Tiểu luận Một số giải pháp nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt nam

tập – những chi phí trả trong quá trình người lao động học việc của họ như là:Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập, giá trị hành hoá do hiệu quả làm việc thấp của học sinh dạy nghề. Thứ hai: Những chi phí về đào tạo, tiền lương của ngững người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho những giáo viên hay nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, chi phí bất biến và chi phí khả biến (chiếu sáng,thông gió..)của một trung tâm đào tạo,những công cụ giảng dạy như: máy chiếu phim,tài liệu,sách,bài kiểm tra,chương trình học tập và những khoản phải trả các thù lao cho cố vấn,cho tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác. III. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.1 Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (sự cần thiết). đây là một câu hỏi mà hầu như ai cũng có thể trả lời được. Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đấy là chưa kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị. Đối với một công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục lại là vấn đề khác. Qua kinh nghiệm công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc cũng bản mô tả chi tiết công việc. Dựa vào những bản này ma fcông ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. ít khi một công ty nào tuyển được người mới có đầy đr trình đọ phù hợp theo bản đã có sẵn. Dù lâu hay mau, những người mới được tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt - đó là thời đại búng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “ bùng nổ “ này đã tác động đến dây truyền sản xuất, đến cung cách quản lý,đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ S này mà các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Thế nhưng nhà quản trị tài giỏi không thể thể dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính cách đối phó này. Họ là những người có nhăn quan nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ thấy trước xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới. Các chương trình giáo dục và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. 1.2/ Nhu cầu đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng sự thay đổi. Qua nghiên cứu sự cần thiết phải đào tạo và phát triển ở trên. Ta thấy sự thay đổi trong cơ chế tổ chức nhân sự là điều tất yếu phải xảy ra. Tổ chức nào thích ững một cách năng động với những thay đổi tổ chức đó dễ thành cônh nhất. Hình dưới đây cho chúng ta thấy rõ hơn tiến trình thay đổi trong tổ chức: Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Thấy được nhu cần thay đổi Lựa chọn phương pháp Giảm được sự đối kháng với thay Thực hiện sự thay đổi Triển khai chức vụ mới Đánh giá hiệu quả của S Hình 1: Tiến trình thay đổi tổ chức a- Hình 1: Cho thấy tiến trình diễn ra trong sáu giai đoạn. Giai đầu rất quan trọng vì nó là tiền đề cho mọi vấn đề. Nếu cấp lãnh đạo không thấy, không ý thức hay không chấp nhận nhu cầu cần phải thay đổi, công ty đó đang trên bờ vực phá sản.đây là vấn đề mấu chốt của các công ty tại Việt Nam hiện nay. Đó là sự đối kháng giữa tư tưởng bão thù và tư tưởng đổi mới tại Việt Nam hiện nay. b- Sự đổi mới hay thay đổi nhân sự trong một số tổ chức không bao giờ diễn ra một cách êm ái,phẳng lặng.Khi cấp lãnh đạo đã ý thức được nhu cầu cần phải thay đổi và lựa chọn các phương thức đào tạo và phát triển thích hợp,tức thì trong tổ chức sẽ nảy sinh một lực đối kháng – lực của những người bị thay đổi. đây là điều “tự nhiên”.sự chống đối này không nên đơn giản giải thích quy cho cá tính nội tại của nhan viên,nên giải thích dưới khía cạnh nhìn kì vọng và kì vọng trong quá khứ của họ. Có nhiều nguyên nhân giải thích hiện tượng này. Các cá nhân có thể sự thay đổi khi họ cảm thấy sự thay đổi này sẽ làm cho họ không còn khả năng thoả mãn các nhu cầu cơ bản của họ. Một trong những mối lo sợ nhất của họ là mối đe doạ mất việc làm, bởi vì họ không có khả năng học được các kỹ năng hay tay nghề mới. Đôi khi các thay đổi về phương pháp và thay đổi về hệ thống cũng dẫn tới việc loại bỏ một số công việc vô bổ. Nhiều người lại sợ rằng mình thiếu sự thích ứng với các hệ thống mới. Nhiều người lớn tuổi sống chủ yếu bằng khoản thu nhập ở công ty lo sợ rằng nếu họ bị mất việc họ sẽ không còn khả năng thoả mãn nhu cầu thiết yếu của cuộc sống. Mối de doạ tiềm ẩn đối với địa vị trong công ty cũng là một lý do lớn dẫn tới sự phản kháng này. Chẳng hạn như một người “thợ cả” khi trực diện với dây chuyền tự động mới,có thể sợ rằng kỹ năng mình sẽ không còn cần thiết nữa, và do đó uy tín của mình sẽ xuống thấp. S B1 để giảm bớt sự đối kháng này,cần phải đào tạo sự tin tưởng nơi công nhân. mức độ công nhân tin tưởng vào cấp quản trị liên hệ trực tiếp tới kinh nghiệm trong quá khứ của họ.Nếu trước kia sự thay đổi đã làm cho họ “điêu đứng “ thì bây giờ chắc chắn họ tránh những thay đổi khi cấp quản trị trước đây bóp méo kết quả của những thay đổi , thì bây giờ chắc chắn sự đối kháng sẽ mạnh hơn nhiều. Chẳng hạn khi phải đối phó với sự kiện cho nghỉ việc hay tạm cho nghỉ việc vì lí do giảm mức sản xuất …cấp quản trị đã đảm bảo rằng việc đó sẽ dựa trên năng suất lao động. Tuy nhiên nếu trước đây cấp quản trị lại cho tạm nghỉ việc dựa trên sự thiên vị, thì công nhân kgông thể tin rằng các goạt động hiện thời sẽ khác với trước đây. Trái lại,nếu cấp quản trị theo tinh thần khách quan thẳng thắn thì công nhân viên sẽ tn tưởng. mức độ tin tưởng của công nhân viên không thể xây dựng một sớm, một chiều được. Đó là cả quá trình lâu dài. B2 để giảm bớt sự phản kháng đối với sự thay đổi, cấp quản trị nên công khai hoá công việc đổi mới.Ngược lại cấp quản trị sẽ tạo ra sự mất tin tưởng và sợ hãi,hậu quả là những lời bàn tán,xì xàovà tiếng đồn cứ lan rộng mãi, tạo ra cho công ty một bầu không khí căng thẳng. b3 tích cực hơn nữa, kinh nghiệm cho thấy, nếu chúng ta cho công nhân viên tham gia vào các buổi thảo luận về thay đổi hay đổi mới một cách công khai, sự phản kháng có ttể sẽ giảm đi, và đôi khi không còn nữa. Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng này thì các chương trình đào tạo và phát triển mới đạt được kết quả tốt.và chỉ khi đó chúng ta mới tiến hành sự thay đổi .Và sau cùng, điều cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình đào tạo và phát triển. 2. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 2.1 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. sử dụng tối đa nguồn tối đa là mục đích chính của phát triển các nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động là để cho con nhười thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn, có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển S một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động và đối tượng quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ . Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiểu quả cao nhất về tổ chức. Vì vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển tổ chức, những mục tiêu phát triển tổ chức là: -Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu như sự đổi mới về lợi nhuận, qoay vòng vốn,thị trường chiếm lĩnh được - Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức, đương đầu với mọi khó khăn và tìm ra những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách hiệu quả nhất. - Hoàn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ, như là sự hợp tác giữa các nhóm, các cá nhân với nhau, tin tưởng và ủng hộ, giúp đỡ thừa nhân ý kiến, cảm thông cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rãi và xây dựng chiến lược của tổ chức. -Từ đó xác định những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp gồm: -Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhan lực của toàn doanh nghiệp bằng những đào tạo và phát triển các tổ chức của các nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo người lao động ở mọi trình độ. -Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trình đào tạo và phát triển. Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát riển trong thời kì nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty sắp xếp theo thứ tự những nghề chủ yếu. - Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị số liệu về cơ cấu lao động và lĩnh vực có liên quan. S - Tạo thuận lợi cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và nhười lao động. thông tin người liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động và tương tự. 2.2 Nguyên tắc. Đào tạo và phát triển dựa trên các nguyên tắc sau: Thứ nhất: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng.vì vậy mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau.Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao gồm:Động viên khuyến khích mọi thành viên cố gắngtăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ. Đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là: ổn định và phát triển. Có những cơ hội tiến bộ thăng chức,có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp,cống hiến được nhiều nhất. được cung cấp những thông tin về đào tạo liên quan đế họ. Hoàn toàn có thể đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. sự phát triển của một tổ chức thuộc vào các nguồn nhân lực của tổ chức đó. khi nhu cầu cơ bản của họ được thùa nhận và đảm bảo, các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi trong công việc. Thứ tư: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng lẽ vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất 2.3 chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. S để tạo ra bầu không khí quan tâm và đóng góp của người lao động cần khuyến khích sự phát triển cá nhân. nhưngc chiến lược dưới đây được xem như có quan hệ ba mặt: về cơ cấu, về công nghệ,về con người. a) Chiến lược về cơ cấu. tập trung vào mục đích của cơ cấu chính thức, nhằm đạt hiệu quả về tổ chức thông qua những vấn đề dưới đây: - Định rõ quyền lực và quyền hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc, có mối quan hệ phải báo cáo cho nhau -Phân tích về tác phong lãnh đạo,chình thức và không chính thức, cách cư xử của người lãnh đạo. -Nghiên cứu về hành vi để nhận biết rõ sự khác nhau về cảm nhận (nhười quản lí cảm nhận khác ngươì công nhân nên hành vi của họ không giống nhau)đều tương tự. b. Những chiến lược về công nghệ: Là những chiến lược về quản lí dựa vàochúng để đảm bảo một moi trường, một hoàn cảnh thuận lợi cho công việc, làm tăng thành tích và khả năng của người lao động. Hai yếu tố tuy lí thuyết tạo động lừc của fredrieb Herzberb đã chỉ ra: -Những yếu tố tác động bên ngoài đó là những yếu tố kỹ thuật,tiền lương, công việc và an toàn. -Những yếu tố như: Đánh giá công việc,tiêu chuẩn và thành tích, những sự khuyến khích,tiền lương và xét nâng bậc lương, đánh giả thành tích và hỏi ý kiến (người lao động). c. Chiến lược về con người hay về đối xử. Nhằm tác động đến hành vi của mỗi cá nhân hay của tổ, nhóm nhằm làm thái độ,tiêu chuẩn và giá trị cá nhân hài hoà với những mục tiêu và giá trị của tổ chức. Điếu đó liên quan đến những vấn đề dưới đây: S -Đào tạo và phát triển. -Xây dựng tổ nhóm. -Xây dựng lòng tin thông qua việc tham gia với quả lí -Giải quyết xung đột và tăng cường hơp tác như có tổ chức liên lạc. 3. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 3.1 Nội dung của tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. sau khi những ngiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.chúng ta sẽ tiếp tục nghiên cứu đào tạo và phát triển nguồn lực. Sơ đồ dưới đây sẽ cho ta một cách nhìn tổng quát về tiến trình này.