đánh giá đối với các tổ trưởng sản xuất, giám đốc và cán bộ chỉ huy lãnh
đạo lại cần sử dụng các chỉ tiêu khác. Chẳng hạn như:
+ Sự hiểu biết con người
+ Năng lực chỉ huy
+ Nghị lực
+ óc sáng tạo, giao tiếp
Công ty có thể sử dụng một số phương pháp :
- Phương pháp đánh giá bằng đồ thị: đây là phương pháp so sánh một nhân viên
với các tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng công việc, vấn đề sử dụng thời gian lao
động… Sau đó tổng hợp lại đưa ra nhận xét chung tình hình thực hiện công việc của
nhân viên nào đó.
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đây là phương pháp sắp xếp nhân viên từ
giỏi nhất đến kém nhất theo một số điểm chính như kết quả công việc, thái độ làm
việc.
- Phương pháp so sánh cặp: đây là phương pháp dùng một nhân viên này so sánh
với nhân viên khác về tiêu chuẩn chính như số lượng, chất lượng công việc, thái độ, ý
thức bảo vệ… để thấy được nhân viên nào thực hiện tốt hơn.
4. Công tác tuyển dụng nhân viên
Từ thực tế tuyển dụng tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội cho thấy công ty đã thực
hiện công tác này một cách tương đối tốt. Công ty chia đối tương tuyển dụng ra thành
hai loại:
- Loại lao động quản lý: nguồn chủ yếu của công ty là nguồn nội bộ, khi trong
công ty không đủ điều kiện đáp ứng thì có thể tuyển từ nguồn bên ngoài.
- Lao động trực tiếp: lao động trực tiếp của công ty lại được chia thành hai loại:
+ Nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ
+ Công nhân thời vụ
Việc phân loại lao động là một điều hết sức cần thiết đối với công ty vì rằng tính
chất công việc của công ty có thể coi là công việc theo thời vụ, phụ thuộc vào "mùa
xây dựng" nên lượng lao động thời vụ là hết sức cần thiết.
Nhưng không phải là không có những thiếu sót trong công tác tuyển dụng chẳng
hạn năm 2002, số lao động không có việc làm cần sắp xếp việc làm của công ty là
147 người mà trong đó lại tập trung hầu hết ở các xí nghiệp tham gia sản xuất trực
tiếp 144 người chiếm xấp xỉ 98% số lao động dôi dư. Điều đó cho thấy sự yếu kém
trong công tác tuyển dụng không phải là không có. Do đó công ty có thể xem xét vf
tham khảo một số ý kiến sau đây:
- Đối với việc tuyển chọn cán bộ quản lý
Nghề điều khiển là nghề khó khăn và tế nhị hơn bao giờ hết. Để tìm được một
cán bộ quản lý có đầy đủ năng lực chuyên môn cũng như năng lực quản lý là một
điều vô cùng khó. Do vậy việc tuyển chọn phải tỉ mỉ và có khoa học. Ta có thể tiến
hành các bước sau:
Bước 1: Xác định đối tượng được tuyển chọn ở mỗi cấp, mỗi phòng ban
Bước 2: Tuyển chọn bằng cách thăm dò ý kiến, bỏ phiếu công khai, nếu tuyển
bên ngoài thì phải có hội đồng xét duyệt.
Bước 3: Nghiên cứu xác định bằng cấp, lý lịch, năm kinh nghiệm.
Bước 4: Tham khảo ý kiến chuyên gia.
Một nhà quản trị phải hội đủ các năng lực sau:
1. Là người nắm vững khoa học quản lý, sáng suốt, có tính kỷ luật cao
2. Là người làm cho người khác tin tưởng vì lòng nhiệt tình hăng say và lập
trường vững vàng.
3. Có một động lực cho sự trung thành và lòng phấn khởi lạc quan.
4. Là một chất xúc tác cho tinh thần vận động phát triển.
5. Là người chỉ huy biết nắm vững và giải quyết vấn đề có tình, có lý, có một
tấm lòng, biết đối xử lịch sự và khéo léo với tất cả mọi người.
6. Là người giản dị và có tư tưởng tốt biết những nhược điểm của mình và biết
cách khắc phục và tự bồi dưỡng.
7. Là một người mà ai cũng kính nể và tông trọng trong công việc.
Đối với việc tuyển chọn công nhân lao động trực tiếp
Bước 1:
- Xác định nhu cầu tuyển dụng.
- Lập ra các văn bản cần quy định về tuyển lao động.
- Lập danh sách số người, chất lượng tay nghề, chuyên môn.
- Lập danh sách hội đồng tuyển dụng.
- Phân tích vị trí công tác cần tuyển (tổ trưởng, tổ phó, công nhân).
Bước 2: Thông báo rộng rãi bằng các phương tiện thông tin đại chúng (báo,
truyền hình, phòng tuyển nhân viên…).
Bước 3: Thu thập nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ được sắp xếp theo trình tự thời gian gửi đến phân loại trình độ sẽ
tiện dụng trong việc nghiên cứu.
Bước 4: Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm
- Thực hiện việc kiểm tra sát hạch cụ thể với việc làm luôn trên máy.
