Tiểu luận OCD Quản trị sự thay đổi khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm tại công ty We Are Engineering

GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC -----------o0o---------- TIỂU LUẬN OCD QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WE ARE ENGINEERING Nhóm : LIF Lớp: Đêm 2 - Khóa: K22 GVHD: TS. Trƣơng Thị Lan Anh Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 5/ 2014 GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Nhóm Thực Hiện: LIF (Life Is Fun) Họ và Tên MSHV Nguyễn Bảo Trung 7701221279 Nguyễn Thị Diễm Hƣơng 7701220489 Nguyễn Thị Bích Liên 7701221566 Đặng Đức Minh 7701221588 Lê Thiện Tâm 7701220989 Lê Quang Thanh Trang 7701221241 GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Phần mở đầu. ....................................................................................................................... 5 1. Lý do hình thành đề tài .............................................................................................. 5 2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 5 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 5 4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................... 6 5. Kết cấu đề tài ............................................................................................................. 6 I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................... 7 1.1. Lý thuyết về quy trình quản lý phần mềm .............................................................. 7 1.1.1. Khái niệm ......................................................................................................... 7 1.1.2. Tại sao phải áp dụng quy trình quản lý phần mềm .......................................... 7 1.1.3. Công cụ RedMine ............................................................................................ 8 1.2. Lý thuyết về quản trị sự thay đổi ............................................................................ 8 1.2.1. Mô hình thay đổi có hoạch định (Kurt Lewin). ............................................... 8 1.2.2. Chuẩn đoán ....................................................................................................... 9 1.2.3. Thu thập và phân tích thông tin chuẩn đoán. ................................................. 11 1.2.4. Can thiệp OD .................................................................................................. 13 II. XÂY DỰNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE .......... 15 2.1. Giới thiệu về công ty WAE .................................................................................. 15 2.2. Xây dựng quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE .................................... 16 2.2.1. Khởi tại dự án, viết đề án ............................................................................... 16 2.2.2. Lập kế hoạch thực hiện dự án ........................................................................ 17 2.2.3. Kết thúc dự án ................................................................................................ 18 III. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE ............................................................................................. 19 3.1. Chuẩn đoán thực trạng tại công ty WAE khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm. ..................................................................................................................... 19 3.2. Phân tích kháng cự của tổ chức khi áp dụng quy trình......................................... 22 IV. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ..................... 24 4.1. Thực hiện các can thiệp OD ................................................................................. 24 GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF 4.1.1. Giai đoạn phá tan băng ................................................................................... 24 4.1.2. Giai đoạn thay đổi .......................................................................................... 25 4.1.3. Giai đoạn đóng băng lại ................................................................................. 26 4.2. Hoàn thiện quy trình quản lí phần mềm ............................................................... 27 4.2.1. Cải tiến quy trình xây dựng và triển khai thực hiện mục tiêu ........................ 27 4.2.2. Hoàn thiện hệ thống tài liệu ........................................................................... 28 4.2.3. Hoạt động tuyển dụng – đào tạo nhân sự ....................................................... 28 4.2.4. Xây dựng các chỉ tiêu theo dõi và đo lƣờng các quá trình ............................. 29 4.2.5. Thành lập nhóm quản lý ................................................................................. 