(hình 2). Công việc hiện Công việc Tương Kết quả thực hiện thực Kết quảthực hiện dự Năngl ực hiện Năng lực hiện Năng lực mình cần có do công nghệ và pp thay Chênh lệch nhu cầu xác định bằng cách kiểm tra việc thực hiện Chênh lệch nhu cầu xác định bằng cách kiểm tra việc thực Nhu cầu ---- ----- Xác định bởi ban quản trị S Việc đào tạo nhân lực trong xí nghiệp thì thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đến nhận việc,trong thời gian nhận việc, và để chuẩn bị cho những công việc mới. S Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của công việc hoặc có thể về quan hệ con người trong công việc, hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lí vấn đề. a. Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc. Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc được gọi là hướng dẫn hay giới thiệu. mục tiêu của việc đào tạo trong giai đoạn này là để người nhân viên mới làm quen với môi trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ đối với họ, và qua đó nhằm tạo cho nhân viên mới tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. Nội dung đào tạo hướng đẫn thường đề cập đến lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm và dịch vụ do xí nghiệp sản xuất, vai trò và chức danh mà nhân viên mới đảm nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của xí nghiệp,các chính sách quy định về lề lối, giờ giấc làm việc và ngững quyền lợi mà nhân viên được hưởng. một sự giới thiệu với các nhân viên và các đơn vị trong doanh nghiệpcũng là rất cần thiết đối vơí người nhân viên mới. b. Đào tạo trong lúc đang làm việc. việc đào tạo trong thời gian làm việc có thể được tiến hành tronh hai cách: vừa làm vừa học,tạm ngưng công việc để học. B1 Cách thức vừa làm vừa học: Được áp dụng khi nội dung đào tạo chủ yếu là nghiệp vụ kỹ thuật các phương pháp có thể sử dụng cho việc vừa học vừa làm là luân chuyên công việc thực tập, hoặc học bằng thực hành. Phương pháp luân chuyên là phương pháp theo đó nhân viên sẽ được luân chuyên qua nhiều chức danh công việc khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan. Sự thực tập, có nghĩa là vừa tập vừa làm việc thực tế vừa theo học bài giảng trong lớp.học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể, dưới sợ hướng dẫn của một nhân viên có trình độ. B2 Cách thức tạm ngưng công việc để học. được thực hiện bên ngoài nơi làm việc và có nhiều phương pháp có thể áp dụng. phổ biến ở nước ta hiện nay là giữ theo học các trường,lớp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, hoặc tổ chức ngay trong S hội trường doanh nghiệp.ở các nước tiên tiến các công ty, xí nghiệp còn tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo ngoài hành lang trong đó nhân viên được tập làm việc, thao tác trên những máy móc, thiết bị như trong phòng làm việc thực sự, nhưng ở trong phòng dành riêng để đào tạo.một phương pháp khác, thường được áp dụng nhằm cải tiến quan hệ con người trong công tác, là phương pháp huấn luyện cảm tính hay còn gọi là phát triển tổ chức. trong phương pháp này nhân viên cần được đào tạo tập trung vào một phòng riêng, cách xa nơi làm việc để thẳng thắn trao đổi với nhau về những gì người này nghĩ về người khác nàm thực hiện những mục đích hiểu nhau hơn và qua đó cải thiện được mối quan hệ, làm thuận lợi cho công việc chung. c. Đào tạo cho công việc tương lai: Thông thường trong các doanh nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương lai thường được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị tiếp cận công việc này gọi là công việc phát triển quản trị hay phát triển chỉ huy cao cấp. nội dung của chương trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại, và đồng thời chuẩn bị cho họ làm việc công việc tương lai khi họ được thăng chức. vì tính chất đó, chương trình đào tạo được thiết kế đặc biệt theo đối tượng học viên. nói chung kinh ngiệm ở mỹ, sự đào các nhà quản trị xí nghiệp chú ý đến nhiều ssến khả năng tư duy và kĩ năng nhân sự hơn là kĩ năng kĩ thuật. 3.2 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trên thế giới hện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nhìn chung tên gọi mõi phương pháp có thể khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên thực tập, công nhân trực tiếo sản xuất, cấp quả trị tuyến thứ nhất (kiểm soát viên, giám đốc phân xưởng)đế cấp quản trị trung cấp. Hình 3 sẽ cho ta một cái nhìn tổng quan về đào tạo và phát triển. Có phương pháp đào tạo và phát triển cho ba đối tượng gồm: -Các nhà quản trị S -Các chuyên viên ở mức khởi điểm -Công nhân trực tiếp sản xuất bảng tóm tắt 16 phương pháp đào tạo & phát triển áp dụng cho thực hiện tại PP QT gia &chuyên viên Công nhân Cả hai cấp Tại nơi làm việc Ngoài nơi LV 1 Dạy kèm 2 Trò chơi KD 3 điền GT 4 Hội thảo thảo luận 5 MH ứng xử 6 Huấn luyện tại bàn giấy 7 Thực tập sinh 8 đóng kịch 9 Luân phiên công việc 10 11 12 13 S 14 15 16 Ghi chú Những phương pháp này khá phổ biến trên thế giới cho nên tương lai gần Việt Nam nên áp dụng rộng rãi. Đó là các phươmg pháp luân phiên công phương công việc, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình và nhất là giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ-CAI. Ngoài ra có hai phương pháp đã áp dụng tại Việt Nam là phương pháp dạy kèm và các bài thuyết trình trên lớp. Chúng ta sẽ trình bày các phương pháp nên trên đây theo hai đối tương riêng biệt là cấp quản trị và công nhân trực tiếp sản xuất.Tuy nhiên đây chỉ là các phương pháp chính quy áp dụng một cách bài bản.Trên thực tế, sự việc có thể diễn tiến khác hẳn. a.Các phương pháp phát triển cấp quản trị. Dù chúng ta có lý luận đi chăng nữa, tương lai của công ty, xí nghiệp chủ yếu nằm trong tay cấp quản trị. Kinh nghiệm tại Việt Nam và trên thế giới đều cho thấy rằng vai trò của cấp quản trị rất quan trọng và là nhân tố quyết định sự thành bại của xí nghiệp Một vị giám đốc đổi mới về trình độ, có khả năng nhạy bén và năng động đã là cho công ty đó khởi sắc và phát triển nhanh. Dĩ nhiên chúng ta không phủ nhận vai trò của công nhân, bởi vì không có họ, dù cho ban giám đốc có giỏi đến đâu, công ty cũng sẽ chẳng làm được gì. Nhưng ngược lại, dù công nhân có giỏi tay nghề cách mấy, có tinh thần vì sự nghiệp chung đến mấy, nếu không có ban lãnh đạo giỏi, công ty sẽ chẳng chóng thì chày sẽ bị phá sản. Như vậy phát triển cấp quản trị là một nhu cầu thiết yếu của mọi công ty xí nghiệp. S Sau đây là một số phương pháp phát triển cấp quản trị. a1.Phương pháp dạy kèm: đây là phương pháp tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một.Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiền thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.Họ phải là những người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẫn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huần luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau. a2. Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò trơi quản trị là cách mô phỏng các tình huống kinh doanhhiện hành. Các cuộc mô phỏng này cố gắng lập lại các yếu tố được lọc lựa theo 1 tình huống đặc biệt nào đó, sau đó là những người tha dự trò trơi đó. Thường các trò trơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm nào đó. Họ đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng và các mức tồn kho. Kết quả các quyết định này được một chương trình máy vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đên các nhóm khác nhau như thế nào. a3. Phương pháp của quản trị hay nghiên cứu điển hình hoặc điều quản trị học hay còn gọi là trường hợp điển hình là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế cho các học viên giải quyết. Phương pháp này được áp dụng trong một lớp học có một giảng viên đứng vai trò điều khiển sinh hoạt. a4. Phương pháp huấn luyện hay còn thảo luận là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chng mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề thông thường người điều khiển làm một cấp quản trị nào đó. ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện, họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các sinh hoạt hàng ngày của họ a5. Phương pháp mô hình ứng xử: S Phương pháp này sử dụng các bảng vi deo được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác. Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng xử. Mặc dầu đây là phương phát tương đối mới, nhưng hiện nay nó thể hiện một khả năng sáng tạo và sâu sắc. a6. Kỹ thuật nghe nhìn: ngày nay nhiều công ty xí nghiệp sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh,truyền hình, băng nghe nhìn trong các chương trình đào tạo huấn luyện.phương pháp nàu tốn kém hơn các bài giảng chính quy, nhưng nó có nhiều ưu điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể dừng lại để giải thích thêm.. a7 Phương pháp thực tập sinh: là một phương pháp theo đó các sinh viên đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan xí nghiệp nào đó. theo quan điểm nhà quản lí, chương trình thực tập sinh là một phương tiện tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng tronh lúc làm việc. Từ đây các nhà quản lí có quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó làm việc tại công ty chính xác hơn là sau này sinh viên đó đến xin việc và phải trải qua các cuọc trác nghiệm phỏng vấn. a8. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: hay đào tạo xử lí cộng văn giấy tờ cung là một phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh như các bàn tủ nội bộ, các bản tường trình báo cáo.. đây là phương pháp hữu hiệu giúp cho các nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn. đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoa học. a9 Phương pháp đóng kịch: Đây là một kỹ thuật đưa ra một vấn đề được phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định naò đó và sau đó nhập đúng vai trò đó. S a10 phương pháp luân phiên công tác: Là phương pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Phương pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc vì quá nhàm chán làm công việc suốt đời. Ngoài ra còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành người đa năng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. a11. Giảng dạy thứ tự từng chương trình: là phương pháp học theo từng chương trình, đây là phương pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên. hạc viên đọc một đoạn sách hay xem hoặc nghe một doạn trong máy sau đó trả lời câu hỏi. Nếu trả lời đúng, học viên tiếp tục học tiếp. Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại . a12. Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ (CAI) phương pháp này rất thịnh hành tại các nước phát triển. Phương pháp này là một sự triển kgai rộng rãi phương pháp a10 ở trên. Học viên học ngay trên máy vi tính. Nhược điểm của phương pháp này rất tốn kém vì xây dựng một chương trình đào tạo CAI rất tốn kém. b Các phương pháp đào tạo công nhân. Vì đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc công nhân nghiệp vụ văn phòng tương đối đơn giản. công nhân viên được đào tạo theo các chương trình riêng biệt sau đây. b1: Đào tạo tại chỗ: Hay đào tạo ngay trong lúc làm việc công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn. công nhân này vừa học vờa làm bằng cácc quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Phương pháp này đói hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới. cấp trên chịu trách nhiệm tạo bbầu không khí tin ***cấp trên phải là người biết lắng nghe. b2. Đào tạo nghề: Đây là phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ. Phương phàp này chủ yếu áp dụng đối với các nghành nghề thủ công hoặc các nghề cần khéo tay. Huấn luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là các công nhân giỏi đã về hưu. S b3. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng. Các công cụ mô phỏng là các công cụ thuộc đủ loại mô phỏng như trong thực tế. Phương pháp này tuy không có ưu điểm hơn phương pháp đào tạo tại chỗ nhưng trong một trường hợp nó có ưu điểm hơn, bớt tốn kém và nguy hiểm. B4 đào tạo nơi xa làm việc:. Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng mô hình mô phỏng nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. ưu điểm của phương pháp này ở chỗ công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ giây chuyền sản xuất, hay không gây nguy hiểm đến tính mạng hay cơ sở vật chất. Các huấn luyện viên là các công nhân dày dặn kinh nghiệm. 3.3 Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. bất kì kiểu cơ cấu nào về tổ chức phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn chính phải thoả mãn là phải góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phát triển nguồn nhân lực thực ra không phải vì họ chỉ có vai trò người giúp việc thuộc về bộ phận quản lý nhân lực. Quản lý theo kiểu mệnh lệnh – hành chính khác với quản lý theo kiểu phát triển các nguồn nhân lực. Kiểu quản lý mệnh lệnh – hành chính gắn với tệ quan liêu, thù địch, xét xử và cố chấp về thời gian trong công việc. Còn chiến lược phát triển nguồn nhân lực là vấn đề con người, giáo dục hoạt động và lợi ích của cả người lao động và bộ phận quản lý. Nhiều tổ chức sử dụng những người quản lý nguồn nhân lực, đồng thời cũng coa một phòng phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lập. loại cơ cấu này thường có trong các doanh nghiệp loại trung bình và một số tổ chức lớn, nơi mà chức này đào tạo có tầm quan trọng. bộ phận này liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị, hay quản trị trường của doanh nghiệp, vì vậy phát triển nguồn nhan lực và đào tạo được tách ra từ chức năng quản trị nhân lực. những chuyên gia phát triển nguồn nhân lực gọi là nguồn quản lý nhân lực, nguồn quản lý phát triển sức lao động, người đào tạo, chuyên gia đào tạo hay giám đốc đào tạo, phải đảm nhiệm những vai trò khác nhau phối hợp với môi trường làm việc của họ. Để đạt được S hiệu quả, họ phải là người có kiến thức, sáng tạo,suy nghĩ rộng biết phối hựop hành động,am hiểu và thông minh, họ là người giỏi quan hệ với con người, có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lí,về kỹ thuật về phân tích và xây dựng các kgái niệm. 4. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát riẻn nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bằng phương pháp lượng hoá. Sau khi thực hiện tiến trình và các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Doanh nghiệp sẽ đánh giá hiệu quả của công tác đó. Ngày nay khi khoa học xã hội phát triển , các doanh nghiệp không thể trao những phương tiện sản xuất và tài sản đắt giá cho những người kgoong qua đào tạo cần thiết. Họ nhận thức được rằng tổn thất do không đào tạo lớn hơn nhiều so với chi phí đào tạo. sau đây chúng ta sẽ trình bày phương pháp lượng hoá để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Theo phương pháp này kếi quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được phản ánh trong lợi nhuận hàng năm của doanh nghiệp cũng như xác định thời gian để hoàn trả chi phí 4.1 Quan điểm đánh giá hiệu quả giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thứ nhất. Các chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là chi phí đầu tư phát triển. Vì vậy, việc đánh giá hiệu quả giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ đo lường đánh giá xem xét các học viên đã thu nhận được bao nhieeu kiến thức và kỹ năng từ các chương trình đào tạo. Hiệu quả giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải chặt chẽ thể hiện ở kết quả sản xuất kinh doanh. Điều đó có nghĩa là nó phải đo lường bằng lợi nhuận của doanh nghiệp. Thứ hai: Toàn bộ lợi nhuận của doanh nghiệp đều do nguồn nhân lực sáng tạo ra là kết quả của những chi phí đã đầu tư cho nguồn nhân lực. Chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực bao gồm tiền lương, tiền thưởng, chi phí phúc lợi dịch vụ, chi phí đào tạo và phát triển. Nhưng không phải toàn bbộ lợi nhuận của doanh nghiệp đều là kết quả của sự đầu tư vào đào tạo và phát triển. trên thực tế để có số lợi nhuận này, doanh nghiệp còn phải đầu tư vào nguồn nhân lực dưới nhiều hình S thực khác nhau nữa như: trả lời,chi thường chi trên phúc lợi dịch vụ. vì vậy cần xác định được phần lợi nhuận mà đào tạo và phát triển mang lại. Thứ ba: Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác nhau,có thể phân 3 loại sau: -Chi phí bên trong (a1) là chi phí cho các phương tiện vật chất và kỹ thuật;chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. -Chi phí cơ hội (a2): Là loại chi phí khó thực hiện. ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội để nhận ra nhất là tiền lương phải trả cho học viên trong thời gian họ đi đào tạo và phát triển không tham gia làm việc ở doanh nghiệp. -Chi phí bên ngoài: (a3) hầu hết các doanh nghiệp không thể tự tổ chức hoàn toàn các bộ phận chương trình đào tạo cho nhân viên mình mà thường phải thuê bên ngoài. Tổng chi phí đào tạo:K=a1+a2+a3. 4.2 Quá trình lượng hoá đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bước 1: Xác định tổng chi phí đầu tư vào nguồn nhân lực. Trong doanh nghiệp, nhưng khoản chi phí sau đây được coi là chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực. -Tổng tiền lương trả cho người lao động và các khoản thu nhập khác của người lao động có tính chất chất lượng được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh (w) - Tổng tiền thưởng(R) tổng chi phí cho phúc lợi(B) - Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển (K). như vậy: Tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực là: T=W+R+B+K trong khi tính toán các khoản chi phí nói trên cần chú ý. Thứ nhất: Nếu tiền lương, tiền thu phúc lợi- dịch vụ được lấy theo số liệu báo cáo năm n thì chi phí đào tạo được lấy theo báo cáo của năm n-1. S Thứ hai: Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo số liệu báo cáo năm n-1 bao gồm: Chi phí các chương trình đào tạo và phát triển được bắt đầu trong năm n-1 và kết thúc đúng vào năm đó. Chi phí