- Phỏng vấn để hiểu biết về sự nhận thức nhanh nhạy trong xử lý thông tin.
Bước 5: Khám sức khỏe
Sau khi đảm bảo đầy đủ các yếu tố trên cần có sự kiểm tra sức khỏe bởi vì công
việc đòi hỏi mỗi ngươì phải có đủ sức khỏe để làm việc đạt năng suất cao.
Bước 6: Quyết định tuyển dụng
Sau khi lựa chọn những người đạt yêu cầu, nếu vượt qua mức cho phép thì có thể
lấy từ cao xuống thấp, nếu thiếu thì không nên tuyển thêm nhằm bảo đảm chất lượng.
Ngoài ra công ty có thể áp dụng biện pháp tuyển lao động theo cơ cấu kép. Khi áp
dụng biện pháp này công ty có thể tạo ra được một lực lượng lao động mềm dẻo, có
thể thay đổi phù hợp với tính chất công việc của công ty.
- Đối với lao động không chính quy:
+ Lao động tạm thời: tuyển lao động tạm thời vào làm những công việc có tính
ngắn hạn, những lao động có tính thời vụ.
Ví dụ: tạm thời thay những người ốm, nghỉ phép tạm thời khi tăng sản lượng có
chất lượng cao, những công việc phụ đối với lao động chính quy.
Công ty có thể tuyển họ từ những đại lý tuyển người làm. Lợi ích của công ty khi
áp dụng biện pháp này đó là:
. Tạo được sự linh hoạt cho tổ chức.
. Giảm chi phí cho công ty.
. Những người lao động này sẽ có động cơ làm việc tốt hơn, họ muốn khẳng định
mình trong vị trí công việc mình đảm nhiệm do đó năng suất lao động sẽ tăng. Bởi vì
họ nhận thấy đó là một điều sẽ làm cho công ty để ý đến họ khi mà công ty có nhu
cầu tuyển nhân viên chính quy.
+ Nhân viên bán thời gian: làm ít giờ hơn nhân viên chính quy, thường công ty
sử dụng nhan viên này trong những giờ cao điểm, trong những trường hợp đòi hỏi
tiến độ thi công công trình nhanh.
+ Thuê dịch vụ từ bên ngoài: khi cần thiết làm một số công việc mà trong công
ty không có lao động để đáp ứng thì công ty có thể thuê dịch vụ từ bên ngoài tạm thời
để hoàn thành những công việc đó.
+ Nhân viên hợp đồng: là những người lao động có mối quan hệ trực tiếp với
người sử dụng lao động trong một thời gian nhất định. Có thể sử dụng nhân viên hợp
đồng làm những công việc cao cấp, đôi khi cần người thẩm định trước các công trình
hoặc giám sát việc thực hiện các công trình.. so với lao động trong công ty những
nhân viên hợp đồng họ làm việc năng suất hơn, họ sẽ thổi luồng sinh khí mới vào tổ
chức đó.
+ Sinh viên thực tập: Có thể sử dụng sinh viên thực tập làm từng phần, giờ hoặc
từng ngày trong 1 thời gian ngắn để họ có được những kinh nghiệm từ công việc .
5. Đào tạo nâng cao trình độ lao động
Trong điều kiện kinh tế thị trường mở và trong điều kiện hội nhập kinh tế toàn
cầu. Sự hội nhập kinh tế đã làm trình độ khoa học công nghệ cũng như máy móc
trang thiết bị ngày càng tiên tiến cũng như độ phức tạp của công việc ngày càng cao.
Dó đó đào tạo và phát triển cán bộ là một công việc hết sức cần thiết đối với mỗi
công ty trong cả nước.
Hiện nay hình thức đào tạo của công ty tương đối đa dạng với các hình thức như:
- Gửi đào tạo tại các trường xây dựng của Nhà nước như: Đại học Xây dựng, Đại
học Giao thông… đối với công nhân kỹ thuật.
+ Kết hợp đào tạo tại chỗ, kèm cặp trong công ty, xí nghiệp…
Trong năm 2002 vừa qua công ty đã đào tạo cho 164 lượt người lao động. Trong
đó có 98 người được đào tạo nâng bậc và 66 người được đào tạo nâng lương. Đội ngũ
có trình độ được đào tạo ngày một tăng. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số những
tồn tại như:
- Chưa xây dựng được tiêu chuẩn chức danh cán bộ, quy chế, quy trình cán bộ
của công ty nên việc đánh giá cán bộ chưa sâu nên việc đào tạo và bồi dưỡng chưa
kipj thời.
- Công tác quy hoạch cònhình thức, chưa đổi mới, việc phát hiện những nhân tố
mới để có kế hoạch bồi dưỡng cụ thể còn hạn chế. Đội ngũ cán bộ văn phòng của
công ty chưa được trẻ hóa (phần lớn có thâm niên trên 15 năm).
- Đội ngũ lao động được nâng cao tay nghề, nâng bậc nhưng trên thực tế những
người lao động tay nghề, bậc thợ cao còn ít, lực lượng cao tuổi nhiều.
