Tiểu luận Những tác nhân thay đổi bí ẩn trong công ty bạn

Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 1 Tiểu luận NHỮNG TÁC NHÂN THAY ĐỔI BÍ ẨN TRONG CÔNG TY BẠN Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 2 by Ri chard Tanner Pascale and Jerry Sternin M ột số vấn đề kinh doanh: nhân viên làm việc chỉ đạt 1 nửa mức tiềm năng, chi phí chăm sóc y tế không ngừng leo thang, xung đột giữa các phòng ban… dường như không bao giờ giải quyết được, không có gì khó khăn khi mọi người cố gắng. Bằng cách nào đó, một vài nhóm và cá nhân bị cô lập, hoạt động với khó khăn vànguồn lực giống như mọi người khác, chiếm ưu thế mạnh mẽ hơn những người còn lại. Rút gắn khoảng cách giữanhữnggìđang xảy ra vànhững gì có thể xảy rađó là tất cả những gì mà quản lý thay đổi có thể làm. Quá trìnhtruyền thốngđể tạo rathay đổi tổ chứcliênquanđếnviệct ìmnhững nguyên nhângốc rễ củavấnđề, thuê chuyên gia, đưa ra những bài thực hành giáo dục tốt nhất, vàbổ nhiệm vai trò mạnh mẽ cho các nhà lãnh đạo như là nhà quán quân của sự thay đổi. Chúngtôit in rằng cómộtphương pháp tốt hơn, 1 trong số đó là t ìm kiếm căn nguyên nguồngốc của sự thay đổi. Có những ngườitrong công ty haynhóm của bạnđã đượclàm việc triệt để hơn. Qúa trình màchúng tôi chủ trươngtìm kiếm để đưa ra nhữngchiến lược thành côngriêng biệtcủanhữngthay đổi "Lệch chuẩntích cực" vào xu thế chủ đạo. Phương pháp quản lý sự thay đổitryền thống khôngthực hiện một cách thực sự tốt ở chổ: người quản lýbỏ sót những thành công riêng biệt của cá nhân, hoặc xem nó như một hình mẫu dể áp dụng. Điều nàyhiếm khit ạorasự nhiệt tìnhcần thiết đểtạo ra sự thay đổi.(Nhìn vàokhó khăn của những bài thực hành tốt nhất, mục"Những bài thực hành tốt nhất rất khó để sao chép." *) Đâu đó trong tổ chức, nhóm người đã và đang làm mọi việc khác biệt và tốt hơn. Để sự thay đổi trường tồn, hãy tìm những nhân tố tích cực này và thổi bùng lên ngọn lửa của họ Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 3 Chiến lược cô lập thành công có thể đưa vào chủ đạo, nhưng làm như vậy đòi hỏi phải có những khái niệm và thực hành tốt mà chúng ta đã quen thuộc.Điều quan trọng làgắn kết các thành viên củatổ chứcbạn muốn thay đổi vào trong quá trìnhkhám phá, khiến họtruyền bá , chia sẽ những kinh nghiệmcủa bản thân họ. Điều này có nghĩarằng, cũng nhưmột nhà lãnh đạo, bạnsẽ đảm nhậnmột vai trò rấtkhác biệttừmột trong những kịch bản quản lý thay đổi mà bạn đóng trước đó. Trong 14 năm qua, chúng tôi đãlàm việc đểkhám phá nhữngngười thay đổitíchcựcthường lànhững cá nhânbên ngoài tổ chức,người xóa bỏchính thốngcủanhững nỗ lựcthay đổichính. Những thực hànhphổ biến vàcáchànhvisáng tạo chophéphọ để tìmgiải pháp cho các vấn đềtốt hơnnhững người kháctrong cộng đồng của họ. Họlà nhữngnhân tố t hen chốt để đạt phương pháp thay đổi này. THAY ĐỔI TRONG HÀNH ĐỘNG. Độc giả hoài nghicóthểquen vớituy ên bố gây sốc của"mô hình thay đổi tiếp theo mới". Chúng tôi thu đượckếtluận từ mộtsốvấn đề thay đổi lớn nhất, hỗn độn nhất, và khó thay đổi nhấttrên hành t inh: Suy dinh dưỡng ởMalivà ViệtNam, tỷlệhọc s inh bỏ học - thảm họatrongt rường học nông thônởArgentina,buôn bán trẻemgáiở ĐôngJava, sự lây lan củaHIV/AIDStại Mianma,… Phương pháp tiếp cận " thay đổi lệch chuẩn tích cực" (Positive Deviance - PD) cũng đã bắt đầuthâm nhập vàoý thứccủacôngty.Goldman Sachssử dụng nó để thay đổicác thói quen cố vấnđầutưcủa các thế lực xuyên quốc gia. CáckỹsưtạiHewlett-Packard sử dụng nóđể giải quy ếtnhữngtháchthứckỹ thuật.Tại Genentech, haiPD vượt trội so vớikết quảtrungbìnhcủalực lượngbán hàngcủacông tyquốc gia với tỷ lệ 20:1. M erckvàNovartisđã thử nghiệmmô hình hiệu quả. Trongngắn hạn, cácmô hình PD hoạt động.Kết quả của nólàkiểm chứng, nhân rộng, và khả năng mở rộng. Hàngtriệucá nhân trên toànthếgiớiđãđượchưởng lợi từ nó.(Để có một cái nhìnvào sự khác biệt giữa phương pháp tiếp cận“Lệch chuẩn tích Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 4 cực” và phương pháp tiếp cậntruyền thống, xem mục "Khả năng phán đoán không phổ biến"** Dựa trên nghiên cứuquy nạp, chúng taphát triểnmô hình “Thay đổi lệch chuẩn tích cực”bao gồm sáubướcsau đây, làm rối rắm quan điểm chuẩn của công việc thay đổi. I. BƯỚC 1: XÂY DỰNG NHÓM CỐ VẤN( LẬP RA NHÓM NHỮNG NGƯỜI CÓ TẦM ẢNH HƯỞNG) Các tài liệu vềquản lý thay đổinhấnmạnhtầm quan trọng của"nhà vô địch" và các nhà lãnh đạo.Họ quan trọng, t ất nhiên, nhưngquá thường xuy ên, những cá nhân khác quenphụ thuộc vào họ. Điềunày giúpcộngđồngsởhữucác giải phápphảiápdụngcho sự thay đổiđể thành công.Trong mô hình “Thay đổi lệch chuẩn tích cực”: Xác định vấn đề,quyền sở hữu, và hành độngbắt đầuvàở lại với tổ chức.Bởi vìnhững nhà cải cáchlà thành viêncủa tổ chức/ cộng đồng ngườigiống như chúng ta, sự hoài nghi và khả năng chống đối dễ dàng hơn đểvượt qua.Hãy xem xét những gì đãxảyratạimột ngôi làng ởM ali, nơi đây cho rằng trẻ em suy dinh dưỡngdo phù thủy làng . Ýmuốncủathầy phù thủynhư một luậtbất biếncủatựnhiênmàdân