30 KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 31 GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Phần mở đầu. 1. Lý do hình thành đề tài Đặc điểm chung của các công ty gia công phần mềm nhỏ là khâu quản lý yếu kém, kể cả quản lý dự án hay quản lý nguồn nhân lực. Nhân viên làm việc tự do, trên tinh thần tự giác là chính. Dẫn đến các rủi ro sau: - Ƣớc tính không chính xác nguồn lực cần thiết cho dự án. - Xác định yêu cầu dự án không đúng. - Báo cáo tình trạng dự án sơ sài. - Không quản lý độ rủi ro. - Không có khả năng xử lý độ phức tạp của dự án. Nhằm tránh những vấn đề trên, đầu năm 2014, công ty TNHH WAE bắt đầu áp dụng “quy trình quản lý dự án phần mềm” nhằm đảm bảo cân bằng giữa 3 yếu tố: Thời gian, tài nguyên (kinh phí và con ngƣời) và chất lƣợng; nhằm đảm bảo thành công cho dự án. Tuy nhiên, trong thời gian đầu vận hành quy trình, đã gặp phải những trở ngại nhất định. Nhân viên quen với làm việc tự do, năng lực quản lý vẫn chƣa tốt, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của quy trình. Do đó, nhóm chúng tôi thực hiện đề tài: “ Quản trị sự thay đổi khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm tại công ty TNHH WAE” nhằm giúp quy trình đƣợc vận hành trơn tru tại công ty, giúp cho các dự án của công ty đƣợc thực hiện một cách hiệu quả. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu là chuẩn đoán thực trạng, phân tích các nguyên nhân có thể ảnh hƣởng đến sự vận hành của quy trình sản xuất phần mềm, từ đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Các quản lý Công ty TNHH WAE Việt Nam (quyền điều hành thuộc công ty mẹ tại Nhật). - Nhân viên công ty TNHH WAE. - Phạm vi nghiên cứu: nội bộ công ty WAE GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF 4. Phương pháp nghiên cứu - Sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thông qua các báo cáo hằng ngày của nhân viên (daily report), cơ sở dữ liệu của công cụ RedMine, các báo cáo kết quả khi dự án kết thúc. - Quan sát, tham khảo ý kiến nhân viên. 5. Kết cấu đề tài - Cơ sở lý thuyết. - Xây dựng quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE - Quản trị sự thay đổi khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE. - Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi tại công ty WAE. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Lý thuyết về quy trình quản lý phần mềm 1.1.1. Khái niệm Quản lý dự án phần mềm là tập hợp các công việc đƣợc thực hiện bởi một tập thể (có thể có chuyên môn khác nhau, thực hiện công việc khác nhau, thời gian tham gia dự án khác nhau) nhằm đạt đƣợc một kết quả nhƣ dự kiến, trong thời gian dự kiến, với một kinh phí dự kiến. Trong thuật ngữ của chuyên ngành Công nghệ phần mềm, Quản lý dự án phần mềm là các hoạt động trong lập kế hoạch, giám sát và điều khiển tài nguyên dự án (ví dụ nhƣ kinh phí, con ngƣời), thời gian thực hiện, các rủi ro và quy trình thực hiện dự án nhằm đảm bảo thành công cho dự án. Quản lý dự án phần mềm cần đảm bảo cân bằng giữa ba yếu tố: thời gian, tài nguyên và chất lƣợng. Ba yếu tố này đƣợc gọi là tam giác dự án. (Nguồn wikipedia) 1.1.2. Tại sao phải áp dụng quy trình quản lý phần mềm Tránh đƣợc thất bại trong việc quản lý dự án do những nguyên nhân sau: - Dự án không có tính thực tế và không khớp. - Ƣớc tính không chính xác nguồn lực cần thiết cho dự án. - Xác định yêu cầu không đúng. - Báo cáo tình trạng còn sơ sài. - Không quản lý độ rủi ro. - Ngƣời sử dụng và ngƣời phát triển dự án không tốt. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF - Không có khả năng xử lý độ phức tạp của dự án. - Thiếu kinh nghiệm trong việc quản lý dự án. 1.1.3. Công cụ RedMine Redmine là công cụ miễn phí, quản lý task rất tiện dụng cho các công ty lập trình phần mềm. Các đặc trƣng chính của nó, bao gồm: - Một biểu đồ, giúp quản lý tiến trình dự án, quản lý thời hạn hoàn thành các task, các mô đun. - Quản lý về tài chính, thời gian dành cho dự án. - Quản lý nguồn nhân lực cần thiết cho dự án. 1.2. Lý thuyết về quản trị sự thay đổi 1.2.1. Mô hình thay đổi có hoạch định (Kurt Lewin). 1.2.1.1 Nội dung mô hình Một trong những mô hình thay đổi đầu tiên đƣợc phát triển bởi ông Kurt Lewin vào năm 1947 với tên là “ mô hình 3 bƣớc”, sau đó đƣợc giới thiệu trong học thuyết thuộc lĩnh vực khoa học xã hội của ông (1951). Mô hình này bao gồm 3 bƣớc: làm rã ra, thay đổi và làm đông lại, cụ thể các bƣớc nhƣ sau: • Làm rã đông: làm giảm những áp lực duy trì những hành vi của tổ chức tại tình trạng hiện tại. • Thay đổi: chuyển đổi những hành vi của tổ chức sang tình trạng mới • Làm đông lại: ổn định hóa tổ chức tại tình trạng cân bằng mới. Học thuyết này cho thấy để thay đổi thành công thì phải loại bỏ những thói quen xấu thay vào đó làm những thói quen mới, tốt hơn bằng cách cho nhân viên cam kết thực hiện chúng. Burnes (2004) chỉ ra Lewin là một trong những nhà tiên phong cho những nhóm. Armstrong bổ sung thêm: “Lewin đã mở ra một phƣơng pháp phân tích sự thay đổi với tên gọi là “phân tích lực lƣợng” nhƣ sau: GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF • Phân tích lực lƣợng kiềm hãm và lực lƣợng phát triển để hoạch định chiến lƣợc. • Việc định mức hai lực lƣợng này rất quan trọng. • Trải qua các bƣớc thực hiện, lực lƣợng phát triển phải tăng lên, kiềm hãm phải giảm xuống. Để các tổ chức áp dụng mô hình này, ông Ritchie (2006) đã nêu lên bƣớc rã đông là thời gian tổ chức chuẩn bị cho sự thay đổi, giúp nhân viên chấp nhận với những thay đổi sắp tới. Bƣớc thay đổi là giai đoạn mà nhân viên tìm ra cách mới để hoàn thành công việc, một khi họ đã chấp nhận thì sự thay đổi sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. 1.2.1.2 Nhận xét ưu điểm, hạn chế của mô hình  Ƣu điểm - Thay đổi liên quan đến quá trình học tập mới cũng nhƣ một sự thay đổi mô hình từ thái độ hiện hành, hành vi và thực hành của tổ chức - Con ngƣời là trung tâm để thay đổi tổ chức.  Hạn chế Một số ngƣời sẽ thực sự bị tổn hại bởi sự thay đổi, đặc biệt là những ngƣời đƣợc hƣởng lợi mạnh mẽ từ tình trạng hiện tại. Những ngƣời khác có thể mất một thời gian dài để nhận ra những lợi ích mà sự thay đổi mang lại. Các nhà quản lý cần phải thấy trƣớc và quản lý các tình huống. 1.2.2. Chuẩn đoán Chẩn đoán là một trong những bƣớc cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển tổ chức. Trƣớc khi quyết định các biện pháp can thiệp vào tổ chức nhằm một mục đích nào đó, chúng ta cần hiểu rõ hiện trạng, vấn đề của tổ chức. Theo Vardalis & Wiatrowski, chẩn đoán tổ chức là một quá trình sử dụng các khoa học hành vi và xã hội để đánh giá hiện trạng của một tổ chức & các bộ phận cấu thành để tìm kiếm các giải pháp cải tiến hiệu quả của nó. Nói ngắn gọn, chẩn đoán là xác định khoảng cách giữa thể trạng “ốm yếu” & “khỏe mạnh”. Theo Bedeian, chẩn đoán tổ chức đóng một vai trò trong nhiều GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF chƣơng trình thay đổi & phát triển tổ chức, mà mục tiêu cuối cùng là hƣớng tới cải thiện hiệu quả của một hay nhiều mặt của tổ chức. Chuẩn đoán cấp nhóm.  Bản chất của các nhóm trong tổ chức - Nhóm là một tập hợp gồm 2 hay nhiều ngƣời cùng làm việc với nhau thƣờng xuyên để đạt đƣợc những mục tiêu chung. - Các nhóm giúp tổ chức hoàn thành những nhiệm vụ quan trọng giúp duy trì một lực lƣợng lao động chất lƣợng cao, - Có sự cộng hƣởng trong quá trình mọi ngƣời làm việc cùng nhau  Các nhân tố ảnh hƣởng tới việc thực hiện của nhóm - Đặc tính của các thành viên - Quy mô nhóm - Truyền đạt - Xung đột - Sự tƣơng tự - Tính vững chắc…. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Chuẩn đoán cá nhân 1.2.3. Thu thập và phân tích thông tin chuẩn đoán.  Quá trình thu thập thông tin và phản hồi  Các phƣơng pháp thu thập thông tin GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF  Phân tích dữ liệu Tập trung vào WHY & HOW • Các đặc tính cần tìm kiếm: – Phân loại: Chủ đề (themes), xu hƣớng(trends), khía cạnh (dimensions), mẫu hình(patterns)… – So sánh: khác biệt, đối chọi… – Bối cảnh • Phân tích nội dung (content analysis) • Phân tích áp lực (force field analysis)  Báo cáo phản hồi Hầu hết các báo cáo ban đầu bao gồm: • Mô tả khảo sát, mục tiêu, các khía cạnh của vấn đề, số lƣợng và loại câu hỏi, một số thông tin nhân khẩu những đối tƣợng trả lời khảo sát • Các đồ thị hoặc bảng biểu của mỗi khía cạnh cho tất cả nhân viên và cho các nhóm chính yếu trong tổ chức • Những nhận xét về các số liệu này • Các đồ thị hoặc bảng biểu của những câu hỏi cụ thể cho kết quả khác biệt đáng kể so với các khảo sát trƣớc đó, hoặc những kết quả từ trung bình đến tiêu cực (chỉ cần tích lũy của 2 phần này > 20% là đáng để xem xét rồi). • Nhận xét về các kết quả theo câu hỏi • So sánh với các kết quả từ những khảo sát cùng loại khác (trong và ngoài tổ chức) • Trình bày mối quan hệ giữa khía cạnh mức độ hài lòng và khía cạnh mức độ quan trọng của các yếu tố đƣợc đánh giá. • Trình bày kế hoạch truyền thông các kết quả này đến nhân viên • Các số liệu báo cáo đều phải có phần viết nhận xét kèm theo  Kế hoạch tiếp theo Nhà tƣ vấn OD và quản lý bộ phận cần có buổi thảo luận mở với nhân viên về: GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF • Tổng quan về kết quả khảo sát • Thảo luận về kết quả, phần nào áp dụng đƣợc cho bộ phận • Nhận dạng các “vùng” cần đƣợc cải tiến ở cấp bộ phận • Xây dựng các mục tiêu cải tiến dựa trên các kết quả này • Phân công nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu này 1.2.4. Can thiệp OD  Khái niệm Can thiệp OD là tập hợp những hoạt động hoặc sự kiện có trình tự theo kế hoạch đƣợc đƣa ra để giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Các can thiệp này phá vỡ (unfreezing) tình trạng cũ một cách có chủ đích (planned change)  Các hình thức can thiệp phát triển tổ chức Can thiệp về diễn tiến nhân sự • Tƣ vấn quá trình và xây dựng đội nhóm (Process Consultation and Team Building) • Can thiệp của bên thứ 3 (Third-party Interventions): giải quyết mâu thuẫn, đo lƣờng thái độ nhân viên, v.v… • Họp hoặc hội thảo đối chất (Organization Confrontation Meeting) • Các mối quan hệ nội bộ nhóm (Intergroup Relationships) • Các can thiệp nhóm lớn (Large-group Interventions) Can thiệp về cấu trúc-công nghệ • Thiết kế cấu trúc (Structural Design) • Tinh giản tổ chức/nhóm (Downsizing) • Tái thiết quá trình (Reengineering) • Các cấu trúc song song (Parallel Structures) • Thiết kế tổ chức có sự tham gia cao (High Involvement Organizations) • Quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM) • Thiết kế công việc (Work Design) Can thiệp về quản trị nguồn nhân lực • Xác lập mục tiêu (Goal Setting) • Đánh giá thành tích (Performance Appraisal) • Hệ thống tƣởng thƣởng (Reward Systems) • Huấn luyện và hƣớng dẫn (Coaching and Mentoring) • Hoạch định và phát triển nghề nghiệp (Career Planning and Development) • Quản trị và lãnh đạo (Management and Leadership) • Quản lý sự đa dạng của lực lƣợng lao động (Managin Work Force Diversity) • Các chƣơng trình lợi ích cho nhân viên (Employee Wellness Programs) Can thiệp về chiến lược • Thay đổi về chất (Transformational Change) GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF – Thay đổi chiến lƣợc tích hợp (Integrated Strategic Change) – Thiết kế tổ chức (Organization Design) – Thay đổi hoặc củng cố văn hóa (Culture Change, Shaping) • Thay đổi liên tục (Continuous Change) – Sát nhập và mua lại (Mergers and Acquisitions) – Liên minh và mạng lƣới quan hệ (Alliances and Networks) • Thay đổi xuyên tổ chức (Transorganizational Change): tăng năng lực tự thân – Tổ chức tự thiết kế (Self-designing Organizations) – Quản lý tri thức và học tập tổ chức (Organization Learning and Knowledge Management) – Tổ chức sinh ra là để thay đổi (Built to Change Organizations)  Quá trình chuẩn hóa OD Các chỉ số thể hiện mức độ thể chế hóa bao gồm: • Kiến thức (Knowledge) • Thành tích (Performance) • Sự ƣa thích (Preferences): mỗi cá nhân thật sự chấp nhận tình trạng mới (private acceptance) • Sự đồng thuận chuẩn tắc (Normative Consensus):đa phần nhân viên đồng ý với sự phù hợp của thay đổi này  đi vào quy định của tổ chức • Sự đồng thuận giá trị (Value Consensus): đa phần đồng ý với quan niệm mới  đi vào văn hóa tổ chức. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF II. XÂY DỰNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE 2.1. Giới thiệu về công ty WAE  Tên giao dịch: WE ARE ENGINEERING CO.,LTD.  Địa chỉ : 235-237-239-241 Cộng Hòa, Phƣờng 13, Quận Tân Bình, Thành Phố Hồ Chí Minh.  Ngày thành lập: 04/11/2008.  Ngành nghề kinh doanh: chủ yếu là gia công phần mềm.  Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi: luôn luôn cung cấp các giải pháp phần mềm hữu hiệu cho khách hàng.  Sơ đồ tổ chức Giám đốc Trƣởng nhóm dự án khách hàng Nhóm lập trình dự án Nhóm Test Trƣởng nhóm dự án công ty, đồng thời chịu trách nhiệm HCNS Nhóm lập trình game. Nhóm Robots GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF 2.2. Xây dựng quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE WAE bắt đầu áp dụng quy trình quản lý phần mềm vào đầu năm 2014, và xây dựng quy trình khi quản lý một dự án gồm 3 giai đoạn sau: 2.2.1. Khởi tại dự án, viết đề án Đối với công ty gia công phần mềm nhƣ WAE, giai đoạn khởi tạo dự án là giai đoạn sau khi công ty đấu thầu thành công một dự án hoặc nhận dự án mới từ phía đối tác. Ngay sau khi dự án đƣợc hình thành, giám đốc cùng các trƣởng phòng phải tiến hành xác định yêu cầu của dự án, mức độ ƣu tiên của dự án, phân tích các yêu cầu đầu tƣ, phân công trách nhiệm cho các nhóm triển khai. Xây dựng tài liệu mô tả dự án để xác định phạm vi của dự án, trách nhiệm của những ngƣời tham gia dự án, cam kết của ngƣời quản lý. Khi xây dựng tài liệu mô tả đề án, phải đầy đủ những nội dung sau:  Bối cảnh thực hiện dự án: Căn cứ pháp lý để thực hiện dự án, hiện trạng công nghệ thông tin của khách hàng trƣớc khi có dự án, nhu cầu ứng dụng phần mềm của khách hàng, đặc điểm và phạm vi của phần mềm sẽ xây dựng.  Mục đích và mục tiêu của dự án: xác định mục đích tổng thể, tin học hóa hoạt động nào trong quy trình nghiệp vụ của khách hành, xác định mục tiêu của phần mềm gồm lƣợng dữ liệu xử lý, lợi ích phần mềm đem lại.  Phạm vi dự án: Những ngƣời liên quan tới dự án, các hoạt động nghiệp vụ cần tin học hóa.  Nguồn nhân lực tham gia dự án: Cán bộ nghiệp vụ, ngƣời phân tích, ngƣời thiết kế, ngƣời lập trình, ngƣời kiểm thử, ngƣời cài đặt triển khai dự án cho khách hàng, ngƣời hƣớng dẫn khách hàng sử dụng phần mềm, ngƣời bảo trì dự án phần mềm.  Ràng buộc thời gian thực hiện dự án: Ngày nghiệm thu dự án, ngày bàn giao dự án.  Ràng buộc kinh phí: Kinh phí trong từng giai đoạn thực hiện dự án.  Ràng buộc công nghệ phát triển: Công nghệ nào đƣợc phép sử dụng để thực hiện dự án.  Chữ kí các bên liên quan tới dự án. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF 2.2.2. Lập kế hoạch thực hiện dự án Lập kế hoạch thực hiện dự án là hoạt động diễn ra trong suốt quá trình từ khi bắt đầu thực hiện dự án đến khi bàn giao sản phẩm với nhiều loại kế hoạch khác nhau nhằm hỗ trợ kế hoạch chính của dự án phần mềm về lịch trình và ngân sách. Các loại kế hoạch thực hiện dự án  Kế hoạch đảm bảo chất lƣợng: Mô tả các chuẩn, các qui trình đƣợc sử dụng trong dự án.  Kế hoạch thẩm định: Mô tả các phƣơng pháp, nguồn lực, lịch trình thẩm định hệ thống.  Kế hoạch quản lý cấu hình: Mô tả các thủ tục, cấu trúc quản lý cấu hình đƣợc sử dụng.  