Muốn thực hiện mục tiêu cơ bản khác trước hết phải thực hiện mục tiêu con
người. Với sự thay đổi đên shcóng mặt hiện nay của thị trường công ty cần nắm bắt
được thời cơ, đẩy lùi những khó khăn, đẩy mạnh công tác đào tạo nhằm tạo ra tiềm
lực mới về con người trong công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng tránh
tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao mà hiệu quả lại thấp. Để công tác đào tạo đạt hiệu
quả cao, trước tiên công ty phải xác định được nhu cầu đào tạo của công ty.
Công ty cần xác định nhu cầu lao động với tổ hợp các kỹ năng khác nhau ở từng
thời kỳ, từng bộ phận, từng thời điểm trong công ty dựa trên bản phân tích công việc,
cơ cấu tổ chức và tình hình thực hiện công việc của người lao động.
- Phân tích yêu cầu của công việc về các kiến thức và các kỹ năng cần có trong
thực hiện công việc dựa trên bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực
hiện.
- Trình độ, kiến thức và kỹ năng thực tế cần thiết đối với người lao động.
Sau đó công ty cần phải xác định được đối tượng đào tạo. để xác định được đối
tượng đào tạo công ty cần dựa trên ccc căn cứ sau:
- Dựa trên bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc và trình độ kỹ năng
thực tế của người lao động ta sẽ xác định được các kiến thức, kỹ năng còn thiếu của
người lao động cần được xem xét và đào tạo.
- Xem xét động cơ của người lao động.
- Xác định tác dụng của đào tạo đối với người lao động tức là nghiên cứu xem
người lao động đã qua những lớp đào tạo nào và sau khi học có tiến bộ gì không.
- Triển vọng phát triển nghề nghiệp liên quan đến năng lực, tuổi tác của họ.
Nếu mà lựa chọn sai thì người được đào tạo sẽ không nhiệt tình học, không đủ
kiến thức, kỹ năng tiếp thu bài…, khi đó hiệu quả đào tạo giảm.
Cuối cùng công ty cần phải lựa chọ được một phương pháp đào tạo phù hợp và
tổ chức thực hiện có hiệu quả. Sau đây là một số phương pháp đào tạo:
- Kèm cặp trong sản xuất
- Tham quan học tập, hội thảo, hội nghị… trong và ngoài nước.
- Đại học tại chức.
- Mở các lớp đào tạo ngắn hạn tại công ty.
- Cử đi học các lớp ngắn hạn tại các trường trong nước.
- Đào tạo tập trung dài hạn tại các trường.
- Tham gia học tập ở nước ngoài.
Nhận thấy hiện nay công ty cần phải đào tạo thêm cán bộ chuyên ngành về quản
trị nhân lực và việc cần thiết nữa đó là phải đào tạo nâng cao chất lượng của đội ngũ
cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo cán bộ. Khi tiến hành đào tạo người đào tạo
phải đáp ứng được nhu cầu sau:
- Phải là người có năng lực có trình độ chuyên môn, trình độ nhận thức cao, có
khả năng nắm bắt và xử lý thông tin nhanh chóng kịp thời.
- Phải có kinh nghiệm, có thái độ nghiêm túc, giữ gìn phẩm chất chính trị trong
quá trình công tác.
- Có đạo đức, có sức khỏe, có lòng nhiệt tình, sáng tạo.
- Trung thành với công ty sau khi được đào tạo sẽ làm việc theo sự phân công bố
trí của công ty.
Đối với những người quản lý có trình độ chuyên môn cao muốn đi học để nâng
cao kiến thức, tiếp thu những thành tựu khoa học trên thế giới công ty sẽ tạo điều
kiện tốt để họ yên tâm công tác, học hành.
Để hoàn thành mục tiêu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực công ty cần phải tiếp
tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo. Đồng thời phải xây dựng
các kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn kinh phí đối với từng hoạt động của công tác
đào tạo và phát triển nhằm tránh những lãng phí không cần thiết, mạng lại hiệu quả
cao cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Công ty có thể bổ sung nguồn
kinh phí cho công tác đào tạo bằng nhiều cách như tăng tỷ lệ trích quỹ đào tạo, phát
triển từ lợi nhuận hoặc bổ sung kinh phí đào tạo từ quỹ phúc lợi, khen thưởng.
6. Hoàn thiện công tác tiền lương và chính sách đãi ngộ đối với người lao
động
Tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động. Đó là khoản bảo đảm
cho sinh hoạt hàng ngày của người công nhân. Chế độ thưởng phạt, trợ cấp là một
trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho người lao động và sử dụng người lao
động có hiệu quả trong mỗi tổ chức. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền
lương, nếu thưởng thích đáng sẽ thúc đẩy cán bộ công nhân viên luôn cố gắng hết sức
mình để hoàn thành một cách xuất sắc các nhiệm vụ được giao. Nó cũng góp phần rất
lớn trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả mọi hoạt động trong tổ chức.
Hiện nay, công ty áp dụng hình thức trả lương khoán sản phẩm kết hợp với xếp
loại chất lượng lao động và trả lương theo thời gian lao động cho công nhân thực
hiện các công việc như đào hố tôi vôi, tát nước, vét bùn, dọn mặt hàng… Như vậy
tiền lương của công nhân trực tiếp sản xuất bao gồm:
- Tiền lương trả theo sản phẩm
- Tiền lương trả theo thời gian
- Các khoản phụ cấp
- Trợ cấp bảo hiểm xã hội trích sử dụng cho công nhân sản xuất ốm đau, thai sản.
