Tiểu luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty May Bắc Giang

TIỂU LUẬN: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty May Bắc Giang Lời nói đầu Quản lý nhân sự là một lĩnh vực quản lý có tính quyết định đến hiệu quả của công tác quản trị doanh nghiệp và quyết định sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Một công ty dù có một nguồn tài chính rất phong phú, một nguồn nguyên liệu dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến nhưng năng lực quản lý yếu thì hiệu quả kinh doanh sẽ thấp, thậm chí hoạt động của công ty còn đi ngược lại với mong muốn. Đó là vì quản lý nhân sự là quản lý con người, mà con người tham gia vào quá trình sản xuất với tư cách là người chủ quá trình này. Vai trò của quản lý nhân lực trong xã hội nói chung trong các doanh nghiệp nói riêng là không thể phủ nhận. Vấn đề này đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm. Xuất phát từ vị trí, vai trò của quản lý nhân lực trong quản lý doanh nghiệp và những thách thức tồn tại của nó trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, em chọn đề tài."Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty May Bắc Giang ". Kết cấu luận văn được chia thành 3 chương Chương I : Giới thiệu về Công ty May Bắc Giang. Chương II : Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty May Bắc Giang. Chương III : Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty May Bắc Giang. CHƯƠNG I Giới thiệu về Công ty May bắc giang I . Một số nét tổng quan về công ty may Bắc Giang Tên Công ty: Công ty May Bắc Giang. Địa chỉ : Phố Kế - đường Giáp HảI - thị xã Bắc Giang tỉnh Bắc Giang Ngày thành lập: Tháng 07 năm 1972. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Công ty May Bắc Giang là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán kinh doanh độc lập. Tháng 07 năm 1972, Xí nghiệp May Hà Bắc - tiền thân của Công ty May Bắc Giang - được thành lập với số lượng công nhân hơn 200 người. Do yêu cầu ngày càng cao của thị trường cũng như việc giải quyết công ăn việc làm cho người lao động Công ty đã mở rộng liên doanh liên kết, phát triển sản xuất.  Từ năm 1972 đến năm 1986. Trong cơ chế bao cấp, Xí nghiệp May Hà Bắc sản xuất theo kế hoạch do Nhà nước giao, mặt hàng chủ yếu là may mặc phục vụ trong tỉnh và quân trang cho quân đội. Thời kì này Xí nghiệp mới thành lập nên nhà xưởng, máy móc còn lạc hậu, đơn sơ, máy chủ yếu là của Liên Xô cũ. Sản xuất của Xí nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào kế hoạch được giao, chính vì vậy sự năng động sáng tạo cũng như phát triển của Xí nghiệp rất chậm.  Từ năm 1986 đến năm 1991: Nhà nước xoá bỏ cơ chế bao cấp, chuyển sang nền kinh tế thị trường. Lúc này do chưa thích nghi được với cơ chế thị trường nên Xí nghiệp đã gặp không ít khó khăn như : Sản xuất đình trệ, không có hiệu quả, hàng sản xuất nội địa không tiêu thụ được, thị trường xuất khẩu chưa có và với công nghệ lạc hậu không đáp ứng được . Tháng 04 năm 1991, Xí nghiệp May Hà Bắc trực thuộc Sở thương mại Hà Bắc ( nay là tỉnh Bắc Giang) được chuyển về Liên hiệp Thương nghiệp Hà Bắc ( nay là tỉnh Bắc Giang) và hạch toán phụ thuộc. Đứng trước những khó khăn trên, đơn vị mạnh dạn đầu tư mới máy móc thiết bị với tổng số vốn hơn 1 tỷ đồng, sửa chữa, nâng cấp nhà xưởng. Xí nghiệp đã trang bị các máy móc, thiết bị tiên tiến, chủ yếu là của Nhật Bản, lắp đặt các dây chuyền may để phục vụ cho sản xuất nhằm mục đích xuất khẩu. Ngày 20 tháng 5 năm 1997, UBND tỉnh Bắc Giang ra quyết định số 323/QĐ- UB thành lập Công ty May Bắc Giang trên cơ sở tách từ Công ty thương mại tỉnh Bắc Giang. Công ty có trụ sở chính tại đường Giáp HảI - phố Kế – thị xã Bắc Giang – tỉnh Bắc Giang. Trong 30 năm qua Công ty, May Bắc Giang đã từng bước ổn định và phát triển không ngừng. Các sản phẩm của Công ty đã được bạn hàng trong và ngoài nước chấp nhận và tin dùng. Công ty đã được Đảng và Nhà nước trao tặng huân chương lao động hạng ba và cùng thời gian này Công ty vinh dự được Chủ tich nước về thăm năm 2003. 2. Lĩnh vực hoat động của Công ty Công ty May Bắc Giang là một DNNN hoạt động độc lập, giữ vai trò chủ đạo trong việc phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh. Công ty là doanh nghiêp chuyên tổ chức sản xuất, kinh doanh, gia công hàng may mặc, tham gia xuất khẩu các sản phẩm may mặc góp phần tăng kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may, của địa phương cũng như của cả nước. Công ty hiện nay chuyên sản xuất, gia công hàng may mặc xuất khẩu sang thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, Ba Lan, Đài Loan, Séc, Mĩ. Hàng may mặc của Công ty chủ yếu là : áo Jacket, quần áo trượt tuyết, áo khoác, áo sơ mi, quần âu, váy các loại, quần áo trẻ em, áo jilê.... Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty lúc này là không ngừng tăng sản lượng xuất khẩu, nâng cao hiệu quả kinh doanh, tạo việc làm ổn định và tăng thu nhập đối với người lao động. Tiếp tục mở rộng sản xuất kinh doanh góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động trên địa bàn tỉnh, đồng thời thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước như nộp thuế, bảo toàn và phát triển vốn sản xuất kinh doanh do Nhà nước giao. 3. Cơ cấu tổ chức của Công Ty a. Ban Giám đốc Có quyền quyết định điều hành mọi công việc trong Công ty. Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trước pháp luật, và có nhiệm vụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho toàn Công ty. b. Phòng Kế hoạnh Xuất nhập khẩu Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc xây dựng và đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trước mắt và lâu dài, lập phương án sản xuất và điều hành kế hoạch sản xuất sao cho hợp lý, tiết kiệm nhất về nhân công ( không trống truyền , sản xuất đồng bộ....), chịu tránh nhiệm cung cấp vật tư kịp thời cho sản xuất... Thực hiện công tác điều phối sản xuất kinh doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo giao hàng cho khách đúng thời hạn. Đôn đốc khách hàng thực hiện hợp đồng kinh tế. c. Phòng Kỹ thuật Chất lượng Có nhiệm vụ tổ chức thực hiện công tác quản lý kĩ thuật, quản lý chất lượng sản phẩm, nhãn mác, tài liệu kĩ thuật, bao bì, và thiết kế mẫu mã mới theo yêu cầu của khách hàng. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất xây dựng quy trình may, tính toán các định mức nguyên phụ liệu đảm bảo kỹ thuật tiết kiệm nhất, kiểm tra kỹ thuật sản xuất đồng thời sáng tạo, ứng dụng công nghệ vào sản xuất... Giám đốc Phòng kế toán tài chính Phòng kĩ thuật chất lượng Phòng tổ chức hành chính Phòng KH - XNK Xí nghiệp May 4 Xí nghiệp May 3 Xí nghiệp May 1 Xí nghiệp May 2 Tổ cắt II Tổ cắt I Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh d. Phòng Tổ chức Hành chính Có trách nhiệm tham mưu giúp Giám đốc thực hiện công tác tổ chức, lao động, tiền lương, về tổ chức con người, lo ăn ở cho cán bộ công nhân viên, cùng với quản lý xí nghiệp sắp xếp tổ chức sản xuất sao cho đúng người, đúng việc một cách hợp lí nhất. Đề xuất với Giám đốc các phương án tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất phù hợp với từng thời kì và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Tham mưu giúp Giám đốc việc bổ nhiệm các chức danh quản lý, tuyển dụng điều động, khen thưởng , kỉ luật. Theo dõi thực hiện chế độ hưu trí, thôi việc và chế độ bảo hiểm cho người lao động . Quản lý hồ sơ lý lịch cán bộ công nhân của Công ty . Thực hiện công tác chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên như : thăm hỏi, công tác môi trường, xã hội. e. Phòng Kế toán Tài chính Có nhiệm vụ giúp Giám đốc quản lý mọi hoạt động tài chính của doanh nghiệp, kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu tài chính. Xây dựng kế hoạch thu chi tài chính . Đối với các loại tài sản của đơn vị , kế toán có nhiệm vụ quản lý, khai thác và sử dụng một cách hợp lí, tiết kiệm , đúng nguyên tắc chế độ kế toán, đáp ứng được yêu cầu quản lý trong nền kinh tế thị trường. Kế toán còn hướng dẫn các đơn vị, cá nhân trong Công ty thực hiện tốt chế độ, pháp lệnh thống kê, kế toán. Đó là các phòng ban, bộ máy quản lí của Công ty May Bắc Giang. Ngoài ra còn có các xí nghiệp trực tiếp sản xuất. Tất cả hợp thành một quy trình sản xuất khép kín, hợp lí theo dây chuyền có sự chỉ đạo của các cấp lãnh đạo và các phòng ban liên quan. II. tình hình sản xuất kinh doanh của công ty may bắc giang 1. Đặc điểm về thiết bị máy móc, cơ sở hạ tầng của Công ty Hiện nay Công ty May Bắc Giang đang từng bước đi vào ổn định và phát triển, tạo lập được chỗ đứng vững chắc trong cơ chế thị trường .Với định hướng đúng, đắn trong những năm gần đây ban lãnh đạo Công ty đã mạnh dạn đầu tư mua sắm dây chuyền công nghệ hiện đại và đồng bộ của nước ngoài , chủ yếu là của Nhật Bản. Đây có thể coi là một điều kiện cần thiết để Công ty có thể cạnh tranh một cách mạnh mẽ trong cơ chế thị trường hiện nay. Dây chuyền hiện đại và đồng bộ này của Công ty hoàn toàn phù hợp với qui trình sản xuất gia công cũng như sản xuất hàng may mặc để Công ty xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường lớn và khó tính như EU, Hoa Kỳ... Ngoài ra , Công ty còn có một hệ thống cơ sở hạ tầng tương đối hoàn chỉnh từ nhà xưởng tới nhà kho đảm bảo cho một quá trình sản xuất khép kín đảm bảo cho sản phẩm sản xuất ra được thị trường chấp nhận. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Nguyên vật liệu chính là vải được nhập về kho theo từng chủng loại theo yêu cầu đặt hàng của khách. Vải được đưa qua phân xưởng cắt. Tại đây, công nhân trải vải đặt mẫu kĩ thuật và cắt thành bán thành phẩm, sau đó đánh số đồng bộ, phối kiện chuyển giao cho bộ phận may. ở bộ phận may, việc may lại chia thành nhiều bộ phận tiểu tác may như : Chắp lót, chần bông, ráp vải, may cổ, may nẹp, măng séc... tổ chức thành dây chuyền. Cuối cùng của dây chuyền là sản phẩm hoàn chỉnh. Khi may phải sử dụng các phụ liệu may như : khoá, chỉ, chun, cúc.... Sản phẩm may xong chuyển sang bộ phận là hơi, sau đó chuyển sang KCS và cuối cùng chuyển sang bộ phận hoàn tất và bao gói rồi nhập kho thành phẩm. Sơ đồ trình công nghệ gia công sản phẩm 2. Đặc điểm về vốn Bảng số 1 NVL ( vải) PX Cắt: Trải vải giáp mẫu đánh số nhập kho PX may: May ráp chi các tiết : thân, cổ , tay... Là hơi KCS Nhập kho thành phẩm Bao gói, hoàn thiện stt Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 1 Tổng vốn kinh doanh bình quân Triệu đồng 23.114 27.922 28.071 2 Vốn cố định bình quân Triệu đồng 9.758 8.432 14.188 3 Vốn lưu động bình quân Triệu đồng 13.356 19.489 13.883 4 Hệ số sinh lời của vốn lưu động 0,017 0,039 0,062 5 Hệ số sinh lời của vốn cố định 0,0041 0,0145 0,0142 6 Số lần luân chuyển vốn lưu động / năm Vòng 9,25 7,58 10,92 Qua bảng số 1 ở trên ta thấy vốn của Công ty có sự biến động lớn qua từng năm. Cụ thể là từ năm 2002 đến năm 2003 tăng từ 23.114 triệu đồng lên 27.922 triệu đồng, nhưng từ năm 2003 đến 2004 chỉ tăng lên được là 28.071 triệu đồng. Khi mới có quyết định thành lập Công ty năm 1997, số vốn của Công ty là gần 1.700 triệu đồng; đến năm 2004 con số này đã là hơn 28.071 triệu đồng. Điều đó cho thấy Công ty không những bảo toàn số vốn Nhà nước giao mà còn phát triển rất mạnh . 3.Đặc điểm và cơ cấu về lao động của công ty Đặc điểm và cơ cấu về lao động của Công Ty Bảng số 2 Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 So sánh 2003/ 2002 So sánh 2004 / 2003 SL TT% SL TT% SL TT% Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Tổng số lao động 1300 100 1000 100 1700 100 -300 -23,08 700 70% Phân theo tiêu chuẩn lao động - lao động trực tiếp 1180 90,8 905 90,5 1547 91 -275 -23,30 642 70,94 - Lao động gián tiếp 120 9,2 95 9,5 153 9 -25 -20,83 58 61,05 Phân theo giới tính - Nam 247 190 200 20 340 20 -47 -19,03 140 70 - Nữ 1053 81 800 80 1360 80 -253 -24,03 560 70 Phân theo trình độ - Đại học 30 2.3 25 2.5 40 2.35 -5 -16,67 15 60 - Trung cấp 40 3.08 35 3.5 60 3.52 -5 -12.5 25 71.42 - Công nhân kỹ thuật 100 7.7 90 9 170 10 -10 -10 80 88,89 - Lao động phổ thông 1130 8692 850 85 1430 84.13 - 280 -24,78 580 68,24 Thông qua số liệu ở bảng số 2 ta thấy đội ngũ lao động của Công ty ngày càng phát triển cả về số lượng và chất lượng. Cụ thể năm 2002 Công ty có 1.300 người đến năm 2003 lại còn 1.000 người và đến năm 2004 con số này đã là 1.700 người. Có