cho các chương trình đào tạo và phát triển được bắt đàu từ những năm trước năm n-1 tức là các năm:n-2,n-3 và kết thúc vào năm n-1. Bước 2: Tính tỷ lệ chi phí đào tạo so với tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực (S): S = K/T(x100%) Bước 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển nguòn nhân lực vào lợi nhuận của doanh nghiệp: M0=P*S, M1= Q*S. Trong đó: M0 là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi nhuận trước thuế năm n. M1: Là phần đóng góp của đào tạo năm n-1vào lợi nhuận sau thuế năm n. P,Q là lợi nhuận trược thuế và lợi nhuận sau thuế năm n. Khi đã xác định được từng chi phí đào tạo (K) và kết quả kinh tế do đào tạo và phát triển mang lại (M0 và M1), có thể sử dụng một số chi tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau: Lợi nhuận của doanh nghiệp thu được trên một chi phí đào tạo (A/M): 1n MH = nM 0 / 1nK trong đó: nM 0 phần đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n(lợi nhuận trước thuế). 1nK chi phí cho đào tạo năm n-1 1n mH lợi nhuận trên một chi phí đào tạo, phản ánh đào tạo năm n-1. Chỉ tiêu này phản ánh cớ một đơn vị chi phí cho đào tạo năm trước (nămn-1) thì năm sau(năm n) thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết khả năng sinh lợi của đầu tư đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt Nam. S Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời đại cách mạng khoa học công nghệ hiện đaị. các doanh nghiệp muốn theo kịp tiến trình thay đổi đó cần phải xây dựng những chiến lược phát triển phù hợp với tiến trình đó.Một vấn đề hết sức quan trọng và cần được quan tâm là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mình.Ngày nay, để phát triển doanh nghiệp thì tất cả các doanh nghiệp Việt nam cần phải chú trọng công tác đào tạo và phát triển bởi vì họ nhận thấy rằng nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp.Việc xây dựng đội ngũ cán bộ đủ mạnh về số lượng và chất lượng không chỉ phụ thuộc vào nỗ lực của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc rất lớn vào phương thức và chất lượng hoạt động của các cơ sở đào tạo và giáo dục ở Việt nam và sự điều tiết vĩ mô của nhà nước đối với các cơ sở đó cũng như phù hợp giữa các doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo, giáo dục. Ngày nay, số lượng các doanh nghiệp của Việt nam là rất lớn. Nhưng một số nơi vẫn chưa tìm ra phương pháp đào tạo thích hợp. Sau đây chúng ta xem xét thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt nam. I. Thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tại Việt Nam. Cùng với vật lực, tài lực thì nhân lực là nguồn nhân lực quan trọng đối với doanh nghiệp. Hiện nay, thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp nước ta được thể hiện ở những điểm sau: Thứ nhất: Đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề còn rất thiếu so với nhu cầu. Hiện nay chỉ có 13% so với tổng số lao động và tồn tại sự mất cân đối nghiêm trọng về tỷ lệ giữa các loại lao động kỹ thuật: Tỷ lệ hiện nay là 1 kỹ sư/1,6 trung cấp và 3 công nhân, trong đó ở các nước phát triển, tỷ lệ này là 1 kỹ sư/ 3 trung cấp và 10 công nhân. Việc hình thành các khu công nghiệp và khu chế xuất ngày cành tăng thêm tình trạng đó. Hai là: Trình độ tay nghề của công nhân nói chung còn thấp chưa đáp ứng yêu cầu vận hành máy móc kỹ thuật hiện đại để có thể cho ra sản phẩm có khả năng cạnh chanh trên thị trường quốc tế: Số công nhân bậc 1, bậc2, chiếm 50%so với S tổng số công nhân, số công nhân bậc cao cũng chưa có tay nghề thực tê tương xứng với cấp bậc. Ba là: Thái độ chấp hành kỹ thuật lao động của công nhân còn kém, công nhân chưa quen với tác phong công nghiệp, và đặc biệt ở nhiều doanh nghiệp công nhân có tâm lý không muốn nâng bậc (vì nếu nâng bậc, phải làm công việc cao hơn sẽ không đảm bảo công suất, thu nhập sẽ bị giảm, Bốn là: Đội ngũ lao đông quản lý tuy không thấp về trình độ sản xuất nhưng năng lực thực tế cũng chưa tương xứng chưa đáp ứng được yêu cầu của nhu cầu công việc hiện tại, chưa được trang bị những kiến thức quản lý kinh tế tuy điều kiện kinh tế thị trường chưa được đaò tạo để có được những kỹ năng quản lý hiện đại, tác phong làm việc về cơ bản là chưa thay đổi. Năm là, đội ngũ quản lý cấp cao của doanh nghiệp (giám đốc)chưa thực sự hướng tơí đổi mới, một phần rất lớn (40%) còn chưa qua đào tạo về nghiệp vụ quản lý. Đặc biệt cán bộ quản lý lành nghề ở các doanh nghiệp tư nhân hiện nay là thiếu và yếu. (mà hầu hết là doanh nghiệp vừa và nhỏ).Đa phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ nay sử dụng ngay chủ sở hữu và gia đình họ vào bộ máy quản lý. Theo số liệu điều tra của của đề tài KX.07.14 thì 30% chủ doanh nghiệp ngoài quốc doanh là công nhân; viên chức khu vực kinh tế nhà nước chuyển ra dưới dạng biên chế, về hưu hoặc bộ đội xuất nhũ, 60% là những người có nghề truyền thống của gia đình hoặc đã từng hoạt động cá thể một thời gian 10% là học sinh tốt nghiệp phổ thông, trung học chuyên nghiệp, đại học. Đa số họ không có kiến thức quản trị kinh doanh và kiến thức kinh doanh trong kinh tế thị trường hiện đại nên họ không kinh doanh các ngành nghề mang lợi nhuận trước mắt và ít xây dựng chiến lược lâu dài. Số cán bộ quản lý này rất cần được đào tạo nhưng họ lại không có thời gian đi học cũng như không có kinh phí để thuê người kèm cặp trực tiếp. Đây là nguyên nhân chính kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam. S II. Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp Việt Nam. Với Thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việt Namcó rất nhiều vấn đề, rất kém về số lượng và chất lượng. trong khi đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp trong những năm qua rất ít được quan tâm. chỉ có một số ít doanh nghiệp nhận thức được vai của đào tạo và phát triển, còn hầu hết các doanh nghiệp bỏ rơi công việc này. tình hình phổ biến ở nhiều nơi hiện nay là cắt giảm chi phí đào tạo, hình thức đào tạo ngèo nàn, công tác này ít được thực hiện. việc cử người đi học ở các trường lớp chính quy còn nặng về hình thức, bằng cấp chưa thực sự có hiệu quả về sử dụng cán bộ. chưa tạo ra được động lực về vật chất để thúc đấy người lao động tham gia đào tạo. Cộng tác đào tạo, giáo dục ở các cơ sở giáo dục , đào tạo cũng còn nhiều tồn tại. Trước hết là mất cân đối đào tạo (nguyên nhân của sự mất cân đối trong tỷ lệ giữa các loại lao dộng kỹ thuật hiện nay) trong những năm qua, số trường đại học (cả công lập và dân lập)đã gia tăng rất nhiều, trong khi các trường đào tạo và dạy nghề lại ít dần (sau 10 năm). Trong cả nước, số trường dạy nghề đã giảm từ 163144 trường Chất lượng dạy nghề chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc về hiểu biết và sự thành thạo. Về công tác đào tạo ở các trường đại học cũng còn nhiều vấn đề Một là do tâm lý ‘sính’ đại học của dân chúng (bắt nguồn từ tư tưởng tránh nặng tìm nhẹ – một tư tưởng phong kiến thâm căn cố đế ở nước ta) do đó cơ sở dạy nghề còn quá ít và chất lượng kém nên nhu cầu học đại học rất lớn. đồng thời do sự điều tiết vĩ mô về cơ cấu và quy mô các nghành đào tạo giữa các trường. Hai là: Việc đổi mới nội dung giảng dạy chưa đồng bộ giữa các trường. Ba là:Cơ sở vật chất ở các trường có được bổ sung thêm nhưng các phương tiện giảng dạy thì hầu như chưa tthay đổi. S Bốn là: Công tác phục vụ cho giảng dạy và học tập cũng chưa được đổi mới - đặc biệt là hệ thống thư viện nên chú ý để được đổi mới phương pháp giảng dạy và nâng cao chất lượng đào tạo. Năm là, nói chung sinh viên ra trường đều có kiến thức lí thuyết khá tốt nhưng yếu tố về kỹ năng và rất thiếu thực tế. Nguyên nhân của tình trạng này có từ hai phía: Phía nhà trường thì hầu như không có kinh phí cho việc thực tập hoặc kinh phí không đáng là bao và cắt giảm quy thời gian dành cho thực tập. Phía doanh nghiệp thì chưa nhận thức được trách nhiệm chung đối với quá trình đào tạo. Tất cả những điều đó làm giảm sút chất lượng của sinh viên khi ra trường, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của đội nhũ lao động trong doanh nghiệp. Chương III. Các giải pháp và kiến nghị đối với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. I.Một số giải pháp nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Từ những thực trạng như trên về nguồn nhân lực và thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa các doanh nghiệp. 1.Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp phải nhận thức một cách thiết thực và đúng đắn vai trò của yếu tố con người đối với hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh,sự tồn tại lâu dài và thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường. Từ nhận thức đó, mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược về nguồn nhân lực mà trong đó phát triển nguồn nhân lực là cố lõi.chiến lược phát triển nguồn nhân lực được biểu hiện ở kế hoạch dài hạn(mỗi kỳ kế hoạch là 5 năm)về đào tạo và phát triển các loại lao động có và cần có trong doanh nghiệp. các chiến lược dố phải gắn liền và được đặt ngang tầm với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh gnhiệp. muốn thực hiện được việc đó,các doanh nghiệp cần nhận thức đúng đắn vai trò quan trọng của công việc quản lý lao động và vị trí then chốt của bộ phận chuyên trách về lao động. Bộ phận chuyên trách về lao động phải đặt ngang hàng S với các phòng ban chức năng khác trong doanh nghiệp –Doanh nghiệp cần chi phí thích đáng cho công tác đào tạo, phát triển. công tác này phải được thức hiện một cách thực chất và có trọng điểm tức là xác định đúng nhu câù đào tạo và đảm bảo có hiệu quả. -Đối với công nhân sản xuất, hình thức chủ yếu là kèm cặp, bồi dưỡng nâng bậc tại chỗ. -Đối với lao động quản lý, cần có kế hoạch đào tạo lại cho tất cả các nhân viên về kiến thức quản trị kinh doanh trong điều kiện thị trường. -Riêng đối với lao động lãnh đạo các cấp, các phòng ban cần đào tạo để nắm được và tiến tới thành thạo các kỹ năng quản lý hiện đại như: +Xác định mục tiêu và truyền đạt mục tiêu tới các nhân viên. + Phân phối công việc và sử dụng người dưới quyền. + Kế hoạch hoá công việc và sử dụng thời gian của bản thân. +Quan hệ con người và làm việc tổ nhóm + Điều hành các cuộc họp +Quản lý sự căng thẳng, quản lý sự thay đổi + Sử dụng các phương tiện và quản lý hiện đại và có trình độ ngoại ngữ nhất định. -Đối với những người dự tính đè bạt, càn phải có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo rõ ràng.Hình thức đào tạo có thể là kèm cặp, kiêm nghiệm, luân phiên công việc,tổ chức các lớp ngắn hạn tại doanh nghiệp hoặc cử đi học tại các lớp chính quy. Trong đó, nên nhấn mạnh việc tổ chức các lớp ngắn hạn tại doanh nghiệp vì hình thức này ít tốn kém và tạo mối quan hệ trức tiếp với công việc. Các doanh nghiẹp cần nhận thức trách nhiệm chung trong công tác đào tạo để tham gia tích cực vào việc hướng dẫn thức tập và tạo điều kiện để các sinh viên thức tập có hiệu quả. 2. Đối với hệ thống giáo dục đào tạo ở các trường đại học. S Các trường đại học cần đẩy nhanh tiến bộ đổi mới nội dunh giảng dạy và phương pháp giảng dạy để sinh viên khi ra trường có được các kiến thức hiện đại, phù hợp với điều kiện việt nam và kỹ năng làm việc thực tế, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Tiếp túc đẩy mạnh công tác bồ dưỡng giáo viên bằng các khoá học trong nước và nước ngoài để nâng cao chất lượng giáo viên, đáp ứng yêu cầu đào tạo trong nước là yêu cầu toàn cầu hoá giáo dục đại học trong thế kỷ 21. Quan tâm thích đáng tới việc đổi mới các hoạt động phục vụ giảng dạy và học tập trong các trường đại học để nâng cao chất lượng phục vụ - đặc biệt là hệ thống thư viện. Các cán bộ, nhân viên thư viện và các cán bộ chủ chốt trong các bộ phận phục vụ cần đào tạo lại trong nước và nước ngoài để có kỹ năng và phương thức hoạt động đáp ứng đồng bộ yêu cầu cải tiến phương