Việc đánh giá hoạt động của các thành viên của kênh phân phối là rất quan trọng. Qua
công tác đánh giá, công ty có thể hiểu rõ hơn năng lực và điều kiện làm việc của các
thành viên để từ đó có những điều chỉnh kịp thời, giúp cho toàn bộ hệ thống kênh hoạt
động hiệu quả hơn. Do đó công ty phải thờng xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của
các thành viên trong kênh theo những tiêu chuẩn cụ thể nh sản lợng tiêu thụ, mức độ
thu hút khách hàng, uy tín của đại lý.để kịp thời phát hiện những điểm yếu và có hớng
khắc phục.
27 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2400 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Tiểu luận Một sốgiải pháp vềkênh phân phối nhằm tiêu thụsản phẩm của công ty bia Việt Hà tại thịtrường Hà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Hoạt động tiêu thụ sản phẩm không đồng nhất với sự hoạt động kinh doanh mà mới chỉ là
một bộ phận trong các hoạt động cụ thể trong quá trình kinh doanh .
Nội dung kinh tế xơ bản của hoạt động tiêu thụ là việc thực hiện chuyển hoá quyền sở hữu
và quyền sử dụng một loại hàng hoá nào đó của chủ thể .
Hoạt động tiêu thụ sản phẩm cần ba yếu tố :
ã Đối tợng thực hiện việc trao đổi sản phẩm hàng hoá và tiền tệ
ã Phải có các chủ thể kinh tế (có cung , có cầu và trung gian môi giới )
ã Phải có thị trờng (môi trờng thực hiện việc trao đổi mua bán )
Trên thị trờng ,để quá trình hoạt động tiêu thụ có hiệu quả thì giữa ngời mua và ngời bán
phải có quan hệ tơng hỗ lẫn nhau , nói cách khác phải có sự găp gỡ giữa cung và cầu .
3. Các quan điểm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Quan điểm thứ nhất :
Quan điểm này cho rằng : Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là hoạt động trao đổi hàng hoá
thông qua việc mua bán giữa các chủ thể kinh doanh trên thị trờng .
Quan điểm thứ hai :
Quan điểm này cho rằng : Hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá là một quá trình trong
đó ngời bán tìm cách khám phá , gợi mở và đáp ứng nhu cầu hay ớc muốn của ngời mua
và đảm bảo quyền lợi thoả đáng lâu dài của ngời mua lẫn ngời bán .
Hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều công việc khác nhau vừa mang tính chủ động , vừa
mang tính thụ động và đợc coi là quá trình thuyết phục khách hàng .
Quá trình tiêu thụ sản phẩm chỉ đợc thực hiện và diễn ra khi mà quyền lợi của khách hàng
và chủ bán hàng đợc giải quyết .
Hoạt động tiêu thụ là mối quan hệ cần đợc duy trì lâu dài .
4. Vị trí -vai trò và ý nghĩa của hoạt động tiêu thụ sản phẩm
a. vị trí và vai trò của tiêu thụ sản phẩm :
Tiêu thụ sản phẩm có vị trí quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh , nó phản ánh
sự thành công nhất định trên thơng trờng về sự chấp nhận của xã hội ,về sự đáp ứng của
doanh nghiệp đối với xã hội .
ã Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của một vòng chu chuyển vốn kinh doanh . Đây là
khâu quan trọng quyết định đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp .Nếu không tiêu
thụ đợc sản phẩm thì doanh nghiệp không thể thực hiện đợc chu kỳ sản xuất tiếp theo .
ã Tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò phản ánh kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh
doanh .
ã Tiêu thụ sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có điều kiện gần gũi với khách hàng, hiểu biết
và nắm bắt những mong muốn của khách hàng nhằm tăng khả năng tiêu thụ và mở rộng
thị trờng .
ã Tiêu thụ sản phẩm là động lực thúc đẩy nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh . tiêu thụ
sản phẩm tốt doanh nghiệp sẽ có lợi nhuận, sử dụng hợp lý lợi nhuận để khuyến khích
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
b. Ý nghĩa :
* Tiêu thụ sản phẩm tạo điều kiện phát hiện những nhu cầu mới góp phần mở rộng và xâm
nhập thị trờng : Mọi hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng đều phải hớng vào
thị trờng , mỗi doanh nghiệp đều có thị trờng của mình .Thị trờng nh một bàn tay vô hình
tác động đến nhà sản xuất dựa trên quan hệ cung cầu, thông quamức cầu trên thị trờng các
nhà sản xuất kinh doanh sẽ xác định phần thị trờng của mình. Đồng thời quá trình tiêu thụ
sản phẩm giúp doanh nghiệp củng cố và mở rộng thị trờng .
* Tiêu thụ sản phẩm tạo điều kiện nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới,
nâng cao chất lợng sản phẩm và hình thành nhiều loại sản phẩm. Doanh nghiệp tổ chức
tiêu thụ sản phẩm tốt sẽ có nhiều cơ hội tích luỹ để đầu t cho việc nghiên cứu khoa học
ứng dụng những thành tựu công nghệ mới để đáp ứng cho việc chế tạo sản phẩm nhằm gia
tăng ngày càng nhiều khối lợng sản phẩm đồng thớip ngày càng đát chất lợng cao , tăng
sức cạnh tranh , tạo dựng uy tín cho doanh nghiệp trên thơng trờng.
II. VẤN ĐỀ VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1. Khái niệm và sự cần thiết của hệ thống kênh phân phối
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh marketing sau đây là một trong những
định nghĩa đó :
“Kênh marketing là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ ngoài doanh nghiệp để quản
lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu củadn trên thị trờng .
Khi nói bên ngoài nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. Nói cách
khác nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp. Quản lý kênh phân
phối tất nhiên liên quan tới sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý
trong nội bộ một doanh nghiệp.
Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh phân phối gồm các công ty hay tổ chức,
nhứng ngời tham gia vào việc đa hàng hoá và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng
cuối cùng. Họ có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyến sở hữu hàng hoá
và dịch vụ. Nhng thông thờng chỉ nhứng công ty hay nhứng tổ chức nào liên quan đến
chức năng này mới là thành viên của kênh. Số còn lại thực hiện các chức năng khác không
phải là thành viên chính thức của kênh.
Các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến các hoạt động trong kênh. Hoạt động có thể
bao gồm từ sự phát triển ban đầu đến những quản lý chi tiết hàng ngày của kênh. Vấn đề
quan trọng nhất là ngời quản lý kênh phải cố gắng tránh điều khiển không có ý thức các
họat động của kênh.
Quản lý kênh phải có các mục tiêu phân phối nhất định. Kênh phân phối tồn tại
nhằm đạt các mục tiêu đó. Cấu trúc và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu
phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ
bên ngoài, và cách quản lý các hoạt động cũng sẽ thay đổi.
Tổng quát lại kênh marketing là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ
thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho ngời sử dụng
hoặc ngời tiêu dùng cuối cùng . Nói cách khác kênh marketing là một hệ thống quan hệ
của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đa hàng hoá từ ngời sản xuất
đến ngời tiêu dùng cuối cùng . Kênh marketing là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại
giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá .Kênh marketing là đối
tợng để tổ chức , quản lý nh một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên
thị trờng đồng thời là đối tợng nghiên cứu để hoạch định chính sách quản lý kinh tế vĩ mô.