sự biến động lớn về nhân sự tại Công ty trong các năm qua là do năm 2003 Công ty đã nhượng bán Xí nghiệp May Việt Yên cho một Công ty nước ngoài, đến năm 2004 Công ty lại đầu tư xây mới xí nghiêp May số 4 nhằm mở rộng sản xuất. Tính đến năm 2004 Công ty có 1.700 cán bộ công nhân viên, trong đó cán bộ công nhân viên nữ chiếm 80% tương ứng với 1.360 người, nam giới chiếm 20% tương ứng với 340 người. Cơ cấu này là hoàn toàn hợp lý với một công ty như Công ty May Bắc Giang. Trong số 1.700 lao động thì có 1.400 lao động là có hợp đồng không xác định thời hạn, còn lại 300 người là hợp đồng thời vụ. Xét về cơ cấu lao động trực tiếp và lao động gián tiếp thì số lượng lao động gián tiếp có sự thay đổi lớn . Năm 2002 số lượng lao động gián tiếp của Công ty là 120 người, sang năm 2003 số lao động gián tiếp nay chỉ còn lai 95 người và đến năm 2004 là 153 người . Từ năm 2002 đến năm 2004, số lao động gián tiếp có tăng nhưng xét về tỉ lệ giữa lao động gián tiếp với tổng số lao động của Công ty thì lại giảm, vì tổng số lao động năm 2002 là 1.300 người năm 2003 là 1.000 người và năm 2004 là 1.700 người . Lao đông trực tiếp của Công ty cũng có sự biến động lớn, số lượng tăng giảm qua các năm. Năm 2002 lao động trực tiếp là 1.180 người, năm 2003 là 905 người, năm 2004 là 1.547 người. Số lao động trực tiếp nay chiếm trên 90% số lao động của Công ty. Điều này là hoàn toàn hợp lý đối với một doanh nghiệp sản xuất như Công ty May Bắc Giang . Về trình độ học vấn của lao động, ta thấy tỉ lệ có trình độ đại học còn thấp. Cụ thể số lao động có trình độ đại học năm 2004 của Công ty chỉ có 40, người chiếm 2,35%; số người lao động có trình độ trung cấp là 60 người, chiếm tỷ lệ 3,5% và số lao động là công nhân kỹ thuật cũng chỉ có 170 người chiếm tỷ lệ 10%; còn lại là lao động phổ thông chiếm 84,13% tổng số lao động của Công ty. Chính điều nay là một khó khăn cho Công ty khi mở rộng sản xuất kinh doanh. 4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Kết quả sản xuất kinh doanh của Công Ty Bảng số 3 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/ 2003 Số tuyệt đối % so với năm trước Số tuyệt đối % so với năm trước 1 Doanh thu Tr/đồng 31182 37031 38019 5849 18,76 1060 2,86 2 Nộp ngân sách Tr/đồng 71 110 141 39 54,93 31 28,18 3 Lợi nhuận Tr/đồng 56,2 191 215 134,8 239,86 24 12,57 4 Tổng gía trị TSCĐ Tr/đồng 13984 12206 18052 -1778 -12,71 5846 47,89 5 Tổng số lao động Người 1300 1000 1700 -300 -23,08 700 70 6 Thu nhập bình quân Nghìn đồng 487 766 732 279 57,29 -34 -4,44 Qua bảng trên ta thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 3 năm gần đây phát triển theo chiều hướng tích cực. Điêù này thể hiện rất rõ qua các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận của Công ty hầu hết đều tăng. Điều này phản ánh Công ty đang khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Có thể nói 3 năm vừa qua, kết quả hoạt động kinh doanh sẽ tạo động lực thúc đẩy Công ty tiếp tục mở rộng quy mô kinh doanh và nâng cao uy tín của mình. chương II Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty 1-Tình hình bố trí và sử dụng nhân sự Việc bố trí nhân viên cho phù hợp với công việc và khả năng làm việc cần phải được xem xét tỉ mỉ và cẩn thận, vì hiệu quả công việc có được nâng cao hay không phần lớn phụ thuộc vào việc sắp xếp công việc có phù hợp, có đúng người đúng việc hay không. Công ty đã tổ chức sắp xếp các phòng chức năng, xí nghiệp, các tổ chuyên môn nghiệp vụ một cách hợp lý với tình trạng nguồn nhân lực hiện nay . Qua bảng bố trí sắp xếp nhân sự của Công ty ta có thể thấy chất lượng lao động ở các bộ phận quản lý chưa cao; trình độ đại học và trung cấp còn thấp, chủ yếu là lao động phổ thông, đặc biệt ở bộ phận quản lý của các xí nghiệp sản xuất . Công tác hoạch định nguồn nhân sự : Cũng như các doanh nghiệp nhà nước khác, Công ty May Bắc Giang vẫn chưa hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh dài hạn. Cho đến nay Công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó kế hoạch nhân sự chỉ trong một năm. Do vậy, công tác hoạch định nhân sự thường diễn ra vào cuối năm, khi tổng kết các hoạt động trong năm và lập kế hoạch cho năm mới. Để dự báo nhu cầu nhân viên, Công ty thường dựa vào kế hoạch kinh doanh của năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định nhu cầu mới. Bảng bố trí lao động Bảng số 4 Chuyên môn Năm 2004 Tổng số lao động Nam Nữ A- Văn phòng công ty 61 35 26 Giám đốc 1 1 Phó giám đốc 1 1 Phòng TC- HC 8 6 2 Phòng Kế toán 9 3 6 Phòng Kỹ thuật 15 9 6 Phòng Kế hoạch – XNK 12 11 1 Tổ KCS 15 4 11 B – Bộ phận phục vụ sản xuất và trực tiếp sản xuất 1639 305 1334 Quản lý (xí nghiệp + phân xưởng cắt 1- 2) 55 12 43 Bảo vệ 8 8 Nhà trẻ 4 4 Kho + thu hoá 25 3 22 Công nhân trực tiếp sản xuất 1547 282 1265 Bảng cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp Bảng 5 STT Bộ phận Số lao động Tỷ lệ 1 Bộ phận lao động gián tiếp 153 9% 2 Bộ phận lao động trực tiếp 1547 91% Tổng số 1700 100% Qua bảng số 4 và 5 ta thấy số người làm việc gián tiếp và phục vụ sản xuất tại Công ty là 153 người, chiếm tỷ trọng 9%, còn lại là 1.547 lao động trực tiếp, chiếm 91% tổng số lao động của Công ty. Với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh như Công ty May Bắc Giang, tỷ lệ giữa người lao động trực tiếp và gián tiếp là hợp lý phù hợp với tình hình hoạt động của Công ty hiện nay. Cơ cấu lao động theo trình độ, học vấn Bảng 6 STT Đơn vị Số lượng CBCNV Trình độ đại học Trình độ trung cấp Công nhân kĩ thuật Lao động phổ thông 1 Ban giám đốc 2 2 2 Phòng TC-HC 8 3 5 3 Phòng Kế toán 9 5 4 4 Phòng KH- XNK 12 9 3 5 Phòng Kỹ thuật 15 4 9 2 6 Tổ KCS 15 3 8 4 7 Nhà trẻ 4 2 2 8 Bảo vệ 8 2 6 9 Kho + thu hoá 25 4 13 8 10 Xí nghiệp may 1 380 3 4 31 342 11 Xí nghiệp may 2 380 3 4 32 341 12 Xí nghiệp may 3 380 3 4 32 341 13 Xí nghiệp may 4 422 3 5 36 378 14 Tổ cắt 1 20 1 3 10 6 15 Tổ cắt 2 20 1 3 10 6 16 Tổng cộng 1.700 40 60 170 1.430 Qua bảng cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Công ty ta thấy chất lượng lao động ở các các bộ phận quản lý còn thấp; trình độ đại học và trung cấp tỷ lệ còn thấp, chủ yếu là công nhân đã được Công ty