Những phương pháp trên đối với công ty đã đem lại những kết quả nhất định cho
công ty trong việc khuyến khích người lao động.
Để đảm bảo đời sống cho người công nhân và để đảm bảo cho người công nhân
thực hiện tốt công việc của mình ngoài việc bảo đảm đẩy đủ các khoản lương cơ bản,
các khoản phụ cấp và trợ cấp cho cán bộ công nhân viên một cách đầy đủ. Công ty
còn có thể sử dụng một số biện pháp sau để thúc đẩy, kích thích người lao động làm
việc một cách hăng say và có hiệu quả hơn:
- Các hình thức thưởng năng suất, chất lượng. Thưởng năng suất, chất lượng chú
trọng lên các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất cụ thể và
trong thời gian ngăns người nào thực hiện được tốt công việc và chất lượng cao mà
vượt chỉ tiêu về thời gian thì sẽ được khuyến khích về vật chất cũng như tinh thần.
- Kế hoạch chia lời: Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm đến
hiệu quả kinh doanh của công ty, công ty nên áp dụng kế hoạch chia một phần lợi của
doanh nghiệp cho công nhân. Như vậy, ngoài tiền lương, thưởng hàng háng, nhân
viên có thể được chia thêm một phần lợi nhuận của công ty. Trong thực tế có 3 kiểu
chia lời:
+ Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quý, sau khi quyết toán theo nguyên tắc
định trước. Đây là dạng chia lời phổ biến nhất.
+ Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi
họ không còn làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hưu, không có khả năng lao động
hoặc chết.
+ Dạng chia lời hỗn hợp cho phép nhân viên được nhận một phần tiền lời như
kiểu chia lời trả tiền hàng năm hoặc quý, phần tiền lời còn lại sẽ được đưa vào phiếu
tín dụng và trả cho nhân viên theo kiểu chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín
dụng.
Khi tiến hành các kế hoạch chia lời thì công ty sẽ có một số ích lợi như:
+ Công ty chỉ chia lời cho nhân viên khi làm ăn có lời, nghĩa là khi công ty có
khả năng về tài chính tốt.
+ Nhân viên sẽ không đòi công ty tăng lương khi có lạm phát, điều này sẽ giúp
cho công ty giữ được trạng thái ổn định, đặc biệt là khi công ty gặp tình trạng khó
khăn về tài chính.
+ Nhân viên được kích thích để tạo ra lợi nhuận tốt hơn cho công ty vì phần trả
tiền lời cho nhân viên liên hệ chặt chẽ với kết quả làm việc của họ.
+ Công nhân cảm thấy gắn bó với công ty nhiều hơn và quan tâm hơn đến việc
nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí vật chất, tăng hiệu quả thực hiện công
việc.
+ Kế hoạch bán cổ phiếu cho công ty (cổ phần hóa công ty)
Kế hoạch bán cổ phiếu cho nhân viên có ưu điểm tương tự như kế hoạch chia lời.
Khi vừa là người lao động, vừa là các cổ đông của công ty, các nhân viên của công ty
sẽ quan tâm nhiều hơn đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty và cố gắng phấn
đấu để công ty phát triển mạnh hơn.
7. Tăng cường kỷ luật và xây dựng bầu không khí trong tập thể công ty
* Công tác kỷ luật:
Song song với việc khen thưởng, công ty cần có những hình hức kỷ luật nghiêm
khắc đối với những ai vi phạm nội quy, điều lệ, phải đề ra các mức phạt phù hợp với
từng loại. Tránh tình trạng thiên vị, xét xử không vô tư dẫn đến sự bất mãn của người
lao động.
Kỷ luật lao động trong công ty phản ánh trực tiếp hiệu quả quản lý và sử dụng
lao động của công ty. Theo quan điểm của công ty, mục đích của kỷ luật là để sửa
chữa các hành vi không đúng củ người lao động ảnh hưởng tiêu cự đến việc hoàn
thành mục tiêu của công ty và để hoàn thiện công tác quản lý chứ không phải để
trừng phạt hay hành hạ người vi phạm. Đây là một quan điểm đúng của công ty.
Mục đích của thi hành kỷ luật lao động là nhằm bảo đảm cho nhân viên có hành
vi phù hợp với các quy định của công ty. Do đó, thi hành kỷ luật không phải là biện
pháp tối ưu. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có
kỷ luật hơn, tạo cho họ có cảm giác không bị bó buộc. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ
tiện, không chính xác không những nguy hại đối với nhân viên mà còn hại với tổ
chức.
Để cán bộ trong công ty thực hiện tốt các nội quy của công ty thì trước hết phải
cho người lao động đọc được, nghe được các nội quy đó. Muốn cho họ đọc được,
nghe được các nội quy đó cần dán nội quy ở nơi ra vào các xí nghiệp, mỗi tháng nên
phát trên loa trong công ty nội quy đó một lần để họ không đọc thì cũng nghe được
và khó có thể quên các nội dung của nội quy đó. Bởi vì công nhân viên không thể
tuân theo luật lệ, quy định nếu họ không biết công ty đã có những quy định gì.