làngchấp nhận một cách không điều kiện. Khôngcógìcó thểáp dụngchống lạiphép thuậtcủaphù thủy. Việc thay đổi điều này dường nhưkhông thể. Đại diệntừ tổ chức bảo vệ trẻ em đã làm việcđể giải quyếtvấn đềsuydinhdưỡngbắtđầu bằng việc y êu cầu một sự sai lệch tích cực - xuất phát điểm choquá trìnhvới một câu hỏiđơngiản: "phù thủy có đặtmột câu thần chútrênmọi trẻ emtrong làng không?"một số ít trẻemtrong cộng đồng, trên thực tế, hiếm khi bịbệnhhoặchôn mê. Nótrở nên rõ ràngrằng cha mẹcủahọtham gia vàohành vikhác nhauvới nhữngcha mẹtrẻ em bị bệnh.Họ cung cấp chocon cái của họvới một sốmón ăn nhẹbổ sunghàngngày, vàtất cả cácthành viên củatổ chứcrửa tayvớixà phòng và nước.Cha của cáctrẻ em khỏe mạnhcũngt íchcựcthamgiatrongcácbữa Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 5 ănvà quyết định những đứa con của họ có cần đi bệnh viện hay không (bình thường quy ết định này xuất phát từ ông nội). Cólẽ, dân làng tranh luận về những hành độnggiữphép thuậtcủaphù thủytại làng Khi chamẹcủacáctrẻ embị suy dinh dưỡngbắtđầu học hỏi hành vi của những người hàng xóm, con củahọ đã t ăng trưởngkhỏe mạnh. Dân làngt rải qua một sựhiển linh: Họ có thểlàtác nhân thay đổi. Suy dinh dưỡngkhông cònngoài tầm kiểm soátcủahọ. Một phụ nữ lớn tuổi trong làng tổng kếtý nghĩachiến thắngcủa dân làngkhibà tuyên bố, "Chúng tôi đãchế ngựcácphù thủy!" Các điều kiện thực tế ở Mali có song song trong thế giới doanh nghiệp.Làm thế nào chúng ta có được sự khôn ngoan để thay đổi, cùng với trách nhiệm sửa chữa các vấn đề thuộc thẩm quyền? Mê tín dị đoan đương đại chẳng hạn như "Công ty sẽ không bao giờ để chúng ta làm điều đó" hoặc "Đừng bận tâm, ông chủ đã có câu trả lời" tạo ra t hói quen tuân theo các phù thủy. Tại Hewlett-Packard, vấn đề thiết kế máy tính đã được giải quyếtvàtrởthànhmột lợi thếcạnhtranhkhi một cá nhân lệch chuẩn tích cực quyết địnhthử thách.Vấn đề: Khi tất cả máy tính còn lại - như hầu hếtcácmáytính - đượchọnhận được nóng, tỷ lệ tăng tốc thất bại. Điềunàyđược gọi là truyền nhiệt.Định kỳ, người quản lýmột cách mơ hồsẽt uyên bố rằngmộtcáigìđócần phảiđược thực hiện vềvấn đề này.Nhưng cáckỹ sưcủa công tyđể giải quyếtnhữngtháchthứctrí tuệđòi hỏi khắt khehơn, coivấn đềlàmột công việcthấp, tình trạng bảo vệ . T rong trường hợp này, truyền nhiệt làmột thực tế củacuộcsống, tấtcảcácmáy tính trênhành t inhđượcxâydựngtrên nhiệt, vàcó rất ítmà có thểđược thực hiện vềnó.Một khái niệmcốđịnhlàkỹsưmáy tính thực sựlàmviệctrên vấn đề phức tạp. * Những bài thực hành tốt nhất rất khó để sao chép Những cách áp dụng tốt nhất và phương pháp so sánh chuẩn chia sẻ một đặc điểm sau về những khác thường tích cực: Họ cố gắng lợi dụng các mô hình thành công để kích thích sự học hỏi. Nhưng kết thúc cũng tương tự.Những cách áp dụng tốt nhất dựa trên bộ phận người có uy tín bên ngoài, không phải dựa trên Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 6 chính cộng đồng đó, để xác định và đưa vào một hình mẫu tốt hơn.Về phần này, giải thích tại sao những cách áp dụng tốt nhất thường được d iễn dịch là “Tại sao anh lại không giỏi bằng những người khác?” Với cách thức tốt nhất, những nhà quan sát bàng quang xem xét tình huống về việc khuyến khích những thành công đạt được sẽ khác biệt chút ít so với họ. Rất dễ để đổ lỗi cho những người ủng hộ việc ấp ủ những thành công dưới những điều kiện ngoại lệ và không thể bắt chước được.Giải pháp tốt nhất chính là một sự du nhập từ bên ngoài.Không bất ngờ khi họ chịu ảnh hưởng bởi một tỷ lệ sao chép thành công thấp. Những sự kiện gần đây tại một công ty dược phẩm sinh học GENENTECH cho thấy cả cơ hội của “khác thường t ích cực” lẫn những cạm bẫy của những cách áp dụng tốt nhất. T rong năm 2003, Genentech giới thiệu sản phẩm Xolair, một liệu thuốc kỳ diệu dành cho những bệnh nhân hen suyễn mãn tính.Không như cách trị liệu thông thường, là sẽ chống lại những triệu chứng của bệnh hen suy ễn sau khi phát hiện triệu chứng, Xolair điều chỉnh hóc môn Histamines trong hệ thống miễn dịch và nhắm vào việc phòng ngừa bệnh hen. Bênh nhân có thể tiếp tục sống như bình thường, không còn sợ bị suy nhược nữa. Tuy nhiên, mặc dù Xolair có ưu dược như vậy, doanh số của nó vẫn ở dưới mức mong đợi trong sáu tháng đầu công bố. Khi doanh nghiệp này tìm kiếm một lời giải đáp cho kết quả đáng thất vọng này, thì những nhà quản trị chỉ ra một hiện tượng lệch chuẩn sau.Chỉ có hai nhân viên kinh doanh trong tổng số 242 nhân viên trên toàn quốc đã bán được doanh số gấp 20 lần so với đồng nghiệp cùng cấp.Và đây chính là những cá nhân tích cực.Hai người phụ nữ này, chịu trách nhiệm trong vùng Dallas và Fort Worth, đã thành công khi vượt qua được sự cản trở của khách hàng mục tiêu nơi đây. Sau những tìm hiểu sâu hơn, những người điều hành mới có thể phát hiện ra tại sao lại có hiện tượng này. Thế mạnh truyền t hống của Genentech là về thuốc chống ung thư. Nơi mà các chuyên gia về bệnh ung thư cũng như về bệnh phổi thường thực hiện việc hoá trị - một loại quy trình tiêm truyền – trong phòng mạch của họ trên một bệnh nhân ngoại trú, bệnh dị ứng và các bác s ĩ nhi khoa, thị trường Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 7 mục tiêu cho các loại thuốc hen suyễn lại không như vậy. Những việc tiêm truyền này (truyền thuốc theo dạng truyền nhỏ giọt vào tĩnh mạch) đòi hỏi phải có phòng tiêm truyền, giường truyền dịch, và y tá truyền dịch – tất cả đều không quen biết việc phân bổ chuyên gia và đội y tá. Các cá nhân tích cực từ Dallas và Fort Worth hiều rằng, sự chấp nhận sản phẩm sẽ không xảy ra nếu chỉ t hông qua các cuộc điện thoại tư vấn thông thường.Tương tự, sự kháng cự cũng có thể không gỡ bỏ được nếu chưa có thêm dữ liệu minh hoạ tính ưu dược của loại thuốc Xolair này.Những trở ngại tiềm ẩn là sự e dè trước những quy trình mới lạ, liên quan đến sự đồng thuận về t hời gian cam kết, và những lo lắng về việc bệnh nhân có t hể bị rơi vào tình trạng mạo hiểm không cần thiết.Trọng tâm của vấn đề này là sự cần thiết phải thay đổi tư duy của giới bác sĩ và văn hóa tiền sảnh. Hai người phụ nữ đã hướng dẫn bác s ĩ và y tá quy trình từ khâu chuẩn bị thuốc truyền và cách truyền thuốc này vào bệnh nhân.Họ đã hướng dẫn những nhà quản lý hành chính cách hoàn tất công việc giấy tờ quan trọng. Họ phân tích ảnh hưởng của thuốc đến đời sống và mô tả cách để bệnh nhi đang điều trị bằng thuốc này có thể nhận nuôi các thú cưng và tham gia các hoạt động thể thao ngoài trời. Để mở rộng thị trường trong giới bác s ĩ, y tá và quản lý hành chính, hai nhân viên kinh doanh này đã khám phá ra thị trường nào mà những khảo sát thị trường của Genentech đã bỏ sót. Họ t hành công vì họ đã tự biến mình thành tác nhân thay đổi. Câu chuyện của chúng tôi dường như hướng đến một kết thúc thành công mà có thể đoán trước được.Nhưng thực sự đã mở ra được một quan điểm thay đổi nghiêm túc.Kết quả kinh doanh khác thường t hật sự đã đánh thức việc xem xét kỹ lưỡng và sự kinh ngạc. Theo giả thuyết ban đầu của ban lãnh đạo, là đội ngũ bán hàng chưa có sự công bằng về những thế mạnh và phân chia vùng hay là hệ thống hạn ngạch cũng cần phải được tái cấu trúc. Cuối cùng, sau khi vẫn duy trì các nghiên cứu thị trường, công ty vẫn chấp nhận giá trị của chiến lược các tác nhân thay đổi.Sau đó, vẫn thực hiện đầy đủ các cách áp dụng tốt truyền thống.Người giám đốc đại diện cho Dallas và Fort Worth mô tả kỹ thuật này cho các nhà quản Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 8 lý khác trong cuộc họp.Kết quả là, đạt được sự đồng thuận từ một số thành viên từ lực lượng kinh doanh. Việc bổ sung đạt được ở một mức độ vừa phải. Khi cách xác định một phương pháp tốt gây được ấn tượng, dù không tự phát hiện, than phiền là “Không phải nhờ chúng tôi” hay “Nơi này không hiệu quả” có thể dự đoán được sự đồng ý sẽ có giới hạn. Tuy nhiên, một kế hoạch cho phép một công đồng học hỏi từ chính điều khôn ngoan tiềm ẩn, giữa những cái khác, chính là sự tôn trọng.Các nhà cải cách và các nhà từ thiện, chia sẻ cùng một DNA.Các thành viên của cộng đồng đã đầu tư mồ hôi công sức trong việc phát hiện ra các nhân tố khác thường (sai lệch) t ích cực, và trong quá trình đó, họ trở thành hội viên đề thay đổi. **Khả năng phán đoán không phổ biến Các nỗ lực thay đổi truy ền thống thường theo hướng từ trên xuống, từ bên ngoài vào, và cơ bản do tình trạng thiếu hụt. Những phương pháp này tập trung vào việc sửa chữa những sai lầm hay những cái đang bị ngưng hoạt động. Chúng cũng giả định một mức độ dự đoán và điều kiện hợp lý trong suốt quá trình thay đổi bắt đầu áp dụng.Những nguyên nhân không tính trước không ảnh hưởng nhiều.Một khi chọn một giải pháp, chương trình thay đổi được phổ biến và truyền đạt đến mọi cấp bậc. Áp dụng phương pháp “ Lệch chuẩn t ích cực” để thay đổi, theo hướng ngược lại, từ dưới lên, từ trong ra ngoài, và chọn tài sản làm nền tảng. Sức mạnh của sự t hay đổi có từ việc đồng nhất và xếp hạng những cái mới mẻ.Phương pháp này loại trừ được t ình trạng khoảng cách về mặt xã hội thông thường là tác nhân cản trở sự đồng thuận. Cách tiếp cận truyền thống để thay đổi Cách tiếp cận “Lệch chuẩn tích cực” để thay đổi Nhà lãnh đạo phải là người mở đường Lãnh đạo là người yêu cầu Từ ngoài vào trong Từ trong ra ngoài Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 9 Nền tảng là sự thiếu hụt Tài sản là nền tảng Nỗ lực lý luận Nỗ lực học hỏi Có điểm yếu để bác bỏ Tự do thực hiện thử lại Từ giải quyết vấn đề đến tìm ra giải pháp Từ xác định giải pháp đến giải quyết vấn đề Tập trung vào các nhân vật chủ đạo Tập trung mở rộng mạng lưới M ột chương trình trongbộ phận nghiên cứucủaHPđặtramột nhómkỹ sưnòng cốt hướng đến các khái niệmvề sự lệch chuẩn tích cực (PD). Một trong số đó, ChandraPatel, quyết địnhviệc điều khiển chuyểnnhiệtmột cách nghiêm túc. Ông thiết lậpvề việc xác địnhcácmảnh vỡ củamột giải pháp.Rải rác xung quanh anh emkỹ thuậttrên toàncầucủaHPlà mộtvàicá nhân tích cựcđãlần dò trongvấn đề này vàphát triển nhiều nguyên mẫu và ý tưởng khác nhau. Cuối cùng, yêu cầu khích lệ 100 kỹ sư và đưa đến đến một số giải pháp chưa từng có.Ngày nay, HP thích lãnh đạo không bị phản đối trong phạm vi chuyển nhiệt – một lợi ích mà hàng triệu phễu cho dòng bên dưới dẫn đến kết quả tiết kiệm được tạo ra từ các máy mát hơn và hỏng hóc ít nhất. Patel đã được tưởng thưởngvớicơ hộigiatăngvà vị thếsự nghiệptăng tốc, cũng như vớisự công nhậnngang hàng. Trong ngắnhạn, một số vấn đề có thểđược giải quyếtchỉbởinhữngngườitrong nhóm tích cực. Khitác nhân thay đổilàmviệcvới nhau đểkhámphánhữngngườikhácgiống nhưhọđang làm những điềukhác biệt, họcó thể bước lênchịutráchnhiệmchocác giải pháp riêng của họ. Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 10 II. BƯỚC 2: TÁI ĐỊNH HÌNH TỪ THỰC TẾ Bên trong hộp định nghĩa các vấn đề đảm bảo có hướng giải pháp bên trong nó. Tóm tắt lại vấn đề chuyển sự chú ý đến mảnh đất màu mỡ mới và suy nghĩ thông thoáng về những điều mới có khả năng xảy ra. Nếu có một hình thức nghệ thuật để làm dễ dàng yêu cầu lệch chuẩn tích cực , nó nằm ở việc truy t ìm và định hình các thách thức thực sự, khác với những lời nói sáo rỗng và thách thức giả t ạo. Bằng cách tạo ra một vất đề dưới một góc nhìn khác và sử dụng dữ liệu thô để chống lại t ính chính thống, một cộng đồng được khuyến khích để khám phá liệu có các ngoại lệ đ ối v ới h iện trạng và làm cách nào để có các ngoại lệ này xảy ra. Tái định hình một vấn đề gồm ba bước. Thứ nhất là hi ểu rõ bi ểu hiện thông thường ("Lời nguy ền của phù thủy tạo ra bện h của tr ẻ em"). Thứ hai, tìm ra liệu có các ngoại lệ, trong những hoàn cảnh giống hệt nhau thì con ngưới có thể bắt chước rất tốt. Thứ ba, tá i định h ình vấn đề để tập trung sự chú ý vào các ngọai lệ. Tái định hình t ừ thực t ế là việc cần thiết để giải quyết tỉ lệ bỏ học cao t ại các trường tiểu học ở nông t hôn Argentina.M ột hội thảo về bất thường tích cực (PD) được Ngân hàng Thế giới tài trợ đã tập trung hơn hai mươi giáo viên và hiệu trưởng. Họ đã chia sẽ một sự ngờ vực lớn rằng Bộ giáo dục đang cố gắng lôi kéo họ về tỉ lệ bỏ học cao và đánh lạc hướng sự chú ý khỏi trách nhiệm giải trình của Bộ về hệ thống giáo dục thiếu vốn đ ầu t ư trầm trọng. M ặc dù đến 86% trẻ em Argent ina tốt nghiệp tiểu học nhưng chỉ có 56% trẻ em tại các tỉnh nông thôn của Misiones tốt nghiệp. Tưởng tượng cảnh: căn tin với sàn bê tông và những chiết ghế bằng thép. Các giáo viên và hiệu trưởng đang ngồi khoanh t ay trước ngực. N gôn ngữ cơ thể của họ nói tuy ên bố hùng hồn rằng: “Được thôi, làm mê hoặc chúng tôi với những ý kiến về mặt chuyên môn. Vấn đề này bao hàm tất cả những thứ mà chũng ta không thể điều khiển được. Chúng tôi rất tức giận.Chúng tôi chưa được trả lương đã 6 tháng.Chúng tôi không muốn làm ở đây nữa.” Đổ lỗi cho việc bỏ học của học sinh Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 11 là do bất cứ đâu, do những học sinh lười biếng, sự không quan tâm của cha mẹ và thiếu thốn các phương t iện vật chất. Bầu không khí thay đổi khi người tham gia hội thảo chuyển sự chú ý của họ đến câu hỏi liệu có trường học nào với những điều kiện tương tự mà có tỷ lệ học sinh bỏ học ít hơn.Tái cấu trúc được thực hiện bởi tỷ lệ thống kê số học s inh bỏ học của tất cả 120 trường tại hạt Misiones. Làm việc trong từng nhóm nhỏ, các nhà giáo dục nhận thấy nhiều trường ở nhóm trung bình đã gây sửng sốt khi phát hiện ra vẫn duy trì được 100% học sinh ở khổi lớp 6 và gần 90% học s inh khối lớp 10. Các nhà giáo dục tự hỏi làm sao các trường này giữ lại được nhiều học sinh vậy ?Họ đoán rằng trả lương cho giáo viên không phải là nguyên nhân.Tâm trạng chuyển từ thái độ giận dữ đến ngạc nhiên và tò mò. Những người tham gia hội thảo đến thăm các trường có tỷ lệ học sinh bỏ học thấp và khám phá ra rằng các yếu tố khác xảy ra trong lớp học.Giáo viên được đàm phán “hợp đồng học tập ” với những phụ huynh học s inh ở nông t hôn trước khi bắt đầu năm học mới.Trên thực tế, giáo viên đàm phá với những phụ huynh mù chữ xem họ như những đối tác trong quá trình giáo dục con cái họ.Đứa trẻ học đọc, cộng và trừ , các giáo viên có thể giúp phụ huynh nhận được những khoản trợ cấp của chính phủ và giúp tính các khoản tiền kiếm được từ vụ mùa hoặc tiền nợ tại cửa hàng trong làng.Một khi xem phụ huynh như đối tác đã giúp học sinh đến trường và học chính là nhiệm vụ của học sinh.Các giáo viên và hiệu trưởng tham gia trong hội thảo bắt đầu đàm phán các hợp đồng tương tự với gia đình của học sinh bỏ học.Một năm sau, tỷ lệ bỏ học tại hạt Misiones đã giảm một nữa. M ột tập hợp ví dụng minh họa cho việc tái cấu trúc thông qua dữ liệu thô, mặc dù nó không phải là một phần trong một yêu cầu lệch chuẩn tích cực đến từ Billy Beane, tổng giám đốc lừng lẫy của Oaklan A’s. Năm 1997, Beane tiếp quản đội bóng chày đang thua hạng và quyền kinh doanh với chi phí thấp. Thay vì thuyết phục các cổ đông tăng thêm chi phí tuy ển cầu thủ mời hoặc tìm kiếm các tài năng triển vọng tại trường