Kế hoạch bảo trì: Dự tính các yêu cầu về hệ thống, chi phí, nỗ lực cần thiết cho bảo trì.  Kế hoạch phát triển đội ngũ: Mô tả kĩ năng và kinh nghiệm của các thành viên trong nhóm dự án sẽ phát triển nhƣ thế nào. Quy trình lập kế hoạch thực hiện dự án  Thiết lập các ràng buộc của dự án: thời gian, nhân lực, ngân sách  Đánh giá bƣớc đầu về các "tham số" của dự án: quy mô, độ phức tạp, nguồn lực  Xác định các mốc thời gian trong thực hiện dự án và sản phẩm thu đƣợc ứng với mỗi mốc thời gian  Trong khi dự án chƣa hoàn thành hoặc chƣa bị hủy bỏ thì thực hiện lặp đi lặp lại các công việc sau: - Lập lịch thực hiện dự án - Thực hiện các hoạt động theo lịch trình - Theo dõi sự tiến triển của dự án, so sánh với lịch trình GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF - Đánh giá lại các tham số của dự án - Lập lại lịch thực hiện dự án cho các tham số mới - Thỏa thuận lại các ràng buộc và sản phẩm bàn giao của mỗi mốc thời gian - Nếu có vấn đề nảy sinh thì xem xét lại các kĩ thuật khởi đầu đƣa ra các biện pháp cần thiết. Song song với quá trình này là quá trình giám sát và kiểm soát, luôn có quá trình test trong quá trình thực hiện dự án, để phát hiện bug và điều chỉnh kịp thời, tránh những rủi ro phát sinh trong quá trình thực hiện dự án: chậm tiến độ, sai chức năng, lỗi, … Khi dự án đƣợc đánh giá là đã hoàn thành, bộ phận test sẽ kiểm tra tổng thể lại một lần nữa. Sau đó, đóng gói sản phẩm phần mềm, gửi lại cho bên khách hàng kiểm tra. Khi khách hàng xác nhận mọi thứ điều đúng yêu cầu, quá trình bàn giao chính thức bắt đầu. Quy trình bƣớc sang giai đoạn kết thúc dự án. 2.2.3. Kết thúc dự án Giai đoạn này thực hiện để kết thúc tất cả các hoạt động của dự án để chính thức đóng lại dự án. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF III. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE 3.1. Chuẩn đoán thực trạng tại công ty WAE khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm. Bƣớc đầu khi xây dựng các giai đoạn của quy trình trên hệ thống tài liệu khá suôn sẻ, nhƣng khi áp dụng các giai đoạn trên trong một dự án cụ thể là cả một quá trình khó khăn, nhất là đối với công ty khi lần đầu tiên áp dụng quy trình. Thông qua dữ liệu nhóm thu thập đƣợc từ công cụ REDMINE, từ đầu năm 2014 – 4 / 2014, công ty WAE thực hiện dự án: dự án contacts cho công ty KYOCERA, và hiện đang thực hiện dự án giải trí cho công ty NEO (viết blog, game, app chat,…). Dự án Contacts, thời gian OT (Over Time) là 206 giờ, chủ yếu do các vấn đề sau: - Không đủ thiết bị (smartphone). - Không đủ nhân lực. - Sai trong quá trình code, cần phải sửa. Đây là lỗi do quản lý tiến trình, chức năng, nhân viên, hay nhóm thực hiện không tốt. - Phân công công việc chƣa đồng đều giữa các nhóm, giữa các thành viên trong nhóm, chƣa nêu rõ ngƣời chịu trách nhiệm chính cho từng chức năng. - Quản trị rủi ro dự án chƣa tốt. Dự án giải trí cho công ty NEO, hiện đang thực hiện, nhƣng đã gặp khó khăn nhƣ sau: - Thiếu nhân lực bên mảng IOS. - Mảng game chƣa đƣợc tiêu chuẩn hóa. - Thiếu nhân viên kinh nghiệm sử dụng WordPress. Để nhằm kiểm soát tiến trình công việc, quản lý yêu cầu nhân viên viết báo cáo hàng tuần. Tuy nhiên, chỉ khoảng 78% nhân viên viết báo cáo, trong đó phân nửa viết vẫn còn sơ sài, nội dung chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF ( sơ đồ biểu thị báo cáo công việc hàng tuần của nhân viên WAE). Dựa trên những số liệu phân tích, nhóm đƣa ra những yếu tố ảnh hƣởng đến quy trình:  Những nhân tố đến từ nhà quản lý - Còn thiếu kinh nghiệm trong quản trị rủi ro dự án: Những ngƣời quản lý của công ty WAE xuất phát từ dân kỹ thuật thâm niên, có kinh nghiệm trong chuyên môn kỹ thuật. Tuy nhiên, khi quản trị rủi ro dự án, họ lại là những ngƣời nghiệp dƣ, có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Một phần cũng là do trƣớc kia, khi công ty chƣa áp dụng quy trình, yếu tố rủi ro chƣa đƣợc đề cập đến. Khi áp dụng quy trình mới, họ chƣa có một nền tảng kiến thức về quản trị rủi ro dự án. - Còn thiếu kinh nghiệm trong việc thiết lập các kế hoạch thực hiện dự án, nhất là kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 2 3 Weekly Report GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Trong giai đoạn phát triển trƣớc, công ty cất nhắc những ngƣời giỏi về chuyên môn lên làm quản lý. Về khía cạnh chuyên môn kỹ thuật, họ rất giỏi, nhƣng về khía cạnh phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cho dự án, họ lại cho rất ít kinh nghiệm, đa phần làm việc theo cảm tính. - Còn có sự nhƣợng bộ đối với nhân viên WAE là một công ty nhỏ, chỉ khoảng 20-25 nhân viên. Do vậy, mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý chủ yếu dựa trên sự tin tƣởng lẫn nhau, khoảng cách cấp bậc không nhiều. Khi nhóm, hay cá nhân nào đó sai phạm, ngƣời quản lý chỉ nhắc nhở. Chính điều đó tạo nên rào cản khi phải xác định rõ trách nhiệm của từng nhóm, từng ngƣời trong quy trình.  