Nội quy cần phải thích hợp với điều kiện lao động do Nhà nước đặt ra cũng như
bao hàm những quy định chặt chẽ của công ty. Chẳng hạn như về thời gian đi làm
muộn phải nêu rõ được hình thức, nội dung phạt ra sao nếu họ đi làm muộn…
Việc thi hành kỷ luật cần phải theo một trình tự khoa học và hợp lý, theo đúng
thủ tục. Việc thi hành kỷ luật cần phải tuỳ theo mức độ mà áp dụng từ thấp đến cao.
Có những vụ vi phạm chỉ nên cảnh cáo miệng, có vụ việc áp dụngcảnh cáo bằng văn
bản, có vụ đình chỉ công tác, lại có vụ phải sa thải.
Công tác kỷ luật phải được tiến hành theo các bước sau:
Bảng 20: Tiến trình thi hành kỷ luật lao động
Môi trường
Môi trường của công ty
Nội quy quy định của
công ty
Thông báo cho toàn thể
cán bộ công nhân viên
biết
Theo dõi thực hiện
So sánh việc thực hiện
với nội quy của công
ty
Tiến hành kỷ luật
Sơ đồ trên mô tả quá trình kỷ luật một cách khoa học, thực hiện kỷ luật theo trình
tự trên sẽ có tác dụng to lớn thúc đẩy quá trình hợp tác của nhân viên. Sơ đồ cũng
cho thấy khi có sự thay đổi của môi trường thì sẽ xuất hiện những quy định nào đó
không phù hợp thì nhà quản trị cần phải có những điều chỉnh cho phù hợp.
* Xây dựng bầu không khí trong tập thể công ty.
Đây là bầu không khí tâm lý của các thành viêntrong quá trình hoạt động của
công ty. Để xây dựng được một công ty có tập thể vững mạnh với một bầu không khí
làm việc thoải mái thì công ty cần thực hiện các công tác sau:
- Mối quan hệ giữa tập thể người lao động và người lãnh đạo đóng vai trò trực
tiếp xây dựng và củng cố tập thể vững mạnh. Mối quan hệ này là mối quan hệ hai
chiều. Vì vậy, mỗi nguyên tắc quan trọng để củng cố và tăng cường mối quan hệ giữa
lãnh đạo và người lao động là công tác công khai của người lãnh đạo, thông báo tình
hình hoạt động của công ty trong những năm qua, ưu điểm, tồn tại và cần lấy ý kiến
của tập thể ngời lao động trong việc đề ra kế hoạch.
- Nên bố trí sao có sự trao đổi thông tin giữa các công nhân được thuận lợi.
- Xử lý nghiêm các trường hợp cán bộ công nhân viên vi phạm kỷ luật lao động.
- Đối với lao động mới vào làm việc cần có sự giúp đỡ của cán bộ công nhân
viên lâu năm.
- Bố trí đúng công việc, đúng chuyên môn công tác.
- Tổ chức vui chơi giải trí tham quan cho cán bộ công nhân viên.
- Người làm công tác lãnh đạo, quản lý phải biết tiếp thu và lắng nghe ý kiến
đóng góp của công nhân.
- Theo dõi chặt chẽ quá trình lao động nhằm đánh giá đúng người trong việc bình
bầu các danh hiệu trong tháng, chấm công cho người lao động nhằm sử dụng tốt
hình thức khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động, khen thưởng kịp
thời đối với những người gương mẫu về kỷ luật lao động cũng như trong lao động
sản xuất.
Sau thời gian thực tập và nghiên cứu thực trạng tình hình bố trí, sử dụng và quản
lý nhân sự tại công ty Xây dựng số 1 Hà Nội tôi mạnh dạn đưa ra một số giải pháp
của mình để công ty nghiên cứu và xem xét thêm, nhằm tìm ra nhưng biện pháp thích
hợp hơn để bổ sung cho vấn đề quản trị nhân sự của công ty mình.Tôi xin chân thành
cảm sự tận tình giúp đỡ của tập thể công nhân viên trong phòng Tổ chức – Lao động
của công ty đã giúp tôi hoàn thành tốt chuyên đề nay./
Kết luận
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quản trị nhân sự có tác
động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nó là công việc đầy khó khăn và
phức tạp nhưng nó cũng thú vị và bổ ích. Trong quản trị doanh nghiệp bao gồm nhiều
mặt như quản lý tài chính, điều hành, marketing, quản lý giá, v.v... Trong đó quản trị
nhân sự đóng vai trò chủ chốt. Nó có tác động quyết định đối với các hoạt động quản
trị khác.
Việc nghiên cứu phân tích đánh giá về nhânh sụ trong công ty nhằm từng bước
hoàn thiện trong công tác quản lý và để cho bộ máy ngày càng gọn nhẹ hơn tránh
được dư thừa không đáng có, hoạt động ngày càng hiệu quả sẽ làm cho việc thực
hiện các chính sách, chế độ tiền lương hợp lý với cán bộ công nhân viên trong Công
ty.
