Tiểu luận Phân tích rõ thực trạng phát triển nhân lực ở Công ty TNHH Nam Dương từ đó đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

ực ở doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Thứ năm: Mô hình tổ chức(sản xuất và quản lý) của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới phát triển nhân lực thể hiện ở chỗ: Mô hình tổ chức sẽ chi phối đến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức càng ổn định càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Thứ sáu: Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các quy trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. KHKT phát triểnvà việc ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra những đòi hỏi buộc doanh nghiệp phải phát triển nhân lực để phù hợp với nó, nhằm phát huy hiệu quả nhất hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của doanh nghiệp. Thứ bảy: Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị ở doanh nghiệp. Quan điểm của các nhà quản trị đặc biệt là các nhà quản trị nhân lực có ảnh hưởng quan trọng tới sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng. Vì các nhà quản trị doanh nghiệp là những người đặt ra chương trình, chính sách huy động các nguồn lực trong doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Trên đây là những nhân tố chủ yếu có ảnh hưởng tới phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, nhân tố này đựoc chia lam hai loại. Nhân tố bên ngoài là những nhân tố khách quan chi phối, đòi hỏi quá trình phát triển nhân lực ở doanh nghiệp phải phù hợp với nhu cầu khách quan. Nhân tố bên trong là những nhân tố chủ quan, thúc đẩy hoặc kìm hãm tiến trình phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. 1.2 Tiến trình đào tạo phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. Tiến trình phát triển nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản của việc phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. Trong phạm vi của đề tài này học viên chỉ tập trung nghiên cứu những nội dung cơ bản nhất của tiến trình phát triển nhân lực nhằm nâng cao năng lực nghề nghiệp chuyên môn và thăng tiến người lao động trong doanh nghiệp. Tiến trình này được thể hiện trên sơ đồ 1 Xác định nhu cầu nhân lực Mục tiêu phát triển nhân lực Sơ đồ 1: Tiến trình phát triển nhân lực ở doanh nghiệp. 1.3.1 Xác định nhu cầu nhân lực. Xác định nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp cần phải dựa trên cơ sở hoạch định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cả trong dài hạn và ngắn hạn. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp đặt ra những yêu cầu về nhân lực, dựa trên những yêu cầu đó, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu phát triển nhân lực trong từng thời kỳ. Để xác định được nhu cầu về nhân lực, cần phải xem xét cả hai mặt: Nhu cầu về số lượng và nhu cầu về chât lượng của nguồn nhân lực. 1.3.1.1. Xác định nhu cầu nhân lực về mặt số lượng Để xác định nhu cầu nhân lực về mặt số lượng cần phải dựa vào các căn cứ chủ yếu là:  Ngành nghề sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.  Quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh.  Số người thay thế dự kiến.  Nguồn tài chính có thể huy động được.  Những thay đổi về KHKT và quản trị đưa đến gia tăng nhân lực.  Những quyết định nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới. Đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo nhân lực Đề bạt nhân lực Đánh giá chương trình phát triển nhân lực 1.3.1.2. Xác định nhu cầu nhân lực về mặt chất lượng Xác định nhu cầu nhân lực về mặt chất lượng thực chất là xác định nhu cầu về kĩ năng và năng lực nhân lực của doanh nghiệp. Đây là một vấn đề hết sức quan trọng trong quá trình hoạch định, phát triển nhân lực của doanh nghiệp người ta bắt đầu từ việc phân tích công việc. Phân tích công việc là sự xem xét có hệ thống các thao tác, động tác cũng như các hoạt động cần có trong công việc. Đó là một thủ tục kỹ thuật được sử dụng để xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm và các năng lực cần thiết để làm một công việc. Việc phân tích bao gồm việc xác định và mô tả cái gì sẽ diễn ra đối với một công việc một cách chính xác, xác định các động tác, yêu cầu về kiến thức, các kỹ năng cần thiết để thực hiện chúng và điều kiện để thực hiện công việc. Để phân tích công việc có thể sử dụng các phương pháp:  Phương pháp quan sát.  Phương pháp phỏng vấn cá nhân.  Phương pháp phỏng vấn nhóm.  Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi. Kết quả của quá trình phân tích công việc là tạo ra ba sản phẩm quan trọng. Đó là bản mô tả công việc, bản mô tả tiêu chuẩn công việc và bản đánh giá công việc.  Bản mô tả công việc là một bản tường trình về công việc là phải làm cái gì, làm nó như thế nào, với các điều kiện gì thì được làm và các điều kiện lao động cần thiết. Bản mô tả công việc sẽ là một tài liệu quan trọng cho việc phác họa công việc, hướng dẫn người lao động phải thực hiện công việc trong doanh nghiệp như thế nào trong doanh nghiệp và là căn cứ để so sánh, đánh giá các hoạt động thực tế của người thực hiện công việc có phù hợp với nhiệm vụ được giao hay không.  Bản mô tả tiêu chuẩn công việc đưa ra các yêu các tối thiểu mà người thực hiện công việc cần có để hoàn thành tốt công việc. Bản tiêu chuẩn công việc còn là một căn cứ trong quá trình tuyển chọn lao động và bố trí sắp xếo lao động cho phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn có sự biến động.  Bản đánh giá công việc là một bản thống kê về các loại công việc trên cơ sở phân loại các nhóm công việc khác nhau theo những giá trị tương quan. Đay là một tài liệu quan trọngcho việc trả lương, thưởng, đánh giá thành tích công tác của người lao động. 1.3.2 Đánh giá nhân lực. Việc đánh giá nhân lực thực chất là việc phân tích nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp. Đánh giá nhân lực bao gồm việc liệt kê tất cả cán bộ công nhân viên và các kỹ năng lao động mà họ có kèm theo. Việc đánh giá nhằm phát triển nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung chủ yếu là: đánh giá tổng quan nguồn nhân lực ở doanh nghiệp và đánh giá thành tích công tác của người lao động. 1.3.2.1. Đánh giá tổng quan nguồn nhân ở doanh nghiệp lực: Nhằm xác định một cách tổng thể về thực trạng nguồn lực con người của doanh nghiệp, những điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế về nguồn lực của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác. Việc đánh giá tổng quan nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng để xác định những nhân lực nào cần huy động thêm và giúp cho việc lựa chọn các chiến lược của doanh nghiệp. Nó đồng thời cũng là căn cứ để đề ra các kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực. Để đánh giá nhân lực ở doanh nghiệp có thể sử dụng một trong các công cụ sau đây:  Hồ sơ nhân lực và hồ sơ phát triển nguồn nhân lực:trong hồ sơ này thông tin về những người lao động được thu thập và lưu trữ dưới dạng bảng tóm tắt.  