Tiểu luận Phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng tại khách sạn quốc tế Bảo Sơn

các nhân viên trong nhà hàng mà ngay bản thân ban quản lý cũng tự đưa ra các quy định cho bản thân họ để là gương cho các nhân viên. Ban quản lý phải tạo ra môi trường làm việc tốt để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình trong công việc, đưa ra các chế độ thưởng phạt hợp lý và họ phải luôn hoàn thành tốt công việc để nhân viên học tập theo. Đối với cơ sở vật chất và trang thiết bị: khách hàng có thể nhìn vào trang thiết bị, cơ sở vật chất sử dụng dùng để phục vụ đánh giá một phần nào đó chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Vậy nên cơ sở vật chất và trang thiết bị càng hiện đại thì càng được khách đánh giá cao. Ngoài ra, việc quy định khuôn viên của nhà hàng phải luôn sạch sẽ, thoáng mát, tạo cảm giác thoải mãi, an tâm về chất lượng dịch vụ của nhà hàng khi khách đến sử dụng dịch vụ. Bên cạnh đó, ban quản lý cũng đưa ra các quy định về cách thức bài trí trong nhà hàng, mức độ đảm bảo vệ sinh của các dụng cụ phục vụ khách ăn uống.. 4.2.1.3 Đánh giá GAP 3: khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ với chất lượng dịch vụ thực tế nhà hàng cung cấp cho khách hàng. Thông qua bảng hỏi có thể đánh giá được nhu cầu, mong muốn của khách đối với chất lượng dịch vụ của nhà hàng ra sao và việc đánh giá của khách về chất lượng dịch vụ của nhà hàng như thế nào. Bảng hỏi gồm 15 câu, đánh giá trên 3 khía cạnh chính là: chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp, đội ngũ nhân viên trong nhà hàng và cơ sở vật chất của nhà hàng. Qua điều tra thì có đến 37,95% khách tới đây lần đầu tiên, 45,3% khách tới đây từ 2- 3 lần. Mức độ khách đến thường xuyên chỉ được 17,5%. Như vậy khách quen của nhà hàng là khá ít. Từ kết quả đó em rút ra nhận xét sau: Về chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp: Chất lượng món ăn trong nhà hàng được đánh giá khá cao, 11% số người được hỏi đánh giá các món ăn rất ngon, rất hợp khẩu vị ăn uống của họ; 40,9% số người được hỏi đánh giá món ăn ngon, 46,7% là số phiếu đánh giá chất lượng dịch vụ bình thường, không có đặc điểm gì nổi bật so với các nhà hàng khác cùng hạng. Thức ăn được đành giá ngon là một thành công của nhà hàng trong kinh doanh, thức ăn có ngon thì mới thu hút được nhiều khách quay trở lại sử dụng dịch vụ tại nhà hàng. Tuy nhiên, mới chỉ ở mức độ đó thì nhà hàng chưa thể hài lòng với những gì mà mình đã và đang cung cấp, vẫn còn gần 1/2 số khách được hỏi đánh giá bình thường về chất lượng sản phẩm của nhà hàng. Đây là con số không nhỏ, nếu như không có các biện pháp để hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ thì nhà hàng không chỉ mất đi 1/2 lượng khách đó mà còn rất nhiều khách khác khi họ được nghe các thông tin từ phía những khách hàng đó (có thể là bạn bè, người thân, đồng nghiệp…). Chất lượng món ăn ngon không chỉ có tác động của những đầu bếp – những người đã tạo ra chúng mà còn do chất lượng của nguồn nguyên liệu mà nhà hàng đã nhập về. Số lượng và chủng loại các món ăn còn ít, chưa phong phú đa dạng, chỉ có 21,1% số phiếu đánh giá số lượng và chủng loại món ăn nhiều, 53,2% đánh giá bình thường và có đến 23,2% đánh giá là hạn chế. Thực đơn của nhà hàng còn đơn giản, mỗi thực đơn chỉ thay thế vài món là thành 1 thực đơn khác. Trong các bữa tiệc thông thường thực đơn bao gồm các món như: súp gà, rau xào, tôm hấp, gà, chân giò hầm thuốc bắc.. Việc lặp đi lặp lại các món ăn sẽ làm cho khách cảm thấy nhàm chán. Điều đó sẽ làm cho khách ăn không được ngon miệng và không muốn đến ăn nhiều.. Chi phí cho một mâm (6 người) khá hợp lý với mức thu nhập của khách, từ khoảng 950 ngàn – 1,1 triệu/ mâm. Về nhân viên phục vụ trực tiếp: chủ yếu là nữ nên rất thích hợp với việc phục vụ khách. Tuy nhiên, thái của nhân viên lại được khách hàng đánh giá không cao, chỉ có 3,6% người đánh giá nhân viên rất thân thiện, niềm nở, 18,9% người đánh giá nhân viên luôn tươi cười, niềm nở khi họ tới sử dụng dịch vụ, 51,8% là số phiếu đánh giá thái độ của nhân viên bình thường và số còn lại cho rằng nhân viên đã thờ ơ, không quan tâm đến họ. Điều đó có thể thấy năng lực và trình độ chuyên môn của nhân viên trong nhà hàng là chưa cao. Nó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng phục vụ của nhà hàng. Tác phong của nhân viên được khách đánh giá khá cao, cụ thể 15,3% người đánh giá tác phong rất nhanh nhẹn, hoạt bát, 38,7% người đánh giá tác phong nhanh, 35% người đánh giá tác phong bình thường. Điều này gây được ấn tượng tốt cho khách. Việc để khách phải chờ đợi lâu dẫn đến ức chế và có ấn tượng không tốt của khách về nhà hàng. Vậy nên cần hạn chế hết mức có thể điều đó sảy ra. Bên cạnh đó còn 11% khách phàn nàn về tác phong chậm của nhân viên. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ và uy tín của nhà hàng. Đội ngũ nhân viên phục vụ tại nhà hàng còn khá trẻ, rất phù hợp trong phục vụ tiệc, tiệc cưới, hội nghị, hội thảo… Về cơ sở vật chất kĩ thuật: nhìn chung là đảm bảo. Với 10,9% số khách đánh giá là rất khang trang hiện đại, 37,2% khách đánh giá là hiện đại, 49,6% khách đánh giá bình thường. Cơ sở vật chất có tốt thì mới đáp ứng được mong muốn của khách hàng, đây cũng là một trong những tiêu chí mà khách đánh giá chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó cũng có 2,3% số khách phàn nàn về cơ sở vật chất còn cũ kĩ. Qua thực tập em nhận thấy một số bàn ghế và khăn trải bàn đã cũ, vẫn còn thiếu bát đĩa để trang trí. Vì thế ban quản lý cần phải bổ xung kịp thời. Cách bài trí của nhà hàng được khách đánh giá khá tốt với 47,4% số khách đánh giá đẹp và trang nhã. Xong bên cạnh đó số khách đánh giá bình thường và đơn giản cũng khá nhiều, lần lượt là: 41,6 % và 11%. Điều đó tác động đến một lượng khách khá lớn, họ sẽ có cái nhìn không tốt về nhà hàng. Nhà hàng nên có những biện pháp để làm mới các trang thiết bị, đầu tư thêm vào việc mua sắm các trang thiết bị mới để thay thế các thiết bị cũ, đã hư hỏng, có những cách thức bài trí trong nhà hàng hợp lý để có thể khắc