Bằng hàng loạt các biện pháp khuyến khích đào tạo phát triển nguồn nhân lực,
ban lãnh đạo cho nhân viên có cảm giác mình thực sự cần thiết cho sự phát triển và
công việc của mình thực sự đáng được tôn trọng.
Qua việc tìm hiểu nghiên cứu lí luận, thực hiện và hiểu việc quản lý con người
của công ty Xây Dựng Số 1 Hà Nội tôi nhận thấy rằng cùng với sự thay đổi của cơ
chế thị trường, việc cạnh tranh xảy ra gay gắt trong công việc sản xuất kinh doanh
không tránh khỏi những sai lầm khó khăn nhưng công ty đã biết đoàn kết, xây dựng
một đội ngũ cán bộ công nhân vững mạnh về trình độ, tinh thần ngày càng tiến tới sự
quản lý khoa học hiện đại không những phát triển kịp xu hướng của nền kinh tế trong
nước mà còn học hỏi kinh nghiệm từ nước ngoài cải tiến công nghệ, đầu tư chiều sâu,
đổi mới công tác làm việc nâng cao chất lượng của người lao động.
Tạo ra môi trường làm việc thoải mái cho người lao động, tạo ra mối quan hệ
bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau giữa mọi người. Khai thác tối đa khả năng của người
lao động, tăng cường biện pháp khuyến khích, động viên cả về vật chất lẫn tinh thần.
Quan tâm bồi dưỡng những người có năng lực, có phẩm chất tốt.
Nhưng bên cạnh những thành tựu đạt được, trong vấn đề tổ chức và quản lý nhân
lực trong công ty vẫn còn một số tồn tại cần được giải quyết.
Tài liệu tham khảo
1. Bộ luật lao động Việt Nam - NXB Chính Trị Quốc Gia - Hà Nội 2002.
2. Matsushita Konosuke - Nhân sự chìa kháo của thành công – Trần Quang Tuệ dịch
NXB Giao Thông 1999.
3. Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự – NXB Thống Kê 1998.
4. Nguyễn Trọng Điều – Quản trị nguồn nhân lực Tập I .NXB Chính Trị Quốc Hà
Nội 2002
5. Phạm Đức Thành – Giáo trình: Quản trị nhân lực – NXB Thống Kê1998.
6. Đoàn Thị Thu Hà - Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học quản lý Tập
II – NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội 2002
7. Đỗ Hoàng Toàn – Mai Văn Bưu – Giáo trình: Quản lý học kinh tế quốc dân Tập
II- NXB Khoa học và kỹ thuật Hà Nội 2002
8. Giáo trình Luật lao động Việt Nam. NXB Đại Học Quốc Gia Hà Nội 1999.
9. Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực – NXB Đại Học Quốc Gia Thành Phố
Hồ Chí Minh 2000.
10. Công Ty Xây Dựng Số 1 Hà Nội: 30 năm xây dựng và phát triển.
11. Công Ty Xây Dựng Số 1 Hà Nội – Phòng tổ chức lao động: Báo cáo tình hình
tăng giảm lao động – tháng 12/2002.
12. Công Ty Xây Dựng Số 1 Hà Nội – Phòng tổ chức lao động: Báo cáo chất lượng
công nhân.
13. Công Ty Xây Dựng Số 1 Hà Nội – Phòng tổ chức lao động: Báo cáo tổng kết
cuối năm.
14. Một số tài liệu khác liên quan của công ty.
Mục lục
Lời mở đầu ............................................................................................................................ 1
CHƯƠNG I: Lý luận chung về quản trị nhân sự ....................................................... 3
I. Cơ Sở Lý Luận Về Quản Trị Nhân Sự Trong Các Doanh Nghiệp .......................... 3
1. Khái Niệm ....................................................................................................................... 3
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................................... 3
1.2 Khái niệm quản trị nhân sự ......................................................................................... 3
2. Các trường phái và mô hình chủ yếu về quản trị nguồn nhân lực .......................... 3
2.1 Các trường phái quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 3
2.2 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực chủ yếu ........................................................ 4
II. Nội Dung Của Quản Trị Nhân Sự ............................................................................... 8
1. Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................................... 8
1.1 Khái niệm ........................................................................................................................ 8
1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực……………………………. 9
.....