Nh vậy, kênh marketing có vai trò rất quan trọng trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp . Một doanh nghiệp có hệ thống kinh doanh marketing hợp lý sẽ
làm cho quá trình kinh doanh trở nên an toàn, tăng cờng sức mạnh cạnh tranh của doanh
nghiệp làm cho quá trình lu thông sản phẩm diễn ra nhanh chóng và mở rộng thị trờng của
doanh nghiệp .
2. Cấu trúc kênh phân phối
Các kênh marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc nh các hệ thống mạng lới do chúng
bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập , phụ thuộc lẫn nhau , nói cách khác các
thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động. Nó là một hệ thống các thành
tó liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kênh phân phốiết quả là
sản phẩm dợc ngời tiêu dùng mua và sử dụng.
Nh vậy, cấu trúc kênh phân phốiênh marketing mô tả tập hợp các thành viên của kênh mà
các công việc phân phối đợc phân chia cho họ đợc tổ chức nh thế nào ? Mỗi cấu trúc kênh
marketing khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của
kênh khác nhau.
Định nghĩa này nhấn mạnh trong sự phát triển của cấu trúc kênh , ngời quản lý kênh đối
mặt với quyết định phân công. Đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải
đợc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của một công ty, mà ngời quản lý phải
quyết định phân công.
Ví dụ : Nếu sau khi quyết định công việc phân phối ,cấu trúc kênh xuất hiện
nh: Nhà sản xuất ngời bán buôn ngời bán lẻ ngời tiêu dụng cuối cùng ,
Điều này có nghĩa là ngời quản lý kênh đã chọn phân chia công việc cho công ty của mình
cũng nh cho ngời bán buôn , ngời bán lẻ và ngời tiêu dùng .
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh:
- Chiều dài của kênh : Đợc xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh . Khi
số cấp độ trong kênh tăng lên , kênh đợc xem nh tăng lên về chiều dài.
- Bề rộng của kênh : Biểu hiện ở số lợng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.
Sơ đồ cấu trúc kênh không có gì khác hơn là biểu hiện địa điểm của các công việc phân
phối
Sơ đồ:
Nguồn :giáo trình quản trị kênh Marketing
*Ngời sản xuất: đợc coi là ngời khởi nguồn của các kênh marketing họ cung cấp cho thị
trờng những sản phẩm và dịch vụ nhng họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để
thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ bởi vì các kinh
nghiệm trong sản xuất đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối . Do
vậy, các doanh nghiệp sản xuất thờng chia sẻ những công việc phân phối cho những ngời
trung gian .
Ngời trung gian bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thơng mại độc lập
trợ giúp ngời sản xuất , ngời tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối cùng
thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ . Họ đợc chia thành hai loại bán
buôn và bán lẻ :
* Các trung gian bán buôn :
Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp
hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ , các nhà bán buôn khác , các doanh nghiệp sản xuất ,
các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nớc ) .
* Các trung gian bán lẻ :
Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho ngời tiêu dùng cá nhân
hoặc hộ gia đình . Vai trò của ngời bán lẻ trong kênh marketing là phát hiện nhu cầu của
khách hàng , tìm kiếm và bán những hàng hoá mà các khách hàng , này mong muốn ,ở
thời gian địa điểm và theo cách thức nhất định.
Ngời tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả ngời tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp là
điểm đếm cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành . Ngời tiêu dùng cuối cùng có
vai trò quan trọng trong kênh marketing vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau
để cung cấp .
Một kênh marketing đợc chia làm hai khu vực chính : khu vực thơng mại và khu vực tiêu
dùng . Khu vực thơng mại bao gồm một tập hợp các thành viên của kênh là các doanh
nghiệp kinh doanh phải phụ thuộc vào các tổ chức khác để đạt các mục tiêu của nó .
Một kênh marketing cũng có thể phân chia thành cấu trúc chính thức và cấu trúc bổ trợ
bao gồm các tổ chức khác thực hiện các dịch vụ bổ trợ cho các thành viên kênh , tạo điều
kiện dễ dàng cho hoạt động phân phối nh là việc vận tải , lu kho ...
Các phân tích trên cho thấy cấu trúc kênh của một doanh nghiệp thờng rất phức tạp , trong
đó có thể bao gồm nhiều kênh cụ thể khác nhau .Trong thực tế, các doanh nghiệp thờng sử
dụng cấu trúc gồm nhiều cấu trúc kênh marketing song song để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng mục tiêu (các hệ thống đa kênh).
3. Vai trò của các kênh marketing đối với doanh nghiệp
Tổ chức và quản lý hệ thống kênh marketing đã và đang trở thành những quyết địng
chiến lợc của doanh nghiệp, là một biến số cực kỳ quan trọng và phức tạp của chiến lợc
marketing hỗn hợp của doanh nghiệp . Do cần nhiều thời gian và tiền bạc để xác lập
một kênh có hiệu quả và do các kênh rất khó thay đổi một khi nó đã đợc xây dựng nên
các quyết định về kênh giúp doanh nghiệp tạo đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị
trờng và thành công trong kinh doanh . Tất nhiên, các quyết định kênh marketing nằm
trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau với các quyết định kinh doanh khác của doanh
nghiệp .Quyết định về kênh cũng liên quan đến nhiều biến số có ảnh hởng lẫn nhau cần
phải đợc phối hợp trong chiến lợc marketing-mix tổng thể , nh các quyết định về sản
phẩm ,giá, xúc tiến.
4. Thiết lập hệ thống kênh phân phối
Thiết lập hệ thống kênh phân phối là quá trình kết hợp các quyết định về địa điểm
theo yếu tố địa lý và khách hàng để xác định và xây dựng phơng án kênh phân phối của
doanh nghiệp.
Để thiêt kế đợc hệ thống kênh phân phối cần thực hiện tốt các nội dung cơ bản sau:
a. Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hởng đến sự lựa chọn kênh phân phối.
+ Giới hạn địa lý của thị trờng - đặc điểm và yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch
vụ của doanh nghiệp nh quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, sự thuận tiện của đặc điểm
giao dịch và nhận hàng, tính đa dạng sản phẩm, các dịch vụ khác.
+ Lực lợng bán hàng của doanh nghiệp - thực trạng và tiềm năng phát triển.
+ Các lực lợng ngời trung gian trên thị trờng - khả năng đáp ứng và hoà nhập vào
hệ thống kênh của doanh nghiệp.
+ Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn các nhu cầu
khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trờng.
b. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối.
Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối đợc xác định trên cơ sở mục tiêu chung
của doanh nghiệp và cac mục tiêu cụ thể về bán hàng.
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể đợc xác định theo các định hớng cơ
bản:
+ Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ
bên cạnh sản phẩm hiện vật.
+ Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở
rộng doanh số.
+ Tăng cờng khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trờng hay phát triển thị trờng.
+Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.
Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trờng, doanh nghiệp có
thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hớng theo một trong
những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân phối.
Tuy nhiên cần lu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh
phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hớng khác. Bởi vậy,
cần có sự cân nhắc kỹ lỡng khi lựa chọn mục tiêu.
c. Xác định dạng kênh và phơng án kênh phân phối.
Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và u nhợc điểm của từng dạng kênh đó; từ
các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh
phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã đợc xác định, doanh
nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh. Doanh
nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiề dạng kênh phân phối khác
nhau cho các sản phẩm khác nhau. Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ đợc liên kết
lại thành một hệ thống các kênh phân phối cuả doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính
xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các
phơng án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phơng án tối u về kênh phân
phối.
d. Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối.
Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản:
+ Lực lợn bán hàng của doanh nghiệp.
+ ngời mua trung gian.
Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp mà phần tử trong kênh phân
phối có trung gian hay không. Nhng ở đây chúng ta nghiên cứu vấn đề một cách tổng quát
về cả hai nhóm này.
* Lực lợng bán hàng của doanh nghiệp:
Trong bất cứ một dạng kênh nào, lực lợng bán hàng của doanh nghiệp luôn đóng
vai trò rất quan trọng có ảnh hởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động của kênh phân phối.
Lực lợng bán hàng của doanh nghiệp thờng đợc xác định bao gồm:
- Lực lợng bán hàng cơ hữu: Bao gồm tất cả những thành viên trong doanh nghiệp
có trách nhiệm trực tiếp tới hoạt động bán hàng.
Lực lợng này có thể chia thành hai bộ phận: Lực lợng bán hàng tại văn phòng và
lực lợng bán hàng ngoài doanh nghiệp. Mỗi lực lợng thuộc lực lợng bán cơ hữu có vai trò
và trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối.
Quy mô của lực lợng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh và từng
phơng án phân phối khác nhau. Bởi vậy cần có những quyết định cụ thể để lựa chọn quy
mô thành viên của lực lợng bán hàng cũng nh các chiến lợc phát triển lực lợng này.
- Các đại lý bán hàng có hợp đồng: bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập
không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp
để hởng hoa hồng các đại lý theo hợp đồng để ký kết giữa hai bên.
Bộ phận này đợc xác định thuộc lực lợng bán hàng của doanh nghiệp bởi họ bán
hàng cho doanh nghiệp trong điều kiện họ không mua hàng của doanh nghiệp - hàng hoá
không phải chuyển quyền sở hữu họ không đủ yếu tố để xác định vào nhóm ngời mua
trung gian - họ là những ngời làm thuận lợi cho quá trình phân phối, bán hàng của doanh
nghiệp.
Đại lý bán hàng có hợp đồng là một phần tử (thành viên) có vị trí tích cực trong hệ
thống phân phối của doanh nghiệp. Ưu điểm nổi bật của phần tử này là:
- Giúp doanh nghiệp có khả năng mở rộng bans hàng trực tiếp đến các khách hàng
của mình, phát triển bán hàng đến các khu vực.
- Giúp cho doanh nghiệp giữ vững và tăng cờng khả năng kiểm soát hệ thống phân
phối và chiến lợc Marketing của mình trên toàn bộ hệ thống phân phối.
- Tuy nhiên, cần lu ý một số vấn đề nảy sinh ảnh hởng đến hiệu quả thực tế của
kênh phân phối.
- Tính không ổn định: Ngời trung gian có thể sẵn sàng gia nhập kênh nhng cũng
sẵn sàng rời bỏ kênh nếu không đạt đợc lợi ích riêng.
- Mục tiêu của nhà đại lý có hợp đồng thờng không đồng nhất với mục tiêu phát
triển kênh của doanh nghiệp.
- Động lực bán hàng cho doanh nghiệp có thể không cao.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật và kỹ năng bán hàng có thể hạn chế...
* Ngời mua trung gian trong kênh phân phối
Ngời mua trung gian bao gồm tất cả những ngời mua hàng của doanh nghiệp để
bán lại cho ngời khác nhằm kiếm lời (kinh doanh thơng mại).
Có các dạng mua trung gian khác nhau mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong hệ
thống kênh phân phối của mình:
- Các nhà buôn
- Các nhà đại lý
- Các nhà bán lẻ.
Khi xây dựng kênh phân phối doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu để đa ra
quyết định về vấn đề:
- Sử dụng dạng ngời mua trung gian nh thế nào?
- Lựa chọn ngời mua trung gian nào trong các dạng ngời mua trung gian trên các
phân đoạn thị trờng cụ thể để đa vào kênh phân phối của mình.
* Xác định dạng ngời mua trung gian
Xác định dạng ngời mua trung gian trong hệ thống kênh phân phối, liên quan đến
hệ thống kênh phân phối đã đợc lựa chọn của doanh nghiệp. ở các dạng kênh khác nhau,
dạng ngời mua trung gian trong kênh phân phối sẽ khác nhau. Vấn đề đặt ra ở đây là vấn
đề cần cụ thể hoá một cách chi tiết vị trí, nhiệm vụ của từng dạng ngời mua trung gian
trong hệ thống phân phối. Các doanh nghiệp khác nhau và đối với các dòng sản phẩm khác
nhau, trên khu vực thị trờng khác nhau, vai trò quan trọng thứ yếu của từng dạng ngời mua
trung gian có thể xác định khác nhau nhằm đảm bảo hiệu suất hoạt động của kênh.
Tơng ứng với vai trò và nhiệm vụ của từng dạng ngời mua trung gian trong kênh
phân phối, doanh gnhiệp có thể đa ra các chính sách khuyến khích, động viên và kiểm soát
hoạt động của họ một cách thích ứng nhằm đạt đợc mục đích xây dựng kênh và mục tiêu
bán hàng của doanh nghiệp.
* Lựa chọn ngời trung gian cho kênh phân phối
Mỗi dạng gời mua trung gian bao gồm rất nhiều nhà kinh doanh (tổ chức) độc lập.
Đặc điểm của mỗi tổ chức trung gian độc lập thờng là khác nhauvề quy mô tiềm lực, uy tín
trên thơng trờng, kinh nghiệm tổ chức quản lý...
Đặc điểm cụ thể của mỗi tổ chức trung gian có thể ảnh hởng đến những khả năng
thực hiện khác nhau vai trò đã đợc xác định của họ trong kênh phân phối của doanh nghiệp.
Bởi vậy cần tiến hành lựa chọn một cách chính xác “ai” trong số các ngời mua trung gian
trên thị trờng để định hớng đa vào làm thành viên trong kênh phân phối của doanh nghiệp.
Để thực hiện nhiệm vụ này, doanh nghiệp có thể phân tích và lựa chọn từ các ngời
mua trung gian hiện có trên thị trơng cha hoặc tham gia vào kenh phân phối của doanh
nghiệp từ trớc, đang tham gia vào các hệ thống kênh phân phối của những doanh nghiệp
khác (kể cả đối thủ cạnh tranh) hoặc có thể là những ngời hoàn toàn mới trong lĩnh vực lu
thông.
e. Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến. Các doanh nghiệp thờng sử dụng
hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh nh là một truyền thống và ít quan
tâm tới khả năng điều chỉnh kênh để đạt đợc hiệu quả cao hơn. Điều này có thể phản ánh
đến khả năng phát triển bán hàng và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp. Sau khi đã đa
các kênh phân phối vào hoạt động cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt đọng của kênh và
thờng xuyên phân tích hiệu quả của từng kênh bán hàng cũng nh toàn bộ hệ thống. Đáng
chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh không cao nếu không có biến
động lớn. Nhng việc điều chỉnh các thành viên trong kênh phân phối luôn là việc làm cần
thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành công trong chiến lợc phân phối.
