Tiểu luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh Trì

cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của nhà quản lý. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện môi trường kinh doanh. Như vậy, quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp, hoạch định cung-cầu, tuyển dụng, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động. Quản lý nhân sự phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. 2. Vai trò, tầm quan trọng Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được nhà quản lý quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản lý. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò. + Vai trò thể chế + Vai trò tư vấn + Vai trò dịch vụ + Vai trò kiểm tra Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản lý phải thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong một bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất đang được mọi doanh nghiệp quan tâm. Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá, lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc ra quyết định về quản lý lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. II. Chức năng của quản lý nhân sự 1. Lập kế hoạch nhân lực: Dựa vào mục tiêu và phân tích công việc để xác định nhu cầu về nguồn lực, cùng với việc xem xét thị trường lao động để lập kế hoạch nhân sự. Nhằm đảm bảo luôn cung cấp đầy đủ, đúng thời điểm, chất lượng đáp ứng nhu cầu về nhân sự cho hoạt động của doanh nghiệp 2. Chức năn g tổ chức nhân sự Là xác định cơ cấu tổ chức quản lý (theo trực tuyến, theo chức năng hay kết hợp trực tuyến chức năng). 3. Chức năng lãnh đạo (tổ chức thực hiện): Gồm xây dựng tiêu chuẩn định mức, nhiệm vụ của từng người, từng bộ phận, theo dõi, điều chỉnh, khuyến khích động viên để thực hiện mục tiêu, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc. 4. Chức năng kiểm tra: Tổ chức hệ thống cung cấp và thu thập thông tin, xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự. Đánh giá hệ thống quản lý nhân sự trong mối quan hệ với tiền vốn, thiết bị và coi nguồn nhân lực như một tài sản quý giá. iii. những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân sự 1. Những nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Các nhân tố xã hội, dân cư và tự nhiên: Bao gồm truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi và nghệ thuật ứng xử, các hiện tượng và quy luật khí hậu, thời tiết thổ nhưỡng... của mỗi địa phương, dân tộc, tầng lớp dân cư và quốc gia. Các yếu tố này tạo nên lối sống, văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng, góp phần hình thành và làm thay đổi cả về số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực, triết lý và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố chính trị: Bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị và đối ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kỳ nhất định. Về cơ bản, nền chính trị của nước ta tương đối ổn định, vững vàng với đường lối phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các mục tiêu kinh tế xã hội luôn gắn với lợi ích của nhân dân, của người lao động. Các nhân tố kinh tế: Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và mỗi đia phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tiêu dùng cá nhân mức sống và tích luỹ của các tầng lớp dân cư... Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới nguồn nhân lực của mỗi nhân lực. Môi trường pháp lý: Bao gồm Bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động; đây là yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật: Là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu lao động, ảnh hưởng đến những đòi hỏi về mặt chất của nguồn nhân lực. 2. Những nhân tố bên trong doanh nghiệp Năng lực của đội ngũ lao động: Bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến nguồn nhân lực. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Là nhân tố quan trọng định hướng chiến lược nhân sự, giúp doanh nghiệp bố trí và sử dụng nguồn nhân lực sao cho hợp lý và hiệu quả nhất. Quản trị nguồn nhân lực: Các chính sách và kế hoạch cụ thể để thực hiện các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá thực hiện nhân sự và đãi ngộ nhân sự... Cho phép lựa chọn một một cơ cấu lao động hợp lý, đầy đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng, quan trọng hơn là phát huy cao nhất tiềm năng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tình thần doanh nghiệp và bản sắc văn hoá nhân văn của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố như triết lý đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi và cách ứng xử, bầu không khí tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động... Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp. iv. những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự 1. Hoạch định tài nguyên nhân sự (chiến lược con người) Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm công việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Tiến trình này gồm có 3 bước là: + Xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: Là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự. + Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai. + Xây dựng một chương trình đáp ứng nhu cầu nhân sự. 2. Phân tích công việc và tuyển dụng 2.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ của một vị trí trong doanh nghiệp. Nó mô tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm được giao. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự , là công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức, xây dựng bản mô tả công việc cần dựa trên các yêu cầu: + Chỉ ra khối lượng, đặc điểm công đoạn, đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó, đòi hỏi chỉ ra chức danh của người thực hiện công việc đó. + Yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc + Nêu ra được trách nhiệm, bổn phận của từng nhân viên trong công việc đó. + Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa trên những tính toán nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý. 2.2. Tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đưa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá công việc. + Tuyển mộ là việc thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp, từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được. + Tuyển chọn là việc sàng lọc từ số người tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu thập vào bộ máy với số lượng cần thiết. + Để tổ chức tuyển chọn được thành công thì phải có hệ thống tiêu chuẩn và yêu cầu, chức danh đối với công việc thiếu người. + Có 2 phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất:  Phương pháp trắc nhiệm  Phương pháp phỏng vấn 3. Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nhân lực là tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Được tiến hành theo các bước: + Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển + Đưa ra các mục tiêu đào tạo cụ thể + Lựa chọn các phương pháp thích hợp Mục tiêu của đào tạo là nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp Việc đào tạo công nhân, nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo 3 giai đoạn: +Đào tạo lúc mới đầu nhận việc +Đào tạo trong lúc đang làm việc, vừa học vừa làm và tạm ngừng công việc để học + Đào tạo cho công việc tương lai 4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân lực, giải quyết chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp. Việc đánh giá hoàn thành công việc gồm 5 bước: + Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc. + Huấn luyện những người làm công tác đánh giá + Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp + Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong công việc. + Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá 5. Giải quyết các vấn đề lương bổng phúc lợi Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng công việc trong quá trình làm việc. Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vây, sử dụng những biện pháp th- ưởng, tăng lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ, nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức tiền l- ương trong doanh nghiệp phải được coi trọng. Các hình thức tiền lương. + Tiền lương trả theo thời gian làm việc + Tiền lương trả theo khoán định mức doanh số, sản phẩm… Các hình thức phúc lợi khác: Là hệ thống hỗ trợ ngoài tiền lương nhằm nâng cao đời sống cho người lao động. 6. Tương quan nhân sự Tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý nhân sự như: thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, giải quyết tranh chấp lao động, xin thôi việc, nghỉ hưu. Chương Ii Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại công ty sứ thanh trì I. Giới thiệu chung về Công ty Công ty sứ Thanh Trì có tên giao dịch quốc tế là: Thanh Tri Sanitary wares company ( Công ty sứ Thanh trì) Quyết định thành lập : Số 076A/ BXD-TCLĐ ngày 24/03/1993 Địa điểm đóng trụ sở chính : Xã Thanh Trì - Huyện Thanh Trì - Hà Nội Lĩnh vực hoạt động : Sản xuất, kinh doanh thiết bị sứ vệ sinh cao cấp 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty sứ Thanh Trì có nguồn gốc sơ khai từ một cơ sở sản xuất nhỏ chuyên sản xuất bát của tư nhân. Sau khi được tiếp quản thành xí nghiệp quốc doanh, Công ty đã tồn tại và phát triển theo những giai đoạn sau. 1.1Giai đoạn từ 1961- 1987 Tháng 03 năm 1961 xưởng gạch Thanh Trì được thành lập ( sau đổi tên thành xí nghiệp gạch Thanh trì) trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp sành sứ thuỷ tinh, với nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lá nem, gạch chịu lửa cấp thấp, gạch lát vỉa hè, ống máng thoát nước... với sản lượng hàng năm rất nhỏ khoảng một vài trăm ngàn viên mỗi loại. Tới năm 1980 Xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy sành sứ xây dựng Thanh Trì và bắt đầu đi vào sản xuất các sản phẩm gốm sứ có tráng men. Sản lượng sản phẩm trong năm 1980 như sau: - Gạch chịu axít : 100.000 – 470.000 viên/năm. - Gạch men sứ : 11.000 – 111.000 viên/ năm. - ống sành : 41.000 – 42.000 viên/ năm. - Sứ vệ sinh : 200 – 500 chiếc/ năm. Tổng khối lượng hàng năm khoảng 80 tấn, với số cán bộ công nhân viên là 250 người. Trong giai đoạn này, do sản xuất dàn trải ra nhiều mặt hàng, công nghệ và thiết bị chắp vá, tuỳ tiện nên hầu hết các sản phẩm đều có phẩm cấp thấp (ở dạng sành, độ hút nước lớn hơn 12%) chất lượng kém và mẫu mã đơn điệu. Tuy nhiên, do cơ chế bao cấp và sản lượng nhỏ nên vẫn tiêu thụ hết sản phẩm. 1.2 Giai đoạn 1988 - 1991 Thời gian này, Nhà nước bắt đầu chuyển đổi cơ chế quản lý, trong khi đó nhà máy vẫn còn làm theo lối cũ nên sản phẩm làm ra không cạnh tranh nổi với sản phẩm cùng loại trong và ngoài nước. Chi phí sản xuất quá lớn và chất lượng kém đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho, dẫn đến chỗ nhà máy không thể tiếp tục sản xuất và hơn một nửa công nhân không có việc làm. Nhà máy ở bên bờ vực bị phá sản. 1.3 Giai đoạn 1992 - 2000 Lãnh đạo Bộ xây dựng và Liên hiệp các Xí nghiệp Thuỷ tinh và Gốm xây dựng ( nay là Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng) đã kịp thời nhận thấy vấn đề và có hướng xử lý cương quyết nhằm đưa nhà máy thoát khỏi tình trạng bế tắc. Bên cạnh việc bố trí lại tổ chức nhân sự, Tổng Công ty đã có quyết định đặt nhà máy dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc. Nhìn thấy trước nhu cầu ngày càng tăng về sứ vệ sinh và xuất phát từ quan điểm “ công nghệ quyết định chất lượng sản phẩm”, Tổng giám đốc đã chỉ đạo nhà máy cho ngừng sản xuất để tập trung vào nghiên cứu công nghệ mới, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc, sắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất. Thực tế đã chứng minh đây là một quyết định táo bạo nhưng đúng đắn. Trong 11 tháng ngừng sản xuất (từ 12/1991 – 11/1992) các công việc trên được tiến hành với tinh thần khẩn trương. Kết quả, với sự chỉ đạo cương quyết của Tổng giám đốc Công ty, sự quan tâm theo dõi của lãnh đạo Bộ xây dựng tháng 11 năm 1992 nhà máy đã sẵn sàng sản xuất với hàng loạt yếu tố mới: 1. Nguyên liệu mới 2. Bài phối liệu xương men mới 3. Một số công nghệ mới như: Phương pháp nung một lần hở không bao, phương pháp phun men hoàn toàn với áp lực cao, thay thế men frít bằng men sống. 4. Một số máy móc thiết bị mới như máy nghiền bi, máy khuấy, máy bơm bùn, hệ thống phòng sấy tận dụng nhiệt thải lò nung... và đặc biệt là lò nung Tuynel do Tổng Công ty tự thiết kế. Sau khi được phép hoạt động trở lại, trong vòng 46 ngày cuối năm 1992, nhà máy đã sản xuất được 20.400 sản phẩm với chất lượng cao hơn hẳn các năm trước gấp 3 – 4 lần của cả năm 1990, 1991 (mỗi năm khoảng 6000 sản phẩm) và từ đó tới nay sản lượng cũng như doanh thu của nhà máy đã tăng trưởng không ngừng qua mỗi năm sản xuất. Nhìn thấy trước nhu cầu ngày càng tăng về thiết bị sứ vệ sinh, năm 1994 Công ty đã thực hiện dự án đầu tư dây chuyền sản xuất thiết bị sứ vệ sinh với công nghệ và thiết bị đồng bộ của Italy với công suất thiết kế là 75.000 sản phẩm/ năm với tổng số vốn đầu tư trên 34 tỷ đồng Việt Nam. Dây chuyền này đi vào hoạt động đã cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu. Với ý thức tiết kiệm, tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo của tập thể CBCNV công suất đã được nâng lên 100.000 sản phẩm/năm bằng 133% công suất thiết kế. Phát huy những kết quả đạt được trong thời gian từ tháng 5/1996 đến tháng 4/1997, Công ty đã thực hiện việc đầu tư và mở rộng dây chuyền sản xuất số 1 là dây chuyền được xây dựng năm 1992 nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm lên 400.000 sản phẩm/ năm với các thiết bị máy móc chủ yếu được nhập của Italy, Anh, Mỹ. Tổng số vốn đầu tư trên 90 tỷ đồng Việt Nam. Hiện nay dây chuyền này đã đi vào hoạt động, nâng năng lực sản xuất của Công ty lên 500.000 – 600.000 sản phẩm/ năm đứng đầu về sản lượng so với các nhà máy sản xuất sứ vệ sinh trong nước. 2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của Công ty Công ty Sứ Thanh Trì có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng sứ vệ sinh phục vụ nhu cầu xây dựng trong nước và xuất khẩu. Thực hiện chiến lược chính sách của Nhà nước là sản xuất hàng hóa chất lượng cao thay thế hàng nhập khẩu. Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của thị trường về ngành hàng sứ vệ sinh nhằm xây dựng chiến lược phát triển công ty, đảm bảo thu nhập và việc làm cho người lao động. 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty. Cơ cấu tổ chức của công ty sứ Thanh Trì được tổ chức theo hình thức kết hợp trực tuyến - chức năng (Biểu 1). Biểu 1: Sơ đồ tổ chức Công ty sứ Thanh Trì Giám đốc Phó giám đốc Phòng Phòng Nms Phòng Phòng Xí nghiệp Nguồn: Phòng tổ chức lao động Ban Giám đốc: Có quyền quyết định điều hành mọi công việc trong công ty. Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trước pháp luật, và có nhiệm vụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho toàn Công ty. Phòng Kỹ thuật-KCS. Giải quyết các vấn đề về kỹ thuật và công nghệ, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng. Phòng kinh doanh Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty tổ chức, triển khai chỉ đạo và chịu trách nhiệm về công tác kinh doanh. Có nhiệm vụ thường xuyên bám sát thị trường, kết hợp đại lý, cửa hàng trực thuộc, khuyếch trương rộng rãi sản phẩm của Công ty đến các cửa hàng bán lẻ cũng như người tiêu dùng. Phòng Kế hoạch -Đầu tư Theo dõi, đôn đốc thực hiện kế hoạch, chuẩn bị để giám đốc ký các hợp đồng kinh tế, giúp đỡ giám đốc đề ra nhiệm vụ sản suất kinh doanh cho từng phòng ban và các đơn vị kinh tế trực thuộc; theo dõi thực hiện các hợp đồng sản xuất, quản lý kế hoạch, vật tư, phương tiện vận tải của công ty Phòng Tài chính Kế toán. Phòng HC-NS Bộ phận SXK Bộ phận Khuôn mẫu Có nhiệm vụ tổ chức hoạt động về kế hoạch tài chính và sổ sách của công ty bao gồm việc dự trù ngân sách hàng năm và lập ngân sách cho từng chương trình hoặc dự án của công ty, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc chi tiêu và thực hiện các chính sách tài chính của công ty và của nhà nước. Giải quyết các công việc về kế toán tài chính, thống kê, tiền tệ phục vụ sản xuất kinh doanh và tổ chức đời sống của công ty. Phòng Hành chính nhân sự. Giải quyết các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty, thực hiện các công việc về hành chính quản trị. Phối hợp với các phòng ban trong việc tuyển dụng, giới thiệu và làm các thủ tục tuyển nhân viên mới. Giải quyết các vấn đề về nhân sự phát sinh trong quá trình hoạt động của Công ty. Xí nghiệp sản xuất khuôn mẫu. Nằm cùng một lô đất với công ty tại xã Thanh Trì, huỵên Thanh Trì. Nhiệm vụ là sản xuất khuôn mẫu bằng thạch cao để phục vụ cho công đoạn gia công tạo hình sản phẩm. Xí nghiệp có hai phân xưởng là: phân xưởng sản xuất khuân thạch cao và phân xưởng sản xuất khuân mẫu. Nhà máy sứ Thanh Trì. Là đơn vị kinh tế quy mô lớn nhất và quan trọng nhất của Công ty, là cơ quan sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh lớn nhất của Công ty. Nhà máy gồm 4 phân xư- ởng như sau: - Phân xưởng gia công tạo hình: - Phân xưởng kỹ thuật men. - Phân xưởng sấy nung. - Phân xưởng phân loại và đóng gói sản phẩm. 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây Biểu 2: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh (1999-2000) Chỉ tiêu ĐV 1999 2000 2001 Giá trị tổng sản lượng Tr.đ 68.504 104.941 112.703 Tổng sản lượng Cái 490.027 636.986 550.367 Tổng doanh thu Tr.đ 88.827 105.241 127.744 Đầu tư XDCB Tr.đ 450 785 910 Tổng nộp ngân sách Tr.đ 1.234 2.696 3.229 Lợi nhuận Tr.đ 352 558 1.803 Tổng quỹ lương Tr.