..... ……
1.3 Các phương pháp dự báo…………………………………………11
2. Phân tích công việc ………………………………………………………….11
2.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc……………………11
2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc ..................................... 12
3.Tuyển dụng lao động ........................................................................................................ 13
3.1 Tuyển mộ lao động ........................................................................................... 13
3.2 Tuyển chọn lao động ........................................................................................ 15
4. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động............................... 17
4.1 Tại sao cần phải đào tạo và phát triển .......................................................... 17
4.2 Tiến trình đào tạo và phát triển ..................................................................... 17
4.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển........................................................ 19
5. Trả công lao động ........................................................................................................... 19
5.1 Mục tiêu của hệ thống tiền lương .................................................................. 19
5.2 Các hình thức trả lương ................................................................................. 20
5.3 Phúc lợi .............................................................................................................. 21
6. Quan hệ lao động ............................................................................................................. 21
6.1 Hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể. ...................................... 21
6.2 Công đoàn và tranh chấp lao động ............................................................... 24
7.Môi trường lao động và tâm lý xã hội của ngươi lao động ........................................ 25
III.Sự Cần Thiết Phải Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Tổ Chức .. 26
1.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân sự trong tổ chức ...................... 26
2.Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong tổ chức .................... 29
Chương II: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1
Hà Nội .................................................................................................................................... 32
I. Khái quát chung về Công ty Xây dựng số 1 Hà Nội ................................................ 32
1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................................ 32
1.1 Sự ra đời của công ty xây dựng số 1-Hà Nội. ............................................... 32
1.2 Quá trình hình thành và phát triển. ............................................................... 32
1.3 Nguyên tắc hoạt động của công ty xây dựng số 1-Hà Nội. ........................... 35
2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ............................................................................. 35
2.1Chức năng.................................................................................................... 35
2.2 Nhiệm vụ. ................................................................................................... 36
3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty ............................................................................. 36
3.1 Bộ máy quản lý của công ty ........................................................................ 36
3.2 Đặc đIêm về nguồn vốn kinh doanh ............................................................ 37
3.3 Những đặc điểm khác liên quan . ................................................................. 38
II. Tình hình quản lý nhân sự tại công ty ........................................................................ 39
1. Thực trạng về đội ngũ lao động tại công ty ................................................................. 39
2. Thực trạng công tác tuyển dụng lao động tại công ty................................................ 46
2.1 Tuyển dụng nhân sự và hợp đồng lao động tại công ty ............................... 46
2.2 Thực trạng tình hình tuyển dụng nhân sự .................................................... 49
3. Công tác đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên trong công ty. .................... 52
3.1 Các hình thức đào tạo cán bộ tại công ty ................................................. 52
3.2 Tình hình đào tạo cán bộ tại công ty một số năm vừa qua ....................... 52
4. Công tác tổ chức, sử dụng cán bộ trong công ty ......................................................... 54
5. Công tác tiền lương trong công ty ................................................................................. 60
6. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội
................................................................................................................................................. 65
6.1 Những kết quả đạt được .............................................................................. 65
6.2 Một số tồn tại .............................................................................................. 68
Chương III: Phương hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự tại công ty ............................................................................................................... 70
I. Phương hướng phát triển và nhiệm vụ công tác quản trị nhân sự .......................... 70
1. . Một số kết quả đạt được và phương hướng phát triển của công ty ….70
2. Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự ................................................................ 71
2.1 Mối quan hệ giữa chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực ............................ 72
2.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự ........................................................... 74
II. Một số giải pháp nhằm nâng cao việc sử dụng nhân lực ......................................... 75
1. Đối với nhà quản lý ......................................................................................................... 75
2. Vấn đề tổ chức sử dụng lao động ................................................................................. 77
3. Hoàn thiện công tác phân tích và công tác đánh giá thực hiện công việc............... 81
3.1 Về phân tích công việc................................................................................. 81
3.2 Về công tác đánh giá thực hiện công việc ................................................... 83
4. Công tác tuyển dụng nhân viên ..................................................................................... 85
5. Đào tạo nâng cao trình độ lao động .............................................................................. 88
6. Hoàn thiện công tác tiền lương và chính sách đãi ngộ đối với người lao động ...... 91
7. Tăng cường kỷ luật và xây dựng bầu không khí trong tập thể công ty .................. 93
Kết luận ................................................................................................................................. 98
Tài liệu tham khảo ............................................................................................................... 100
Phụ lục
Sở xây dựng Hà Nội
Công ty xây dựng số 1 Hà Nội
Báo cáo tình hình tăng giảm lao động tháng 12 năm 2002
Các chỉ tiêu Số lợng
Xn
xl1
Xn
xl2
Xn
xl3
Xn
xlđ
n
Xn
xl6
Xn
xl8
Xn
xl1
5
Xn
xl1
8
Xn
xl1
9
Xn
mộ
c
Xn
mck
Xn
ktv
t
s.
la
Xn
17
Tr.
sơn
Xu
ân
1 Tỏng số lao động
dầu kỳ báo cáo:
trong đó: - Nữ
- Gián
tiếp
- Công
nhân
63
12
8
42
46
13
9
25
68
29
12
56
30
4
19
5
35
93
14
11
36
44
9
6
22
49
22
8
39
16
0
12
11
38
50
21
7
40
88
4
8
20
59
16
8
51
33
2
5
14
3
1
3
0
11
0
9
6
16
16
2
6
0
2 Lao động tăng
trong kỳ:
Trong đó: -Nữ
- Lao
động thời vụ
49
0
0
0
21
21
4
0
0
0 0 0
0
0
0
17
17
0 13
13
0 1
1
1
1
3 Lao động giảm
trong kỳ:
Trong đó: - Nữ
- Lao
động thời vụ
1
1
11
0
11
1
1
15
6
0
15
2
11
11
17
17
1
1
0
31
31
3
3
0 5
3
0
0
1
1
0 0
0
4 Hợp đồng lao
động :
- Số ngời ký
HĐLĐ không xác
định thời hạn
Trong đó: - Nữ
- Số ngời ký
HĐLĐ thời hạn 1
-3 năm
Trong đó: - Nữ
- Số ngời ký
HĐLĐ dới 1 năm:
Trong đó: -Nữ
23
11
9
1
65
28
11
5
0
0
38
18
6
23
0
33
17
11
3
10
8
37
9
13
0
31
0
25
9
2
0
42
21
6
0
19
7
11
1
79
0
38
20
9
1
0
0
24
3
5
1
76
0
46
13
8
0
19
2
27
1
1
0
20
7
2
1
89
3
1
4
2
10
Các chỉ tiêu Số lợng
Xn
xl1
Xn
xl2
Xn
xl3
Xn
xl
Đn
Xn
xl6
Xn
xl8
Xn
xl1
5
Xn
xl1
8
Xn
xl1
9
Xn
mô
c
Xn
mck
xn
ktv
t
s.
la
Xn
17
Tr.