Những nhân tố đến từ nhân viên. - Sức ỳ Trong giai đoạn trƣớc, nhân viên làm việc chủ yếu trên tinh thần tự giác, dựa trên mối liên kết trách nhiệm giữa nhân viên và ngƣời quản lý, miễn sao khi đến thời hạn, anh hoàn thành công việc và báo cáo lại cho ngƣời quản lý là đƣợc. Nhƣng điều đó tạo thành những rủi ro: làm sai chức năng, phải sửa lại, hay bị vƣớng mắc vấn đề khó giải quyết, dẫn đến trễ thời gian. Khi áp dụng quy trình, đòi hỏi nhân viên phải báo cáo tiến độ công việc theo tuần. Nhƣng một số nhân viên xem đó là việc mất thời gian, dẫn đến một số ngƣời không viết báo cáo tiến độ, một số lại chỉ viết cho có lệ. - Làm việc nhóm yếu Trong giai đoạn trƣớc, tuy có thành lập thành từng tổ phụ trách một chức năng nhất định, nhƣng từng thành viên trong tổ lại phụ trách công việc riêng, và họ ít trao đổi với nhau. Làm việc tự do, và mang tính độc lập. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Tuy nhiên, khi đƣợc phân công tạo thành một nhóm cộng tác để hoàn thành một task hay một module thì sự hợp tác giữa các thành viên trong cùng nhóm lại rời rạc, thiếu sự thống nhất để đi đến mục đích chung. - Tính trách nhiệm chƣa cao Trong giai đoạn trƣớc, ngƣời chịu trách nhiệm là ngƣời quản lý. Tuy nhiên khi áp dụng quy trình, có nêu rõ trách nhiệm của từng cá nhân, một số nhân viên lại sợ mang trách nhiệm, vì vốn trƣớc đó, họ không phải mang nặng trách nhiệm về task do mình phụ trách. Khi hình thành nhóm làm một chức năng, một task, hay một module, một số thành viên đùn đẩy trách nhiệm cho nhóm trƣởng hoặc thành viên khác. 3.2. Phân tích kháng cự của tổ chức khi áp dụng quy trình Theo nhóm nhận định, sự kháng cự ở đây là do thói quen. Thói quen cũ đã đƣợc hình thành trên nề nếp làm việc cũ. Ngƣời quản lý chủ yếu làm phần lớn công việc liên quan đến kỹ thuật chuyên môn, ít làm những công việc liên quan đến quản lý. Nhân viên làm việc tự do, trên tinh thần tự giác là chính. Một phần là do việc xây dựng quy trình chƣa đụng chạm đến lợi ích của nhân viên, và cũng có thể đây là một trong những nguyên nhân làm cho quy trình vận hành chƣa tốt. Tuy nhiên, cá biệt vẫn có một số nhân viên không thích vận hành quy trình. Do họ cảm thấy áp lực hơn khi phải chịu trách nhiệm phần công việc mình đƣợc giao, cảm thấy mất thời gian hơn khi viết Weekly Report,… Cảm thấy ngƣợng khi phải nêu những ƣu và nhƣợc điểm trong phần mô tả năng lực cá nhân dành cho dự án trên công cụ REDMINE. Còn phần lớn nhân viên tỏ thái độ thờ ơ với quy trình. Họ xem việc áp dụng quy trình hay không áp dụng quy trình không ảnh hƣởng nhiều đến họ, chỉ khác nhau ở chỗ, họ phải bỏ ra một khoảng thời gian để viết weekly report, do đó, những báo cáo do họ viết rất sơ sài, mang tính chất đối phó. Những báo cáo này làm giảm giá trị dữ liệu, ảnh hƣởng tới quá trình đánh giá độ hiệu quả khi áp dụng quy trình. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Tuy nhiên, vẫn có những phản ứng tích cực: - Giám đốc mong muốn áp dụng thành công quy trình quản lý phần mềm - Hai trƣởng phòng ủng hộ áp dụng quy trình. Họ nhận ra nhƣợc điểm lớn đến từ tƣ duy quản lý: quản lý dự án, quản lý rủi ro, quản trị nhân viên. Bản thân họ tham gia các khóa học ngắn hạn để nâng cao tƣ duy. Tuy nhiên, với nguồn nhân lực hạn chế, thời gian dành cho họ tham gia các khóa học không nhiều. - Khoảng 15% nhân viên tích cực tham gia quy trình. Họ nghiên cứu sử dụng các chức năng của công cụ REDMINE. Đây chính là cơ sở để tạo nhóm tiên phong, tạo đòn bẩy cho sự thay đổi. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF IV. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 4.1. Thực hiện các can thiệp OD Nếu để tình trạng hiện tại kéo dài, nguy cơ dẫn đến thất bại trong quá trình xây dựng quy trình quản lý phần mềm rất cao. Do đó, để áp dụng thành công quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE, nhóm nhận định, cần phải đƣa ra các can thiệp, phá tan tình trạng hiện tại. Dựa trên mô hình thay đổi có hoạch định của Kurt Lewin, nhóm đề xuất quản trị sự thay đổi thông qua 3 giai đoạn: 4.1.1. Giai đoạn phá tan băng  Tạo tâm lý thay đổi Nhân viên phản ứng với chậm với sự thay đổi là do sức ỳ của thói quen làm việc cũ. Việc đầu tiên cần làm là thay đổi thói quen làm việc của nhân viên. - Cần có một buổi nói thảo luận chung giữa giám đốc, trƣởng phòng và toàn thể nhân viên công ty WAE, nói lên tính cấp thiết cần phải xây dựng quy trình quản lý phần mềm, lợi ích của quy trình đối với sức cạnh tranh của công ty. Từ lợi ích của công ty đi đến lợi ích của nhân viên: công ty nhận đƣợc những dự án quan trọng, tài chính đƣợc đảm bảo thì khả năng xét duyệt tăng lƣơng, thƣởng, các chế độ khác nhƣ tổ chức đi chơi cho toàn thể công ty, … cũng dễ dàng đƣợc xem xét hơn. - Bản thân nhân viên khi tham gia vào quy trình sẽ ngày càng hoàn thiện bản thân hơn, quản lý công việc, thậm chí các vấn đề trong cuộc sống tốt hơn. - Tổ chức các Seminar vào sáng thứ bảy về các ý tƣởng mới, các kiến thức mới, tạo động lực tự giác học tập từ nhân viên, làm giảm sức ỳ. - Tổ chức thảo luận trong nhóm mỗi tuần một lần, phát huy hơn nữa tinh thần cộng tác giữa các thành viên trong nhóm.  