phục những hạn chế trên. 4.2.1.4 Đánh giá GAP 4: khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế nhà hàng cung cấp cho khách hàng với thông tin quảng cáo, lời hứa của nhà hàng với khách hàng. Dựa vào những đánh giá trên có thể thấy chất lượng dịch trong nhà hàng được khách hàng cảm nhận khá tốt, không chỉ về chất lượng của đồ ăn, của các nhân viên phục vụ và của cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng. Tuy nhiên các phương thức quảng cáo về nhà hàng lại không được sử dụng nhiều, các thông tin về nhà hàng có rất ít trên trang web của công ty, khó tìm thấy các thông tin về dịch vụ cũng như các thông báo về chất lượng dịch vụ mà nhà hàng công bố trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chất lượng dịch vụ chủ yếu được quảng bá bằng phương thức truyền miệng của những khách đã từng sử dụng dịch vụ của nhà hàng, đây là cách tuyên truyền, quảng cáo nhanh nhưng nó phụ thuộc nhiều vào cách cảm nhận dịch vụ của khách nên tính chính xác không cao. Như vậy, rất bất tiện cho khách muốn biết các thông tin về nhà hàng. Nhân viên phục vụ trực tiếp không chỉ tìm hiểu về nhu cầu, mong muốn của khách về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng mà còn là người giới thiệu các thông tin về nhà hàng như giới thiệu về các món ăn, đưa ra các thông tin quảng cáo về nhà hàng trong quá trình phục vụ. Những thông tin mà nhân viên đưa ra luôn phù hợp với thực trạng của nhà hàng vì họ đã được quán triệt từ trước. Kênh quảng cáo này khá hiệu quả, cung cấp được các thông tin về nhà hàng cũng như về sản phẩm cung cấp đến với khách một cách nhanh nhất, bên cạnh đó tạo được lòng tin trong khách về chất lượng dịch vụ khi được cung cấp bởi những người hiểu biết về nó. 4.2.1.5 . Đánh giá GAP 5: khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ khách hàng cảm nhận được với chất lượng dịch vụ nhà hàng được khách mong muốn. Chất lượng dịch vụ nhà hàng cung cấp phần nào đã đáp ứng được yêu cầu và mong muốn của khách, khoảng cách này đã dần được thu hẹp nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót, hạn chế. Qua kết quả của bảng hỏi có thể đánh giá được mức độ hài lòng của khách về chất lượng dịch vụ, những điểm mà khách chưa hoàn toàn chấp nhận về cách thức cung cấp dịch vụ cũng như sản phẩm nhà hàng cung cấp. Số lượng khách có ấn tượng tốt về chất lượng phục vụ về nhà hàng tương đối lớn: có trên 60% số khách hàng đánh giá tốt về chất lượng món ăn, trên 75% khách hàng có ấn tượng tốt về cách trang trí, khung cảnh của nhà hàng.. Như vậy số lượng khách có cảm nhận tốt về chất lượng dịch vụ nhà hàng cung cấp khá cao, chất lượng dịch vụ cung cấp đã phù hợp với mong muốn của số lượng lớn khách hàng. Tuy nhiên còn một số lượng khách đánh giá chưa cao về chất lượng dịch vụ: có 23,2% khách hàng phàn nàn về chất lượng, chủng loại các món ăn còn hạn chế, 11% khách hàng không hài lòng về tác phong chậm chạp, chất lượng phục vụ của nhân viên.. Nếu không có các biện pháp để hoàn thiện chất lượng dịch vụ thì nhà hàng sẽ mất đi một lượng khá lớn khách (không chỉ là những khách sử dụng dịch vụ mà còn có thêm gia đình, người thân, bạn bè…) sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh cũng như uy tín của nhà hàng. Như vậy việc đánh giá chính xác các khoảng cách của từng Gap sẽ giúp nhà quản lý thu hẹp được nhu cầu mong muốn của khách hàng với chất lượng dịch vụ của nhà hàng đem lại, đồng thời giúp họ có thể đánh giá đúng số khách hàng mục tiêu và lượng khách hàng tiềm ẩn để đưa ra các chiến lược hợp lý phục vụ tốt mong muốn của khách hàng. Qua đây cũng có thể biết được những điểm hạn chế của nhà hàng và từ đó tìm cách khắc phục kịp thời để tránh lượng khách hàng chỉ đến một lần mà không quay trở lại sử dụng dịch vụ. 4.1.3 Những điểm mạnh và mặt hạn chế về chất lượng dịch vụ của nhà hàng Khách sạn Bảo Sơn 4.1.3.1 Điểm mạnh: + Đã xác định được phần nào nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu. Từ đó đưa ra các sản phẩm thích hợp với từng nhóm khách hàng. + Chất lượng dịch vụ đã đáp ứng được phần nào mong muốn của khách và được phần lớn khách hàng chấp nhận. Không chỉ có chất lượng sản phẩm nhà hàng cung cấp mà còn có cả đội ngũ nhân viêc trực tiếp phục vụ khách. + Nhà hàng đã đưa ra được các tiêu chuẩn đánh giá thích hợp: Ban lãnh đạo nhà hàng đã đưa ra được bảng mô tả công việc cho từng chức danh, bộ phận trong nhà hàng, đảm bảo công việc được thực hiện một cách tốt nhất có thể. Xây dựng được các tiêu chuẩn về sản phẩm cung cấp, về đội ngũ nhân viên phục vụ và về cơ sở vật chất để khách có những cảm nhận tốt về chất lượng dịch vụ nhà hàng cung cấp. 4.1.3.2 Hạn chế: Về đội ngũ lao động trực tiếp: chưa thật sự tỉ mỉ, trách nhiệm chưa cao trong công việc. Đôi lúc còn sai tác phong, trang phục và còn một số nhân viên chưa nhận rõ vai trò của mình dẫn đến tình trạng thờ ơ, không quan tâm đến khách hàng ( 11% khách hàng đánh giá nhân viên còn thờ ơ với khách). Ngoài ra chất lượng phục vụ của nhân viên trực tiếp chưa cao, chưa có tính chuyên nghiệp: có đến trên 51% khách hàng đánh giá thái độ và phong cách phục vụ là bình thường, 26,4% khách hàng đánh giá thái độ của nhân viên phục vụ là không tốt. Như vậy điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến lượng khách hàng đến sử dụng dịch vụ và làm mất thiện cảm của khách về nhà hàng. Về chất lượng sản phẩm dịch vụ của nhà hàng: số khách phàn nàn về chủng loại, sự đa dạng các món ăn tương đối lớn: chiếm 53,2% khách hàng đánh giá bình thường và 23,2% khách hàng đánh giá chủng loại, sự đa dạng các món ăn còn hạn chế. Tuy có một lượng khách hàng lớn đánh giá cao về chất lượng món ăn là ngon, hợp khẩu vị nhưng nếu không thay đổi các món ăn mà lặp đi lặp lại sẽ dẫn đến sự nhàm chán cho khách. Bên cạnh đó lượng khách hàng lớn đánh giá cách bài trí, sắp xếp các món ăn còn chưa có tính thẩm mỹ cao( chiếm trên 60% lượng khách hàng ). Về cơ sở vật chất trong nhà hàng còn hạn chế, có đến 49,6% khách hàng đánh giá la bình thường và 2,3 % khách hàng đánh giá cơ sở vật chất còn cũ kĩ. Trang thiết bị kỹ thuật như vậy sẽ là cho khách nhàm chán sau nhiều lần đến sử dụng dịch vụ của nhà hàng, không tạo được sự mới mẻ, hấp dẫn và lôi cuốn khách. Các hoạt động kiểm tra quá trình phục vụ của nhân viên còn ít, nhân viên chưa tự biết cái sai của mình để tự hoàn thiện bản thân về chuyên môn cũng như sự nhiệt huyết trong công việc. Điều đó làm giảm đi chất lượng dịch vụ, không thể sửa chữa ngay các sai lầm khi nhân viên mới mắc phải. Các chiến lược quảng cáo về nhà hàng còn hạn chế. Các thông tin về nhà hàng trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng như trên internet là rất ít, khó có thể tìm được các thông tin cần thiết về nhà hàng, không những khó khăn cho khách cũng như không thể giới thiệu được các thông tin về nhà hàng.  