đ 6.662 7.848 8.373 Lao động Người 528 615 460 Thu nhập BQ của người lao động 1000đ 1.373 1.276 1.820 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Thông qua một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh trên đây ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty khá ổn định, khiến cho doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng lên không ngừng: Tổng giá trị sản lượng (năm 1999-2001) tăng 165% doanh thu tăng 144%, nên thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng (144%) trong đó tổng nộp ngân sách cũng tăng 262%, góp phần đáng kể vào công cuộc xây dựng đất nước. Về công tác tiêu thụ: Mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã lên tới con số 1800 đơn vị nằm rải rác đã tạo điều kiện cho sản phẩm sứ vệ sinh Viglacera có mặt trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Hiện nay sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty chiếm khoảng 30% thị phần nội địa và ngày càng mở rộng ra thị trường nước ngoài. II.THực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ thanh trì 1. Những đặc điểm chung về nhân sự Về số lượng tính đến năm 2001 tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty sứ Thanh trì là 460 người trong đó: Biểu 3: Cơ cấu lao động Loại lao động Số người Tỷ lệ - Lao động nam - Lao động nữ 371 89 81% 19% - Lao động gián tiếp (trong đó) + Đại học 92 64 20% + Cao đẳng + Trung cấp 8 20 - Lao động trực tiếp SX(trong đó) + LĐ sx sứ vệ sinh + LĐ cơ khí, cơ giới 282 266 16 61,3% - Lao động phục vụ 86 18,7% Nguồn: Phòng tổ chức lao động Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực của Công ty t- ương đối hợp lý, tuy nhiên số lao động gián tiếp vẫn còn khá cao (20%). Do đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của Công ty cần sức khoẻ nên tỷ lệ lao động nữ thấp (chiếm 19%). Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Công ty chúng ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức sau: 1.1. Trình độ văn hóa Để đánh giá thực trạng trình độ văn hóa của đội ngũ lao động của Công ty chúng ta có bảng sau: Biểu 4: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá: T T Đơn vị Chưa TN PTCS TN PTCS TN BT-PTTH TN PTTH Tổng Người % Người % Người % Người % 1 Ban Giám đốc 3 3 2 Văn phòng 9 26 35 3 Kế toán 8 8 4 Phòng kinh doanh 5 43 48 5 Kỹ thuật - KCS 12 12 6 Kế hoạch - đầu tư 9 9 7 Nhà máy sứ TT 3 57 236 296 8 Xí nghiệp SX khuân 32 32 9 Chi nhánh Đà Nẵng 11 11 1 0 Phòng tổ chức LĐ 6 6 Tổng 3 71 386 460 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Theo bảng cơ cấu lao động ta thấy Công ty có nguồn lực có trình độ văn hoá tương đối cao, tỷ lệ lao động tốt nghiệp PTTH của Công ty là 82,6%, tỷ lệ tốt nghiệp PTCS là 14,8%. Với mặt bằng văn hóa này chứng tỏ Công ty có nguồn nhân lực tốt, trình độ văn hoá cao giúp người lao động có thể tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn, có khả năng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao năng suất lao động. 1.2. Trình độ chuyên môn kỹ thuật Biểu 5: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn: TT Đơn vị Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Chưa đào tạo 1 Ban Giám đốc 3 2 Văn phòng 1 3 29 2 3 Kế toán 5 3 4 Phòng kinh doanh 15 2 21 10 5 Kỹ thuật-KCS 12 6 Kế hoạch đầu tư 7 2 7 Nhà máy sứ TT 13 4 8 216 51 8 Xí nghiệp sx khuân 5 22 5 9 Chi nhánh Đà Nẵng 6 2 2 1 10 Phòng tổ chức LĐ 6 Tổng 77 4 20 290 69 Nguồn: phòng tổ chức lao động Theo bảng trên ta thấy Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tương đối cao. Tỷ lệ người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm 17,61%. Tỷ lệ người có trình độ trung cấp của Công ty là 4,35%, sơ cấp là 63,04% và lao động chưa qua đào tạo là 15%. Xét về cơ cấu nhìn chung cơ cấu lao động của Công ty vẫn chưa được hợp lý, tỷ lệ đại học quá cao trong khi đó tỷ lệ cao đẳng, tỷ lệ trung cấp và sơ cấp rất thấp. Theo kinh nhiệm của một số nước thì tỷ lệ hợp lý phải là 1/4/10, tức là cứ một đại học cần 4 kỹ thuật viên và 10 công nhân kỹ thuật. Mặt khác tỷ lệ số người chưa qua đào tạo của Công ty chiếm khá cao (15%). Như vậy, trong thời gian tới Công ty cần chú trọng đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động cho hợp lý hơn. 1.3. Trình độ tay nghề bậc thợ Biểu 6: Về trình độ tay nghề bậc thợ. TT Nghành nghề Tổng số Trình độ tay nghề Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 I Công nhân kỹ thuật 282 98 95 50 39 1 CN XS sứ vệ sinh 266 89 93 47 37 2 Công nhân cơ giới 8 4 1 2 1 3 Công nhân cơ giới 7 3 2 1 1 II Công nhân khác 40 24 2 7 6 1 Bốc xếp 16 12 1 2 1 Tiêu thụ sản phẩm 24 12 2 3 6 1 Tổng cộng 322 122 97 57 45 1 Nguồn: Phòng tổ lao động Theo bảng trên ta thấy tỷ lệ công nhân bậc 3, bậc 4 của Công ty là 68,56%, tỷ lệ công nhân bậc 5 là 16,76%, bậc 6 là 13,47%, chỉ có duy nhất một công nhân bậc 7 nhưng không phải là công nhân sản xuất sứ vệ sinh. Như vậy tỷ lệ công nhân có trình độ cao của Công ty là không nhiều chủ yếu là bậc 3, bậc 4 không có bậc 1, bậc 2.Trước mắt có thể đội ngũ này đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, nhưng về lâu dài Công ty cần phải tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất sứ vệ sinh nâng cao tỷ lệ công nhân bậc cao để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. 1.4. Tình trạng sức khoẻ, năng lực phẩm chất Để thấy rõ điểm mạnh này của Công ty chúng ta xét bảng cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi sau đây: Biểu 7: Bảng kết cấu theo giới tính và độ tuổi STT Đơn vị Tổn g số Giới tính Độ tuổi Tuổi TB Nam Nữ 50 1 Ban Giám đốc 3 3 2 1 2 Văn phòng 35 19 16 8 12 15 37,46 3 Kế toán 8 1 7 4 3 1 32,25 4 Phòng kinh doanh 48 32 16 15 15 16 2 36,56 5 Kỹ thuật – KCS 12 8 4 5 5 1 1 33,5 6 Kế hoạch đầu tư 9 7 2 3 2 3 1 35,67 7 Nhà máy sứ TT 296 255 41 145 118 31 2 26,15 8 XN SX Khuân 32 30 2 14 14 3 1 25,56 9 Chi nhánh Đà Nẵng 11 8 3 7 2 2 30,18 10 Phòng tổ chức LĐ 6 4 2 2 3 1 34,27 Tổng 460 367 93 203 174 75 8 37,27 Nguồn : Phòng tổ chức lao động Nhìn chung hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tình trạng sức khoẻ tốt cả về mặt thể chất lẫn tinh thần, luôn đáp ứng tốt yêu cầu công việc sản xuất kinh doanh. Điều này thể hiện