Sơn
Xu
ân
5 Số lao động
không có việc làm
18
4
23
16
10
6
5
20
5
0
27
9
0
1
0
cần xắp xếp việc
làm:
Trong đó: - Nữ:
4 2 6 7 1 4 2 7 3 11 1
6 Tổng số ngày
công làm việc
trong tháng:
Trong đó:
- Ngày công làm
khoán
7 Tổng số lao động
cuối kỳ báo cáo:
Trong đó : - Nữ
- Gián
tiếp
-
Công nhân
11
1
12
7
40
35
13
10
25
88
26
11
54
15
2
20
6
38
82
15
15
36
27
8
6
21
48
21
9
37
12
9
11
10
39
47
22
7
40
10
5
4
9
20
54
13
7
47
46
2
7
12
0
2
0
11
1
9
6
16
17
3
7
0
Công ty xây dựng số 1 Hà Nội Công hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Đơn vị độc lập -tự do -hạnh phúc
báo cáo
chất lợng công nhân có đến ngày 31 tháng 12 năm 2002 (không kể số lao
động thời vụ)
TT Các loại thợ theo
ngành nghề
Tổng số Trình độ văn hóa Đảng
viên
đoàn
viên
Tuổi đời
Nam Nữ I II iii Tc Đ
H
18-29 30-45
1 Nề 90 16 0 76 27 3 0 5 24 70
2 Phụ nề 8 42 2 41 7 6 25
3 Sơn vôi 2 6 8 1 2 6
4 Bê tông 8 29 21 16 2 12 24
5 Sắt 16 6 6 16 7 4 8
6 Hàn 16 7 8 1 1 3 3 6
7 Lao động 23 18 30 11 0 1 3 2 35
8 Nớc 13 2 4 11 2 8
9 Mộc 22 9 13 1 1 20
10 Sửa chữa 7 3 4 1 4
11 Điện 5 2 1 5 1 2 2 2
12 Vận hành 1 0 1 0 0 1
13 Lái cẩu + ủi 2 2 1 0 1
14 Lắp tháp 3 3 2
15 Trắc đạc 1 1 0
16 Lái cẩu tháp +xích 3 1 4 1 1
17 Lái gầu xúc 1 1
18 Điện nớc +Máy 4 1 2 1 3 1
19 Bốc dỡ 1 5 2 6 0 0 1 4
Cộng: 226 127 218 127 4 2 18 35 38 218
TT Các loạI thợ
theo ngành
nghề
Tổng số Trình độ văn hóa đản
g
viên
đoà
n
viên
Tuổi đời
na Nũ i ii iii Tc đ
h
18-
29
30-
45
>4
5
1 2 3 4 5 6
20 Bảo vệ 69 3 22 48 1 1 5 6 10 42 20 2 5 1
5
3
21 Tiêp liệu 9 0 2 4 0 3 3 5 4
22 Kho + quỹ 2 9 1 7 1 2 4 8 3 4 1
23 Lái xe con 3 2 1 2 2 1 3
24 Y tá 0 1 0 1 1
25 Lái xe 6 5 1 0 1 5 1 4 1
26 Sửa chữa ô
tô
8 4 4 1 4 3 2 3 3
27 Masage 13 13 12 1 3 5 1 1 3
28 Giặt, buồng 5 19 18 6 8 12 4 1 1 4 6 8
29 Bàn, bếp 6 19 18 6 1 18 7 4 5 4 6
30 Lò hơI 2 2 1 1 1
31 Cắt tóc 4 4 1 3 1 0 1 2
32 Tạp vụ 4 4 1 3 1
33 Bar 5 11 9 1 6 6 10 1 4 5 3
34 Lữ hành 1 2 1 2 3 2 1 3
Cộng
Tổng cộng
11
6
34
2
85
21
2
0
2
34
25
2
13
5
26
2
16
20
1
6
1
8
14
32
6
46
60
98
10
0
31
8
41
13
8
9 1
7
23 21 4
2
9
Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty xây dựng số 1 hà nội
Giám Đốc Công Ty
Phó Giám Đốc Công
Ty
Phó Giám Đ
Phòng hành
chính
Phòng tài vụ Phòng tổ chức
lao động
Phòng kinh
tế kế hoạch
XNKD
Vật t
XN
xây
lắp
nội
thất
Xí nghiệp Xây lắp
Đội ct
1 2 3 6 8
15 18 19 XNĐN Sơn La
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- 100660_8869.pdf