CHƠNG II
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA VIỆT HÀ
I. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỊ TRỜNG BIA
1. Nhu cầu về bia
Nhu cầu về bia ở nớc ta nói chung và ở Hà nội nói riêng đang tăng nên cả về quy
mô lẫn cơ cấu dó nhiều nguyên nhân:
Thứ nhất, bia là nớc giải khát cao cấp đợc đông đảo ngời tiêu dùng a chuộng và nó
chứa nhiều chất dinh dỡng.
Thứ hai, dân số tăng nhanh, thu nhập tăng, nhu cầu của con ngời ngày càng cao,đời
sống nhân dân đợc cải thiện . Mặt khác cơ cấu dân c thay đổi, xuất hiện những tầng lớp
ngời có thu nhập cao do thích ứng đợc với cơ chế thị trờng nên yêu cầu của họ ngày càng
phong phú và đa dạng hơn. Không chỉ đơn giản là chất lợng mà còn cả về chủng loại sản
phẩm mới, các dịch vụ gắn liền với quá trình tiêu dùng sản phẩm cũng tăng nên.
Thứ ba, trong những năm gần đây, môi trờng kinh tế rất thuận lợi cho việc phát triển
ngành bia nh: Hệ thống thông tin, đờng xá phơng tiện vận chuyển, bảo quản...vv . Nhiều
trung tâm thơng mại, văn phòng đại diện xuất hiện làm biến động nhu cầu nói chung và
nhu cầu về bia nói riêng tăng mạnh.
Thứ t, môi trờng văn hoá- xã hội, luật pháp cũng là yếu tố ảnh hởng đến nhu cầu về
bia
Mặc dù những giá trị văn hoá cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những biến đổi nhất
định. Môi trờng văn hoá Việt Nam không nằn ngoài xu hớng này. Trong nền kinh tế thị
trờng vịc du nhập nền văn hoá ngoại lai là truyện rất phổ bíên, trong đó nó bao hàm cả mặt
tích cực lẫn mặt tiêu cực. ở đây chúng ta chỉ bàn đến những mặt tích cực của giá trị văn
hoá tác động đến nhu cầu tiêu dùng bia nh thế nào.Theo nghiên cứu thị trờng ,trớc đây nhu
cầu tiêu thụ bia của ngời dân Việt Nam là cha phổ biến, nhng cho đến nay nhu cầu về bia
của ngời dân đã tăng lên rõ rệt khoảng 10 lít/ năm một ngời, nhu cầu chủ yếu là ở các
thành phố trung tâm,thị trấn.
Bên cạnh đó trong một vài năm gần đây Nhà nớc có những chủ trơng chính sách có
tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia nh: Cho phép thành lập các nhà mày bia liên doanh
với các Công ty nớc ngoài, đầu t mở rộng cho một số nhà máy bia lớn của nhà nớc. Chính
điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày càng tăng .
Ví dụ: Nhu cầu tiêu thụ bia bình quân đầu ngời ở Việt Nam
và một số quốc gia khác
STT
Tên quốc gia Mức tiêu thụ bình quân ( lít/ năm/
ngời)
1 Việt Nam 10
2 Trung Quốc 14
3 Thái Lan 19
4 Đức 144
Nguồn: Tạp chí công nghiệp số 13/2000
Nhu cầu về bia chịu ảnh hởng theo mùa:
Vào những ngày ma dầm gió rét sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia giảm đi rõ
rệt. Đến mùa hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại tăng lên rất nhiều, do nhu cầu khách hàng
tiêu thụ rất lớn. Do vậy mà sản lợng tăng gấp ba đến bốn lần so với mùa đông. Chính sự co
dãn của cung cầu này ảnh hởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất của công ty.
Ngoài tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia còn liên quan đến vấn đề
thu nhập. Những ngời có thu nhập cao thờng tiêu dùng loại bia ngon, tiện lợi trong tiêu
dùng, còn những ngời có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu dùng chính của họ là
bia hơi vì chất lợng và giá cả cũng phù hợp với họ. Nh vậy bia hơi của công ty hiện nay
đợc tiêu dùng rất mạnh, do công ty đang tập trung khai thác thị trờng bình dân
2.Tình hình cung cấp bia trên thị trờng
Hiện nay, ngành sản xuất bia, nớc giải khát là một trong những ngành mang lại lợi
nhuận khá cao và có thời gian quay vòng vốn nhanh. Dó đó, có rất nhiều cơ sở thành lập,
những nhà máy bia liên doanh liên kết với nớc ngoài để tạo ra nguồn vốn, trình độ công
nghệ, máy móc, thiết bị hiện đại nhằm sản xuất và đa ra thị trờng những loại bia cao cấp
để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng của ngời tiêu dùng.
Nếu nh trớc đây tổng sản lợng bia cung cấp ra thị trờng Hà Nội chủ yếu là do là Nhà
máy Bia Hà nội thì hiện nay trên thị trờng có rất nhiều nhãn hiệu lớn xuất hiện:Việt
Hà ,Việt Đức ,Hu Da,Anchor...và đã đáp ứng đợc phần nào của thị trờng.
Công suất
Nhà máy bia hơi
NM Bia Hà Nội 18
NM Bia Việt Hà 15
Sau đâylà số liệu về khả năng cung cấp bia hơi của hai nhà máy lớn tại Hà Nội: Đơn vị:
triệu lit/năm
Nguồn: Tài liệu của hiệp hội Rợu- Bia- Nớc giải khát Việt Nam
3.Tình hình cạnh tranh giữa các loại bia trên thị trờng
Ngành sản xuất bia ở Việt Nam hiện nay đang có những bớc phát triển mạnh
mẽ.Thực tế cho thấy trong vàinăm gần đây đẫ có sự cạnh tranh sôi động và quyết liệt trên
thị trờng giữa các nhà máy bia. Sở dĩ nh vậy vì nhu cầu tiêu dùng bia không ngừng tăng
lên.dự báo mức tiêu thụ sẽ còn tăng rất nhiều trong thời gian tới. thấy đợc tiềm năng phát
triển của ngàng đầy sức hấp dẫn,nếu kinh doanh sẽ rất có thể thu đợc lợi nhuận cao nên
nhiều nhà doanh nghiệp muốn nhảy vào, làm cho cờng độ cạnh tranh càng lên cao.
Công ty bia Việt Hà cũng nh rất nhiều Nhà máy bia khác có rất nhiều đối thủ cạnh
tranh khác nhau. Sự cạnh tranh đó không những chỉ diễn trong nội bộ ngành bia với nhau
mà còn có sự cạnh tranh giữa ngành bia với các ngành sản xuất khác nh ngành sản xuất
nớc giải khát. Do vậy việc hiểu đợc ngời tiêu dùng nh thế nào thông qua các quyết định
mua thì công ty dễ dàng phat hiện ra các đối thủ cạnh tranh cản trở việc bán sản phẩm của
công ty.
Đối với sản phẩm bia thì sự cạnh tranh giữa nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các
nhà máy sản xuất bia với nhau. Ở thị trờng Hà Nội với công ty bia Việt Hà đối thủ cạnh
tranh chủ yếu của họ là công ty bia Hà Nội, ngoài ra còn một số đối thủ khác nh
ANCHOR,BIA cỏ, bia tơi ...
II. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA VIỆT HÀ
1. Quá trình hình thành và phát triển
Sự ra đời và phát triển của công ty bia Việt Hà có thể chia làm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn 1, tiền thân của nhà máy là hợp tác xã cao cấp Ba Nhất chuyên sản
xuất dấm, mỳ, nớc chấm để phục vụ nhân dân thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận.