Động viên – khuyến khích Quá trình tạo tâm lý không là chƣa đủ để tạo ra động lực thay đổi, phải cho nhân viên thấy đƣợc lợi ích, tạo ra sự hứng khởi trong nhân viên. - Bonus cho nhóm, nhân viên thực hiện tốt quy trình khi dự án kết thúc. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF - Thƣởng cho nhóm, hay nhân viên có những Seminar xuất sắc. Quá trình này nên kèm theo đánh giá Performance nhóm, nhân viên theo từng dự án. Mức bonus, thƣởng cho các nhóm, cho cá nhân tùy theo điểm Performace. Nhƣ vậy vừa tạo ra sự khuyến khích đối với nhóm, nhân viên, vừa tạo ra áp lực, lại tạo ra sự ganh đua.  Bồi dƣỡng quản lý Nhìn chung, quy trình vận hành không thành công, phần lớn lỗi thuộc về nhà quản lý, khi tƣ duy quản lý vẫn còn yếu, phần lớn thời gian họ dành cho những công việc liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật. Họ yếu trong việc quản lý rủi ro dự án, lập kế hoạch, hay theo dõi tiến trình dự án; yếu trong việc quản trị nhân viên, tạo ra sự nhiệt huyết đối với các nhân viên cấp dƣới. Do đó, nâng cao tƣ duy về quản lý cho các trƣởng bộ phận là điều kiện thiết yếu - Giao nhiều việc hơn xuống các nhóm, các cá nhân. - Tham gia các khóa học nâng cao về MBA, về quản trị rủi ro dự án, về quản trị nguồn nhân lực, … 4.1.2. Giai đoạn thay đổi Kết thúc giai đoạn tan đông, khi mà tâm lý của nhân viên đã sẵn sàng cho sự thay đổi, khi mà ngƣời quản lý đã trang bị đƣợc những kiến thức cần thiết; thì đây chính là giai đoạn hoạch định, kiểm tra, đánh giá các giai đoạn thực hiện quy trình. - Giai đoạn khởi tạo dự án: kiểm tra việc công tác xây dựng tài liệu, hoạch định rủi ro dự án đã chính xác chƣa. Việc xây dựng các nguồn lực, kinh phí cho dự án đƣợc tiến hành nhƣ thế nào ? - Giai đoạn lập kế hoạch dự án: việc đánh giá tiến độ dự án, những rủi ro phát sinh có thể (trễ tiến độ, phát sinh lỗi phần mềm, …), các kế hoạch thực hiện dự án có đƣợc kiểm soát chặt chẽ hay không? GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Kiểm tra tính chính xác của dữ liệu trên công cụ Redmine, khi mà các weekly report mang tính chính xác cao; nhân viên cảm thấy hài lòng về những ƣu điểm bản thân, và khắc phục những nhƣợc điểm, hay những kiến thức còn thiếu cần thiết cho dự án. Các tiến trình trong giai đoạn thay đổi cần lập đi lập lại liên tục, cho đến khi hình thành nên thói quen làm việc mới: - Trƣởng các bộ phận đã hoàn toàn làm chủ quá trình quản trị rủi ro, lập kế hoạch dự án, … - Tƣ duy quản trị trƣởng các bộ phận ngày càng hoàn thiện hơn. - Làm việc nhóm hiệu quả. - Nhân viên hình thành thói quen viết báo cáo tiến độ công việc hàng tuần vào chiều thứ sáu. 4.1.3. Giai đoạn đóng băng lại Khi thói quen mới đã đƣợc hình thành, thay thế hoàn toàn thói quen cũ, quản trị sự thay đổi bƣớc sang giai đoạn ổn định tổ chức với tình trạng mới. Bƣớc sang giai đoạn này, vận hành quy trình quản lý phần mềm trong mỗi dự án là lẽ tất yếu. Tuy nhiên, vẫn giữ nguyên các chính sách đã đƣợc đề ra nhằm động viên – khuyến khích nhân viên, việc bỏ các chính sách có thể tạo ra sự hụt hẫng . Duy trì các buổi thảo luận, seminar hàng tuần làm tăng tính năng động, sẵn sàng đổi mới trong nhân viên. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF 4.2. Hoàn thiện quy trình quản lí phần mềm 4.2.1. Cải tiến quy trình xây dựng và triển khai thực hiện mục tiêu Nhằm đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của quy trình quản lý phần mềm, quá trình xây dựng và triển khai phải đƣợc thực hiện từ cấp công ty đến bộ phận và cá nhân.  Quá trình triển khai thực hiện mục tiêu phải tuân thủ theo các bƣớc: Plan: lập kế hoạch và phƣơng hƣớng đạt đƣợc mục tiêu, bao gồm: Xây dụng kế hoạch hành động: xác định các công việc cần thực hiện và nguồn lực để tiến hành nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã nêu. Xác định các điểm kiểm soát: xác định vị trí, cách thực hiện, tần số kiểm tra để đảm bảo kiểm soát đƣợc quá trình với chi phí hiệu quả nhất. Do: thực hiện theo kế hoạch đã lập Check: kiểm tra kết quả thực hiện để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó. Action: hành động sửa chữa và loại bỏ các nguyên nhân gây ra sai lệch.  Xây dựng chính sách khen thƣởng, chế tài gắn liền với việc thực hiện mục tiêu hàng năm: - Một trong những lí do dẫn đến không đạt mục tiêu đƣa ra, đó là thiếu biện pháp thúc đẩy, động viên, chế tài. Nhƣ hiện nay, dù đạt mục tiêu hay không thì các cấp quản lí, nhân viên vẫn đƣợc hƣởng đủ lƣởng, sẽ không tạo đƣợc động lực, sự cố gắng cho sự thay đổi. - Vì vậy công ty cần bổ sung chỉ tiêu hoàn thành quy trình quản lí phần mềm vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc hàng tháng để xác định phần lƣơng mềm cho từng nhân viên. Ngoài ra, công ty cần đƣa ra một chính sách khen thƣởng theo định kỳ. Hàng năm, công ty sẽ đƣa ra một quỹ thƣởng cho từng bộ phận theo tỉ GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF lệ đạt mục tiêu. Nhƣ vậy vừa tạo động lực phát triển của mỗi nhân viên vừa nâng cao hiệu quả làm việc nhóm. 4.2.2. Hoàn thiện hệ thống tài liệu Nhằm thông báo các í định và tạo ra sự nhất quán trong hành động. Hệ thống tài liệu vừa là cơ sở để mọi nhân viên và quản lí thực hiện theo, vừa là nền tảng dùng đào tạo những nhân viên mới hòa nhập vào công việc và quy trình quản lí mà công ty đang áp dụng. Để hệ thống tài liệu mang tính thiết thực và có hiệu quả, các điểm sau cần chú ý trong quá trình xây dựng: Các thành viên trong công ty phải tham gia công tác soạn thảo và góp ý tài liệu. Trƣởng các bộ phận phải xem xét, hoàn thiện các tài liệu liên quan đến hoạt động của đơn vị. Tất cả các tài liệu sau khi ban hành phải đƣợc triển khai áp dụng vào hoạt động thực tế để đánh giá tính phù hợp và hiệu quả. Các thành viên tham gia vào quá trình soạn thảo, xem xét tài liệu phải nắm rõ các yêu cầu của tiêu chuẩn và hoạt động của Công ty. Duy trì việc cập nhật hệ thống tài liệu trên website nội bộ của Công ty vào đầu mỗi quí. Liên tục cập nhật thông tin mới trong quy trình quản lí phần mềm. Phân tích và kiểm soát thông tin, các chỉ tiêu kiểm soát hiệu quả công việc vào hệ thống tài liệu. Đồng thời thông báo những thay đổi trong hệ thống tài liệu trong các buổi họp đầu quí. 4.2.3. Hoạt động tuyển dụng – đào tạo nhân sự Cần triển khai công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, từ đó xác định nhu cầu đào tạo hoặc tuyển dụng hợp lí. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Kế hoạch đào tạo cần đƣợc thông báo sớm hoặc định kỳ hàng quí, để các thành viên, các phòng ban thu xếp thời gian tham gia. Phòng Hành chánh cần phối hợp với các bộ phận liên quan để theo dõi, đánh giá việc triển khai các nội dung đã đào tạo vào thực tế. Xây dựng nhận thức về mối quan hệ giữa chất lƣợng và chi phí, nhận thức về sự cải tiến thƣờng xuyên của hệ thống trong mỗi nhân viên. 4.2.4. Xây dựng các chỉ tiêu theo dõi và đo lường các quá trình - Hoạt động này nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả của việc áp dụng quy trình quản lí phần mềm. - Xây dựng mẫu bảng theo dõi và đo lƣờng. Quá trình Mục tiêu Chỉ tiêu Tần suất đánh giá Trách nhiệm Thực hiện Kiểm tra - Một số quá trình và mục tiêu: Quá trình Mục tiêu Tần suất đánh giá Kiểm soát tài liệu Tài liệu đủ, sẵn có, tránh nhầm lẫn, cập nhật kịp thời 1 lần/năm Tuyển dụng và đào tạo Nhân viên đủ kiến thức và kĩ năng thực hiện công việc 1 lần/năm Đo lƣờng thỏa mãn khách hàng Đánh giá mức độ hài lòng để điều chỉnh nâng cao sự thỏa mãn 3 lần/năm Đánh giá nội bộ Phát hiện những điểm chƣa phù hợp để khắc phục và cải tiến hệ thống 1 lần/năm Hành động khắc phục Không để tái xảy ra lỗi sai 2 lần/năm GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Các mức độ đánh giá hiệu quả áp dụng quy trình quản lí phần mềm: Dƣới 50% yêu cầu: không đạt Từ 50% đến dƣới 70% yêu cầu: đạt yêu cầu, chấp nhận đƣợc Từ 70% đến dƣới 80% yêu cầu: tốt Từ 80% đến 90% yêu cầu: hiệu quả Trên 90% yêu cầu: tối ƣu 4.2.5. Thành lập nhóm quản lý - Nhóm quản lý, đứng đầu là nhóm trƣởng có nhiệm vụ tổng hợp các góp ý của nhân viên. Tìm nguyên nhân và đƣa ra các biện pháp cải thiện tiến độ áp dụng qui trình quản lí phần mềm. - Tìm ra các nguyên nhân gây ra lỗi của sản phẩm, đề xuất biện pháp khắc phục nhằm đảm bảo chất lƣợng, tăng năng suất, giảm chi phí do sửa chữa và làm lại, giảm thiểu khiếu nại của khách hàng. - Nhóm quản lí phải đƣợc đào tạo đầy đủ về kiến thức và kí thuật áp dụng qui trình quản lí phần mềm để là nhóm hoạt động có hiệu quả, tạo sự khích lệ với các nhân viên khác trong giai đoạn đầu áp dụng. - Ban lãnh đạo phải tạo điều kiện thuận lợi, cam kết hỗ trợ cho hoạt động của nhóm. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF KẾT LUẬN Để tăng năng lực hoạt động và tính cạnh tranh trên thị trƣờng phần mềm đang ngày một phát triển tại Việt Nam, công ty WAE đã áp dụng quy trình quản lý phần mềm nhằm đảm bảo cân bằng giữa 3 yếu tố: thời gian, tài nguyên (kinh phí, con ngƣời) và chất lƣợng. Cụ thể đó là việc sử dụng đúng nguồn lực và thời gian cần thiết cho một dự án nhằm hạn chế những sai sót, rủi ro và tiết kiệm chi phí cho hoạt động kinh doanh của công ty. Những sản phẩm khi đến tay khách hàng nhận đƣợc sự hài lòng và tin tƣởng. Quá trình thực hện một sự thay đổi bao giờ cũng đối mặt với những khó khăn về con ngƣời và chi phí. Đó là sự chống đối, kháng cự, không tin vào sự cần thiết của việc áp dụng quy trình. Quan sát hoạt động của công ty, phân tích và tổng hợp các ý kiến, thái độ của nhân viên, nhóm đã tìm ra một số nguyên nhân dẫn đến sự đồng thuận cũng nhƣ chống đối, từ đó đƣa ra các giải pháp để quy trình có thể hoạt động hiệu quả. Mức độ thành công khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm vẫn cần thêm thời gian để kiểm chứng; song với những hoạt động bƣớc đầu một cách nghiêm túc, nhiệt tình và đang ngày một lôi kéo thêm sự sẵn lòng tham gia của các nhân viên, quy trình đã đạt đƣợc những kết quả tích cực cần có cho sự thay đổi. GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Tài liệu tham khảo: - Slide bài giảng Thay Đổi và Phát Triển Tổ Chức, TS. Trƣơng Thị Lan Anh. - Slide bài giảng Thay Đổi và Phát Triển Tổ Chức, Ph.D Nguyễn Hữu Lam. - Dữ liệu công ty We Are Engineering. - Các Website:  