qua kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng liên tục từ nhiều năm và thu nhập người lao động cũng tăng theo. Về mặt thể chất Công ty có đội ngũ lao động trẻ, số lao động nữ của Công ty chiếm 19%, tỷ lệ này là thấp tuy nhiên do đặc điểm nghành nghề kinh doanh của Công ty. Về độ tuổi nhìn chung đây là đội ngũ lao động trẻ, số lao động < 30 tuổi chiếm 44,13%, số lao động trong độ tuổi 30-40 chiếm 38,04 %, từ 40- 50 là 15,65% và chỉ có 10 người > 50 tuổi. 2. Công tác tuyển dụng và bố trí công việc Công ty sứ Thanh trì đã rất quan tâm tới khâu tuyển dụng Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên, Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo các bước sau: Trước tiên Công ty sẽ tiến hành rà soát lại đội ngũ lao động của mình (căn cứ vào hồ sơ lưu trữ) để tìm ra ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển, bù đắp vào chỗ thiếu hụt nhằm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực. Thông thường những ứng viên được đưa ra là công nhân viên trong nội bộ Công ty, họ sẽ được cân nhắc và đưa lên trọng trách cao hơn.Ví dụ như năm 2000, có 3 công nhân được đề bạt lên làm đốc công, 2 phó phòng được đề bạt lên làm trưởng phòng, 1 phó Giám đốc được đề bạt giữ chức vụ Giám đốc... Hình thức tuyển dụng này của Công ty có nhiều ưu điểm như không tốn kém kinh phí tuyển dụng, ứng viên là người trong Công ty nên đã am hiểu phong cách làm việc, nếp sống văn hoá của Công ty nên có khả năng thích ứng với công việc mới. Mặt khác, hình thức tuyển dụng này của Công ty sẽ là một động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết khả năng của mình bởi vì họ cảm thấy được tôn trọng, thấy có cơ hội được thăng tiến, thành đạt. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này cũng có nhược điểm bởi vì ứng viên là người trong Công ty đã quen với lề thói làm việc, với nếp tư duy của Công ty nên có thể sẽ hạn chế sự sáng tạo, không mang lại những nét mới cho Công ty. Trong trường hợp sự sắp xếp thuyên chuyển trong nội bộ Công ty không đáp ứng đủ nhu cầu về nhân lực theo kế hoạch đã đề ra, Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài. Quá trình tuyển dụng trải qua 2 giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn.  Về công tác tuyển mộ: Về nguyên tắc Công ty tiến hành tuyển mộ từ các nguồn như: Bạn bè của nhân viên, ứng viên tự nộp đơn xin việc… Nhưng thông thường, đối với những nhân viên thuộc khối nghiệp vụ phòng ban Công ty, do ít có sự biến động và nhu cầu tuyển dụng nên Công ty thường tuyển mộ qua con em trong Công ty là chủ yếu. Khi có nhu cầu tuyển dụng lớn Công ty tổ chức tuyển dụng từ tất cả các nguồn, bằng phương pháp quảng cáo để thu hút ứng viên. Ví dụ năm 2001 Công ty đã tiến hành đăng quảng cáo trên báo Lao động, Đài truyền hình Hà Nội... Ngoài ra Công ty còn sử dụng một số phương pháp khác như tuyển mộ từ các sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, đặc biệt là sinh viên chuyên về hoá Silicat.  Về công tác tuyển chọn Kết thúc quá trình tuyển mộ, Công ty đã thu thập được một số lượng các đơn xin việc của các ứng viên từ các nguồn khác nhau, và quá trình tuyển chọn bắt đầu. - Bước đầu tiên là sơ tuyển, căn cứ vào quy định về hồ sơ tuyển dụng của Công ty, phòng tổ chức lao động sẽ loại bỏ những hồ sơ không hợp lệ - Bước thứ hai là phỏng vấn, việc phỏng vấn này do phòng tổ chức lao động thực hiện có sự tham gia của trưởng bộ phận nơi có nhu cầu tuyển dụng, ứng viên sẽ phải trả lời những câu hỏi về khả năng chuyên môn cũng như sự hiểu biết về xã hội - Bước ba là tuyển chọn, kết thúc phỏng vấn ứng viên được chấm điểm theo tiêu chuẩn đã xác định, và hội đồng tuyển chọn sẽ đa ra quyết định tuyển chọn, sau đó ứng viên phải ký một hợp đồng làm việc 3 tháng. Hết thời hạn này, với điều kiện phải hoàn hoàn thành tốt công việc, ứng viên mới chính thức được tuyển dụng. Ngoài tuyển dụng công nhân chính, Công ty còn tuyển công nhân làm việc theo hợp đồng; bình quân số lao động theo hợp đồng thời vụ là 20 – 30 người trong năm. Qua số liệu thống kê về nhân sự của Công ty ta thấy:  Năm 1998 - Số lao động đầu kỳ 01/01/1998 + Tổng số : 389 người + Số lao động tăng trong kỳ : 201 người + Số lao động giảm trong kỳ : 4 người + Số lao động cuối kỳ 31/12/1998 : 594 người  Năm 1999 – 2000: Số lao động tăng từ 594 lên đến 615 người do Công ty chuẩn bị xây dựng một nhà máy tại tỉnh Bình Dương.  Năm 2001 Tổng số lao động là 640 người, giảm 215 người do Công ty bắt đầu đưa nhà máy ở Bình Dương vào hoạt động. Chỉ tính riêng 4 năm từ năm 1998-1999 Công ty đã tuyển dụng thêm 12 cán bộ tốt nghiệp các trường đại học kinh tế, các trường kỹ thuật và nhiều chuyên viên có trình độ chuyên môn cao. 3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty sứ Thanh Trì đã thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng tay nghề cho người lao động gồm tất cả các đối tượng từ cán bộ quản lý đến công nhân trực tiếp sản xuất. Hàng năm, Công ty đều xây dựng các kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực đặc biệt hiện nay Công ty đã xây dựng được kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đến năm 2005. Biểu 8: Bảng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2001-2005 Chỉ tiêu Đ.v tính 2001 2002 2003 2004 2005 Định h- ướng 20010 I. Đào tạo tiến sỹ (trong nước) Hoá Silicat 1 1 2 2 Quản lý kinh tế 1 II. Đào tạo Th.s (trong nư- ớc) 1 3 5 5 5 10 Hoá Silicat 1 2 3 3 6 Quản lý kinh tế TCKT 1 1 1 3 Điện tử - tin học III. Đào tạo đại học Chuyên nghành hoá Silicat 7 5 2 3 3 15 Chuyên nghành quản lý kinh tế Chuyên nghành TCKT 1 1 1 1 3 Điện tử-Tin học 2 1 1 3 Chuyên nghành cơ khí 1 1 1 1 1 3 Chuyên nghành điện 1 1 1 1 3 Chuyên nghành VLXD 1 1 1 2 Chỉ tiêu Đ.v tính 2001 2002 2003 2004 2005 Định hướn g 2010 IV. Đào tạo bồi dưỡng cán bộ Chuyên nghành kinh tế 5 25 25 25 25 Chuyên nghành kỹ thuật 5 10 10 5 5 Chuyên nghành ngoại ngữ 20 25 30 30 30 Chuyên nghành chính trị 25 10 15 25 35 V. Đào tạo công nhân