Nguyên nhân:  Ban lãnh đạo quản lý nhà hàng chưa giám sát chặt chẽ quá trình phục vụ của nhân viên, chế độ khen thưởng của nhà hàng chưa khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu quả. Điều đó thể hiện trình độ quản lý của họ chưa thực sự cao, cần phải nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn cũng như khả năng lãnh đạo của họ. Có như vậy mới giải quyết tốt mọi vấn đề nẩy sinh trong nhà hàng.  Số nhân viên phục vụ trực tiếp tuổi đời còn trẻ ( từ 20 -30 tuổi) dẫn đến kinh nghiệm thực tế còn chưa cao. Trình độ chuyên môn của một số nhân viên chưa thực sự hoàn thiện, một số nhân viên vẫn chưa thực sự cố gắng trong công việc, một vài nhân viên đó đã làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách cảm nhận được. Ý thức tự giác của nhân viên chưa cao, thái độ phục vụ chưa thực sự tốt. Điều này cũng do một vài nguyên nhân gây ra, nhưng quan trọng nhất là vấn đề về kinh tế thu nhập của họ. Mức lương tối thiểu cho nhân viên phục vụ bàn từ 1,4 – 1,6 triệu. Điều đó chưa đáp ứng được công sức bỏ ra của nhân viên. Bên cạnh đó việc tuyển nhân viên làm part time cũng làm ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng phục vụ. Vì họ chưa có kinh nghiệm nhiều dẫn đến các sai xót trong quá trình phục vụ.  Chưa có những biện pháp khai thác tốt trang web của công ty để đưa thêm các thông tin về nhà hàng, về món ăn, chất lượng dịch vụ cũng như những cam kết về chất lượng dịch vụ của nhà hàng.  Cơ sở vật chất kỹ thuật còn chưa đầy đủ, một số bàn ghế đã bị hỏng và chưa được thay thế. Các dụng cụ như bát, đĩa, máy hút bụi..còn thiếu.  Sự sắp xếp nhân viên chưa hiệu quả: cụ thể nhân viên phục vụ bàn gồm 21người, nhân viên bếp gồm 27 người. Điều này dẫn đến sự lãng phí nguồn nhân lực nếu không sử dụng một cách tối đa. Trình độ đội ngũ lao động trong nhà hàng khách sạn Bảo Sơn Các chỉ tiêu Số người Trình độ chuyên môn Trình độ ngoại ngữ (tiếng anh) Đại học CĐ TC SCPT A B C D ĐN TN Bàn, bar, bếp 48 10 5 15 18 1 25 15 7 Ghi chú : ĐN: Đúng ngành CĐ: Cao đẳng TN: Trái ngành TC: Trung cấp SCPT: Sơ cấp phổ thông Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy trình độ chuyên môn của bộ phận nhà hàng còn hạn chế. Số lượng cao đẳng, trung cấp chiếm 68,7%. Vì thế chất lượng phục vụ của nhân viên cũng chưa thực sự cao. CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN QUỐC TẾ BẢO SƠN 3.1. Mục tiêu, phương hướng kinh doanh và kế hoạch của Nhà hàng trong những năm tới. 3.1.1. Đối với Khách sạn: + Nâng cao vị thế của Khách sạn trong thị trường du lịch trong nước và ngoài nước. + Mở rộng thị trường khách Trung Quốc + Nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng bằng việc đổi mới bổ xung nguồn nhân lực + Tăng trưởng về doanh thu ít nhất gấp 1,5 lần năm trước. Phương hướng và nhiệm vụ chủ yếu:  Thường xuyên tích cực mở rộng thị trường.  Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm.  Tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên trong Khách sạn.  Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.  Xây dựng các chiến lược, hoạt động marketing, quảng bá hình ảnh của Khách sạn.  Phương hướng phát triển trong những năm tới. + Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện. Phát động phong trào tự học, tự bồi dưỡng, đào tạo và đào tạo lại cho đội ngũ cán bộ. + Nâng cao trình độ ngoại ngữ, từng bước tin học hóa trong công tác quản lý kinh doanh, tăng cường giao lưu với các đơn vị du lịch trong và ngoài nước nhằm nâng cao nhận thức, tính chuyên nghiệp và văn hóa kinh doanh – tăng hàm lượng trí tuệ và thâm mỹ trong từng sản phẩm dịch vụ. + Nâng cao trình độ nghiệp vụ, xây dựng kiện toàn bộ máy hoạt độngcủa Khách sạn. + Đầu tư cơ sở vật chất hạ tầng, trang thiết bị hiện đại phù hợp đáp ứng đúng nhu cầu, mong muốn của khách hàng. 3.1.2 Đối với Nhà hàng Khách sạn: Về hoạt động kinh doanh:  Thị trường mục tiêu của nhà hàng vẫn là phục vụ tiệc cưới và hội nghị.  Hoàn thiện chất lượng dịch vụ, nâng cao nghiệp vụ của nhân viên.  Mở rộng thị phần, khai thác lượng khách tiền năng như: Nhật, Trung Quốc..  Bổ xung xây dựng thực đơn phong phú, đa dạng hơn.  Trong năm nay nhà hàng sẽ thực hiện chính sách tiết kiệm, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Quản lý một cách chặt chẽ các khoản thu chi, tránh lãng phí, thất thoát.  Nhà hàng tiếp tục tập trung vào phát triển kinh doanh tiệc cưới, đây là mảng kinh doanh lớn của nhà hàng, nhà hàng đặt ra mục tiêu là giữ vững thị trường cũ, phát triển thị trường mới. Hoàn thiện công tác cũng như quy trình phục vụ tiệc cưới một cách chuyên nghiệp. Về cơ sở vật chất:  Thay toàn bộ các bàn ghế đã cũ, hỏng, bổ xung khăn trải bàn mới và khăn bọc ghế, đồ dùng dụng cụ.  Lắp đặt lại hệ thống thoát nước của nhà bếp.  Lắp thêm hệ thống chiếu sáng cho nhà hàng. 