đào tạo là chính. Tỉ lệ người có trình độ đại học chiếm 2,35%, trình độ trung cấp chiếm 3,53%, công nhân kỹ thuật chiếm 10%, còn lại là lao động phổ thông chiếm tới 84,117%. Với trình độ lao động còn thấp như vậy là chưa phù hợp, điều này sẽ làm cho Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc nâng cao chất lượng, cũng như trong cạnh tranh trên thị trường. Như vậy, trong thời gian tới Công ty cần chú trọng đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động cho hợp lý hơn. 2-Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đã chứng tỏ rằng công ty nào có ban lãnh đạo quan tâm chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì công ty đó sẽ thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp lãnh đạo mà phải quan tâm đến cả đội ngũ công nhân viên. Kinh phí đào tạo qua các năm 2002 - 2004 Bảng 7 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 S.lượng (Người) Số tiền (Tr.đ) S.lượng (Người) Số tiền (Tr.đ) S.lượng (Người) Số tiền (Tr.đ) Đại học 3 7.5 3 7.5 5 12.5 Trung cấp 10 8 8 6.4 14 11.2 Công nhân kỹ thuật 18 32.4 15 27 21 37.8 Bồi dưỡng ngắn hạn 11 16.5 15 22.5 20 30 Nhận thức được vấn đề công tác nghiệp vụ, tay nghề của cán bộ công nhân viên có vai trò quan trọng trong việc đạt được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, ban giám đốc Công ty luôn tạo điều kiện cho cán bộ quản lý học thêm các lớp đào tạo ngắn hạn hoặc theo học các trường đại học tại chức, từ xa đối với những cán bộ không có điều kiện theo học những lớp tập trung, dài hạn. Hàng năm Công ty đã tạo điều kiện cho từ 3 đến 5 người tham gia vào các lớp học tại chức về quản lý kinh tế và kĩ thuật tại trung tâm giáo dục thường xuyên của tỉnh do các trường đại học tổ chức như Đại học Mở Hà Nội tổ chức. Để bắt kịp với sự phát triển của khoa học kĩ thuật và công nghệ, hàng năm Công ty có các đợt gửi cán bộ quản lý cấp phân xưởng và xí nghiệp tới các công ty may lớn như Công ty May Việt Tiến( TPHCM ), các hãng nước ngoài ( Juki, brother) để học hỏi kinh nghiệm công tác quản lý, và nắm bắt công nghệ mới. Trong năm 2004 Công ty đã tổ chức được hai đợt với số lượng 20 cán bộ công nhân tới Công ty May Việt Tiến tại TP HCM để học tập nâng cao năng lực quản lý. Cũng trong năm 2004 Công ty cũng đã tổ chức một đợt cho giám đốc các xí nghiệp may đi học tập và nắm bắt công nghệ mới để phục vụ sự phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động, hàng năm Công ty cũng đã mở các lớp đào tạo tại chỗ cho công nhân mới. Năm 2004 Công ty đã tự đào tạo được 200 công nhân. Về phương pháp đào tạo công nhân, Công ty sử dụng phương pháp phối hợp giữa lý thuyết và thực hành, sau khi học lý thuyết người lao động tiến hành thực tập ngay tại nơi làm việc của công nhân và do các công nhân lâu năm có kinh nghiệm kèm cặp hướng dẫn. Hàng năm Công ty cũng gửi từ 15 đến 20 người vào các trường may quốc gia học tập nhằm nâng cao tay nghề. Đối tượng được cử đi học là những công nhân có thành tích trong lao động cũng như trong kỉ luật. Năm 2004 Công ty đã cử 15 người đến học tại các trường nói trên. Số lao động được cử đi học này sau khi học về được bố trí vào các vị trí như tổ trưởng, tổ phó của một dây chuyền sản xuất. Hàng năm của Công ty dành cho đào tạo một khoản kinh phí là từ 80 đến 100 triệu, nguồn kinh phí này được lấy từ quĩ đào tạo của Công ty. Quỹ này được trích từ một phần lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty cũng đã tổ chức thi nâng bậc cho công nhân nhằm nâng cao tay nghề cũng như năng suất lao động. Thông qua các cuộc thi này tay nghề công nhân trong Công ty ngày một được nâng cao. +Công nhân bậc 6/6: 112 người +Công nhân bậc 5/6: 136 người +Công nhân bậc 4/6: 150 người +Công nhân bậc 3/6: 154 người +Công nhân bậc 2/6: 316 người +Công nhân bậc 1/6: 767 người - Về chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên, hàng năm Công ty có tổ chức các cuộc thăm quan, nghỉ mát vào những dịp hè. Phát quà vào các ngày lễ tết... 3-Công tác tuyển dụng Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng nhân viên của doanh nghiệp . Công ty May Bắc Giang đã chủ động tự xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng . Quy trình tuyển dụng của Công ty được tiến hành qua hai giai đoạn: Giai đoạn chuẩn bị: - Chuẩn bị những văn bản có liên quan đến việc tuyển dụng. - Thành lập hội đồng tuyển dụng, xác định quyền hạn và trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng. - Thông báo thực hiện tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Thu thập hồ sơ xin việc ( sơ yếu lý lịch, đơn xin việc, bản sao các văn bằng chứng chỉ, phiếu khám sức khoẻ và một số giấy tờ khác có liên quan). Giai đoạn chính thức gồm có: - Phỏng vấn sơ bộ: sau khi hồ sơ được tuyển chọn một cách sơ bộ thì Công ty thông báo cho các ứng viên được chọn tới tham dự. - Kiểm tra, sát hạch các ứng viên bằng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, về trí tuệ, khả năng thực hành trình độ tay nghề (dưới dạng các bài lý thuyết và thực hành), làm thử một mẫu công việc. - Phỏng vấn chính thức để đánh giá tốt hơn về phương diện cá nhân ứng viên như tư chất, diện mạo. - Quyết định tuyển dụng: sau khi chọn được các ứng viên xuất sắc, giám đốc ra quyết định tuyển dụng . - Về cách thức thu hút ứng viên, Công ty đã thông qua các phương tiện thông tin đại chúng hay các trung tâm dịch vụ lao động để tuyển được các ứng viên mà Công ty cần chọn. Tuỳ vào từng vị trí công việc mà Công ty đề ra các tiêu chí tuyển dụng, chủ yếu là sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ tay nghề, đạo đức, tinh thần trong lao động, quan hệ với mọi người xung quanh. Bên cạnh đó, Công ty cũng ưu tiên tuyển những người là con em các gia đình cách mạng có công với đất nước, các kỹ sư, cử nhân mới tốt nghiệp. - Công ty có hợp đồng thử việc, tập việc đối với lao động được tuyển để từng bước nắm chắc khả năng làm việc của người xin việc. Khi đạt yêu cầu mới ký hợp đồng lao động có thời hạn hoặc không xác định thời hạn. Bảng số 8 STT Các chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 2004 1 Tổng số lao động Người 1300 1000 1700 2 Đại học Người 30 25 40 3 Trung cấp