Tháng 6/1966 UBND thành phố Hà Nội quyết định chuyển sở hữu tập thể lên sở hữu
toàn dân và HTX cao cấp Ba Nhất đợc đổi tên thành Xí nghiệp nớc chấm trực thuộc sở
công nhgiệp Hà Nội, chuyên kinh doanh những mặt hàng chủ yếu là nớc chấm, dấm,
tơng…với phơng tiện lao động thủ công, đơn sơ, sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh, giao
nộp để phân phối theo chế độ tem phiếu.
Nghị quyết hội nghị trung ơng VI và nghị quyết 25, 26 CP ngày 21/10/1981 của
Chính phủ cho phép các xí nghiệp tự lập kế hoạch, một phần tự khai thác vật t nguyên liệu
và tự tiêu thụ. Thực hiện nghị quyết này xí nghiệp đã áp dụng cơ chế đa dạng hóa sản
phẩm với nhiều chủng loại mặt hàng nh: rợu, mỳ sợi, dầu ăn, bánh phồng tôm, kẹo các
loại…phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng. Với thành tích đó ngày 256/4/1982 Xí nghiệp
đợc đổi tên thành nhà máy thực phẩm Hà Nội theo quyết định 1652 QĐUB của UBND
thành phố Hà Nội. Lúc này nhà máy có khoảng 500 công nhân, sản xuất vẫn mang thính
thủ công.
Trong thời kỳ này, tuy đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới
nhng do nguồn cung ứng các sản phẩm gặp nhiều khó khăn và do biến động giá cả nên
tình hình sản xuất của nhà máy gặp nhiều khó khăn. Để tháo gỡ tình trạng này, nhà máy đã
có nhiều biện pháp năng động, trong đó có áp dụng phơng pháp tiền lơng sản phẩm theo
kết quả cuối cùng.Điều này đã trở thành động lực để kích thích sản xuất phát triển.
- Giai đoạn 2, thời kỳ 1987 – 1993 có những thay đổi lớn trong chính sách vĩ mô
của nhà nớc theo quy định số 217/HĐBT ngày 14/11/1987 đã xác lập và khẳng định quyền
tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Theo đó, nhà máy đợc hoàn toàn tự chủ về tài chính, đợc
quyền huy động và sử dụng mọi nguồn vốn, tự xác định phơng án sản phẩm phù hợp với
nhu cầu thị trờng và khả năng doanh nghiệp, tuy nhiên với một cơ sở vật chất yếu kém
cùng với một đội ngũ kỹ thuật địa phơng đã hạn chế phần nào tính năng động cũng nh
năng lực tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Bởi vậy để đa dạng hóa sản phẩm, nhà máy đã
mạnh dạn vay 2 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền sản xuất chai nhựa, tổ chức sản xuất nớc
chấm và lạc bọc đờng xuất khẩu sang Đông Âu và Liên Xô. Nhờ đó, nhà máy đã tạo đợc
việc làm cho 600 công nhân. Song đến năm 1990, Đông Âu biến động, nhà máy mất
nguồn tiêu thụ, không thể sản xuất mặt hàng này. Thời gian nầy, nhà máy hầu nh không
sản xuất chờ giải thể. Đứng trớc tình hình khó khăn, ban lãnh đạo nhà máy đã dề ra mục
tiêu chính là: Đổi mới công nghệ, đầu t chiều sâu, tìm phơng hớng sản xuất sản phẩm có
giá trị cao, liên doanh liên kết trong và ngoài nớc. Đợc các cấp, các ngành giúp đỡ, nhà
máy đã quyết định đi vào sản xuất bia. Đây là hớng đi đựa trên nghiên cứu về thị trờng,
nguồn vốn và phơng hớng lựa chọn kỹ thuật và công nghệ. Nhà máy đã mạnh dạn vay vốn
đầu t mua thiết bị sản xuất bia hiện đại của Đan Mạch đẻ sản xuất bia lon HALIDA. Tháng
6/1992 nhà máy đợc đổi tên thành nhà máy bia Việt Hà theo quyết định 1224 QĐUB. Chỉ
sau 3 tháng, bia Halida đã thâm nhập và khẳng định vị trí của mình trên thị trờng.
Khi Mỹ bỏ cấm vận thơng mại đối với Việt Nam, hàng loạt hãng bia và nớc giả khát
lớn trên thế giới đã vào thị trờng Việt Nam. Nhà máy xác định cần thiết phải mở rộng sản
xuất và tất yếu phải liên doanh với nớc ngoài. Ngày 1/4/1993 nhà máy ký hợp đồng liên
doanh với hãng bia CARBERG nổi tiếng của Đan Mạch đợc UBND về hợp tác và đầu t
phê duyệt và tháng 10/1993 liên doanh chính thức đi vào hoạt động. Trong liên doanh, nhà
máy góp cổ phần là 40%. Nhà máy liên doanh mảng bia lon, sau đó liên doanh đợc tách ra
thành nhà máy bia Đông Nam Á. Nhà máy bia Viêt Hà chuyên sản xuất bia hơi.
- Giai đoạn 3,Ngày 2/1/1994 nhà máy đổi tên thành công ty bia Việt Hà theo quyết định
2817 QĐUB của UBND thành phố Hà Nội tại địa chỉ 254 Minh Khai - Hai Bà Trng -
Hà Nội.
Năm 1997, nhà máy quyết định nhập dây chuyền sản xuất nớc khoáng với sản phẩm
có tên gọi Opal, hiện sản phẩm này đang trong giai đoạn chế thử và thâm nhập thị trờng.
Năm 1998 theo quyết định số 35/98/QĐUB ngày 15/9/1998/ của UBND thành phố
Hà Nội, công ty tiến hành cổ phần hóa 1 phân xởng tạo 57 Quỳnh Lôi thành công ty cổ
phần hởng ứng chủ trơng cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nớc, công ty bia Việt Hà giữ cổ
phần chi phối là 20 %.
Năm 1999, theo quyết định 5775/QĐUB của UBND thành phố Hà Nội ngày
29/12/1999, công ty bia Việt Hà đợc phép cổ phần hóa tiếp một bộ phận của doanh nghiệp
là trung tâm thể dục thể thao tại 493 Trơng định thành công ty cổ phần, công ty giữ 37%
số vốn điều lệ.
Trong những năm qua công ty không ngừng nâng cao chất lợng, mở rộng thị trờng
và có vị thế nhất định trong ngành bia.
2. Thực trạng kênh phân phối của công ty bia Việt Hà
2.1. Cấu trúc kênh phân phối :Cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Việt Hà đợc
hình thành bởi một số ngời bán buôn bán lẻ và những ngời tiêu dùng của công ty.
Cấu trúc này đã đợc công ty xây dựng nhiều năm nay. Đặc điểm của hệ thống phân
phối của công ty bia Việt Hà đó là những ngời tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong
muốn phụ thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ muốn xác định lợi ích dài hạn của họ có thể đạt đợc
tốt nhất là nhờ vào cả hệ thống phân phối đạt hiệu qu.
Cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Việt Hà đợc tổ chức theo hệ thống Marketing
liên kết chiều dọc ( VMS)
Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận
vai trò,nghĩa vụ của mình nh: Nộp một khoản đặt cọc 300.000đ. Công ty bia Việt Hà là
ngời lãnh đao, ngời điều khiển kênh. Do vậy những trọng trách lãnh đạo, điều khiển kênh
không những mang lại hiệu quả sự thành công của kênh mà nó còn quyết định đến toàn bộ
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong các kênh
liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Vì vây trên t cách là ngời
lãnh đạo, điều khiển kênh công ty bia Việt Hà phải thờng xuyên giải quyết các xung đột
nếu muốn cấu trúc kênh toòn tại. Không những thế mà một vai trò quan trọng khác của
công ty bia Việt Hà là cung cấp sự định hớng và thay đổi hoạt động của kênh có kế hoạch.
Sau đây chúng ta sẽ xem xét các thành viên của kênh:
+ Ngời sản xuất: (ngời cung cấp)
Công ty bia Việt Hà : là ngời lãnh đạo, điều khiển kênh.
+ Những ngời bán lẻ:
Đây là những ngời tiếp xúc trực tiếp với ngời tiêu dùng cuối cùng. Họ thể hiện cho
sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những ngời thu thập thông tin có hiệu
quả nhất từ phía ngời tiêu dùng cuối cùng.
Những ngời bán lẻ này có những chức năng sau:
. Tạo ra nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng tiêu dùng cuối cùng.
. Cung cấp việc bán hàng cá nhân.
. San sẻ rủi ro cho công ty và những ngời bán buôn.
Hiện nay, số lợng những ngời bán lẻ của công ty lên tới hàng nghìn cửa hàng trên
khắp các quận của thành phố và đó là chiến lợc bao phủ thị trờng của công ty.
+ Các tổ chức bổ trợ: chủ yếu là những tổ chức tài chính, đại lý quảng cáo. Họ tham
gia phụ trợ trong cấu trúc kênh phân phối của công ty với mức độ cha cao, cha thể hiện
đợc tính chuyên môn.
+ Ngời tiêu dùng cuối cùng: là những khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty ở
khâu cuối cùng. Họ là những ngời mà tất cả các thành viên trong kênh cùng hớng tới nh
các nhà hàng, doanh nghiệp mua tiêu dùng, ngời tiêu dùng trong nớc và nớc ngoài...
2.2. Lựa chọn các thành viên
Giống nh việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh
có ảnh hởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị
trờng đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh - những ngời có thể phân phối sản
phẩm có hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng,
phải đợc xem xét kỹ không thể phó thác cho phơng pháp ngẫu nhiên hay tình cờ.Đối với
công ty bia Việt Hà thì thành viên chủ yếu là các trung gian bán lẻ. Các cửa hàng này phải
đáp ứng một số yêu cầu sau:
+Có cửa hàng ổn định
+Có đơn xin làm đại lý
+Có vốn mua hàng và đặt cọc
Nhìn chung thủ tục khá nhanh chóng và đơn giản rất thuận lợi cho cá nhân hay tổ chức
tham gia vào hệ thống kênh phân phối
Sau khi đã có đợc toàn bộ danh sách các thành viên tơng lai của kênh bớc tiếp theo
là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lạ chọn.
2.3. Các xung đột trong kênh
Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh
Marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của
thành viên khác có ảnh hởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hởng đến hiệu
quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có
thể tồn tại khi hai hay nhiều thành viên của một hệ thống có những hành động nhất định
gây nên sự thất vọng của những ngời khác.
* Tồn tại những xung đột:
Trong cấu trúc kênh phân phối của mình công ty bia Việt Hà đã có sự chọn lọc kỹ
càng các thành viên kênh và tinhf hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tơng đối
ổn định nên đã hạn chế đợc một số xung đột trong kênh.
Hiện nay trong cấu trúc kênh của công ty bia Việt Hà tồn tại những xung đột sau:
- Cạnh tranh nhau về thị trờng ( giữa các thành viên kênh với nhau)
- Cạnh tranh về giá.
Cạnh tranh nhau về thị trờng: đó là hiện tợng ngời sản xuất thì muốn mở rộng điểm
phân phối, trong khi đó các nhà bán buôn, bán lẻ muốn hạn chế điểm phân phối tiêu thụ
sản phẩm; các trung gian phân phối này muốn giành đợc sự độc quyền trong phân phối.
Khi xung đột xảy ra sẽ dẫn tới tình trạng hỗn loạn trong kênh, các tranh chấp trong
kênh có thể xảy ra, điều này sẽ dẫn tới trờng hợp phá vỡ cấu trúc kênh nếu không giải
quyết kịp thời các mâu thuẫn này.
Cạnh tranh nhau về giá: đó là tình trạng giá bán sản phẩm sai lệch nhau do một số
thành viên kênh. Khi xảy ra trờng hợp này sẽ dẫn tới tình trạng rối loạn về giá, gây thiệt
hại làm giảm uy tín của công ty.
* Nguyên nhân tồn tại:
- Do sự không thống nhất về các mục tiêu giữa các thành viên trong kênh.
- Công ty bia Việt Hà triển khai những mục tiêu dài hạn trong khi đó các nhà phân
phối muốn tìm kiếm nhngx mục tiêu ngắn hạn.
- Công ty muón bao phủ thị trờng các nhà phân phối muốn tập trung thị trờng.
- Công ty muốn các nhà phân phối bán theo giá cam kết nhng các nhà phân phối lại
muốn phá giá để thu lợi nhuận.
* Giải quyết xung đột:
Khi xảy ra xung đột giữa các trung gian với nhau thì công ty cử nhân viên xuống
cho các thành viên đàm phán thơng lọng với nhau, công ty đứng ra làm trọng tài và tất cả
phải đi đến đảm bảo cùng cam kết thực hiện.
Công ty cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem giá cả có đúng nh cam kết
không. Nếu các đại lý không thực hiện việc bán theo quy định khung giá của Công ty thì
Công ty sẽ chấp dứt hợp đồng với họ.
2.4. Động viên khuyến khích các thành viên
- Những trở ngại của các thành viên trong kênh:
Hiện nay trong cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Việt Hà các thành viên có trở
ngại lớn nhất là:
+ Xây dựng chơng trình quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm.
+ Một số trung gian sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng
hoặc có báo cáo chung nhng các báo cáo không đạt tiêu chuẩn. Nguyên nhân sâu xa của
vấn đề chính là động cơ thúc đẩy các thành viên báo cáo, họ thấy không lôi cuốn hấp dẫn
và họ cảm nhận không có lợi lộc gì.
- Giúp đỡ các thành viên:
+ Trợ cấp bằng chơng trình quảng cáo sản phẩm.
+ Tặng quà cho các khách hàng.
+ Có chính sách thù lao, thởng cho các đại lý.
- Khuyến khích các thành viên:
+ Khuyến khích các đại lý treo cờ, biển hiệu của công ty.
+ Trên t cách là ngời điều khiển lãnh đạo kênh công ty đã sử dụng sức mạnh của mình
trong cấu trúc kênh .
Ví dụ: công ty đặt ra mức giá giới hạn buộc các thành viên kênh phải thực hiện..
3.Đánh gia chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bia
Việt Hà
3.1. Những thành tựu đat đợc
Công ty đã xây dựng đợc một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Với mạng
lới phân phối rộng rãi khắp các quận của thành phố Hà Nội. Công ty thiết lập cho mình
một hệ thống Marketing chiều dọc. Các thành viên trong kênh hoạt động có hiệu quả đã
làm cho sản lợng tiêu thụ trong một vài năm gần đây tăng lên.Năm 2003 công ty bán đợc
20422000 lít, doanh thu là75752000 nghìn đồng(nguồn từ phòng bán hàng).