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng tại Khách sạn quốc tế Bảo Sơn Thông qua phiếu đánh giá và qua quan sát thực tế trong quá trình thực tập tại nhà hàng em nhận thấy chất lượng dịch vụ của nhà hàng tương đối tốt. Về các mặt mạnh mà nhà hàng đã làm được và cần phát huy thêm đó là: chất lượng món ăn, cách trang trí món ăn hay chất lượng phục vụ trực tiếp của nhân viên nhà hàng, cơ sở vật chất khá đầy đủ.. Bên cạnh đó cũng có nhiều điểm hạn chế cần khắc phục. Để chất lượng dịch vụ trong nhà hàng được hoàn thiện hơn cần có những giải pháp cụ thể cho từng bộ phận. Cụ thể được thể hiện dưới đây: 3.2.1. Giải pháp để hạn chế xóa bỏ GAP 1 Ban quản lý cần xây dựng kế hoạch marketing để nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như để tìm hiểu, khai thác thị trường khách mới. Kế hoạch marketing rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của nhà hàng, nó giúp nhà hàng xác định đúng nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, từ đó nhà quản lý đưa ra được những tiêu chuẩn dịch vụ phù hợp và mới xây dưng được các sản phẩm phù hợp với khách và mục tiêu kinh doanh của nhà hàng. Từ những kết quả của quá trình marketing nghiên cứu thị trường cũng như các thông tin về khách mà nhân viên phục vụ đã thu thập được, ban lãnh đạo nhà hàng cần phải xác định được cụ thể yêu cầu và mong muốn của khách để có những nhìn nhận, đánh giá chính xác về khách. Ban quản lý cần phải thấy rõ vai trò của việc xác định yêu cầu, mong muốn của khách để thực hiện tốt công việc này. Việc nhìn nhận chính xác mong muốn của khách giúp nhà hàng thuận tiện hơn trong việc đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ cũng như có những cách thức phục vụ thích hợp với mong muốn của họ để họ có cảm nhận tốt về chất lượng dịch vụ mà nhà hàng cung cấp. Nâng cao trình độ của ban lãnh đạo nhà hàng để họ có thể xây dựng kế hoạch marketing phù hợp, có thể khai thác được nhiều thông tin về khách, về những yêu cầu của khách về chất lượng dịch vụ. Trình độ của nhà lãnh đạo có cao thì mới có thể lãnh đạo tốt, có thể đưa ra được những nhìn nhận, đánh giá tốt về những mong muốn của khách, mới biết cách sử dụng các kết quả nghiên cứu một cách hiệu quả. Biết cách kết hợp hợp lý các thông tin về khách hàng mà nhà hàng đã thu thập được với các thông tin hệ thống nhà hàng đã điều tra để thông tin về khách rõ ràng hơn, cụ thể hơn, chính xác hơn. Và có thể đưa ra được các sản phẩm cung cấp phù hợp nhất với mục tiêu kinh daonh của nhà hàng trong giai đoạn đó, với mong muốn của khách và khả năng cung cấp dịch vụ của nhà hàng. Ban lãnh đạo là người quyết định kết quả kinh doanh của nhà hang có tốt hay không, chất lượng dịch vụ có được khách hàng công nhận hay không dựa vào cách nhìn nhận vấn đề của ban quản lý về nhu cầu của khách và các chiến lược họ đưa ra để chuyển những nhu cầu, mong muốn đó thành sản phẩm cụ thể. Rút ngắn khoảng cách giữa khách hàng và nhà quản lý. Tạo điều kiện để khách hàng có thể chia sẻ, đưa ra những ý kiến của mình để nhà quản lý biết được mong muốn nhu cầu của mình và từ đó đưa ra các quyết định hợp lý làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Từ đó tạo được niềm tin cho khách hàng và hoàn thiện bộ máy nhân sự làm việc hiệu quả hơn. 3.2.2. Giải pháp để hạn chế, xóa bỏ GAP 2 Để rút ngắn khoảng cách GAP2 Nhà hàng đã mở các lớp bồi dưỡng, tăng cường trình độ chuyên nghiệp vụ cho nhân viên vào các buổi chiều sau khi kết thúc ca sáng. Trong quá trình làm việc những người phụ trách các tổ thường xuyên nhắc nhở và uốn nắn các sai xót của nhân viên. Quyết định của nhà quản lý luôn là yếu tố quyết định và quan trọng nhất để dẫn đến thành công của nhà hàng. Vì thế người quản lý cần phải nắm rõ được mục tiêu, vai trò của nhà hàng để đưa ra các quyết định chính xác. Người quản lý có nhận thức đúng về nhu cầu và mong muốn của khách thì mới có thể thiết lập được các tiêu chuẩn dịch vụ hợp lý, đúng với mục tiêu kinh doanh của nhà hàng. Ban lãnh đạo cần phải có nhận thức đúng về mong muốn của khách và khả năng cung cấp dịch vụ của nhà hàng để đưa các các tiêu chuẩn dịch vụ cũng như lựa chọn các sản phẩm để cung cấp một cách phù hợp. Tránh những cái nhìn lệch lạc, bi quan trong quá trình nhận thức về mong muốn của khách cũng như trong giai đoạn thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Vậy nên cần hoàn thiện chuyên môn của nhà quản lý có những nhìn nhận đúng về mong muốn của khách hàng để từ đó cung cấp các dịch vụ phù hợp với mong muốn đó. Việc hoàn thiện, thiết kế các sản phẩm và tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ quyết định lớn đến thành công của nhà hàng, qua đó có thể biết được nhà hàng đã có hướng đi đúng đắn hay chưa và liệu có thể cung cấp được dịch vụ theo đúng mong muốn của khách hay không, có làm cho khách thỏa mãn về dịch vụ mà họ mong muốn được nhận hay không. Thiết kế và xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ một cách chính xác, cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu để nhân viên hiểu chính xác và tránh sai sót trong quy trình thực hiện cung cấp dịch vụ. Tiêu chuẩn dịch vụ rất quan trọng trong nhà hàng, không có hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ thì dịch vụ nhà hàng cung cấp không thể đáp ứng yêu cầu của khách, mới chỉ dừng lại ở mức độ cảm nhận chủ quan của nhân viên về công việc nên làm như thế nào để hoàn thành mà chưa thể đảm bảo chất lượng cung cấp có hoàn hảo hay không. Các tiêu chuẩn dịch vụ đưa ra phải dựa trên mong muốn của khách chứ không phải là ý muốn chủ quan của ban lãnh đạo, phải luôn đặt tiêu chí khách và mục tiêu phát triển của nhà hàng lên hàng đầu trong quá trình đưa ra những tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Nhà quản lý cần đưa ra các yêu cầu cần thực hiện cho từng bộ phận rõ ràng, cụ thể hơn nữa, để nhân viên hiểu rõ và thực hiện chính xác các yêu cầu của công việc. Các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ cần phải thực hiện một cách chuẩn xác, đảm bảo không được sai sót. Nếu thiết lập sai tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ thì dịch vụ mà nhà hàng cung cấp không thể được khách hàng đành giá cao, không được khách hàng cảm nhận tốt. Đó là dầu hiệu đầu tiên của việc kinh doanh không hiệu quả cũng như thể hiện trình độ chuyên môn, quản lý còn hạn chế của ban lãnh đạo. Vì vậy để đạt được mong muốn, đưa đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất thì hết sức chú ý đến các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Có như thế mới đảm bảo được chất lượng sản phẩm đem lại cho khách hàng. Ngoài