Người 40 35 60 4 Công nhân kỹ thuật Người 100 90 170 5 Lao động phổ thông Người 1130 850 1430 Qua bảng số 8 ta thấy số người được tuyển dụng chỉ ở giai đoạn năm 2003 chuyển sang năm 2004 ( do không có lao động nghỉ việc hay cho thôi việc ). Ta thấy tổng số lao động tăng một cách rõ rệt từ 1.000 lên tới 1.700 người,trong đó trình độ đại học được tuyển thêm là 15 người,trình độ trung cấp được tuyển là 25 người,công nhân kỹ thuật 80 người, còn lại là số lao động phổ thông lên tới 580 người. Nhờ đến công tác tuyển dụng mà Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng như hiện nay, nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại về số lao động phổ thông được tuyển, số lao động này hầu như mới được đào tạo sơ qua do Công ty đào tạo nên tay nghề còn chưa cao. Trước khi bố trí công nhân vào làm việc, Công ty tổ chức huấn luyện về an toàn vệ sinh công nghiệp. Thông qua đợt huấn luyện, Công ty có tổ chức kiểm tra việc nhận thức và cấp chứng nhận cho từng người và lưu hồ sơ cán bộ công nhân viên, còn tổ chức học tập quy chế cho công nhân mới. Sơ đồ tuyển dụng của Công ty 4- Công tác quản lý tiền lương thưởng tại công ty: Trên cơ sở bố trí lao động hợp lý và khoán hợp lý , năm 2004 Công ty May Bắc Giang thực hiện toàn diện khoán tiền lương đến sản phẩm cuối cùng với số lượng và chất lượng cho đến khi nhập kho ( Khoán theo công việc tác nghiệp và tiểu tác cho từng khâu công việc). Môi trường bên trong Tập hợp người tuyển mộ Phỏng vấn chính thức Phỏng vấn sơ bộ Nghiên cứu hồ sơ xin việc Trắc nhiệm ứng viên Các ứng viên bị loại Quyết định tuyển dụng Tuỳ theo các mã hàng, công nghệ sản xuất, Công ty tổ chức cho tập huấn và làm thử. Thời gian làm thử và tập huấn được tách và hạch toán theo công nhật và hưởng lương thời gian. Khối các đơn vị bộ phận khoán gọn do đặc thù công việc. - Tổ bảo vệ: 4.850.000 đ/tháng - Tạp vụ, vệ sinh, nấu nước uống: 16.500 đ/công - Y tế: 20.000 đ/công. Mức khoán trên là loại A, đơn vị trực tiếp quản lý phân loại để trả lương theo quy định chung. Riêng tổ bảo vệ chia lương theo khoán nội bộ, trên cơ sở do tập thể tổ bàn bạc thống nhất, báo cáo lãnh đạo Công ty duyệt. Mức tính lương trong bộ phận này là tối đa trong tổng quĩ lương sản phẩm của Công ty là 2,15%. Tổ cắt: Hưởng lương khoán tập thể trên cơ sở bán sản phẩm cắt hoàn chỉnh, tỷ lệ tối đa bằng 3,54% tổng quĩ lương . Tổ cắt thực hiện các bước công việc chính sau: + Nhận nguyên phụ liệu; + Trả nguyên phụ liệu; + Cắt nguyên phụ liệu; + ép mex; + Đánh số khối kiện; + Giao bán thành phẩm; Phòng Kĩ thuật kết hợp với giám đốc xí nghiệp may và tổ cắt xác định tỷ lệ và cấp bậc kỹ thuật công việc cho từng bước công việc, từng mã hàng, nếu không làm bước công việc nào thì trừ tiền lương khoán theo tỷ lệ tương ứng. Thanh toán theo số bán sản phẩm hoàn chỉnh giao cho tổ may trong kỳ. Riêng tổ trưởng, tổ phó có cấp bậc cao nhất trong tổ và có phụ cấp trách nhiệm tổ trưởng 0,1; tổ phó 0,07 hệ số tiền lương. Tổ hoàn thiện: Hưởng lương khoán sản phẩm tập thể, tỷ lệ tối đa là 1,51% tổng quĩ lương. Nhiệm vụ của tổ bao gồm các công việc: + Nhận sản phẩm; + Kiểm tra phân loại sản phẩm; + Gắn, bắn, treo nhãn mác của sản phẩm; + Gấp, bao gói sản phẩm; Việc chia lương sản phẩm tập thể như tổ cắt. Các tổ may: Hưởng lương sản phẩm cá nhân trực tiếp đến từng bước công việc của sản phẩm (tiểu tác). Nhưng toàn bộ lương sản phẩm không quá 80% tổng quĩ lương của Công ty. Trình tự xây dựng đơn giá tiền lương khoán đến từng bước công việc của sản phẩm như sau: + Xác định bước công việc của sản phẩm: Là toàn bộ công việc của tổ may như đã nói ở trên, được bóc tách ra từng bước công việc trong dây chuyền may sản phẩm. + Xác định cấp bậc theo bước công việc. + Đơn giá tiền lương bước công việc : Được xác định trên cơ sở hệ số cấp bậc kĩ thuật công việc và thời gian định mức của bước công việc. Khối quản lý, phục vụ thuộc văn phòng và các xí nghiệp: Ap dụng hình thức khoán tập thể theo sản lượng sản phẩm hoàn chỉnh của các tổ may, tối đa không quá 12,8% tổng quĩ lương của Công ty. Khối quản lý bao gồm các bộ phận theo chức năng nhiệm vụ được giao sau: + Ban giám đốc ; + Phòng Tổ chức - Hành chính; + Phòng Kế toán; + Phòng Kế hoạch – XNK; + Phòng Kỹ thuật. + Tổ cơ điện thuộc xí nghiệp; + Bộ phận kế toán, kế hoạch, kho thuộc xí nghiệp; Việc áp dụng cách chia lương khoán tập thể theo ba chỉ tiêu chính sau: + Số công là toàn bộ thời gian tham gia vào quá trình sản xuất theo nhiệm vụ được giao. + Hệ số tính lương: áp dụng các hệ số lương bình quân trong bảng lương chuyên viên, chức danh 3, chức danh 4, chức danh 5 cụ thể như sau: Giám đốc bằng 4,46. Phó giám đốc và kế toán trưởng bàng 3,80. Các chức danh còn lại chia làm ba mức: Mức 1: Hệ số lương bằng 2,62 là những công việc đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm cao, hoặc công nhân kĩ thuật giỏi nghề. Mức 2: Hệ số lương bằng 2,13 là những công việc thuộc lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ đòi hỏi có trình độ cao, kinh nghiệm công tác, những công nhân kĩ thuật. Mức 3: Hệ số lương bằng 1,72 là những công việc thừa hành và phục vụ ở văn phòng Công ty, xí nghiệp. +Những người đang trong thời gian thử việc được hưởng 85% mức lương theo hệ số công việc được giao. Những người giữ chức vụ tổ phó trở lên và kiêm nhiệm các tổ chức đoàn thể được hưởng phụ cấp trách nhiệm như sau: * Mức 1: hệ số 0,2 gồm giám đốc xí nghiệp, các trưởng phòng, chủ tịch công đoàn. * Mức 2: Hệ số 0,15 gồm phó giám đốc xí nghiệp, phó phòng, tổ trưởng cơ điện, bí thư Đoàn Thanh niên. * Mức 3: Hệ số 0,1 gồm các tổ trưởng và tổ phó cơ điện. * Mức 4: Hệ số 0,07 gồm các tổ phó còn lại. - Phòng Kế toán và Phòng Tổ chức - Hành chính thường xuyên kiểm tra việc trả lương tới từng người lao động. Qua các chỉ tiêu về tiền lương bình quân của người lao động trong Công ty ở bảng dưới đây ta thấy lương của người lao động có sự biến động nhưng nhìn chung là phù hợp và đảm bảo cho người lao động có thể yên tâm lao động, gắn bó với công ty lâu dài. Tình hình về tiền lương của Công ty trong vài năm qua Bảng số 9 STT Chỉ tiêu ĐV tính Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 