trung học. Beane đã tìm kiếm những cầu thủ giỏi bằng việc khai thác dữ liệu thống kê vô t ận về bóng chày chuyên nghiệp.Làm như vậy, Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 12 ông đã chuyển trọng tâm lãnh đạo từ đấu tranh có ý thức thông qua tiềm năng và giá trị của cầu thủ để có một bảng kiểm tra chính xác các yếu tố liên quan chặt chẽ để thắng trong trận đấu.Phần trăm hóa các yếu tố là một nhà tiên tri tốt hơn nhiều so với việc đánh cược ít thành công ai sẽ là Barry Bonds kế tiếp.Phương pháp của Beane đã biến đổi A’s thành một đối thủ đáng gờm của mùa giải dù cho Beane đã tốn chi phí ít nhất trong mùa giải.Bài học? Đó là giá trị của v iệc nhìn thấy nhiều thứ khi thực hiện theo một cách khác và vượt quá các linh cảm tới thực t ế. III. BƯỚC 3: TẠO SỰ AN TOÀN ĐỂ HỌC Con người thường hay gắn liền với các hiện trạng ngay cả khi nó không tốt đối với họ. Các vấn đề t hường không được giải quyết vì con đường đến các giải pháp chứ đựng những tổn thất tiềm tàng và những rủi ro khác. Chúng ta biết rằng cuộc hành trình vào lĩnh vực chưa ai biết đến là một sự rủi ro cao.Các lệch chuẩn tích cực rất sợ bị sợ bị phơi bày, bị nhạo báng hoặc bị khuất phục bởi sự trả thù nếu sự gia tăng ảnh hưởng làm thay đổi trạng thái của các cá nhân khác.Những người có quyền lực cảm thấy bị đe dọa bởi một quá trình mà họ được mời t ìm hiểu hơn là chỉ có câu trả lời, như trong trường hợp của phù thủy xứ Mali bị tước quyền hoàn toàn. Tương tự vậy, những người khác trong nhóm có thể lo sợ rằng thừa nhận vấn đề sẽ kéo theo họ. Ví dụ có ít bệnh viện muốn giải quy ết các sơ suất trong quá trình chẩn đoán bởi vì làm như vậy họ có thể bị hiểu sai là biết trước các sơ suất này.Hơn nữa việc thảo luận có thể dẫn tới việc kiện tụng. Chỉ khi người ta cảm thấy đủ an toàn để thảo luận những điều cấm kỵ và khi cộng đồng được đầu tư một cách thích đáng trong việc tìm các giải pháp mà được mong chờ sự lựa chọn giữa nhiều khả năng thực sự xuấ t hiện. Tại Indonesia, an toàn về tâm lý cần thiết để nhấn mạnh khó khăn trong vấn nạn buôn người. Một tổ chức phi chính phủ ở đị a phương (nongovernment organiztion - NGO) theo dõi xu hướn g lo lắng giữa các gia đình nghèo ở phía tây Javan mà có các con gái được "xuất khẩu" từ nông thôn ra thành thị. Sự im lặng đã Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 13 che khuất thực tế.Sự xấu hổ của cha mẹ kế t hợp với sự lo sợ hậu quả nếu kênh cung cấp gái bị cắt ngang. Tổ chức NGO tổ chức một hội thảo bất thường t ích cực (PD) cho dân làng đề nghiên cứu các về sự "an toàn" như tỉ lệ học sinh bỏ học. Người điều hành hội thảo nói về cách bất thường tích cực giúp cộng đồng t ìm giải pháp cho các thách thức như giảm thiểu sự nguy hiểm của HIV/AID S tại các quốc gia khác, nhóm trở nên dè dặt ít nhất. Một tình nguyện viên thẳng thắng đã nói lên vấn đề của những cô gái "going out" - cụm từ nói t ránh cho nạn buôn người. Cuối cùng, cách tiếp cận gián tiếp đến chủ đề chưa được thảo luận đã dẫn dân làng đề cập đến vấn đề của những cô gái bị bán đi bởi cha mẹ nghèo khổ. Những người tham gia hội thảo tổ chức một cuộc điều tra và đến thăm các gia đ ình nghèo mà chống lại sự cám dỗ do việc xúi dục bán con gái đi. Sáu tháng sau, cộng đồng nh ìn thấy các cô gái có nguy cơ cao. Lãnh đạo địa phương người đã bỏ qua các quy t ắc về sự đệ trình các "giấy đi đường" để tập trung vào các quy tắc. Ngày nay, hệ thống cảnh báo sớm đưa các t ình nguy ện viên đến khuyên các gia đình có con gái dự định rời khỏi làng và cung cấp việc tiếp cận các loại lệch chuẩn PD. Giúp làm giảm một nửa hồ sơ buôn người trong khu vực. Các công ty đều có những điều cấm kỵ không nói ra, nếu không được xử lý nó có thể phát triển thành các vấn đề, . Richard Pascale, một trong những t ác giả của bài báo này, đã làm việc với nhiều công ty như Coca-Cola, Ford, BP, Shell, và các hệ thống của BEA để làm nổi bật các vấn đề “không được thảo luận” sử dụng phương pháp “chụp cắt lớp tổ chức” 4 bước. Trọng tâm của quá trình nay là hội thảo một ngày thiết lập và kiểm soát bởi những người trợ giúp bên ngoài. Nhóm gồm 50 đến 100 các người liên quan nhận thấy sự cấp thiết của việc thay đổi tổ chức. N gười điều hành cuộc họp đã khai mạc vấn đề bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của v iệc đương đầu các vấn đề một cách thẳng thắng và học hỏi từ những thất bại trong quá khứ. Trọng t âm là nhận dạng và loại bỏ những chướng ngại vật, nhưng không giết người đưa tin.Sự công bằng là y ếu tố quyết định để làm việc này.Các thành viên của nhóm đọc những trích dẫn thẳng thừng và không dấu diếm của người khác khi nói về các vấn đề trong công ty.Nhóm sau đó được chia thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm xoáy sâu vào các vấn đề nhận nhận thấy và trả về Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 14 bảng phân tích trong một hoặc hai giờ.Trong khoảng thời gian sáu giờ, một tổ chức có thể tạo ra một case study thực tế và sâu sắc. Theo sát