ra, Cần quan tâm đến các sản phẩm mà nhà hàng cung cấp. Cần xác định rõ vai trò của sản phẩm trong mục tiêu phát triển của nhà hàng và đưa ra các chiến lược phát triển cho những sản phẩm đó để thực hiện một cách chính xác. Nhà bếp phải xây dựng thực đơn phù hợp với khẩu vị và thói quen ăn uống của khách hàng mục tiêu. Các món ăn phải đầy đủ chất dinh dưỡng, dễ ăn và có thẩm mĩ. Món ăn là nhân tố chính trong kinh doanh ăn uống nên luôn phải trú trọng tới yêu cầu của món ăn về chất lượng cũng như vệ sinh an toàn thực phẩm. Vì thế cần có đội ngũ giám sát, kiểm tra đôn đốc để phát hiện kịp thời các sai xót của nhân viên. 3.2.3. Giải pháp để hạn chế, xóa bỏ GAP 3: • Hoàn thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị trong nhà hàng: Lập kế hoạch thay thế, sửa chữa các vật dụng, dụng cụ đã hỏng, làm mới các sản phẩm để tạo sự khang trang cho nhà hàng, làm cho khách hài lòng hơn về chất lượng dịchh vụ của nhà hàng tạo môi trường trong lành, sạch sẽ, thoáng mát để khách thấy thoải mái, thư giãn khi tới sử dụng dịch vụ tại nhà hàng. • Hoàn thiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ lao động: Tất cả các nhân viên trong nhà hàng đều cần phải hoàn thiện chuyên môn nghiệp vụ của mình. Hoàn thiện chất lượng dịch vụ trong nhà hàng không phải là việc của một cá nhân hay một bộ phận mà nó phải do tất cả các bộ phận trong nhà hàng cùng kết hợp chặt chẽ thì mới đem lại hiệu quả cao. Đây cũng không phải là việc có thể làm trong một sớm một chiều mà nó phải có một quá trình nhất định, có trình tự cụ thể. Hoàn thiện chất lượng dịch vụ không chỉ phục vụ mục tiêu trước mắt mà còn là mục tiêu dài hạn của các nhà hàng muốn khẳng định chất lượng và tạo được uy tín trong khách hàng. Đội ngũ nhân viên làm việc trong nhà hàng là những người trực tiếp phục vụ khách hàng, chính họ là những người có tác động lớn đến cảm nhận của khách hàng. Chất lượng dịch vụ chỉ được đánh giá tốt khi nhân viên phục vụ có trình độ nghiệp vụ tốt và đáp ứng đúng mong muốn nhu cầu của khách hàng. Chính vì vậy, muốn hoàn thiện chất lượng dịch vụ trong nhà hàng thì công việc đầu tiên là phải hoàn thiện đội ngũ nhân viên trong nhà hàng đặc biệt là những nhân viên trực tiếp phục vụ khách. Phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ lao động cũng như cách giao tiếp ứng xử có văn hóa, lịch sự của nhân viên trong nhà hàng. Điều đó được thể hiện cụ thể sau:  Đối với nhân viên thuộc bộ phận bàn – những người trực tiếp phục vụ khách hàng: Cần phải nâng cao hơn nữa công tác đào tạo lại cũng như đào tại thêm về chuyên môn cho nhân viên phục vụ trực tiếp. Chất lượng chỉ thực sự tốt khi do những nhân viên có đủ chuyên môn nghiệp vụ cung cấp. Nhà quản lý phải giúp nhân viên bộ phận bàn nhận thức rõ hơn nữa vai trò cũng như tầm quan trọng của họ đối với cảm nhận của khách về chất lượng dịch vụ mà nhà hàng đã cung cấp, có thấy rõ được điều đó họ mới nỗ lực, cố gắng trong công việc, luôn giúp đỡ nhau trong công việc để sau sự giúp đỡ đó từng người sẽ tự hoàn thiện được chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ cho bản thân mình, từng bức hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ của mình hơn. Cần phải tự giác trong công việc của mình, tránh ỉ lại và ghen tị nhau. Mỗi nhân viên luôn tạo cho mình lập trường riêng để hoàn thành tốt công việc được giao đồng thời biết kết hợp với các đồng nghiệp trong những lúc cần thiết. Mỗi nhân viên cần phải biết giải quyết tốt những thắc mắc của khách và các vấn đề phát sinh trong quá trình phục vụ. Tạo được sự thoải mái cho khách, làm cho họ cảm thấy khi sử dụng dịch vụ tại đây cũng có sảm giác ấm cúng, thân thiện như trong gia đình. Hiểu chính xác các yêu cầu về chất lượng dịch vụ, tiêu chuẩn dịch vụ mà quản lý nhà hàng đã đặt ra, bảng mô tả công việc – những công việc mà họ cần làm, trong khoảng thời gian bao lâu, yêu cầu của chất lượng dịch vụ ra sao. Có như vậy họ mới cung cấp được những dịch vụ đúng với tiêu chuẩn nhà hàng.  Đối với các nhân viên thuộc bộ phận bếp: Trước tiên đòi hỏi đầu tiên đối với nhân viên bộ phận bếp chính là trình độ tay nghề nghiệp vụ của họ. Tay nghề của các đầu bếp là một nhân tố quan trọng để tạo nên chất lượng dịch vụ tốt. Họ là những người tạo nên hương vị của món ăn cũng như nét đặc trưng riêng của nhà hàng về đồ ăn. Các nhân viên bộ phận bếp được tham gia các lớp đào tạo đầu bếp chuyên nghiệp và tích cực tham gia các cuộc thi đầu bếp giỏi để nâng cao tay nghề cũng như học tập thêm nhiều kinh nghiệm từ các đầu bếp của các nhà hàng khác, vận dụng biến nó thành của riêng mình, do mình sáng tạo ra. Các nhà quản lý phải làm cho họ thấy rõ vai trò và tầm quan trọng của họ trong quy trình phục vụ để họ luôn cố gắng trong công việc, đem lại chất lượng tốt cho món ăn cùng với cách bài trí hợp lý, đẹp mắt, tạo được sự ngon miệng khi khách chưa thưởng thức các món ăn, làm cho khách có mong muốn được thưởng thức các món ăn đó không chỉ lần này mà còn rất nhiều lần sau nữa. Để nâng cao chất lượng tay nghề không những phải rèn luyện, đào tạo qua trường lớp mà còn do lòng yêu nghề, tâm huyết với nghề. • Thường xuyên kiểm tra, giám sát quá trình làm việc của nhân viên: Nhà quản lý thường xuyên kiểm tra, giám sát để đảm bảo quy trình cung cấp dịch vụ luôn được hoàn thiện và được nhân viên thực hiện một cách chính xác. Ban quản lý có thể tự mình thực hiện việc kiểm tra hoặc để cho các nhân viên kiểm tra lẫn nhau. Mỗi cách có cái hay riêng, cần phải áp dụng hai cách này thì sự kiểm tra mới thực sự đem lại hiệu quả tốt. Khi nhà quản lý tự mình kiểm tra kết quả thu được sẽ nhanh chóng, đánh giá có tính chuyên môn cao. Từ những kết quả thu được sẽ có những biện pháp điều chình hợp lý đối với những sai sót, nhanh chóng đưa ra các quyết định để cải thiện chất lượng của nhà hàng. Nếu như để các nhân viên trong nhà hàng tự đánh giá nhận xét lẫn nhau thì sẽ thu được kết quả khách quan hơn, nhiều phát hiện mà không phải lúc nào nhà quản lý cũng phát hiện ra, vì chính họ là những người trực tiếp thực hiện quy trình, bằng kinh nghiệm của bản thân