Công ty đã từng bớc đổi mới công nghệ góp phần nâng cao công suất, chất lợng sản
phẩm và có đợc lợi thế cạnh tranh về chất lợng. Mặc dù chất lợng bia Việt Hà không bằng
Hà Nội, Anchor..nhng cũng không thua các loại bia khác. Bia Việt Hà đã tạo đợc hình ảnh
trong tâm trí ngời Hà nội.
3.2. Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân gây ra
- Thị phần: Sản lợng của công ty không ngừng tăng lên nhng cũng không theo kịp đợc
với tốc độ tăng của ngành bia nói chung.
- Đoạn thị trờng: hiện nay công ty vẫn chỉ khai thác đoạn thị trờng bình dân trong khi
đó mức sống của ngời dân lại không ngừng nâng cao. Thị trờng trung, cao cấp đang có
tiềm năng lớn, vậy mà hiện nay công ty lại không có chủ trơng đầu t vào khai thác đoạn thị
trờng này.
- Nguyên nhân: Theo công ty mức thu nhập trung bình hiện nay của ngời dân nớc ta
còn chiếm đại đa số ngjhĩa là đoạn thị trờng bình dân còn "rộng chỗ" để cô chẽ vào những
thời điểm khan hiếm bia để cho các đại lý tự do nâng giá lên cao gây ảnh hởng đến uy tín
của công ty, lợng bia cung cấp của công ty thờng không đáp ứng đủ nhu cầu đặc biệt là
vào mùa hè và các dịp lễ tết khiến cho các đại lý cũng nh các cửa hàng bán lẻ tự do nâng
giá. Hơn nữa, công ty cha hề có bộ phận chức năng đảm nhiệm công việc này nên việc thu
thập các thông tin phản hồi rất kém.
- Hệ thống kênh phân phối của công ty cha linh hoạt tiêu thụ chủ yếu thông qua các đại
lý của công ty và các khách hàng mua theo hợp đồng. Các khách hàng mua theo hợp đồng
này đều phải đến tận cổng công ty để làm các thủ tục lấy hàng gây ra sự nhốn nháo. Việc
thanh toán tiền ngay cũng gây ra khó khăn cho khách hàng. Họ sẽ dễ tìm đến những công
ty khác có điều kiện thanh toán thuận lợi hơn.
Nguyên nhân: do quy mô của công ty tuy lớn nhng cha đáp ứng đủ nhu cầu thị trờng,
do đó lợng cung của công ty không đủ để có thể tham gia đợc nhiều kênh phân phối, đồng
thời cũng không có đủ sản phẩm để thâm nhập thị trờng mới.
- Quảng cáo và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ nh khuyến mại, tài trợ, tổ chức các giải
thởng .. . của công ty bia Hà nội hầu nh không có.
Nguyên nhân: Công ty cha có khả năng thực hiện tốt các hoạt động này. Ngoài ra cũng
còn do quy mô của công ty cha đáp ứng đủ nhu cầu của thị trờng, sản xuất ra đến đâu gần
nh là tiêu thụ hết ngay đến đó nên các hoạt động quảng cáo, tiếp thị .. . công ty cha chú
trọng quan tâm. Nhng cũng phải nói rằng để thực hiện đợc các hoạt động này thì đòi hỏi
phải chi vào đó một phần ngân sách rất lớn
- Về công tác đổi mới công nghệ: công ty đã thực hiện đầu t đổi mới công nghệ nhng
cha đồng bộ, mặt khác lại có xu hớng tập trung vào phần cứng của công nghệ còn phần
mềm của công nghệ thì công ty mới chỉ mua ở dạng công nghệ thơng mại nghĩa là bán
kèm theo thiết bị, máy móc. Chính điều này đã gây ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh, do bị hạn chế về công nghệ nên công ty sản xuất ra không đáp ứng đủ nhu cầu của
thị trờng.
Nguyên nhân: công ty sử dụng không có hiệu qủa nguồn vốn lu động. Trong những
năm gần đây lợng tiền mặt ở công ty rất nhiều nhng lại ít đầu t vào tài sản cố định. Các
dây chuyền sản xuất của công ty mặc dù đã đợc đổi mới nhiều nhng còn có những cái còn
quá lạc hậu nên chúng không đồng bộ nhau. Ngoài ra còn do trình độ của ngời lao động
trong quá trình đổi mới cha đợc đào tạo kỹ lỡng để có đợc kiến thức đầy đủ về phần mềm
công nghệ, bí quyết và quản lý công nghệ cũng nh tác phong công nghiệp.
- Trong cấu trúc kênh phân phối của mình công ty cha có chính sách động viên khuyến
khích các thành viên kênh thích đáng. Cha tập trung quan tâm phát hiện giải quyết xung
đột trong kênh.
Nguyên nhân: do trong thời gian vừa qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
suôn sẻ, sản phẩm sản xuất ra không d thừa mà tiêu thụ đợc hết.
- Trong cấu trúc kênh phân phối của công ty các tổ chức bổ trợ cha thực sự xuất hiện
làm việc chuyên môn có hiệu quả.
Nguyên nhân: do công ty cha thực sự quan tâm và thấy đợc tầm quan trọng của nó.
Mấy năm gần đây công ty mới chỉ tiếp cận đại lý quảng cáo nhng còn hời hợt, còn thanh
toán qua ngân hàng cha thực sự triển khai mạnh mẽ. Dờng nh tổ chức bổ trợ còn đang bỏ
ngỏ trong cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Việt Hà .
CHƠNG III
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ KÊNH NHẰM NÂNG CAO HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI BIA VIỆT HÀ TẠI THỊ TRỜNG HÀ NỘI
I. KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI NÓI CHUNG :
Vấn đề quan trọng đặt ra đối với ngời quản lý kênh phân phối là phải tìm cách để
hoàn thiện đợc kênh phân phối cho sản phẩm của mình. Những cơ sở kiến nghị để hoàn
thiện kênh phân phối đạt hiệu quả cao:
Thứ nhất, phải nắm đợc những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh phân phối vơn
tới thị trờng mục tiêu nào ? Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu
hoạt động của các trung gian .
Thứ hai, ngời tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hởng tới việc sửa chữa kênh,
khách hàng càng ở xa thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua hàng thờng xuyên từng
lợng nhỏ cũng cần kênh dài .
Thứ ba, những đặc điểm của sản phẩm chi phối đến việc sửa chữa kênh. Những
sản phẩm dễ hỏng cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh nặng nề đòi hỏi
kênh phân phối ngắn để giảm bớt số lần vận chuyển và số lần bốc dỡ .
Thứ t, khi sửa đổi kênh phải tính đến các đặc điểm của các trung gian nh : có
những loại trung gian nào trên thị trờng, khả năng mặt mạnh, mặt yếu của các trung
gian, các trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lu kho, khai
thác khách hàng và cung cấp tín dụng .
Thứ năm, việc sửa đổi kênh cũng chịu ảnh hởng bởi các kênh của đối thủ cạnh
tranh sao cho kênh của mình phải ngắn gọn và hoạt động đạt đợc hiệu quả cao hơn
kênh của họ .