pháp giảng dạy và nâng cao chất lượng đào tạo. Các trường đại học cần dành kinh phí thích đáng cho giai đoạn thực tập của sinh viên để tăng trách nhiệm cho các doanh nghiệp. có thể sử dụng hợp đồng đào tạo để gắn bó doanh nghiệp với các trường đại học. 3. Nhà nước cần hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực. Nhà nước cần dành đầu tư thích đáng cho việc mở rộng và nâng cao chất lượng hệ thống các trường dạy nghề bằng cách đẩy mạnh công tác đào tạo giáo viên, đổi mới và tăng cường các thiết bị cần tthiết,có chính sách khuyến khích việc thành lập các trường dạy nghề tư thục và đầu tư vào nước ngoài vào lĩnh vực này. Tiếp tục cải tiến hệ thống giáo dục phổ thông sao cho các bậc đào tạo tiếp theo.Những học sinh có kiến thức phổ thông toàn diện, có sức khoẻ và đạo đức tốt. các biện pháp tuyên truyền, giáo dục dân chúng để thay đổi nếp nghĩ khi chọn nghề, có các biện pháp khuyến khích, thu hút thanh niên theo học các trường dạy nghề cũng như biện pháp giáo dục người lao động ở mọi lứa tuổi về đạo đức, thái độ lao động và đạo đức kinh doanh. II. Một số kiến nghị nhằm đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp tại Việt Nam. 1. Đối với doanh nghiệp. S Từ các giải pháp trên tuỳ theo từng doanh nghiệp mà áp dụng các phương pháp sao cho có hiệu quả. nhưng theo em hiện nay các doanh nghiệp cần tập trung vào các giải pháp sau: -Đổi mới quan điểm,tư duy và nhận thức quản trị con người trong doanh nghiệp. các doanh nghiệp cần phải có quan điểm hết sức rõ ràng về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Phải thức sự coi đây là nguồn tài nguyên quý giá nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh, người lao động không phải chỉ là đối tượng để khai thác mà họ còn là chủ thể của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Xoá bỏ cơ chế quản lý hành chính nhân viên để chuyển sang cơ chế quản trị nhân lực. Chuyển việc quản trị nhân sự từ quan điểm “ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành, tăng hiệu quả” sang quan điểm “ đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn”. - Không ngừng nâng cao chất lượng của đội nhũ nhân lực thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Phải coi yếu tố lựa chọn trong tuyển dụng là vấn đề then chốt trong giai đoạn hiện nay. Việc đào tạo và phát nhân sự phải dựa trên các định hướng nghề nghiệp, các yêu cầu của từng công việc cụ thể, các nguyện vọng các khả năng phát triền nghề nghiệp của từng nhân viên. Từ đó lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo thích hợp cho từng đối tượng. Trước hết, các doanh nghiệp phải chuyển từ việc đào tạo là quyền lợi đương nhiên của nhân viên sang việc đào tạo là sự đầu tư cá nhân. - 2. Đối với nhà nước: Các doanh nghiệp Việt nam hiện nay gặp rất nhiều khó khăn như chúng ta đã nêu ở phần giải pháp. Xuất phát từ tình hình đó, cần phải có sự hỗ trợ của nhà nước giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu của họ trong tình hình lao động phổ thông của Việt Nam đang dư thừa như hiện nay. Có một số kiến nghị đối với nhà nước. - Nhà nước nên quan tâm đầu tư hơn nữa cho đào tạo tập trung nhất là đào tạo tay nghề. S - Nhà nước cần tăng cường công tác tư vấn cho các doanh nghiệp. Công tác tư vấn, ngoài những tác dụng khác, góp phần giúp hình thành đội ngũ các nhà quản lý doanh nghiệp tài năng. Hình thức cung cấp tri thức dưới dạng tư vấ rất có hiệu quả bởi vì nó phù hợp với đặc điểm của giới quản lý doanh nghiệpởViệt nam. Hiện nay là rất thiếu tri thức nhưng không có điều kiện và thời gian để học một cách có hệ thống. Mặt khác bằng hình thức tư vấn, các trung tâm tư vấn có thể kết hợp mạng lưới các cộng tác viên thuộc nhiều chuyên ngành khác nhau, đặc biệt là các cá nhân và chuyên gia có nhiều kinh nghiệm để tư vấ trực tiếp cho người yêu cầu. Hình thức theo kiểu tư vấn cũng gọn nhẹ, giảm chi phí đến mức doanh nghiệp có thể chọn được. - Nhà nước và các tổ chức xã hội cần hỗ trợ mạnh mẽ hơn cho doanh nghiệp trong công tác đào tạo tại chỗ lao động kỹ thuật của mình và cho xã hội. Các trung tâm xúc tiến việc làm phải có kế hoạch giúp các doanh nghiệp đào tạo tay nghề về phương diện trường lớp, về hợp thức hoá kết quả đào tạo bằng việc làm cung cấp văn bằng chứng chỉ, về hình thức naag cao tay nghề và mở mang kiến thức như thực tập ở doanh nghiệp khác hoặc ở nước ngoài nếu có điều kiện. - Nhà nước có thể giảm thuế hoặc tạo điều kiện thủ tục thuê đất... nhằm khuyến khích hoạt động tự đào tạo của doanh nghiệp. Mặt khác, nhà nước cũng cần kiểm tra, giám sát để bảo đảm chất lượng đào tạo và quyền lợi của nhân viên. Trên đây là một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt Nam. S S Kết luận Nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ta thấy rằng đây là việc hết sức cần thiết trong công cuộc đổi mới và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở Việt nam.Để có thể tiếp cận với được với nền khoa học công nghệ hiện đại thì nhất thiết mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để có thể làm chủ được công nghệ hiện đại. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý doanh nghiệp ở nước ta là nhận thức được vai trò quan trọng của nhân tố con người tố trong doanh nghiệp mình bởi chỉ có con người mới thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển được.Và thực tế đã chứng minh được rằng doanh nghiệp nào có một nguồn nhân lực mạnh thì doanh nghiệp đó sẽ có cơ hội phát triẻn hơn. Các doanh nghiệp Việt nam hiện nay cần phải chú ý đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự thường xuyên, phải cập nhật những thông tin nhanh nhát để từ đó có kế hoạch tốt cho công tác này. Qua bài viết này, đã cung cấp những kiến thức giúp cho em nhận thức được rõ hơn về vấn đề này. Mục lục Lời mở đầu Nội dung Chương I: Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. I. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh 1. Khái niệm và đặc