trong quá trình làm việc họ biết làm thế nào sẽ nhanh, hiệu quả và đảm bảo chất lượng dịch vụ. Mặt khác, phương thức này tạo tính dân chủ trong nhà hàng, làm cho nhân viên cảm thấy tiếng nói của họ có trọng lượng, họ có thể giúp các nhà quản lý trong việc quản lý chất lượng, không những làm cho họ thấy vai trò của họ trong nhà hàng mà còn làm họ hăng say hơn trong công việc. Áp dụng hai cách này cung lúc giúp ban quản lý đưa ra được nhiều biện pháp để hoàn thiện tốt quá trình cung cấp dịch vụ, nhận được nhiều đóng góp của các nhân viên và có thể đưa ra nhiều chiến lược để hoàn thiện dịch vụ. Thường xuyên kiểm tra không chỉ đánh giá được chất lượng dịch vụ nhà hàng cung cấp đang mà còn giúp thiết lập mối quan hệ tốt giữa các nhân viên trong nhà hàng, tạo môi trường làm việc thuận lợi để các nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng làm việc của mình. Bên cạnh đó, từ những sai sót của người khác họ có thể tự rút ra các bài học cho bản thân để tránh mắc phải những sai lầm, học hỏi được nhiều kinh nghiệm để cung cấp dịch vụ tốt. Chính vì vậy, việc thường xuyên kiểm tra quá trình cung cấp dịch vụ là việc rất cần thiết. • Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh: Cần đưa ra các chế độ khen thưởng hợp lý để khuyến khích nhân viên làm việc tốt, đưa ra được mục tiêu để nhân viên trong nhà hàng phấn đấu thực hiện và hoàn thành vượt chỉ tiêu công việc được giao. Chế độ khen thưởng tạo cho nhân viên cảm giác công bằng và có động lực phấn đấu, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình. Đưa ra các chính sách khen thưởng rõ ràng, tuyên dương những người hoàn thành tốt công việc trước toàn thể nhân viên trong nhà hàng, nhắc nhở nhân viên nếu họ phạm các sai lầm nhỏ có thể dùng biện pháp kỷ luật cao hơn nếu họ mắc lỗi lớn. Tất cả các chế độ đãi ngộ, khen thưởng, xử phạt cần phải thực hiện một cách dân chủ, công khai.. 3.2.4. Giải pháp để hạn chế, xóa bỏ GAP 4: Khoảng cách Gap 4 càng lớn thì hoạt động quảng cáo, marketing chưa đem lại hiệu quả hoặc thông tin quảng cáo của nhà hàng còn ít, chưa tác động nhiều đến khách hàng. Hiện tại theo nhận xét của cá nhân tôi các khách sạn vẫn còn sử dụng quá ít các kênh quảng cáo cũng như khuyếch trương hình ảnh và các sản phẩm dịch vụ của khách sạn tới khách hàng. Xu hướng hiện nay là xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hóa internet là phương tiện truyền thông tin đơn giản và mang hiệu quả nhất. Vì vậy việc quảng cáo trên mạng là một phương pháp đơn giản, chi phi thấp và hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên website của khách sạn lại vô cùng đơn điệu ít thông tin , chưa thể cung cấp đầy đủ thông tin về khách sạn cho khách hàng. Điều đó làm cho khách hàng lưỡng lự trong việc lựa chọn sử dụng các dịch vụ của khách sạn bởi sự không chuyên nghiệp của website người ta cũng có thể đáng giá chất lượng và đẳng cấp của khách sạn. Giải pháp là khách sạn cần phải liên tục cập nhật những thông tin về bản thân khách sạn, cùng với những thông tin nhằm để thuyết phục những khách vào trang web của khách sạn bị luôi cuốn, bị thuyết phục rằng đây là một khách sạn tốt và điều tất nhiên sẽ xảy ra là họ sẽ sử dụng dịch vụ của khách sạn, những thông tin về sản phẩm, những chương trình khuyến mại của mình lên trang web. Không những thế khách sạn nên liên kết với một số website khác, những website mà có nhiều người truy nhập để quảng cáo trên đó. Ngoài ra thường xuyên xây dựng, tổ chức các chương trình như: hội trợ, diễn đàn..nhằm thu hút khách tham gia và biết đến các dịch vụ của khách sạn. Có các biện pháp để giải quyết các phàn của khách một cách nhanh nhất, khuyến khích phàn nàn trên mail hay trang web của nhà hàng để có thể nhận thông tin một cách nhanh và giúp mọi người cùng hiểu rõ vấn đề đó. Hay một kênh nữa đó là qua các nhân viêc phục vụ hoặc với ban quản lý. Đây cũng là một cách thức để quảng cáo về chất lượng của nhà hàng, thể hiện sự tôn trọng khách cũng như các thắc mắc của khách, mặt khác cũng giúp xóa bỏ những hiểu lầm xẩy ra trong quá trình cung cấp dịch vụ hay do khách không hiểu đúng về nhà hàng. Hoàn thiện được những khoảng cách trên thì khoảng cách thứ 5 (khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế được khách hàng cảm nhận và sự mong đợi của khách hàng về chất lượng dịch vụ) sẽ tự được xóa bỏ, khách hàng sẽ có những cảm nhận tốt về chất lượng dịch vụ mà nhà hàng cung cấp, sự thỏa mãn của khách tăng dần theo cấp độ tăng của cảm nhận của họ về chất lượng dịch vụ. Mục tiêu của các nhà kinh doanh là tạo ra những dịch vụ làm cho khách hàng thỏa mãn cao nhất, chính vì vậy việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ và xóa bỏ những khoảng cách trên là vô cùng cần thiết và phải thực hiện một cách trình tự, có sự tham gia của tất cả nhân viên trong nhà hàng mới đem lại hiệu quả cao. 3.2.5. Một vài kiến nghị với Nhà hàng Khách sạn Bảo Sơn + Đội ngũ nhân viên của nhà hàng cần được giữ ổn định, tránh thay thế nhân viên thường xuyên. + Nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang thiết bị dụng cụ. Nhất là đối với nhà bếp ( nâng cấp cơ sở thoát nước ). Trong thời gian vừa qua, hệ thống nước thải của nhà bếp đã làm ảnh hưởng nhiều đến vấn đề vệ sinh và gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ tiệc tại nhà hàng, làm cho lượng khách giảm khá nhiều. + Cần có chế độ đãi ngộ hơn nữa với những nhân viên làm lâu năm, có thâm niên. + Chất lượng bữa ăn các ca nghỉ cho nhân viên chưa được cao và đảm bảo. Vì thế cần quan tâm hơn nữa đến đời sống sinh hoạt của nhân viên. + Nhà quản lý thường xuyên giám sát mọi hoạt động của nhà hàng để phát hiện kịp thời những sai xót để có biện pháp khắc phục. + Cần quy hoạch nơi gửi xe của khách, nhiều khách hàng không hài lòng về chỗ gửi xe, tâm trạng bực mình, khó chịu của khách làm họ có cảm giác chất lượng phục vụ của nhà hàng không được hoàn hảo. + Thường xuyên phát phiếu thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ, cần chỉ rõ được những gì nhà hàng đã làm được, những gì nhà hàng chưa làm được và những gì