Thứ sáu, đặc điểm của công ty là căn cứ quan trọng cho việc sửa đổi kênh phân
phối. Qui mô của công ty sẽ quyết định qui mô của thị trờng và khả năng của công ty
tìm đợc các trung gian thích hợp. Nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể thực
hiện các chức năng phân phối nào và phải nhờng cho các trung gian những chức năng
nào .
Thứ bảy, phải tính đến đặc điểm môi trờng khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất
thờng sử dụng các kênh nhắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá tăng.
Những qui định, ràng buộc pháp lý cũng ảnh hởng tới kênh. Luật pháp ngăn cản việc
các kênh có xu hớng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền.
II. LỰA CHỌN CẤU TRÚC KÊNH CÔNG TY BIA VIỆT HÀ
Với mục tiêu bao phủ thị trờng mục tiêu, căn cứ vào quy mô doanh nghiệp, khả
năng tài chính, đặc điểm thị trờng, đặc điểm của sản phẩm , trong cấu trúc kênh của
công ty bia Việt Hà tiếp tục phát triển mở rộng các trung gian (chủ yếu là các cửa hàng
bán lẻ). Điều này sẽ tạo ra lu thông hàng hoá đợc thuận lợi, ngời tiêu dùng đợc tiếp cận
nhiều điểm bán hàng hơn.
Để làm đợc điều đó công ty phải nâng cao các thức quản lý kênh bao gồm một số
công việc : lựa chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên, thờng xuyên đánh
giá các hoạt động của thành viên, đào tạo bồi dỡng nghiệp vụ cho thành viên.
* Hoàn thiện cách thức quản lý kênh
a. Lựa chọn các thành viên
- Việc lựa chọn các thành viên kênh không nên quá khắt khe, công ty nên linh động
quan tâm những trung gian có kinh nghiệm trong phân phối.
- Tìm kiếm các nhà bán lẻ có kinh nghiệm nh: nhà hàng, khách sạn.. .
b. Khuyến khích thành viên kênh
Các thành viên kênh cần phải đợc khuyến khích thờng xuyên để làm việc tới mức tốt
nhất. Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác
và nhiệt tình, Đồng thời họ sẽ giúp công ty giới thiệu về sản phẩm cũng nh thu thập thông
tin từ phía khách hàng.
Việc đầu tiên mà công ty cần làm để có thể khuyến khích các thành viên một cách có
hiệu quả là phải tìm hiểu nhu cầu và ớc muốn của họ. Để thực hiện đợc điều này công ty
phải thờng xuyên tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng. Có thể tổ chức các cuộc hội
nghị này theo từng quý. Từ các cuộc hội nghị này công ty có thể hiểu rõ hơn các đại lý của
mình, còn các đại lý có cơ hội trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau đối với công việc bán hàng.
Từ đó công ty lẫn các thành viên trong kênh có thể tìm ra đợc hớng khắc phục những tồn
tại và học tập những cái tốt của nhau.
Một biện pháp quan trọng để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
tích cực hơn là cần có những hình thức u đãi cụ thể đối với họ nh:
+ Các đại lý đợc "ứng vốn " theo phơng thức: mua hàng trả chậm, đồng thời các đại lý
phải có trách nhiệm tạo lập mạng lới phân phối nhanh, thuận tiện, hiệu quả trên thị trờng
của mình.
+ Cần có hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ phơng tiện bán hàng cho các đại lý mới thành
lập.
+ Hoa hồng cửa hàng đợc hởng phải cao hơn so với tỷ lệ hoa hồng của các đối thủ
cạnh tranh.
+ Cần phải chỉ đạo các đại lý bán hàng cho ngời tiêu dùng cuối cùng theo đúng giá bán
tại các cả hàng bán lẻ. Điều này sẽ giúp cho các đại lý đợc hởng "chênh lệch " giá và tránh
gây xung đột về giá với những ngời bán lẻ.
+ Tăng cờng hoạt động quảng cáo thông qua kênh nh đặt các biển hiệu quảng cáo tại
các cửa hàng, đại lý.
+ Cần có hình thức khen thởng thích hợp đối với những đại lý có khối lợng tiêu thụ
lớn nh thởng tiền, quà tặng nhân dịp lễ hội.. . Đồng thời cũng phải dùng biện pháp cứng
rắn đối với các đại lý làm ăn không hiệu quả nh hạn chế phân phối hoặc cắt đứt quan hệ
phân phối hoàn toàn.
c. Thờng xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên của kênh phân phối là rất quan trọng. Qua
công tác đánh giá, công ty có thể hiểu rõ hơn năng lực và điều kiện làm việc của các
thành viên để từ đó có những điều chỉnh kịp thời, giúp cho toàn bộ hệ thống kênh hoạt
động hiệu quả hơn. Do đó công ty phải thờng xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của
các thành viên trong kênh theo những tiêu chuẩn cụ thể nh sản lợng tiêu thụ, mức độ
thu hút khách hàng, uy tín của đại lý..để kịp thời phát hiện những điểm yếu và có hớng
khắc phục.
Một trong những nguyên nhân hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty thông
qua các đại lý là trình độ thu hút khách hàng của lực lợng bán cha cao. Lực lợng bán hàng
trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và ngời tiêu dùng cuối cùng vì đây là công cụ sống của
công ty trong hoạt động cạnh tranh nên cần phải đợc đào tạo và bồi dỡng thờng xuyên để
nâng cao nghiệp vụ.
Để thực hiện điều này, công ty cần tổ chức những khóa đào tạo nghiệp vụ bán hàng để
dạy cho nhân viên bán hàng biết:
+ Linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt đối tợng khách hàng, muốn vậy phải hiểu
tâm lý khách hàng, nắm bắt đợc những sở thích của họ.
+ Phải có nghệ thuật bán hàng, lôi kéo khách hàng.
+ Phải biết thu thập thông tin từ phía khách hàng.
+ Thực hiện tốt các nghiệp vụ bán, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng.
+ Phải khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh đợc các u thế của sản
phẩm so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Đồng thời công ty phải thiết lập một đội ngũ nhân viên kiểm tra giám sát các hoạt
động của các thành viên để họ hoạt động theo đúng quy định của công ty.
KẾT LUẬN
Trong thời gian làm đề án, với những cố gắng nỗ lực của bản thân, đồng thời với sự
giúp đỡ tận tình của thầy Nguyễn Ngọc Quang trong khoa Marketinh cũng nh các cô chú
trong phòng bán hàng của công ty bia Việt Hà. Em đã đánh giá đúng đợc phần nào thực
trạng hoạt động kênh phân phối của công ty. Đã phát hiện ra những tồn tại, nguyên nhân
tồn tại đó và mạnh dạn đề xuất những ý kiến nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.
Tuy nhiên trình độ còn hạn chế , thời gian không cho phép nghiên cứu sâu, rộng,điều kiên
để thu thập thông tin còn khó khăn ... nên còn nhiều thiếu sót. Em mới chỉ đa ra đợc một
số ý kiến liên quan trực tiếp đến hoàn thiện kênh phân phối và điều này xin đợc tiếp tục
nghiên cứu nhằm hoàn thiện hơn nữa. Kính mong sự góp ý kiến của thầy cô và và các bạn .
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Tiểu luận- Một số giải pháp về kênh phân phối nhằm tiêu thụ sản phẩm của công ty bia Việt Hà tại thị trường Hà Nội.pdf