Hệ thống quản lý nhân lực:Là một hệ thông cơ sở dữ liệu tập trung,lưu trữ các thông tin quan trọng về các nhân lực của doanh nghiệp ở một trung tâm và người sử dụng có thể lấy được các thông tin cần thiết ở các chi nhánh của hệ thống.  Sơ đồ thay thế:là một báo cáo trong đó sắp xếp các vị trí các nhân viên quản lý từ cấp trung tới cấp cao trong hệ thống quản lý doanh nghiệp để phục vụ cho việc đề bạt nhân sự. 1.3.2.2. Đánh giá thành tích công tác của các cá nhân người lao động Là hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá thành tích công tác của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích công tác của nhân lực có thể thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Xác định tiêu chuẩn đánh giá . Bước 2: Xác định mục tiêu đánh giá . Bước 3: Đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ. Bước 4; So sánh việc thực hiện nhiệm vụ thực tế với tiêu chuẩn đánh giá thành tích . 1.3.3. Đào tạo và đào tạo lại nhân lực. Đào tạo và đào tạo lại nhân lực là nội dung nhằm phát triển nhân lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp để chuẩn bị cho người lao động thực hiện chức năng, nhiệm vụ tốt hơn, có những am hiểu về công việc và tạo điều kiện thuân lợi cho họ thích hợp nhanh hơn, hiệu quả hơn với những thay đổi của mội trường có ảnh hưởng tới các yêu cầu về nhân lực của doanh nghiệp . Tiến trình đào tạo về nhân lực: a.Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực. Dựa trên của việc xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, các công việc sẽ được thực hiện chúng ta có thể xác định được các nhu cầu đào tạo. b.Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực. Các mục tiêu đào tạo phải phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp về nhân lực. c.Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo nhân lực. Việc lựa chọn phương pháp đào tạo, phương tiện đào tạo phải phù hợp với từng đối tượng. Có thể sử dụng những phương pháp đào tạo chủ yếu sau:  Phương pháp dạy kèm.  Phương pháp mô hình ứng xử.  Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình.  Đào tạo tại chỗ.  Phương pháp luân phiên công tác. 1.3.4 Đề bạt nhân sự. Đề bạt là sự thăng tiến người lao động tới một công việc tốt hơn,vị trí cao hơn,kèm theo đó là quyền hạn, trách nhiệm lớn hơn, được hưởng quyền lợi và trả lương cao hơn. Đề bạt nhân lực là một nội dung trong tiến trình phát triển nhân lực ở doanh nghiệp. Đó chính là quá trình phát triển địa vị từ thấp tới cao của người lao động trong doanh nghiệp, việc đề bạt nhân lực ở doanh nghiệp cần phải dựa vào các căn cứ sau đây:  Tiềm năng của người lao động  Thành tích công tác của người lao động  Thâm niên công tác Về hình thức đề bạt có thể áp dụng hai hình thức cơ bản sau:  Đề bạt thẳng trong bộ phận: là việc đề bạt từ một vị trí nào đó đến một cấp bậc tiếp theo trong cùng một bộ phận.  Đề bạt ngang: theo hình thức này thì một người có thể được chuyển từ một cương vị trong bộ phận này đến một cương vị tương đương ở một bộ phận khác. 1.4. Tính tất yếu phải đào tạo phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 1.4.1.Quan điểm của chủ nghĩa Mác-Lê nin về vai trò con người đối với sự phát triển của xã hôị Hơn 100 năm trước, khi khẳng định tiến trình phát triẻn của lịch sử loài người là sự thay thế lẫn nhau của các hình thái kinh tế xã hội. Mác đã cho rằng xu hướng chung của tiến trình lịch sử dược quy định bở sự phát triển của lực lượng sản xuất. Lực lượng sản xuất xã hội bao gồm ba yếu tố cấu thành:  Con người có khả năng lao động, có kiến thức, có thời gian, có kĩ năng, kinh nghiệm, kĩ xảo để sản xuất.  Tư liệu lao động gồm có công cụ lao động và đối tượng lao động  Khoa học kĩ thuật công nghệ ngày nay cũng được coi là lực lượng sản xuất trực tiếp do sự tác động mạnh mẽ của KHKT vào việc giảm cường độ lao động và tăng năng suất lao động. Khi phân tích về lượng sản xuất trong xã hội,Mác viết: trong tất cả các yếu tố của lực lượng sản xuất, yếu tố lớn nhất là bản thân giai cấp Cách Mạng: Lê nin cũng từng khẳng định lực lượng sản xuất của toàn nhân loại là công nhân, người lao động .Bác Hồ nói: Muốn xây dựng Chủ nghĩa xã hội trước hết phải có con người chủ nghĩa xã hội. Như vậy,quan điểm của chủ nghĩa Mác-Lê nin, Hồ Chí Minh đều xác định vai trò quyết định của yếu tố con người trong lực lượng sản xuất. Ngày nay, với sự ra đời của máy tính điện tử, các loại máy móc thiết bị hiện đại đã tác động vào hầu hết các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, đời sống xã hội, khoa học quản lý, thậm chí đến cả các công việc của các bà nội trợ,...và đưa con người vào kỷ nguyên mới, đó là kỷ nguyên tự động hoá, hoá học hoá, sinh học hoá và tin học hoá. Điều đó đã góp phần giải phóng phần lớn sức lao động, tạo ra số lượng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày càng cao, nâng cao đời sống của người dân. Nhưng dù các máy móc, thiết bị đó có hiện đại đến đâu thì cuộc sống vẫn không thể thoát khỏi bàn tay lao động của con người vì chính con người đã dùng trí óc của mình để tạo ra các loại máy móc, thiết bị hiện đại đó . Qua đó, chúng ta có thể kết luận rằng, con người là yếu tố quan trọng nhất trong lực lượng sản xuất , trong quá trình phát triển xã hội. Để thực hiện các mục tiêu kinh tế, xã hội nhất thiết chúng ta phải coi trọng yếu tố con người vì con người có thể đẩy nhanh hoặc làm chậm lại quá trình phát triển xã hội . 