kỹ thuật 1. Đào tạo mới CNXS sứ vệ sinh 227 30 CN cơ khí 4 7 CN cơ giới 2 1 3 2. Đào tạo CN cha được ĐT CNXS sứ vệ sinh 30 30 3. Đào tạo nâng cao tay nghề CNXS sứ vệ sinh 90 150 150 150 150 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Ngoài kế hoạch đào tạo dài hạn vừa nêu hàng năm Công ty đều xây dựng kế hoạch đào tạo trong năm. Ví dụ kế hoạch đào tạo của năm 2000 như sau: Biểu 9: Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng năm 2000 ST T Loại LĐ cần đào tạo Lĩnh vực cần ĐT ĐT. Th.s (cấp bằng) Bồi dưỡng ngắn hạn Người Kinh phí (1000đ/n ) Người Kinh phí (1000đ/n ) 1 Quản lý Tin học 1 8000 20 300 2 Quản lý CN hoá học 2 8000 10 1.500 3 Quản lý Văn thư lưu trữ 1 500 4 Công nhân XS sứ vệ sinh 120 1.000 5 Kinh doanh 6 2.000 Tổng số 3 24.000 175 153.200 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Những cán bộ cần đào tạo từ bậc đại hoc trở lên, Công ty sẽ gửi tới các trư- ờng đại học để đào tạo. Đối với công nhân sản xuất sứ vệ sinh Công ty gửi đào tạo tại trường đào tạo của Tổng Công ty Viglacera, với trường hợp đào tạo lại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề Công ty sẽ tổ chức đào tạo ngay tại Công ty do các giáo viên lành nghề hướng dẫn. Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm tổ chức các khoá đào tạo này, bao gồm các công việc cụ thể sau: - Xây dựng chương trình cụ thể về thời gian, địa điểm tổ chức lớp học. - Chuẩn bị các điều kiện vật chất cho việc giảng dạy. - Phân công giáo viên theo đúng chuyên môn cần đào tạo. - Tổ chức kiểm tra kết quả khoá học và làm báo cáo trình lên Giám đốc Công ty xem xét. Một vấn đề rất quan trọng trong đào tạo và phát triển là vấn đề kinh phí. Trong những năm qua Công ty đã rất cố gắng dành một khoản kinh phí đáng kể cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể như sau: Biểu 10: Kinh phí cho đào tạo và phát triển Đơn vị: 1000đ Năm 2000 2001 KH 2002 Kinh phí 177.500 189.000 276.500 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Kết quả thu được hiện nay là đã có 4 người tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sỹ, 14 người đang theo học đại học. Năm 2000 bồi dưỡng ngắn hạn cho 157 cán bộ và công nhân, năm 2001 bồi dưỡng ngắn hạn cho 195 cán bộ và công nhân. Đào tạo và phát triển đã đem lại cho Công ty một kết quả hết sức khả quan. Doanh thu tăng rõ rệt, năm 2000 doanh thu là 105 tỷ đồng, sang năm 2001 doanh thu tăng trên 127 tỷ đồng. Nhờ trình độ quản lý và tay nghề công nhân được nâng cao, số sản phẩm hỏng giảm đáng kể (từ 40% giảm xuống còn 25%), tiết kiệm chi phí sản xuất ở mức thấp nhất. Cho đến nay đã có hơn 200 CBCNV được nâng bậc lương, và 5 người được đề bạt lên chức vụ cao hơn. Tuy nhiên, Công ty vẫn còn một số điểm chưa thực sự tốt như: Kinh phí đào tạo chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu, hình thức đào tạo chưa phong phú. Đây cũng là vấn đề cần đưa ra giải pháp để Công ty hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao trình độ nguồn nhân lực của Công ty. 4. Quản lý chế độ lương bổng đãi ngộ. Biểu 11: Tình hình về tổng quỹ lương của Công ty trong vài năm qua: TT Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 1 Tổng quỹ lương 1000đ 6.662.304 7.848.905 8.373.804 2 Tổng số lao động Người 582 615 460 3 Tiền lương bình quân 1000đ 1.373 1.276 1.820 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Đối với ban lãnh đạo và các bộ phận làm việc tại các phòng ban chức năng, các bộ phận trực thuộc Công ty, Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế tiền lư- ơng theo hệ số và mức lương. Quy chế này áp dụng 3 mức hệ số theo cấp độ công việc cụ thể sau: - Hoàn thành tốt chức trách nhiệm vụ - Hoàn thành chức trách nhiệm vụ (mức hoàn thành tốt nhân 0,9) - Chưa hoàn thành chức trách nhiệm vụ (mức hoàn thành nhân 0,8) ứng với hệ số 1 là 700.000đ. Quy chế này được áp dụng từ ngày 01/11/2001. Như vậy một quản đốc phân xưởng sẽ được trả lương như sau: Hệ số Tiền lương Hoàn thành tốt chức trách nhiệm vụ 4,0 2.800.000 Hoàn thành chức trách nhiệm vụ 2.268.000 Chưa hoàn thành chức trách nhiệm vụ 2.250.000 Hiện nay, hệ số lương áp dụng cho Công ty tối thiểu là 1,2 và tối đa là 11,5. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất Công ty áp dụng hình thức trả lương theo kết quả lao động. Riêng phòng kinh doanh, Công ty trả lương theo hình thức khoán sản phẩm. Hàng tháng Giám đốc trực tiếp khoán mức sản phẩm. Ví dụ đơn giá cho bộ phận phân loại thuộc phân xưởng phân loại đóng gói. STT Tên sản phẩm Hao phí TG (h.sp) Đơn giá (đ/sp) Phân loại Sửa nguội 1 Bệt 0.096 412 970 2 Két+nắp 0.082 350 850 3 Chậu 0.058 247 700 4 Sản phẩm khác 0.062 267 800 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Đơn giá tiền lương này có thể được điều chỉnh thay đổi tuỳ từng thời kỳ cho phù hợp với kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh việc trả lương xứng đáng Công ty còn xây dựng các quỹ khen thưởng, các danh hiệu thi đua, các tiêu chuẩn để bình xét lao động xuất sắc... Ví dụ  Chế độ phụ cấp, bồi dưỡng làm thêm giờ - Phụ cấp tiền ăn trưa cho toàn thể cán bộ, công nhân viên của Công ty là 4500đ/ngày công/người - Phụ cấp cho nhân viên nữ trong thời kỳ nghỉ sinh con: 400.000đ/tháng - Phụ cấp tiền quần áo bảo hộ lao động: 200.000đ/năm - Bồi dưỡng phụ cấp làm thêm giờ, ca đêm: 3000đ/người, độc hại: 5000đ/người - Trực vào những ngày lễ, tết: 30.000đ/ngày  Chế độ thưởng - Công ty xét thưởng thi đua 6 tháng một lần vào đầu tháng 1 và tháng 7 hàng năm - Thưởng sáng kiến cải tiến, hợp lý hoá sản xuất 10-15% giá trị làm lợi - Khen thưởng thi đua hàng năm cho cá nhân và tổ tiên tiến bình quân 100.000đ/người Tất cả các chế độ thưởng, phạt được thực hiện theo luật lao động. 5. Vấn đề phúc lợi, quan hệ lao động an toàn lao động và công tác y tế Trong những năm qua Công ty luôn cố gắng tìm mọi cách bảo vệ quyền lợi, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động. Nhằm thúc đẩy sản xuất, Công ty đã phát động nhiều