nhà hàng cần làm tốt hơn. 3.3 Đánh giá về tiềm năng phát triển dịch vụ tổ chức hội nghị, tiệc, tiệc cưới tại khách sạn Bảo Sơn Trong xu huớng hiện nay các công ty, các tập đoàn thường có xu hướng tổ chức các buổi hội nghị khách hàng, chiêu đãi nhân viên, tổng kết tại các khách sạn một mặt để thể hiện đẳng cấp cũng coi như là phần thưởng cho nhân viên và khách hàng vì những đóng góp của họ mặt khác là vì càng ngày sự phân công hóa lao động càng cao, nếu thuê khách sạn hay các công ty tổ chức sự kiện thực hiện công việc tổ chức hội nghị hội thảo thực hiện cho thì sẽ đạt hiệu quả cao hơn có nghĩa với mức tiền ít hơn nhưng lại đạt được thành công hơn. Nắm bắt được cơ hội này các khách sạn đang lập kế hoạch và triển khai các trên địa bàn Hà Nội cũng kế hoạch này nhằm khai thác triệt để các sản phẩm mới đầy tiềm năng này. Ví dụ như khách sạn DAEWOO Hà Nội là một khách sạn đang khai thác mảng thị trường này rất hiệu quả. Họ đã tổ chức rất thành công hội nghị cho các công ty, tập đoàn lớn, các bữa tiệc chiêu đãi lớn, các hội nghị lớn mang tầm cỡ quốc tế… Mặt khác do doanh thu từ các hoạt động kinh doanh lưu trú thì mang tính ổn định cao do vậy để làm tăng doanh thu từ hoạt động này là rất khó, gần như không thể vì vậy các khách sạn phải tìm cách để tăng doanh thu từ công việc kinh doanh các sản phẩm mới, các dịch vụ khác. Do nắm bắt được xu hướng kinh doanh này ban giám đốc khách sạn quốc tế Bảo Sơn cũng đang tổ chức tiến hành thực hiện giải pháp nhằm khai thác tối đa sản phẩm dịch vụ này. 3.4 Đánh giá về công tác quản lý chất lượng dịch vụ của Nhà hàng tại Khách sạn + Trong quá trình thực tập qua quan sát thực tế tôi nhận thấy công tác quản lý chất lượng dịch vụ của Nhà hàng là tương đối tốt, cụ thể: Người giám sát nhà hàng thường xuyên theo dõi tình hình hoạt động của nhà hàng và kịp thời nhắc nhở những sai xót của nhân viên. + Việc đánh giá nhân viên hoàn thành nhiệm vụ thông qua các tiêu chuẩn đặt ra của Giám đốc nhà hàng. + Việc thưởng phạt dựa trên quy định chung, xong đôi lúc người giám sát nhà hàng còn chưa cương quyết xử phạt những hành vi, vi phạm quy định của nội quy đặt ra: mặc quần áo không đúng quy đinh, đi muộn giờ làm… KẾT LUẬN Ngày nay trong quá trình hội nhập toàn cầu, các ngành kinh tế mũi nhọn ngày càng phát triển mạnh mẽ. Và đặc biệt trong những năm gần đây du lịch là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao. Khi đời sống con người được nâng lên thì kéo theo đó các nhu cầu của con người muốn được nghỉ ngơi tham quan, giải trí và du lịch cũng ngày càng được nâng lên. Từ đó dẫn đến các ngành nghề liên quan đến du lịch cũng tăng lên. Đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nhà hàng thực sự phát triển mạnh, các nhà hàng mọc lên rất nhiều. Để có thể đứng vững trên thị trường thì các nhà quản lý cần có những chiến lược, kế hoạch tổ chức cụ thể phù hợp với tình hình thực tế của Khách sạn, Nhà hàng. Một trong những yếu tố hàng đầu mà các nhà quản lý luôn quan tâm là chất lượng dịch vụ của khách sạn, nhà hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, nhà hàng là hết sức cần thiết và có vai trò quyết định đến hiệu quả kinh doanh của nhà hàng. Qua quá trình thực tập tại Nhà hàng của Khách sạn Bảo Sơn đã giúp em hiểu rất nhiều về nghiệp vụ chuyên ngành mình đang học và từ đó rút ra được nhiều bài học kinh nghiệm trong quá trình lam việc, phục vụ khách hàng. Có thể thấy chất lượng dịch vụ của nhà hàng tại Khách sạn Bảo Sơn tương đối tốt, đáp ứng phần lớn nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Xong bên cạnh đó còn có khá nhiều mặt hạn chế về :trình độ năng lực chuyên môn của nhân viên phục vụ trực tiếp, sự đa dạng về chủng loại các món ăn, cơ sở vật chất còn hạn chế.. Điều đó đã làm ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của khách sạn. Vậy nên muốn chất lượng dịch vụ được nâng lên thì phải hoàn thiện tốt các mặt còn hạn chế để từ đó thu hút thêm lượng khách mới và tạo được vị thế trên thị trường của Nhà hàng - Khách sạn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. 1. TS. Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương – Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn –nhà xuất bản Lao động xã hội, năm 2004. 2. GS.TS Nguyễn Văn Đính, TS Trần Thị Minh Hòa – Giáo trình Kinh tế du lịch – nhà xuất bản Lao động xã hội, năm 2004. 3. GS.TS Nguyễn Văn Đính, Th.S Hoàng Thị Lan Hương – Giáo trình Công nghệ phục vụ trong khách sạn – nhà hàng - nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2007. 4. Các báo cào thường niên về kết quả hoạt đông kinh danh của Khách sạn Bảo Sơn. 5. Các tài liệu về cơ cấu nhân sự, kết quả kinh doanh từ phòng hành chính tổng hợp. 6. Các tạp chí du lịch từ năm 2005 – 2008. 7. Báo: báo điện tử; internet; các trang web của khách sạn Bảo Sơn. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ........................................................... Error! Bookmark not defined. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN ........................................ 4 1.1. Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn ......................................................... 4 1.1.1. Khái niệm cơ bản về kinh doanh khách sạn ............................................ 4 1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn ....................................................... 6 1.1.2.1. Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch .......................................................................................................... 6 1.1.2.2. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn ............... 6 1.1.2.3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. ............................................................................................................... 7 1.1.2.4. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật ....................................... 7 1.2. Cơ sở lý luận về kinh doanh ăn uống trong khách sạn ................................. 