1.4.2. Vai trò chiến lược con người trong sự nghiệp công nghiệp hoá,hiện đại hoá. Mục tiêu quan trọng nhất trong giai đoạn trước mắt của nước ta đã được Đại hội IX nhấn mạnh một cách ngắn gọn là : Xây dựng một đất nước Việt Nam dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng dân chủ văn minh. Để đưa đất nước phát triển, đi lên không còn con đường nào khác là phải phát triển lực lượng sản xuất ở trình độ cao, phải đi tắt đón đầu các công nghệ mới và phát triển với tốc độ nhanh chóng. Với những thành tựu của công cuộc đổi mới kinh tế - hội hơn 10 năm qua đã cho phép nước ta có thể chuyển sang giai đoạn mới – giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Mục tiêu của công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước: Xây dựng nước ta thành một nước công nghiệp có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, cơ cấu kinh tế hợp lý, quan hệ sản xuất tiến bộ, phù hợp với trình độ của lực lượng sản xuất, đời sống vật chất tinh thần cao, quốc phòng an ninh vững chắc, dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng dân chủ văn minh. Từ nay đến năm 2020, cần ra sức phấn đấu đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp”. Để thực hiện được mục tiêu công nghiêp hoá, hiện đại hoá đất nước, vai trò quan trọng trước hết thuộc về vai trò của con người. Khi xác định chiến lược phát triển đất nước trong giai đoạn này, Đảng ta đã chỉ rõ những nguồn lực làm cơ sở cho việc thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước là:  Nguồn lực con người Việt Nam .  Nguồn lực tự nhiên .  Cơ sở vật chất kĩ thuật và tiềm lực khoa học kĩ thuật vốn có . Nguồn lực nước ngoài (vốn,thị trường công nghệ và kinh nghiệm quản lý). Các nguồn lực này phần lớn đang ở dạng tiềm năng, việc khai thác chúng đều phải thông qua con người . Thực tiễn đã chứng minh rằng không có nguồn lực chất lượng cao chúng ta không thể phát triển kinh tế, đưa đất nước thoát khỏi nghèo nàn lạc hậu . Nhưng cũng chính nghèo nàn và lạc hậu về kinh tế mà chất lượng nguồn lao động của nước ta chưa cao. Để thoát khỏi vòng luẩn quẩn này và tạo đà cho sự phát triển tiếp theo đối với sự nghiẹp công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì nước ta phải xây dựng một chính sách phát triển lâu bền, có tầm nhìn xa trông rộng- phát triẻn con người, nâng cao chất lượng nguồn lao động . Qua sự phân tích trên, có thể khẳng định rằng bước sang thời kỳ phát triển mới, công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước theo định hướng XHCN chúng ta nhất thiết phải dựa vào nguồn nhân lực quý giá nhất - đó là nguồn lực con người Việt Nam. Đảng ta cũng đã đề ra và thông qua các nghị quyết về phát triển con người Việt Nam toàn diện với tư cách là động lực của sự nghiệp xây dựng xã hội mới đồng thời là mục tiêu xã hội, đó là con người phát triển cao về trí tuệ, cường tráng về thể chất, phong phú về tinh thần, trong sáng về đạo đức . 1.4.3. Sự ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một chỉnh thể thống nhất, trong đó các môi trường thành phần là những bộ phận không tách rời, giữa chúng có sự qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp luôn phải tìm cách để phát triển, mở rộng thị trường sản xuất kinh doanh. Một trong những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng, quyết định đến việc mở rộng thị trường là yếu tố công nghẹ sản xuất. Doanh nghiệp nào nắm bắt được công nghệ mới sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi để làm nên những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao, giá thành phải chăng. Và việc áp dụng công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con người. Mặt khác, trong quá trình vận động và phát triển của doanh nghiệp, có thể tạo ra những thiếu hụt về nhân lực. Điều này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển nhân lực để bổ sung những thiếu hụt đó, để hoàn thiện kỹ năng của người lao động, để giúp họ thực hiện những nhiệm vụ hiện tại hoặc tương lai một cách có hiệu quả. Việc phát triển nhân lực mang lại những lợi ích to lớn cho doanh nghiệp, nó là phương tiện để đạt được mục đích của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. 1.4.4. Mong muốn của người lao động trong doanh nghiệp Đối với nhà đào tạo, nhu cầu của các cá nhân nổi lên như một vấn đề được quan tâm hàng đầu, bởi vì nhu cầu có vai trò hết súc quan trọng đối với hoạt động của con người. Sự thoả mãn nhu cầu là động lực thúc đẩy hoạt động của mỗi cá nhân và tập thể. Nhu cầu tinh thần cơ bản của con người mong muốn có được địa vị, được mọi người chú ý, tôn trọng, được bảo đảm nghề nghiệp,an ninh, có cơ hội thăng tiến, nhu cầu nhận thức giao tiếp, lao động, hoạt động xã hội, nhu cầu về cuộc sống hoà bình, công bằng xã hội,... Người ta xếp các nhu cầu vật chất là nhu cầu bậc thấp còn các nhu cầu tinh thần là các nhu cầu đặc biệt của con người, chúng thể hiện mức độ cao của nhân cách. Abraham Maslow đã chia nhu cầu của con người ra làm năm loại được xếp từ thấp đến cao được thể hiện qua sơ đồ số 03 Sơ đồ 02:Tháp hệ thống nhu cầu của Maslow Và ở trong bất cứ nhu cầu nào thì người lao động ở trong mỗi doanh nghiệp đều có các nhu cầu cơ bản sau: Có công việc ổn định, có điều kiện làm việc hợp lý,để có thể phát huy tốt nhất sở trường làm việc của mình và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghịêp. Mong muốn được cấp trên đánh giá đúng năng lực, tài năng của mình. Doanh nghiệp phải đảm bảo các thiết bị hợp vệ sinh, an toàn trong lao động . Có chính sách khen thưởng, động viên, khuyến khích người lao động. Để đáp ứng nhu cầu của người lao động bên cạnh các việc cần làm khác thì nhất thiết công ty phải có chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để duy trì đội ngũ lao động có trình độ, tay nghề cao cho phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp . chương 2:Thực trạng công tác đào tạo và phát triển ở công ty TNHH Nam Dương 2.1. Khái quát về công ty TNHH Nam Dương Tên doanh nghiệp:Công ty TNHH Nam Dương Trụ sở tại:Vạn Mĩ,TP Hải Phòng Fax:0313.510319 Số tài khoản:492654479 Ngân hàng TMCP á Châu HP Ngân hàng ngoại thương HP Công ty được thành lập năm 2003 đến nay được 6 năm và đã thu được nhiều thành tích đáng kể . 