bài tập này, các nhóm có thể kiểm tra các vấn đề được nhận dạng và đưa ra kế hoạch hành động cũng n hư các mốc thời gian quan trọng trong vòng 30 đến 60 ngày. IV. BƯỚC 4: CỤ THỂ HÓA VẤN ĐỀ Các t ập đoàn đang tràn ngập nhũng bàn luận vô nghĩa.Tại sao những từ ngữ được trao đổi và người đứng đầu lại gật đầu, rất nhiều biến dạng tín hiệu đang xảy ra giữa người gửi và người nhận.Bởi vì xã hội mã bất thành văn có nghĩa là giữ cho cá nhân được đặt tại chỗ, mọi người không buộc phải nói cụ thể, trong thực t ế họ thường khuyến khích làm như vậy.Những khái niệm trừu tượng làm che khuất rất nhiều cái nhìn sâu sắc. Xem xét, ví dụ như làm thế nào để định dạng của PowerPoint có thể làm mờ hoặc che giấu thực tế khó khăn: Trước khi mất đi t àu không gian Columbia của NASA, các kỹ sư từ M artin M arietta và Boeing chôn vùi các rủi ro sắp xảy ra bảo vệ tàu không gian vũ trụ khỏi các thiên t hạch phức tạp, lồng nhau, 10 điểm căn nguyên đầu tiên trong bài trình bày PowerPoint của họ. Biết chắc một thực tế rõ ràng sẽ tiêu hủy hoàn toàn giả định mơ hồ và giúp tập trung sự chú ý vào những gì đang thực sự làm việc. Liên hệ trực tiếp với một sự thật không rõ ràng yêu cầu nêu rõ một cách cụ t hể để không có cách nào né đi thách thức trong t ầm tay. Đây không phải chỉ đơn thuần là một vấn đề cụ thể. Nó cũng đòi hỏi phải mô t ả sinh động hoặc kịch hóa một vấn đề then chốt trong cách thuy ết phục. Một ví dụ của loại hình này xảy ra trong một hội thảo mang tính tích cực dành cho việc tìm kiếm thực hành để cắt giảm sự lây lan của HIV / AID S tại M yanmar. Nhóm bao gồm gái mại dâm, gần như t ất cả trong số họ khẳng định rằng cô ấy đã trung thành với khách hàng của mình sử dụng bao cao su. Thời điểm của sự thật xảy ra khi mỗi người tham gia được yêu cầu sử dụng bao cao su để một quả chuối.Mức độ khác nhau của sự khéo léo nhanh chóng phân biệt từ các học v iên.Mặt tích cực, một khi đã xác định, bắt đầu chia sẻ chiến lược đàm phán mà họ sử dụng để thuyết phục các đối tác của họ để sử dụng bao cao su.Chẳng bao lâu những người khác trong nhóm đã trở nên lão luy ện trong việc Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 15 khắc phục sự phản đối của các đối tác của họ.Với những các bài tập phù hợp, nhiều tổ chức có thể có lợi nhuận từ hóa thân thích hợp "kiểm tra chuối". V. BƯỚC 5: TẬN DỤNG BẰNG CHỨNG XÃ HỘI: Câu ngạn ngữ cũ " thấy là t in " có t iềm năng đặc biệt khi nói đến thay đổi . Ví dụ về tổ chức chống nghiện rượu (Alcoholics Anonymous – AA).Trong những năm 1930, 2 cá nhân đã hiểu khái niệm này một cách lệch lạc họ tổ chức hàng tuần gặp mặt để giúp giữ cho mình tỉnh táo. Những người khác tham gia . Một quá trình quy nạp suy tư và học tập đã dẫn đến các chương trình 12 bước giao thức đó là thập kỷ trước bất kỳ sự can thiệp đã được đưa ra bởi chuyên gia tâm thần học .Cách tiếp cận này được ghi nhận hôm nay trong sự thành công trên toàn thế giới của AA và ứng dụng của nó để nhiều phiền não.Bằng chứng xã hội là huyết mạch của các phong trào nhóm hỗ trợ. Hãy chuyển sang một ví dụ ấn tượng hơn về sức mạnh nếu sủ dụng bằng chứng xã hội . Hãy hình dung một đứa trẻ hoảng sợ đấu tranh trong sự kìm kẹp của mẹ và dì để chống lại sự t ấn công của người thợ hớt tóc và lưỡi dao cạo của ông ta. Tại Ai Cập, việc làm tổn thương bộ phận sinh dục ngoài của phụ nữ (FGM) hay việc cắt bỏ âm vật nữ là 1 hủ tục đã được áp dụng 4000 năm bởi những thành viên trong Giáo hội Thiên chúa cổ Ả Rập và những tín đồ Hồi giáo như một cách để tước đoạt khả năng tình dục và cũng nhằm đảm bảo sự chung thủy của phụ nữ. Chín mươi phần trăm của các cô gái Ai Cập , thường trong độ tuổi từ chín và 13 , trải qua các thủ tục đau đớn và đôi khi nguy hiểm , thường xuyên mà không hiểu những gì đang xảy ra với họ hoặc lý do tại sao . Cô gái đôi khi chết vì nhiễm trùng hoặc do mất máu . Hiểu t heo cách thông thường thì những hủ tục này được gắn kết một cách chặt chẽ đến cuộc sống của người Ai Cập và họ có khả năng chịu được sự thay đổi này một cách mạnh mẽ. Theo truyền thống, nó không được xem như là một vấn đề , nó chỉ đơn giản là " một việc bình thường. " Những người ủng hộ của phụ nữ có thể tìm thấy các gia đình trong làng Ai Cập mà không thực hiện hủ tục này cho con gái của họ và gia đình như vậy sẽ sẵn sàng để nói chuyện ? Cuối cùng , những người ủng hộ trong một ngôi làng xác Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 16 định được một vài ngoại lệ đối với các tiêu chuẩn. Những bài phỏng vấn đầu tiên – với những phụ nữ không bị tổn thương, những ông bố, bà mẹ đã chống lại tệ nạn này và những người chồng hiểu biết đã kết hôn với những phụ nữ này – được tổ chức ở một tu viện được canh gác và hẻo lánh để đảm bảo tình trạng bảo mật. khoảng 6 gia đình đứng ra cung cấp địa chỉ liên lạc thêm những người sẵn sàng làm chứng . M ột năm vào dự án , hơn 100 gia đình đã được xác định và phỏng vấn . Đối với những nạn nhân, những bà mẹ của họ, và những người phụ nữ trong dòng họ khác, họ trao đổi với nhau về chu trình trị liệu của những vết thương do tệ nạn này gây ra từ sát trùng, điều trị cho đến khi lành lại. Những phụ nữ này cho những lời khai chua xót: “Chúng tôi đang giết chết con gái mình”. “Cắt bỏ cái lưỡi không làm t a mất đi sự thèm ăn”, “ham muốn là ở trong đầu, chứ không phải ở bộ phận sinh dục”, “tôi không bao giờ tin mẹ mình nữa”. Khi cuộc bàn luận càng tiến triển, một sự hiểu biết mới bắt đầu hình thành. Tin tức lan truyền dần, và cộng đồng bắt đầu bàn luận về hủ tục FGM một cách công khai hơn.. Các gia đình khác bày tỏ nguyện vọng không chỉ để được phỏng vấn nhưng cũng là những người ủng hộ trong cộng đồng của họ . Theo thời gian, những ngôi làng đã hình thành một sự lây lan về những sáng kiến tự phát. Một lần, 1 cô gái 18 tuổi đã tập hợp những bạn bè đồng lứa của mình dưới bóng râm của cây thánh liễu ở làng. Họ đã cùng nhau hồi tưởng lại sự khiếp sợ về những điều đã trải qua và cảm giác của họ về sự phản bội.Tất cả đồng ý quay về nhà và cầu xin mẹ của họ đừng làm lại điều tương tự với số phận của những cô em gái của họ. Một trường hợp khác, một lãnh tụ Hồi giáo, vào một buổi nói chuyện trong nhà thờ Hồi giáo trong suốt buổi cầu nguyện đã xác nhận rằng hủ tục FGM không phải là quy định của đạo Hồi. Nhanh chóng, tiếng nói của dân trong làng đã bắt đầu hòa nhập với tiếng nói chung của những người không theo nhà thờ. Một khả năng thay thế - loại bỏ t ệ nạn FGM - đang dần được pháp luật công nhận. Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 17 Trong năm năm qua, 10.000 người dân làng bình thường đã chứng minh rằng có thể có người phụ nữ không bị áp dụng hủ tục FGM và vẫn đảm bảo về sự chung thủy. Hơn 1000 vụ áp dụng FGM đã được ngăn chặn ở một vài ngôi làng riêng lẻ.Đáng chú ý hơn, chính phủ Ai Cập đang đề xướng chiến dịch chống lại tệ nạn FGM khắp cả nước lần đầu t iên. VI.BƯỚC 6: XÓA BỎ KHẢ NĂNG PHẢN ĐỐI SỰ THAY ĐỔI Newton luôn đúng: mỗi t ác động đềucómộtphảnứng tích cực hoặc tiêu cực. Trong các tổ chức những phản ứng với sự thay đổi thường là các hình thức né tránh, chịu đựng, loại bỏ. Bạn thắp lửa bằng cách thổi bùng than hồng từ bên trong sẽ tốt hơn thổi ngọn lửa lớn từ phía ngoài, sự thay đổi phải diễn ra tự nhiên. Những cách thức, giải pháp nội bộ sẽ bị phá vỡ do các tác nhân thay đổi ảnh hưởng đến cách làm việc của chủ công việc này trước đây (tương tự chuối DNA).Bí quyết làhãy tập trung vào các vấn đề đang tồn tại thay vì áp đặt quá nhiều nguyên tắc không cần thiết. Tại sao sử dụngmột cái búa tạ, khivấn đề chỉ là một chiếc lông? Năm năm trước, Goldman Sachs đơn vị tư nhân quản lý kinh doanh giàu có đã trải qua một chuỗi sáng kiến thay đổi theo chiều trên xuống. Quyết định này gây áp lực lớn đến hơn 300 nhà đầu tư do mô hình chưa có chính sách tiền lệ và quyết định áp dụng tại New York. Nhà quản lý cảm thấy bị cản trở trong việc đạt được bước thay đổi cần thiết để ở lại tiếp tục với thị trường. Các chuyên gia đầu tư trong lĩnh vực hoạt động này (IPs) hoạt động độc lập hoặc 2 thành viên một đội.Mỗi đội phát triển các phương pháp đánh giá cao mang phong cách riêng cho việc thuyết phục khách hàng có giá trị kinh tế cao giao phó việc quản lý tiền của họ.Thành công phụ thuộc vào hiệu suất, tất nhiên, nhưng cũng tạo ra các mối quan hệ sâu sắc, sự tin tưởng dài lâu của khách hàng. Các nhà đầu tư thường mời các IPs để t ổ chức đám cưới và tốt nghiệp, mở rộng mối quan hệ từ khách hàng thân thiết đến các khách hàng có triển vọng khác. Đến cuối năm 2000, Ban Quản lý của PWM cho rằng ngành công nghiệp đã trải qua một sự biến đổi của cơn địa chấn. Các công ty đầu tư chịu áp lực chi phí Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 18 phân phối lớn và giám sát chặt chẽ trong khi giảm phí môi giới của họ.Trong khi nhiệm vụ của Goldman Sachs giữ lại khách hàng, nâng cao lợi nhuận, phát triển tài sản của mình trong một môi trường lạm phát và gia tăng lợi thế cạnh tranh? Giải pháp là chuyển đổi phương pháp từ một mô hình tiếp cận dựa rất nhiều vào thu nhập môi giới để t ập trung vào việc thu phí cho tư vấn. Tuy nhiên, các chuyên gia đã xây dựng được thương hiệu cá nhân của họ theo mô hình trên, gay gắt phản ứng "Nếu nó không bị hỏng, đừng sửa ". M ỗi một lãnh đạo của PWM lúc đó đều là trung tâm của những bế tắc.Con đường của họlựachọnlàtừbỏcác luật lệ lề thói trước đây và đi sâuvào giải pháp quản lý. Bằng cách đó, họ tiến hành các khảo sát bí mật, hỏi các chuyên gia bằng câu hỏi thú vị: Ở một sốđội, vớikhu vựcvà tr iển vọng như nhau, có khả năng phát triển mạnh trongmôi trườngkhó khăn này không? Cứ mỗi Hội đồng 6 thành viên có ảnh hưởng đến các chuyên gia (được lựa chọn ngẫu nhiên từ các lĩnh vực trên toàn thế giới) dẫn đầu một cuộc điều tra “ đội bán hàng hiệu quả”. Nhiệm vụ của Hội đồng là xác định thành công các cách tiếp cận đặc biệt.Các thành viên đảm bảo các vị trí và dữ liệu được phát hiện bất kỳ sẽ phải chịu một bài kiểm tra phản ứng liên quan và khả năng mở rộng - những gì đang làm cho nhóm tốt nhất tại Boston sẽ được chuyển giao cho các đội khác ở khắp mọi nơi. Giai đoạn một của dự án bắt đầu vào năm 2000 với hai tháng khám phá ra một chu kì đồng nhất xác định năm trừơng hợp thực tế về hành động khác biệt tích cực giữa các nhóm chuyên gia thành công nhất. Giai đoạn hai:giai đoạn hai mở rộng nghiên cứu bằng cách rút ra năm đội (một lần nữa các nhà lãnh đạo chính thức được lựa chọn ngẫu nhiên ) cho mỗi năm đội được làm mẫu nghiên cứu. Các đội được yêu cầu tham gia với các IPs địa phương, trên cơ sở tư nguyện. Cho đến thời điểm tìm ra mô hình mới, năm đội mẫu này sẽ đóng vai trò mũi nhọn chiến lược.Họ đến thăm những văn phòng khác và giải thích vì sao và những phương pháp nào họ đã áp dụng tại văn phòng họ. Các đội thường có thành viên là Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 19 IP địa phương, do đó nên kết hợp thêm yếu tố địa phương khi trình bày. Và một trong những vấn đề thường được đề cập đến trong các câu hỏi từ nhóm địa phương là vấn đề nguồn nhân lực. Giai đoạnbalà quá trình xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đo lường tiến trình đạt được mục tiêu theo đúng xu hướng đề ra và định hướng theo dõi. M ỗi 11văn phòng khu vựcđượcxếp hạngdo sự sát nhập của họtrong nămnhóm thực tếvà kết quảđượccông bố công khai.Quá trình dựahoàn toàn vàotính minh bạch vàđánh giá ngang hàng. M ọi thành viêntự độngcảmthấyhãnh diện vìđượchiện diện trên nhóm đầu hoặcxấu hổkhi vị tríphía dưới.Vấn đề còn tồn tại là sự suy giảm còn có thể do các yếu tố khác.. Trong suốt quá trình nỗ lực này, sự cạnh tranh trước đâygiữa các độigiảm xuống. Hình thành nên tư tưởng tất cả chúng ta cùng chiến thắng.Chủ nghĩa hoài nghichocáchxác tíncủa các chi nhánh bị loại bỏ.Các phương pháp tiếp cậnlệch lạc đãthực hiệntrên 18 tháng trước đây đây đươc thay bằng thái độ, thực hànhvà hiệu suất. Các đơn vịPWMcómột bước nhảyvề cạnh tranh. Ba năm sau, nó đã đitừmộtnguồn gốc củaviệc xáo trônvà trả vềkinht ếcận biênlà mộtđóng góp lớn chotổngthu nhậpcông ty. Năng suấttrung bình cho mỗichi nhánhđãtăng gần gấp đôi, nhómkích thướcđã tăngtừ1 đếngần 7-các chi nhánhtối ưucho mỗiđội, vàcácmôhìnhdựa trên lệ phíđã đạt đượcchấpnhậngần nhưphổ quát. Hôm nay, GoldmanSachsbáo cáo rằnggiá trịtài sảnròng thuộc quyền quản lýphảiđạt được caođáng kinh ngạc130 tỷ USD. Vai trò mới của người lãnh đạo Trong quan niệm đổi mới thì người lãnh đạo cũng phải có sự thay đổi vai trò.Đó là các chuyên gia sẽ trở thành người học v iệc, giáo viên trở thành học viên, người lãnh đạo trở thành nhân viên dưới quyền.Các nhà lãnh đạo nên rời khỏi cương vị người đứng đầu tập thể, rời bỏ dần vai trò lãnh đạo chính trong công Con người thường hành động theo cách tư duy mới của chính mình hơn là hướng suy nghĩ của họ theocách mới. Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 20 việc.để làm điều đó thì không dễ dàng, vì nó yêu cầu người lãnh đạo phải dẹp sang một bên cái tôi và các thói quen giống hệt nhau của giới lãnh đạo (chỉ là người ngồi yên và ra quyết đinh ai phải làm cái gì. Tức là ngồi yên chỉ t ay năm ngón). Sau đó, điều gì sẽ đến với người lãnh đạo. Trong khi người lãnh đạo đang từ bỏ vai trò truyền thống thì vẫn có những việc quan trọng phải làm dành cho giới lãnh đạo. Nó bao gồm 4 yếu tố cơ bản : quản lý chung, phân bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm, củng cố để giữ vững đà nghiên cứu phát triển, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để duy trì sự quan tâm và đảm bảo sự phát triển các mục tiêu khi mà tập thể chọn làm mục đích hành động. Thay vì trở thành một CEO – chuy ên viên trưởng, người lãnh đạo nên trở thành một CFO – không phải là giám đốc tài chính mà là người đứng đầu t ạo các sự thuận lợi.Tức là công việc của họ là đưa ra những hướng dẫn khi phát hiện những quy trình, phương pháp bị sai lệch. Vai trò này ( CFO) thì sự khác biệt cơ bản trong thực tế lãnh đạo truyền thống là bản năng trong điều kiện ứng dụng. Mô hình quản lý hành vi KAP (giữa tri thức, quan điểm, thói quen) trước đây cho rằng tri thức thay đổi quan điểm, rồi quan điểm thay đổi thói quen. Sự đổi mới đã thúc đẩy việc đảo lộn lại mô hình KAP và mô hình PAK (thói quen, quan điểm, tri thức) được ra đời.Khi ta giúp được cá nhân đang mắc lỗi trong tập thể biết và nhận dạng ra các thói quen của họ, tức là ta đang giúp thay đổi quan điểm thông qua hành động.Tại sao? Bởi vì con người có xu hướng thực hiện cách làm (công việc) của mình theo một tư duy mới hơn là suy nghĩ cách làm của mình thành một phương pháp mới. Đấy chỉ là một hành động đổi mới tạo nên sự khác biệt chứ không phải là suy nghĩ mới, phương pháp mới.Khi ta tác động là thay đổi thói quen của một ai đó thì bản thân người đó sẽ hình thành quan điểm khác và từ đó đưa đến những kiến t hức khác.Chính những kiến thức mới này sẽ tác động trở lại hoạt động của người đó và hình thành một hoạt động mới. Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents 21