1 Tổng quĩ lương Nghìn đồng 621.400 766.000 1.244.400 2 Tổng số lao động Người 1.300 1.000 1.700 3 Thu nhập BQ của người lao động/ tháng Nghìn đồng 487 766 732 Cùng với tiền lương, tiền thưởng luôn là một công cụ kích thích tinh thần người lao động trong sản xuất kinh doanh. Công ty hàng năm đều trích lập quĩ khen thưởng nhằm phục vụ công tác khen thưởng cho các tập thể, cá nhân có thành tích trong sản xuất kinh doanh, làm lợi cho Công ty. Công ty có các hình thức khen thưởng như : Thưởng danh hiệu chiến sỹ thi đua, lao động giỏi, lao động tiên tiến. Thưởng danh hiệu tập thể lao động giỏi, lao động tiên tiến. Thưởng sáng kiến cải tiến kĩ thuật, thưởng các đề tài nghiên cứu khoa học. Thưởng đột xuất cho tập thể, cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Về quĩ phúc lợi : Cũng như quĩ khen thưởng, quĩ này được lập trên cơ sở trích một phần lợi nhuận sau khi làm nghĩa vụ với nhà nước.Việc lập quỹ chung được chia làm hai phần : Phần 1 :Lập quỹ chung dùng để tổ chức cho cán bộ công nhân viên tham quan nghỉ mát, tổ chức gặp mặt, phát quà cho con em cán bộ công nhân trong công ty nhân ngày lễ tết, có thành tích trong học tập... Phần 2 :Phần này dùng để đầu tư cho các công trình công cộng như nhà ăn , câu lạc bộ... 5- Tương quan nhân sự của công ty: Tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản trị như thi hành kỉ luật, thăng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động . Tình hình biến động lao động trong 3 năm vừa qua Bảng số 10 TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 1 Tổng số lao động Người 1300 1000 1700 2 Số lao động nghỉ hưu _ 4 12 40 3 Số lao động kỉ luật _ 8 9 7 4 Số lao động nghỉ việc _ 12 10 15 5 Số lao động tuyển mới _ 145 0 400 Qua số liệu thực tế trên, chúng ta có thể thấy số lao động nghỉ việc hàng năm tại Công ty vẫn còn cao đó là do số lao động này không đáp ứng được yêu cầu nên Công ty đã cho họ thôi việc. Bên cạnh đó hàng năm số lao động được tuyển dụng mới không ngừng tăng lên, đặc biệt năm 2004 tuyển thêm 400 người. Điều này cho thấy việc tuyển dụng của Công ty luôn xuất phát từ nhu cầu mở rộng sản xuất của Công ty. Qua đó thấy rằng, Công ty đã từng bước tạo được lòng tin nơi người lao động, do đó họ đã gắn bó với Công ty và được Công ty sử dụng đúng với khả năng và năng lực của mình. Chương III một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty may bắc giang I- Đánh giá chung về công tác quản lý nhân sự tại công ty may bắc giang. Qua phân tích thực trạng hoạt động quản lý nhân sự ở Công ty May Bắc Giang những năm gần đây, em có một số nhận xét sau đây : 1- Ưu điểm Là một công ty tuy vừa mới tách ra họat động độc lập chưa lâu với số vốn ban đầu không lớn lắm nhưng Công ty đã từng bước phát triển lớn mạnh, doanh thu liên tục tăng qua các năm, thu nhập của người lao động ngày một tăng. Sở dĩ đạt được những thành quả như trên là nhờ sự chuyển mình và thích ứng kịp thời của Công ty thông qua các chính sách phù hợp của các nhà quản lý doanh nghiệp, trong đó chính sách về quản lý nhân sự là một trong những chính sách góp phần quan trọng nhất Công ty đã biết tổ chức, sắp xếp các phòng chức năng, các xí nghiệp, các tổ chuyên môn nghiệp vụ một cách hợp lý, bố trí đúng người đúng việc, đã tạo nên một hệ thống kinh doanh đạt hiệu quả cao. Tất cả cán bộ công nhân viên trong Công ty đều được hưởng chế độ ưu đãi về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, về các chế độ chính sách về làm việc theo ca, ngoài giờ. Công ty đã xây dựng các quy chế cụ thể như: quy chế tiền lương - tiền thưởng, tiêu chuẩn thi đua, nội quy lao động, chế độ khen thưởng kỉ luật rõ ràng . Công ty đã xây dựng và thực hiện được quy chế dân chủ; điều này đã tạo được không khí phấn khởi, đoàn kết thống nhất cao trong đội ngũ người lao động. Công ty luôn luôn tạo điều kiện cho cán bộ công nhân trong Công ty tham gia học tập nhằm nâng cao trình độ . Tuy nhiên bên cạnh đó, công tác quản lý nhân sự của Công ty vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục . 2- Những hạn chế trong công tác quản lý nhân sự ở Công ty Về công tác đào tạo chưa có kế hoạch cụ thể từng năm, công tác quản lý chương trình đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty còn thiếu chặt chẽ và toàn diện. Chưa quan tâm đúng mức tới đội ngũ cán bộ khoa học kĩ thuật. Chưa có những chính sách phù hợp để có thể thu hút được nhân tài về với Công ty phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai. Việc phân phối tiền lương còn chưa phù hợp với công việc, với năng lực và kết quả làm việc của cán bộ công nhân viên. Chưa có biện pháp hỗ trợ, bồi dưỡng công nhân sớm khắc phục những thiếu sót trong sản xuất kinh doanh, các biện pháp nhằm phát huy sáng kiến cải tiến trong sản xuất còn thiếu... Để khắc phục những nhược điểm trên, Công ty cần có những biện pháp cụ thể để hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong thời gian tới. Sau một thời gian thực tập tại Công ty May Bắc Giang, em thấy đây là một công ty có nhiều thuận lợi để phát triển. Công ty được sự quan tâm của Tỉnh, của các ban ngành địa phương tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh như hỗ trợ vốn để đầu tư mở rộng sản xuất. Công ty có một ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm, năng động, sáng tạo, tích cực tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu, có trình độ ... Bên cạnh đó là một đội ngũ những người lao đông có tinh thần lao động, sáng tạo trong công việc. Công ty còn có những máy móc hiện đại. Đây là những tiền đề cho sự phát triển vững chắc của Công ty trong thời gian tới. Bên cạnh những thuận lợi nêu trên thì Công ty vẫn còn có những thách thức to lớn đó là đội ngũ lao động của Công ty còn yếu về chuyên môn, kĩ thuật ý thức kỷ luật trong công việc chưa cao. Chính điều này dẫn đến năng suất lao động không cao, không sử dụng hết công suất của máy móc gây lãng phí trong sản xuất .Chính những nguyên nhân này đã làm tăng chi phí sản xuất, đẩy giá thành sản phẩm lên gây khó khăn cho Công ty trong cạnh tranh trên thị trường ... Qua một thời gian nghiên cứu tìm hiểu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty em xin đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thịên công tác quản lý nhân sự tại Công ty May Bắc Giang . Ii. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty may bắc giang 1- Hoàn thiện công tác tuyển dụng + Hàng năm Công ty phải lên kế hoạch tuyển dụng nhân viên, nắm bắt được các nhu cầu phất sinh trong công ty để tuyển dụng cho hợp lý. Phải có kế hoạch tuyển dụng cụ thể thì Công ty mới đảm bảo đáp ứng được nhu cầu lao động khi cần thiết nhất là Công ty lại là một công ty may chuyên sản xuất gia công hàng may mặc xuất khẩu. + Cần phải quản lý chặt chẽ công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, tuyển dụng phải mang tính khách quan tránh tình trang thân quen đưa vầo làm việc đối với những người làm việc không có hiệu quả tránh lãng phí cho Công ty . + Công ty nên chú ý tuyển những người có kinh nghiệm để khi tuyển vào họ có thể làm việc được ngay, giúp cho Công ty tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí cho đào tạo . + Việc tuyển chọn nhân sự không nên quá tập trung vào việc xem xét bằng cấp như trường công lập và dân lập mà nên tập chung vào quá trình phỏng vấn, thử việc để có thể tìm ra người phù hợp với công việc mà Công ty cần tuyển . Ngoài ra, trong khi tuyển dụng, việc xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng cũng cần phải phù hợp với từng vị trí công tác, tránh việc đưa ra các tiêu chuẩn tuyển dụng cao quá mức cần thiết so với yêu cầu công việc và ngược lại. + Công ty cũng cần phải quan và đãi ngộ, tạo điều kiện phát triển cho các nhân viên có năng lực nhằm thu hút nhân tài đến và gắn bó lâu dài với Công ty, chẳng hạn như : Xây dựng các chính sách đãi ngộ, các mức thưởng cho nhân viên có năng lực và nhiều ý kiến sáng tạo trong công việc; Tăng cường hoạt động của tổ chức công đoàn một cách có hiệu quả đảm bảo tiếng nói dân chủ của công nhân viên Công ty ; Đối với các lao động ở xa Công ty có thể tạo điều kiện về ăn ở, đi lại để khuến khích công nhân viên. + Lựa chọn các đối tác có trình độ và kinh nghiệm trong tuyển dụng lao động để hợp tác lâu dài. + Thực hiện việc liên kết tuyển dụng chặt chẽ hơn nữa đối với các trường đại học, các trường đào tạo nghề, tiến hành hợp tác giữa nhân viên tuyển dụng của Công ty với nhân viên giới thiệu việc làm của trường để thực hiện tuyển lao động trực tiếp tại trường. + Tham gia hội chợ việc làm, tăng cường công tác giới thiệu về Công ty để giúp người lao động có thêm thông tin để tìm đến tham dự tuyển dụng ở các vị trí thích hợp. Trong trường hợp thông báo tuyển người cần nêu rõ các yêu cầu và mô tả các công việc tương đối chính xác để người dự tuyển có thể tự đánh giá trình độ trước khi nộp hồ sơ. 2- Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực + Công ty nên mở các lớp đào tạo tại chỗ bằng cách thuê giảng viên và chuyên gia tại các trường đại học về giảng dạy tại Công ty nhằm từng bước nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình. Hàng tháng, quý, năm Công ty nên tổ chức các buổi họp và hội thảo nhằm tổng kết đúc rút kinh nghiệm từ hoạt động sản xuất kinh doanh. + Công ty cần có biện pháp khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia các khoá học tại chức. Đây là hình thức trang bị kiến thức cho đội ngũ nhân sự của Công ty có được cơ sở lý luận vững chắc về hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu có thể Công ty tạo điều kiện thuận lợi nhất trong giới hạn của mình cho việc học tập của nhân viên bằng cách chi kinh phí đào tạo, duy trì mức lương cơ bản cho công nhân viên trong thời gian đi học, có sự khen thưởng mỗi khi nhân viên có sự tiến trong bộ học tập. + Sử dụng có hiệu quả kinh phí đào tạo để đạt mục tiêu đề ra, ưu tiên đào tạo tập trung những đối tượng có thể tập trung được; sử dụng người được đào tạo, nhất là đào tạo ở nước ngoài. + Việc đào tạo nhân sự, ngay từ bay giờ Công ty cần phải tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân và tạo ra một đội ngũ cán bộ công nhân viên có tri thức, có tay nghề chuyên môn cao và lương tâm nghề nghiệp, có khả năng vận dụng thành thạo các máy móc thiết bị hiện đại để từ đó làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. + Để theo kịp sự phát triển của xã hội và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, Công ty cần đưa một số cán bộ quản lý, kĩ sư đi tu nghiệp về kiến thức chuyên môn, tiếp thu công nghệ theo từng chuyên đề ở nước ngoài theo chương trình đổi mới công nghệ, đầu tư chiều sâu của Công ty. + Cần kí kết hợp đồng với các trường dạy nghề, đào tạo để có kế hoạch đào tạo cụ thể. + Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn: Công ty cần phải lập kế hoạch đào tạo dài hạn, gồm việc xác định loại lao động, loại chuyên môn và trình độ nào cần đào tạo. Các vấn đề trên phải được căn cứ vào chiến lược kinh doanh của Công ty. + Cân đối đào tạo kỹ thuật viên trung cấp sơ cấp và công nhân kỹ thuật: Công ty cần phải thống kê lại trình độ chuyên môn của công nhân, tổ chức các lớp nâng cao tay nghề, đào tạo và đào tạo lại tại Công ty. Thường xuyên tổ chức thi tay nghề. Cần tăng cường quản lý công tác đào tạo đảm bảo người được cử đi đào tạo sau khi học tập xong phải về Công ty làm việc lâu dài, phải nộp lại chứng chỉ văn bằng sau khi hoàn thành khoá học. 3- Hoàn thiện công tác tiền lương Công ty cần tiếp tục hoàn thiện công tác tiền lương cho thật hợp lý, có tác dụng kích thích người lao động. Công ty nên thực hiện việc trả lương cho người lao động dựa trên cơ sở kết hợp cả 3 hình thức trả lương : Lương theo thời gian, lương khoán theo doanh số và lương khoán thu nhập . Việc phân phối tiền lương của người lao động có thể tiến hành như sau: + Trên cơ sở tăng suất lao động và chế độ làm việc 48 giờ/tuần, Công ty cần có kế hoạch tính toán chặt chẽ số lượng lao động, quản lý tốt việc tăng giảm lao động, xây dựng quy chế phân phối thu nhập, đảm bảo thu nhập cho người lao động cao hơn thu nhập bình quân các năm trước trên cơ sở tăng năng suất lao động, tăng doanh thu. + Xây dựng định mức lao động là căn cứ xây dựng đơn giá tiền lương. Trong thời gian tới, Công ty cần có kế hoạch xây dựng định mức lao động cho các lao động trực tiếp theo sản phẩm, tức là dựa vào hao phí thời gian để hoàn thành một sản phẩm từ đó tổng hợp ra lao động định mức. + Mức sản lượng hàng năm đều tăng, do vậy Công ty phải nâng bậc lương hàng năm cho cán bộ khối quản lý, đối với công nhân sản xuất hàng năm tổ chức thi nâng bậc lương nhằm thúc đẩy và khuyến khích công nhân phát huy năng lực, hăng say làm việc đưa năng suất lao động ngày một tăng. 4- Thành lập bộ phận Marketing. Do quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng và phát triển, sản lượng tiêu thụ của Công ty ngày càng tăng, đối tác xuất khẩu ngày càng nhiều. Vì vậy, Công ty cần phải có một bộ phận cán bộ nhân viên chuyên tìm hiểu nhu cầu của thị trường cụ thể là bộ phận marketing và đã đến lúc Công ty cần phải sắp xếp lại cơ cấu sản xuất kinh doanh, bộ máy quản lý cho phù hợp hơn . - Khi hoàn thành bộ máy quản lý nhân sự sẽ tạo điều kiện cho Công ty chủ động hơn trong việc tổ chức quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh. Đề cao vai trò người quản lý, từng bước đẩy mạnh doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ. - Tạo điều kiện cho mọi cán bộ công nhân viên đoàn kết tìm ra những vướng mắc và thúc đẩy họ làm việc có chất lượng, hiệu quả cao trong công tác. - Tạo điều kiện cho người lao động rèn luyện thân thể và khuyến khích họ tham gia các phong trào mà Công ty tổ chức, từ đó giúp cho người lao động nhận thấy được giá trị to lớn của tinh thần đồng đội mà đưa doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu đặt ra. - Cần phải có một kế hoạch cụ thể để hoạch định nhu cầu nhân viên nhằm phục vụ các mục tiêu và nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh trong tương lai. Kết luận Trong thời gian thực tập tại Công ty May Bắc Giang, qua quá trình tìm hiểu thực tế, em thấy Công ty còn gặp không ít khó khăn về vốn, thị trường tiêu thụ sản phẩm. Song doanh nghiệp đã có nhiều cố gắng và đổi mới. Những năm gần đây, tình hình sản xuất và kinh doanh của Công ty đã có nhiều thay đổi và đạt hiệu quả cao. Đó là sự cố gắng, nỗ lực của ban giám đốc Công ty, của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công tác quản lý nhân sự và tổ chức tốt việc sản xuất và kinh doanh. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và quyết liệt. Do vậy, để góp phần vào thành công trong sản xuất và kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như hiểu hơn về việc quản lý nhân sự em đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lí nhân sự tại Công ty May Bắc Giang” . Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp - Chủ biên KS.THS Phạm Quang Lê - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội. 2. Giáo trình Quản lý nhân sự – Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội. 3. Giáo trình Tổ chức quản lý – Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội. 4. Báo cáo, tài liệu liên quan của Công ty May Bắc Giang. Mục lục Lời nói đầu ......................................................................................................... 1 CHƯƠNG I: Giới thiệu về Công ty May bắc giang ......................................... 3 I . Một số nét tổng quan về công ty may Bắc Giang ......................................... 3 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. ................................. 3 2. Lĩnh vực hoat động của Công ty ........................................................ 4 3. Cơ cấu tổ chức của Công Ty .............................................................. 5 II. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty may bắc giang.................... 7 1. Đặc điểm về thiết bị máy móc, cơ sở hạ tầng của Công ty .............................. 8 2. Đặc điểm về vốn ......................................................................................... 9 3.Đặc điểm và cơ cấu về lao động của công ty .......................................... 10 4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ............................................. 14 Chương II: Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty ...................... 17 1-Tình hình bố trí và sử dụng nhân sự ....................................................... 17 2-Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. .. 19 3-Công tác tuyển dụng .............................................................................. 21 4- Công tác quản lý tiền lương thưởng tại công ty: .................................... 25 Bảng số 9 ...................................................................................................... 29 5- Tương quan nhân sự của công ty: ..................................................... 30 Bảng số 10 ................................................................................................ 30 Chương III: một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty may bắc giang ..................................................................................... 31 I- Đánh giá chung về công tác quản lý nhân sự tại công ty may bắc giang. ...................................................................................................................... 31 1- Ưu điểm ............................................................................................... 31 2- Những hạn chế trong công tác quản lý nhân sự ở Công ty ............... 31 II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty may bắc giang .............................................................................................. 33 1- Hoàn thiện công tác tuyển dụng ......................................................... 33 2- Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ..................................... 34 3- Hoàn thiện công tác tiền lương ........................................................... 35 4- Thành lập bộ phận Marketing. ........................................................... 36 Kết luận ............................................................................................................ 37 Tài liệu tham khảo ........................................................................................... 38