2.2. Một số đặc điểm về công ty 2.2.1. Đặc điểm về chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp Theo giấy phép kinh doanh do sở kế hoạch đầu tư Hải Phòng cấp và sự liên kết của công ty với cục hải quan Hải Phòng và các hãng tàu trên điạ bàn thành phố Hải Phòng công ty được kinh doanh trên nhiều lĩnh vực cụ thể :  Kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá: nông sản, thực phẩm, phương tiện vận tải, máy móc thiết bị, phụ tùng,...  Cho thuê kho bãi để chứa hàng hoá .  Vận tải hàng hoá thuỷ bộ, cho thuê phương tiện vận tải, xếp dỡ giao nhận hàng hoá,... Thời gian hoạt động của công ty theo luật doanh nghiệp kể từ ngày được cấp giấy là 30 năm. Công ty hoạt động trên địa bàn cả nước, giao dịch với các bạn hàng trong và ngoài nước. Trụ sở tại HP là điểm giao dịch của công ty . Đặc điểm làm việc của công ty là khi nhận chở hàng cho một doanh nghiệp nào đó thì công ty phải xin lệnh trên hãng tàu và của cục hải quan Hải Phòng. Sau khi nhận được lệnh thì xe phải xuất phát bất kể thời gian nào để giao kịp hàng cho đối tác . 2.2.2.Đặc điểm cơ cấu của công ty  Ban giám đốc  Các phòng ban:phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán hành chính, phòng kinh doanh, phòng quản lý kho bãi. Sơ dồ 02: Cơ cấu của công ty 2.2.3. Đặc điểm về lao động của công ty Công ty thành lập năm 2003 vì vậy đội ngũ lao động của công ty có độ tuổi trung bình trẻ (trung bình là 30) Về giới tính: do tính chất phức tạp của công việc, thường xuyên phải di chuyển nên lao động nam chiếm tỉ lệ nhiều hơn lao động nữ (lao động nam là 75%, nữ 25%) Cơ cấu tổ chức của công ty Ban giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán hành chính Phòng kinh doanh Phòng quản lý kho bãi Số lượng lao động từ năm 2003-2008 ( sơ đồ 04 ) Năm Số lượng lao động 2003 15 2004 28 2005 38 2006 75 2007 96 2008 115 Vì là công ty chuyên về lĩnh vực vận tải nên đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp chủ yếu là lái xe, những lái xe chuyên nghiệp, có tay nghề, nhiều kinh nghiệm . 2.2.4. Kết quả kinh doanh 2007- 2008 và kế hoạch 2009 Trong năm 2007 và 2008 Công ty đã thu được nhiều lợi nhuận từ việc chuyên chở, hàng hóa bằng container. Trung bình mỗi ngày công ty nhận chở 8 chuyến hàng có trọng tải từ 20 tấn trở lên cho các doanh nghiệp đến các điạ bàn trong cả nước. Và các điạ điểm giao hàng thường là Móng Cái, Hà đông, Bắc Giang, Lào Cai,...Công ty đã tạo được uy tín trên thương trường và các bạn hàng, đối tác của công ty ngày càng tăng . Số đầu xe container của Công ty từ khi thành lập là 5 container, sau 6 năm thành lập lên tới 20 container. Và số nhân viên trong đội ngũ lái xe ngày càng tăng (lái xe và phụ xe) Ngoài ra Công ty còn tăng cường lái xe và du lịch (từ 4-16 chỗ) để cho thuê tự lái và phục vụ mọi người dân đi du lịch, lễ hội, đền chùa . Công ty còn cho các doanh nghiệp khác thuê bãi để làm kho chứa hàng khi mà doanh nghiệp đó chưa giao được hàng . Trong năm 2009 công ty dự kiến sẽ đầu tư thêm vốn để tăng số lượng xe container để phục vụ cho việc chuyên chở hàng hoá, tăng lượng xe du lịch nhằm mục đích mở rộng phạm vi kinh doanh, tăng lợi nhuận cho công ty và đặc biệt không ngừng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác . 2.3. Các đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Dương 2.3.1 .Đặc điểm lao động tại công ty  Năm 2005: 38 lao động  Năm 2006: 75 lao động  Năm 2007: 96 lao động  Năm 2008: 115 lao động 2.3.2 Phân chia theo chất lượng lao động năm 2007 Trình độ Lao động Tỉ lệ CĐ, ĐH 10 9.5% Trung cấp 33 30% Công nhân 60 60.5% Tuổi đời bình quân trong công ty là 30, đây là tuổi đời tương đối trẻ với một doanh nghiệp Việt Nam. Do vậy trong nhiều năm tới công ty chưa phải đối phó với tình trạng thiếu lao động do nghỉ hưu, mất sức,... 2.4. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 2.4.1. Các hoạt động đã tiến hành Do tính chất phức tạp của công việc nên ngay từ khi mới thành lập công ty đã tổ chức lớp tập huấn tại công ty để kiểm tra chính xác tay nghề của các lái xe. Các đợt tập huấn được thực hiện trong các dự án giữa công ty hoặc công ty với đối tác. Năm 2007 công ty mở ba lớp tập huấn để huấn luyện cho những thành viên mới hiểu rõ nghiệp vụ chuyên môn và nắm bắt được rõ nhiệm vụ, công việc của mình. Và trong năm 2009 nhà nước ra quy định là tất cả các lái xe rơ mooc và so rơ mooc phải có bằng FC. Điều này đã gây không ít khó khăn cho việc đào tạo lái xe của công ty. Công ty phải đào tạo cho nhân viên nắm bắt được yêu cầu, tính chất của công việc xuất nhập khẩu và chuyên chở hàng hoá. Và công ty dự định tuyển thêm các lái xe có kinh nghiệm, chịu được áp lực công việc, thường xuyên phải đi xa và làm đêm để chuyên chở hàng hoá bằng đường bộ. Người lái xe phải có tính kiên nhẫn và sức khoẻ tốt . 2.4.2 .Các hình thức tiến hành hoạt động đào tạo 2.4.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo - Đối với dài hạn Loại đào tạo: đại học ( đại học tại chức ) Đối tượng: NV có trình độ trung cấp, công nhân nghiệp vụ dự kiến đào tạo hoặc đối tượng có trình độ Đại học chuyên ngành khác hiện đang làm công việc chuyên ngành dự kiến đào tạo. - Đối với ngắn hạn Đối tượng: Tất cả NV trong công ty ( không tính lao động thử việc và lao động khoán việc) Công ty đào tạo lái xe container và lái xe du lịch . 2.4.2. Chi phí đào tạo Chi phí đào tạo của công ty thực hiện theo quy chế tài chính của tổng công ty hướng dẫn. Mức chi cho mỗi học viên, tiền mời thầy về dạy, tiền thuê địa điểm, mua sắm thiết bị, dụng cụ,...đều theo hướng dẫn. Tuy nhiên, số lượng người học và nội dung lại không hạn chế, tuỳ theo nhu cầu kế hoạch đào tạo của công ty . Quỹ đào tạo của công ty trung bình là một trăm triệu một năm. Tuy nhiên, công ty thường không chi hết số tiền này và phải hoàn trả lại công ty . 2.4.3. Các nội dung đào tạo của công ty  Giao thông vận tải: đào tạo lái xe  Quản lý kho bãi  Kinh doanh, chăm sóc khách hàng, giao tiếp, trả lời khách hàng,..  Marketing 2.5.Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 2.5.1. Những thành tích mà doanh nghiệp đã đạt được Công ty tổ chức thực hiện bố trí, sắp xếp lại lao động cho phù hợp với mô hình tổ chức mới, yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển và định hướng chiến lược của công ty . Công ty coi phát triển lao động là vô cùng cần thiết và quan trọng. Quan điểm của công ty lấy con người làm trung tâm trong quá trình cạnh tranh vào lĩnh vực kinh doanh, vận tải. Do vậy công ty đã mạnh dạn đầu tư nhiều kinh phí cho công tác đào tạo . Công ty đã xây dựng và đưa vào áp dụng một số quy chế, chính sách mới về phân phối thu nhập theo hướng gắn với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc . Công ty đã xây dựng được định hướng chiến lược phát triển cả ngắn hạn và daì hạn của mình, taọ các tiền đề quan trọng để xác định mục tiêu và định hưóng phát triển nhân lực trong từng thời kỳ . Đặc điểm đào tạo của công ty là phong phú, nhiều chủ đề, nguồn tài chính dồi dào. Công ty đã xây dựng được định hướng chiến lược phát triển cả ngắn hạn và dài hạn của mình, tạo các tiền đề quan trọng để xác định mục tiêu và định hướng phát triển nhân lực trong từng thời kỳ. Công ty đã tổ chức thực hiện tương đối tốt hoạt động đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh và quá trình tham gia vào lĩnh vực giao thông vận tải của công ty . 2.5.2. Tồn tại và những nguyên nhân của tồn tại . Tồn tại:  Công tác đào tạo còn mang tính chất đối phó, chưa có sự đầu tư lâu dài, chiến lược .  Cán bộ làm công tác đào tạo chưa đủ mạnh, đều không được tập huấn nghiệp vụ, thiếu kiến thức, kĩ năng trong công tác đào tạo nên việc tham mưu và tổ chức các chương trình đào tạo chưa đạt kết quả mong muốn .  Công ty chưa xây dựng và ban hành được tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn cấp bậc nên thiếu những căn cứ quan trọng để xây dựng các chương trình đào tạo thích hợp nhằm đáp ứng tiêu chuẩn đặt ra .  Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một bộ phận NV chưa đáp ứng được cầu của hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và chuyên chở hàng hoá của công ty .  Nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo và đào tạo lại chưa phù hợp với từng đối tượng và điều kiện cụ thể của công ty . Nguyên nhân:  Công ty chưa có một chiến lược, kế hoạch phát triển nhân lực trong dài hạn, đồng bộ với chiến lược kinh doanh của công ty .  Cơ chế khuyến khích về mặt vật chất chưa thực sự phù hợp với môi trường kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá và dịch vụ vận tải đang có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt .  Hoạt động đào tạo và đào tạo lại chưa đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và chuyên chở hàng hoá của công ty.  Công ty chưa phân rõ đuượ chức năng nhiệm vụ hoạt động của từng phòng ban . Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Nam Dương 3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty THHH Nam Dương 3.1.1 Giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức thực hiện công tác đào tạo Để công tác đào tạo được chuyên nghiệp hoá, công ty cần tổ chức lại bộ máy tổ chức thực hiện công tác đào tạo theo sơ đồ 03 Nhiệm vụ của bộ phận này như sau: Giám đốc công ty là người có quyền điêu hành cao nhất trong công tác đào tạo của công ty, quyết định mục tiêu, phương hướng của công tác đào tạo của công ty hàng năm phù hợp với kế hoạch Hội đồng tư vấn của công ty mà thành phần chủ yếu là: phó giám đốc, trưởng phòng tổ chức hành chính, trưởng phòng kế toán, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng quản lý kho bãi và một số thành viên khác theo quy định của giám đốc với nhiệm vụ :  Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch đào tạo .  Xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo hằng năm phù hợp kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty đã được phê duyệt. Tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch hằng năm, kế hoạch lâu dài, đề xuất kiến nghị với giám đốc về những giải pháp cần thiết để thực hiện tốt kế hoạch và chiến lược đã được công ty phê duyệt . 3.1.2. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo Bất kì một chương trình đào tạo nào nếu muốn thành công đều phải xác định đúng nhu cầu đào tạo. Muốn làm được điều đó công ty cần phải phân tích kĩ lưỡng, tỉ mỉ những hoạt động của doanh nghiệp để thấy được những kĩ năng, hành vi cần thiết của công việc. Sau đó thu thập thông tin, dữ liệu phân tích nguồn nhân lực mà công ty đang quản lí, thu thập thông tin về cá nhân người lao động trong công ty để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ. Qua đó biết ai là người cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Từ đó đưa ra kế hoach đào tạo, chi phí và các phương pháp đào tạo hữu ích . Việc cử người tham gia các chương trình đào tạo phải căn cứ vào nhu cầu thực tế cuả doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải căn cứ vào khả năng phát triển của mình để lập ké hoạch đào tạo . Kế hoạch đào tạo của công ty bao gồm các nội dung sau :  Mục đích, nội dung của từng khoá đào tạo  Đối tượng đi học  Số lượng NV dự kiến đi học  Thời gian bắt dầu và kết thúc khoá học  Chi phí dự kiến và nguồn kinh phí Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo: -Xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của công ty là đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá, tăng cường dịch vụ giao thông vận tải, tiến hành mở rộng thêm một vài lĩnh vực kinh doanh mới và có mối quan hệ tốt với các bạn hàng -Nhu cầu đào tạo không chỉ xác định với đội ngũ NV hiện tại mà còn xác định với đội ngũ NV dự kiến bổ sung trong thời gian tới Phiếu đánh giá công việc hiện tại Người đánh giá : Người được đánh giá : Người tham giá : Đơn vị công tác : Thời gian đánh giá : Chức vụ : Nội dung công việc Kết quả thực hiện công việc Lý do không đạt Nhu cầu đào tạo Đạt Không đạt Phiếu đánh giá công việc sắp tới Người đánh giá : Người được đánh giá : Người tham gia : Đơn vị công tác : Thời gian đánh giá : Chức vụ : Nội dung công việc Mức độ năng lực hiện có Mức độ năng lực cần có Nhu cầu đào tạo 3.1.3. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo Trong công tác đào tạo việc ấn định các mục tiêu cụ thể của chương trình đào tạo cho chúng ta biết doanh nghiệp kì vọng gì ở chương trình đào tạo. Thông qua quá trình tìm hiểu, đánh giá, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, qua đánh giá thực trạng số lượng và chất lượng nhân lực mà công ty đang quản lý, thông qua việc phân tích những yêu cầu công việc cần làm trước mắt, lâu dài và đặc biệt xuất phát từ nhu cầu đào tạo. Công ty cần xác định mục tiêu đào tạo là gì? Trong mục tiêu đào tạo cần nêu cụ thể nội dung của chương trình đào tạo, số lượng cần đào tạo, chất lượng cần đạt tới sau khoá học, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo, ...và mỗi chương trình đào tạo đều có mục tiêu cụ thể khác nhau : - Đối với chương trình đào tạo đội ngũ quản lý : Tương lai của công ty nằm trong tay các nhà quản lý, đây là nhân tố quyết định sự thành bại của công ty. Có rất nhiều công ty vẫn số lượng người làm việc đó, vẫn cơ chế của nhà nước quy định đó, nhưng một vị giám đốc mới về mà có trình độ, có khả năng nhạy bén và năng động sẽ làm cho công ty đó có sự thay đổi, khởi sắc và phát triển nhanh. - Đối với chương trình đào tạo đội ngũ lái xe : Đây là đội ngũ nòng cốt trong lĩnh vực kinh doanh của công ty, chiếm số lượng lớn và có tuổi đời tương đối trẻ. Thường xuyên kiểm tra, đào tạo lại đội ngũ lái xe để nâng cao tay nghề của họ, chuyên nghiệp hơn và dày dạn kinh nghiệm hơn 3.1.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng  Đối với đào tạo dài hạn thì khi kết thúc khoá học học viên phải nộp giấy báo cáo kết quả về đơn vị trực tiếp quản lí. Đơn vị sẽ căn cứ vào kết quả này để đánh giá, xếp loại lao động trong quá trình tính lương.  Đối với đào tạo ngắn hạn được công ty đứng ra tổ chức thì sau khi khoá học kết thúc, học viên được tổ chức thi kiểm tra chất lượng. Đề bài sẽ do giảng viên trực tiếp chuẩn bị và được thông qua bởi lãnh đạo công ty trực tiếp lãnh đạo lĩnh vực đó. Học viên tốt nghiệp khoá học sẽ được cấp giấy chứng nhận để nộp cho lãnh đạo trực tiếp quản lý. Đây là công việc cần được tiến hành nghiêm túc, đầy đủ. có như vậy mới giúp học viên có ý thức học. Qua đó lãnh đạo đơn vị cũng có những nhận xét chính xác về nhân viên của mình.( lái xe là một nghề liên quan trực tiếp tới tính mạng con người nên quá trình học và kiểm tra diễn ra khá chặt chẽ) .  Đào tạo ngắn hạn do công ty cử đi học nơi khác thì sau khi kết thúc khoá học học viên cũng phải nộp giấy chứng kết quả học tập về công ty. 3.1.5. Giải pháp hoàn thiện công tác hậu đào tạo Kinh phí: cần xác định kinh phí đào tạo là một phần không nhỏ trong chi phí hoạt động kinh doanh của đơn vị. Các chương trình đào tạo thì kinh phí sẽ do công ty trực tiếp chi trả từ quỹ của công ty nên chi phí này sẽ được cố định từ đầu năm. Công ty sẽ chi theo thực tế và theo quy định hướng dẫn về tài chính. Cuối năm kế hoạch sẽ quyết toán lại quỹ đào tạo cho phù hợp . Đia điểm: sẽ tổ chức tại bãi của công ty vì công ty rất cần điạ điểm rộng để kiểm tra tay nghề của các lái xe. Trong trường hợp hết chỗ công ty sẽ phải đi tìm địa điểm để thuê . 3.2. Một số biện pháp Các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Dương đưa ra dưới đây tập trung vào một số nội dung sau: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá năng lực thực hiện công việc . 3.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Hiện nay công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực taị Công ty TNHH Nam Dương còn khá nhiều bất cập như số lượng nhân viên chưa ổn định, phân chia công việc chưa đồng đêù thu nhập còn thấp.... Bởi vâỵ, các biện pháp đưa ra dưới đây nhằm hoàn thiện hơn công tác kế hoạch hoá nhân lực trong tình hình đó. 3.2.2. Nắm vững định hướng chiến lược của công ty. Các mục tiêu chính sách chiến lược của Công ty là điểm xuất phát quan trọng cho hoạt động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực. Bởi vì kế hoạch nguồn nhân lực chính là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện mục tiêu các hoạt động kinh doanh đã đề ra. Các định hướng phát triển nguồn nhân lực cần nắm vững là : - Nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của công ty. Trong thời gian tới cần có kế hoạch đi tắt đón đầu trong việc đào tạo và xây dựng một đội ngũ lái xe có tay nghề cao, chuyên nghiệp, thông thạo đường xá. - Đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của đội ngũ quản lý và lái xe. - Sắp xếp tổ chức lao động một cách khoa học, hợp lý. 3.2.3. Nâng cao hiệu quả của công tác dự báo. Để dự báo được nhu cầu về nhân lực trong tương lai cả về số lượng và chất lượng thì Công ty cần lấy kế hoạch kinh doanh làm căn cứ chính. Trong kế hoạch hàng năm sẽ cho biết các chỉ tiêu về kế hoạch doanh thu, kế hoạch phát triển số lượng xe, số dịch vụ mới tăng lên từ đó xác định số lao động cần thiết để thực hiện được khối công việc đó. Ngoài ra kết quả phân tích công việc cũng là căn cứ không kém phần quan trọng, cho biết doanh nghiệp cần loại lao động gì, trình độ như thế nào để thực hiện công việc. 3.2.4. Thường xuyên đánh giá về chất lượng lao động và số lượng lao động hiện có. Việc đánh giá chất lượng và số lao động hiện có sẽ cho cái nhìn tổng thể về cơ cấu lao động cuả Công ty, xác định điểm mạnh, điểm yếu những khó khăn của Công ty về nguồn nhân lực. Để điều tra đánh giá được khả năng, sở trường cuả từng nhân viên thì Công ty có một hệ thống hồ sơ lưu trữ các thông tin về người lao động. Vì quy mô cuả Công ty TNHH Nam Dương còn nhỏ, số lượng nhân viên còn ít nên quản lý được việc này tương đối dễ dàng. Thông tin về mỗi nhân viên của công ty đều được thu thập sau đó lưu trữ dưới dạng bảng tóm tắt. Các thông tin này sau đó sẽ được sử dụng để xác định xem người lao động nào có sẵn khả năng để được thuyên chuyển sang một vị trí mới theo dự kiến trong tương lai. 3.2.5. Hoàn thiện việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động. a. áp dụng căn cứ chính xác. Điều quan trọng nhất của công tác đánh giá là đưa ra được những tiêu chí để làm căn cứ cho đánh giá. Những tiêu chí này cần chính xác, phù hợp đối với mỗi loại lao động khác nhau. Việc đánh giá cần công bằng và công khai nên các căn cứ đưa ra phải có tác dụng khuyến khích người lao động phấn đấu hoàn thiện mình, mặt khác giúp doanh nghiệp đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của người lao động đối với thành quả chung. Và doanh nghiệp cần chú trọng cách thức thực việc đánh giá nhân viên. b. Cách thức thực hiện có hiệu quả. Thực hiện chấm điểm chất lượng theo ngày, theo ca làm việc: dựa vào hệ thống chỉ tiêu chất lượng mà doanh nghiệp đã ban hành, phòng ban sẽ theo dõi và chấm điểm theo từng ngày hoặc từng ca một .Cuối tháng sẽ thống kê tổng hợp để đánh giá chất lượng cho cả tháng. Từ đó xác định được các mục tiêu phấn đấu của từng người lao động đồng thời có cơ sở để trả lương, thưởng một cách xứng đáng. 3.2.6. Chế độ trả lương. Tiền lương là một trong những hình thức đãi ngộ lợi ích vật chất đối với người lao động, quyết định đời sống kinh tế người lao động và gia đình họ, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ nghiệp vụ kĩ thuật cao với ý thức kỉ luật, trung thành, gắn bó và vững lòng tin vào doanh nghiệp. Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng và hợp lý sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đại đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự phát triển của doanh nghiệp và vì lợi ích của bản thân họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả sự nhiệt tình, hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương mà họ đã đạt được Ngược lại, khi tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những nó sẽ sinh ra những mâu thuẫu nội bộ thậm chí khá gay gắt giữa những người lao động với nhau, giữa những người lao động với các cấp quản trị , cấp lãnh đạo doanh nghiệp, mà có lúc có nơi còn gây nên sự phá hoại ngầm, dẫn đến sự phá hoại to lớn trong sản xuất. Vì vậy, đối với nhà quản trị doanh nghiệp thì một trong những công việc cần quan tâm hàng đầu là phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền lương, thường xuyên có sự cải tổ, đổi mới, điều chỉnh hợp lý . Chế độ trả lương của Công ty về cơ bản là dựa trên nguyên tắc trả lương theo chất lượng và hiệu quả công việc. Việc trả lương cần đảm bảo công khai, mọi người lao động có thể tính toán được tiền lương mà bản thân được hưởng. Cơ cấu tiền lương được chia làm hai phần, gồm lương chính sách theo quy định của Nhà nước và phần lương khoán được gắn kết giữa giá trị lao động của cá nhân và kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Và công ty phải có các khoản tiền bồi dưỡng ăn, nghỉ cho các lái xe chạy đường dài, đi đêm 3.2.7. Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi xã hội Đãi ngộ nhân lực doanh nghiệp: hệ thống đãi ngộ đem lại cho người lao động những phần thưởng tương xứng phù hợp với những đóng góp của họ vào quá trình thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Đãi ngộ bao gồm tất cả những phần thưởng, những bù đắp mà người lao động nhận được từ những kết quả lao động của họ. Người lao động sẽ nhận được sự đãi ngộ của doanh nghiệp dưới hai hình thức tài chính và phi tài chính . Phúc lợi của doanh nghiệp là những hoạt động bù đắp lợi ích kinh tế cho người lao động tham gia sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở các quy định của nhà nước, khả năng điều kiện các mặt của doanh nghiệp và trình độ phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội của từng thời kỳ . Ngoài tiền lương ra, doanh nghiệp có thể linh động hơn trong chính sách khen thưởng đối với nhân viên, làm cho việc khen thưởng thực sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp, công nhận và khen thưởng xứng đáng đối với năng lực và mức độ cống hiến của người lao động. Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế khen thưởng, quỹ khen thưởng, hội đồng khen thưởng . 3.2.8. Chi trả tiền bảo hiểm hàng năm cho các lái xe. Công ty TNHH Nam Dương là một Công ty chuyên về lĩnh vực vận tải phần đông nhân viên của Công ty là lái xe nên Công ty cần phải chú trọng đến việc mua bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể hàng năm cho các lái xe vì tuổi thọ của nghề lái xe không dài hay gặp nguy hiểm, sự rủi ro trong nghề nghiệp là khá lớn nên họ cần được có bảo hiểm để đề phòng nếu có sự bất trắc xảy ra thì họ sẽ được chi trả tiền bồi thường. Kết luận Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác vô cùng quan trọng và là nhân tố quyết định đến sự thành công của mọi tổ chức, tổ chức xã hội, tổ chức kinh tế. Đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực con người thích hợp và khoa học sẽ là điều kiện tiên quyết đảm bảo cho sự phát triển và phát triển mạnh mẽ, bền vững của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng và phát triển thì những kết quả mà công ty đã được là rất quan trọng trong chiến lược hội nhập và phát triển nền kinh tế của đất nước. Công ty đã làm tốt vai trò công tác đào tạo và bồi dưỡng con người, điều kiện sống, làm việc và chế độ nghỉ ngơi hợp lí. Đội ngũ những người lao động được nâng cao về trình độ năng lực, sự điều hành, quản lý, ý thức, sự nhiệt tình trong công việc và tinh thần phục vụ, chăm sóc khách hàng. Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Nam Dương, với sự giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo công ty và các phòng ban trong công ty, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo T.s Nguyễn Sỹ Dánh đã giúp em hoàn thành tốt đề tài : Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, thực trạng và giải pháp tại công ty TNHH Nam Dương. TàI liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị nhân sự – Tác giả: Nguyễn Hữu Thân 2. Giáo trình kinh tế lao động – Nhà xuất bản kinh tế lao động năm 2000 3. Các bản báo cáo hàng tháng, năm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 4. Các hoạt động của công ty ……………………………………………………………………. Mục lục Lời Mở đầu .................................................................................................................. 1 Chương I: Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. .............................................................................................................. 5 1.1 Kh¸i niÖm c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc. .............................. 5 1.1.1 §µo t¹o. .......................................................................................................... 5 1.1.2. Phát triến ............................................................................................................ 6 1.1.3. Vai trß: .......................................................................................................... 8 1.2.C¸c nh©n tè ¶nh h-ëng tíi viÖc ®µo t¹o, ph¸t triÓn nh©n lùc trong doanh nghiÖp. ........................................................................................................................ 8 1.2.1. C¸c nh©n tè bªn ngoµi doanh nghiÖp................................................................. 