phong trào thi đua nâng cao chất lượng sản phẩm, phong trào giữ gìn tài sản của Công ty, phong trào cải tiến kỹ thuật, thể dục thể thao và một số danh hiệu; người lao động giỏi, phụ nữ đảm việc nước giỏi việc nhà, thanh niên công nhân tiên tiến... Ngoài ra, Công ty còn luôn chăm lo đến đời sống cho CBCNV như tăng khẩu phần ăn trưa của mỗi người lên từ 3000đ/ suất lên 4500đ/suất, bồi dưỡng cho những người làm thêm ca 3000đ/ người, hàng năm Công đoàn còn tổ chức cho hầu hết CBCNV đi nghỉ mát, khám định kỳ sức khoẻ.... Về vấn đề quan hệ nhân sự: Công ty luôn đảm bảo 100% công ăn việc làm cho CBCNV. Do yêu cầu công việc của Công ty, một số cán bộ đã thuyên chuyển sang vị trí công tác mới, đồng thời Công ty cũng đã tuyển thêm một đội ngũ các bộ mới đầy nhiệt huyết và tài năng Trong đầu năm 2002 vừa qua có 2 công nhân tự nộp đơn xin thôi việc vì lý do cá nhân không thể tiếp nhận quyết đinh chuyển công tác xa. Năm 2001 phòng tổ chức lao động đã giải quyết cho 5 trường hợp nghỉ hưu do hết tuổi lao động. Về xử lý kỷ luật, trong năm 2001 Công ty phải giải quyết 2 trường hợp cho thôi việc do mắc phải các tệ nạn xã hội nghiêm trọng. Về chế độ khen thưởng, CBCNV trong Công ty luôn hoàn thành tốt chức trách nhiệm vụ, nhưng xuất sắc nhất luôn là phòng Kinh doanh. III. Đánh giá về hoạt động quản trị nhân sự của Công ty sứ Thanh trì 1. Những ưu điểm Có thể nói Công ty sứ Thanh trì đang là một doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất thiết bị sứ vệ sinh cao cấp thành công nhất hiện nay ở Việt Nam, thành tích này có được là nhờ có đội ngũ CBCNV đầy nhiệt huyết, đã hết mình cống hiến cho Công ty những tinh hoa sáng tạo và một lòng trung thành với Công ty, cho dù cũng có lúc Công ty lâm vào tình trạng khó khăn. Tại sao lại có được những con người như vậy đó chính là nhờ sự chỉ đạo đúng hướng của Tổng Công ty, sự lãnh đạo tài tình của Giám đốc và đội ngũ cán bộ nhiệt huyết tài năng, luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động một cách công bằng hợp lý. Bởi vậy, trong những năm gần đây Công ty luôn thu được những thành tựu to lớn, đảm bảo việc làm liên tục cho 460 lao động với mức thu nhập trung bình hơn 1triệu đồng/ người/ tháng, hiện nay thị phần của Công ty chiếm khoảng 30% thị trường nội địa và tăng cường xuất khẩu ra nước ngoài khoảng gần 30% tổng sản lượng. Cho đến thời điểm này đời sống, việc làm của người lao động được đảm bảo và nâng cao, các mặt công tác chính trị – kinh tế xã hội đều thu đ- ược kết quả tích cực. Trên quan điểm: “ Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp”, nên lãnh đạo Công ty luôn chú trọng đến tổ chức xắp xếp lại sản xuất cho hợp lý, đặc biệt lựa chọn và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt, những người có đủ tài đức, năng động, sáng tạo luôn đoàn kết đồng lòng phấn đấu vì lợi ích chung của Công ty trong đó có lợi ích của chính mình. Đối với công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực Công ty đã thường xuyên xây dựng được kế hoạch về nhân lực cho năm tiếp theo, đảm bảo đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Về công tác tuyển dụng Công ty đã tuyển được một đội ngũ CBCNV có trình độ, có tay nghề tương đối cao, có năng lực phẩm chất tốt, luôn sẵn sàng cùng ban lãnh đạo vượt qua mọi khó khăn, thử thách trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trường hiện nay. Về công tác đào tạo và phát triển. Công ty cũng đã có nhiều thành tựu đáng khích lệ. Công ty luôn xây dựng và tổ chức thực hiện được những chương trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất cũng như bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý cho cán bộ nghiệp vụ các phòng ban. Đặc biệt Công ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2001 – 2005. Về công tác tiền lương, tiền thưởng và tạo động lực cho người lao động. Công ty đã dần hoàn thiện được các hình thức trả lương ngày càng hợp lý hơn, đưa ra một số tiêu chuẩn xét chọn danh hiệu cá nhân, tập thể lao động xuất sắc để kịp thời khen thưởng động viên CBCNV nhằm phát huy hết khả năng lao động, sáng tạo của họ mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được cũng còn một số các nhược điểm mà Công ty cần giải quyết để thực sự xây dựng được nguồn nhân lực với chất lượng cao làm tiền đề cho sự phát triển của doanh nghiệp. 2. Một số hạn chế cần khắc phục Trước tiên là vấn đề mất cân đối về cơ cấu nguồn nhân lực, số lao động gián tiếp quá đông chiếm 20% tổng số lao động, điều này là nguyên nhân chính gây ra sự phân tán, trồng chéo công việc làm cho công tác quản lý gặp nhiều khó khăn, người lao động dễ sinh tâm lý ỷ lại. Hiện nay Công ty vẫn chưa xây dựng được bản mô tả công việc nên chưa xác định cụ thể được chức năng, nhiệm vụ cho các phòng ban, vì vậy công tác tinh giảm bộ máy khó có thể thực hiện được đây là nguyên nhân làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, gây lãng phí tài chính cho Công ty. Về trình độ nguồn nhân lực của Công ty, thiếu trầm trọng một đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ cao đẳng và trung cấp, đây là đội ngũ kỹ thuật viên thực hành có vai trò to lớn trong việc triển khai ứng dụng khoa học – kỹ thuật và đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm. Về trình độ tay nghề bậc thợ của công nhân chưa cao, tuy không có công nhân nào thuộc tay nghề bậc 1, bậc 2 nhưng công nhân bậc 6 rất ít và hầu như không có công nhân bậc 7. Đây có thể là hậu quả của đội ngũ công nhân quá trẻ, chưa được đào tạo đúng mực, thiếu kinh nhiệm. Về việc giải quyết các vấn đề phúc lợi. Công ty vẫn còn đang lúng túng khi giải quyết một số quyền lợi cho người lao động khiến họ cảm thấy chưa được thoả đáng như; quyền lợi đi thăm quan, nghỉ mát cho công nhân. Công ty lại áp dụng hình thức bốc thăm vì thế đã xảy ra trường hợp, người thì liên tục được đi nghỉ mát nhưng có người lại nhiều năm liền không được đi nghỉ mát lần nào. Như vậy, Công ty cần có biện pháp hợp lý và công bằng hơn. CHương III Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh Trì I- Những giải pháp cơ bản 1. Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá công việc tại các phòng ban - Công ty cần phải nhanh chóng hoàn thiện bản mô tả công việc, trong đó xác định rõ chức danh, nội dung công việc cụ thể, trách nhiệm, quyền hạn và những yêu cầu, tiêu chuẩn cần có cho chức danh đó. - Tiến hành đánh giá hoàn thành công việc định kỳ hàng năm hay 6 tháng một lần để có những quyết định khen thưởng, kỷ luật kịp thời nhằm động viên, khuyến khích người lao động. - Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc cụ thể, để đảm bảo việc đánh giá chính xác hiệu quả. 2. Các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng - Mở rộng tuyển mộ từ các nguồn khác như: + Nhân viên của các hãng khác là một nguồn tuyển mộ mang lại nhiều lợi ích nhất cho Công ty. + Sinh viên đến Công ty thực tập, và tuyển chọn từ các trường đại học, cao đẳng. + Ngoài ra còn một số các nguồn khác như ứng viên tự nộp đơn xin việc, người thất nghiệp, nhân viên cũ của cơ quan... Tất cả các nguồn này đều tiền ẩn những ứng viên ưu tú, đáp ứng tốt công việc của Công ty. - Xây dựng quy trình tuyển chọn khoa học và hợp lý Quy trình tuyển chọn cần tuân thủ chặt chẽ các bước sau: Biểu 13: Quy trình tuyển chọn Các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng cần phải gửi phiếu yêu cầu tuyển dụng tới phòng tổ chức lao động, sau khi trưởng phòng nhân sự xem xét sẽ được thông qua Giám đốc ký duyệt, và thông báo tuyển dụng rộng rãi bằng mọi hình thức. Sau đó thực hiện theo các bước sau: P. HCNS tuyển mộ Phỏng vấn + Test Tuyển chọn Thử việc Sơ tuyển Nhu cầu tuyển dụng Quyết định tuyển dụng + Sơ tuyển: Đây là bước sàng lọc loại bỏ bớt hồ sơ để tìm ra những ứng viên tiềm năng nhất + Phỏng vấn+ Test: Bước này cần phải chuẩn bị tốt các câu hỏi phỏng vấn. Đặc biêt các câu hỏi về chuyên môn, về xã hội... trong quá trình tuyển dụng đòi hỏi phải trực tiếp do trưởng bộ phận, phòng ban có nhu cầu tuyển dụng nhân viên đứng ra phỏng vấn. Cùng với hình thức phỏng vấn, Công ty nên đồng thời kết hợp hình thức trắc nhiệm (Test) nhằm xác định các năng lực của ứng viên trong công việc và mức độ thoả mãn công việc mà nhà tuyển dụng cần ở ứng viên. Thông qua đó Công ty có thể đánh giá được nhiều hơn, chính xác hơn về trình độ thành thạo, khả năng thực hiện công việc và nhân cách của cá nhân. + Tuyển chọn: Bước này đòi hỏi tính công bằng, khách quan, không bị ảnh hưởng bởi các mối quan hệ cá nhân. Các ứng viên có số điểm cao nhất theo thang điểm đã xác định trước sẽ được tuyển chọn. + Thử việc: ứng viên sẽ được hướng dẫn hoà nhập vào môi trường làm việc trong 3 tháng, + Quyết định tuyển dụng: ứng viên sẽ chính thức được Giám đốc ký quyết định tuyển dụng khi đáp ứng tốt mọi yêu cầu mà Công ty đặt ra. 3. Các giải pháp quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn Công ty cần phải lập kế hoạch đào tạo dài hạn, gồm việc xác định loại lao động, loại chuyên môn và trình độ nào cần đào tạo. Các vấn đề trên phải được căn cứ vào chiến lược kinh doanh của Công ty. - Cân đối đào tạo kỹ thuật viên trung cấp sơ cấp và công nhân kỹ thuật Công ty cần phải thống kê lại trình độ chuyên môn của công nhân, tổ chức các lớp nâng cao tay nghề, đào tạo và đào tạo lại tại Công ty. Thường xuyên tổ chức thi tay nghề. 4. Nâng cao chất lượng quản lý đào tạo tại Công ty Để khắc phục tình trạng học đối phó Công ty có thể áp dụng các biện pháp kiểm soát việc học tập của nhân viên như sau: - Căn cứ vào kết quả học tập, coi đó là một tiêu chuẩn để xem xét đề bạt lên một vị trí mới và đồng thời là tiêu chuẩn để đánh giá mức hoàn thành công việc, là căn cứ để phân loại tiêu chuẩn lao động từ đó tác động đến tiền lư- ơng của CBCNV. - Lập ra một hội đồng thi ra nghề cho công nhân, dưới sự kiểm soát chặt chẽ của những người có chuyên môn cao. - Đào tạo cho công nhân thuần thục mọi kỹ năng khác nhau, kể cả những công việc mà trước đây mà họ chưa từng làm, nhằm mục đích có thể thay đổi vị trí làm việc cho mọi người, giảm bớt sự nhàm chán do phải làm mãi một công việc. 5. Các giải pháp về lương bổng và đãi ngộ - Để công tác tiền lương thực sự hợp lý và công bằng Công ty nên đưa ra nhiều các chỉ tiêu đánh giá hoàn thành công việc càng tốt. Ví dụ: đối với công nhân sản xuất có thể đề ra các chỉ tiêu sau đây: + Số lượng sản phẩm hoàn thành theo định mức + Tỷ lệ sản phẩm đạt, sản phẩm hỏng. + Ngày công lao động + Mức độ tiết kiệm nguyên vật liệu… Cân đối mức lương giữa các bộ phận, phòng ban sao cho hài hoà và hợp lý; đảm bảo công bằng chính xác tạo động lực cho người lao động phát huy hết khả năng làm việc. Về công tác đãi ngộ, Công ty cần chú trọng công tác an toàn lao động, thực hiện tốt chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động cho người lao động. Ngoài ra, Công ty cần phải giải quyết công bằng hơn nữa quyền lợi về chế độ thăm quan nghỉ mát cho người lao động được thoả đáng hơn. II- Một số kiến nghị đối với Nhà nước và cơ quan chức năng - Nhà nước nên có các chính sách về ưu đãi thuế cho Công ty, nhờ đó mà Công ty có thể hạ thấp giá thành sản phẩm. - Nhà nước phải kịp thời có những biện pháp xử lý nghiêm minh đối với các tổ chức làm hàng nhái, lợi dụng thương hiệu làm mất uy tín của Công ty. - Thông qua hàng rào thuế quan, giảm lượng thiết bị sứ vệ sinh nhập khẩu, khuyến khích tiêu thụ sản phẩm trong nước. - Ngân hàng nhà nước tạo điều kiện thuận lợi hơn nưa về lãi tiền vay cho Công ty. Kết luận Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế, việc cạnh tranh bằng giá cả không còn là công cụ hữu hiệu nữa mà thực sự cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ mới là phương tiện mang lại hiệu quả cho các Công ty. Để nâng cao chất lượng sản phẩm một doanh nghiệp phải thực hiện nhiều biện pháp khác nhau, song quan trọng nhất đó là giải pháp về quản lý con người, vì con người là yếu tố quan trọng làm nên thắng lợi.