8 1.2.2. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp. ............................................................................ 11 1.2 Tiến trình ®µo t¹o ph¸t triÓn nh©n lùc trong doanh nghiÖp. .......................... 12 1.3.1 Xác định nhu cầu nhân lực. .............................................................................. 13 1.3.1.1. Xác định nhu cầu nhân lực về mÆt sè l-îng ................................................... 13 1.3.1.2. Xác định nhu cầu nhân lực về mặt chất lượng ............................................... 14 1.3.2 §¸nh gi¸ nh©n lùc. ............................................................................................ 15 1.3.2.1. §¸nh gi¸ tæng quan nguån nh©n ë doanh nghiÖp lùc: .................................... 15 1.3.2.2. Đánh giá thành tích công tác của các cá nhân người lao động........................ 15 1.3.3. §µo t¹o vµ ®µo t¹o l¹i nh©n lùc. ..................................................................... 16 1.3.4 Đề bạt nhân sự. ................................................................................................ 16 1.4. Tính tất yếu phải đào tạo phát triển nhân lực trong doanh nghiệp ........................ 17 1.4.1.Quan điểm của chủ nghĩa Mác-Lê nin về vai trò con người đối với sự phát triển của xã hôị .......................................................................................................... 17 1.4.2. Vai trò chiến lược con người trong sự nghiệp công nghiệp hoá,hiện đại hoá. ... 18 1.4.3. Sù ¶nh h-ëng cña m«i tr-êng tíi ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña doanh nghiÖp. ...................................................................................................................... 19 1.4.4. Mong muèn cña ng-êi lao ®éng trong doanh nghiÖp ....................................... 20 chương 2:Thực trạng công tác đào tạo và phát triển ở công ty TNHH Nam Dương ......... 21 2.1. Khái quát về công ty TNHH Nam Dương .................................................................. 21 2.2. Một số đặc điểm về công ty ......................................................................................... 21 2.2.1. Đặc điểm về chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp .......................................... 21 2.2.2.§Æc ®iÓm c¬ cÊu cña c«ng ty ......................................................................... 22 2.2.3. Đặc điểm về lao động của công ty ............................................................................ 22 2.2.4. Kết quả kinh doanh 2007- 2008 và kế hoạch 2009 ........................................... 23 2.3. C¸c ®Æc ®iÓm chñ yếu ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Dương ....................................................................................... 24 2.3.1 .§Æc ®iÓm lao ®éng t¹i c«ng ty ....................................................................... 24 2.3.2 Ph©n chia theo chÊt l-îng lao ®éng n¨m 2007 .................................................. 25 2.4. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty ......... 25 2.4.1. Các hoạt động đã tiến hành....................................................................................... 25 2.4.2 .Các hình thức tiến hành hoạt động đào tạo .............................................................. 25 2.4.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ...................................................................................... 25 2.4.2. Chi phí đào tạo ................................................................................................. 26 2.4.3. C¸c néi dung ®µo t¹o cña c«ng ty ..................................................................... 26 2.5.Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty ............................ 26 2.5.1. Những thành tích mà doanh nghiệp đã đạt được ...................................................... 26 2.5.2. Tồn tại và những nguyên nhân của tồn tại . .............................................................. 27 Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Nam Dương .............................................................................................. 29 3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty THHH Nam Dương ................................................................................................................................. 29 3.1.1 Giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức thực hiện công tác đào tạo ............................. 29 3.1.2. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo ................................... 29 3.1.3. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu ®µo t¹o ................................ 31 3.1.4. Gi¶i ph¸p hoµn thiÖn c«ng t¸c ®¸nh gi¸ chÊt l-îng ........................................... 32 3.1.5. Gi¶i ph¸p hoµn thiÖn c«ng t¸c hËu ®µo t¹o ..................................................... 32 3.2. Mét sè biÖn ph¸p ................................................................................................ 33 3.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. ................................................. 33 3.2.2. Nắm vững định hướng chiến lược của công ty. ....................................................... 33 3.2.4. Thường xuyên đánh giá về chất lượng lao động và số lượng lao động hiện có. 34 3.2.5. Hoµn thiÖn viÖc ®¸nh gi¸ n¨ng lùc thùc hiÖn c«ng viÖc cña ng-êi lao ®éng. ................................................................................................................ 34 3.2.6. Chế độ trả lương. ............................................................................................. 34 3.2.7. Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi xã hội ............................................... 35 3.2.8. Chi trả tiền bảo hiểm hàng năm cho các lái xe. ................................................. 36 Kết luận ..................................................................................................................... 36 TàI liệu tham khảo ..................................................................................................... 37