7 1.2.1.Vị trí, chức năng và nhiệm vụ của bộ phận nhà hàng............................... 7 1.2.2. Tổ chức lao động của bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn ....... 9 1.2.3.Quy trình phục vụ Của bộ Phận kinh doanh ăn uống ..............................10 1.3. Cơ sở Lí luận về chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn ...........................................................................................................11 1.3.2. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ của bộ phận nhà hàng ........................15 1.3.2.1. Chất lượng dịch vụ bộ phận Nhà hàng khó đo lường đánh giá ........15 1.3.2.2. Chất lượng dịch vụ Bộ phận Nhà hàng chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của Nhà hàng ......16 1.3.2.3. Chất lượng dịch vụ Bộ Phận ăn uống phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ ..................................................................................................16 1.3.2.4 Chất lượng dịch vụ của bộ phận bàn đòi hỏi tính nhất quán cao .......17 1.3.3. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận Nhà hàng .......... 18 1.3.3.1. Chất lượng dịch vụ cao giúp gia tăng lợi nhuận cho Nhà hàng ........19 1.3.3.2 Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường .....................................................................................................20 1.3.3.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ Nhà hàng giúp giảm thiểu các chi phí kinh doanh cho doanh nghệp .......................................................................21 1.3.4Đánh giá chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn ..................................................................................................................22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN BẢO SƠN ................................................................26 I. Tổng quan về khách sạn Bảo Sơn .......................................................................26 1. Các dịch vụ trong khách sạn: ..........................................................................27 1.2. Dịch vụ ăn uống. .........................................................................................29 1.3. Dịch vụ vui chơi giải trí và thể thao: ............................................................31 1.4. Dịch vụ cho thuê văn phòng, hội thảo. .........................................................31 1.5. Các dịch vụ khác .........................................................................................32 2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Bảo Sơn33 3. Nguyên tắc hoạt động trong bộ máy tổ chức của khách sạn Bảo Sơn .................34 4. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Bảo Sơn ......................34 II. Giới thiệu về bộ phận nhà hàng Á và hoạt động kinh doanh của bộ phận nhà Hàng Á............................................................................................................................37 1. Tổng quan về nhà hàng Á ..................................................................................37 1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................37 1.2. Vị trí chức năng, nhiệm vụ của nhà hàng Á .................................................37 1.3. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Á ...................................................................40 1.3.1. Các sản phẩm và dịch vụ của nhà hàng Á ..............................................40 1.3.2. Thị trường khách của nhà hàng Á .........................................................41 2. Cơ sở vật chất kỹ thuật để tổ chức các dịch vụ hội nghị tiệc cưới. ......................43 3. Nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực trong phục vụ tiệc, tiệc cưới hội nghị. ......................................................................................................................43 4. Đánh giá về chất lượng dịch vụ hiện tại của bộ phận kinh doanh ăn uống nhà hàng Á trong khách sạn Bảo Sơn ....................................................................................44 4.1 Đánh giá mô hình qua thang đo Servqual .....................................................44 4.1.1 Giới thiệu khái quát về thang đo SERVQUAL: ......................................44 4.1.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ tại nhà hàng thông qua việc áp dụng mô hình năm khoảng cách. ...........................................................................................45 4.2.1.1 Đánh giá GAP 1: khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ nhà hàng được khách hàng mong đợi với nhận thức của nhà quản lý nhà hàng về mong đợi của khách. ...................................................................................................49 4.2.1.2 Đánh giá GAP 2: khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ: ......................................................................................50 4.2.1.3 Đánh giá GAP 3: khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ với chất lượng dịch vụ thực tế nhà hàng cung cấp cho khách hàng. ....................................52 4.2.1.4 Đánh giá GAP 4: khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế nhà hàng cung cấp cho khách hàng với thông tin quảng cáo, lời hứa của nhà hàng với khách hàng. ...........................................................................................55 4.2.1.5 . Đánh giá GAP 5: khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ khách hàng cảm nhận được với chất lượng dịch vụ nhà hàng được khách mong muốn. .55 4.1.3 Những điểm mạnh và mặt hạn chế về chất lượng dịch vụ của nhà hàng Khách sạn Bảo Sơn .........................................................................................56 4.1.3.1 Điểm mạnh: .....................................................................................56 4.1.3.2 Hạn chế: ..........................................................................................57 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN QUỐC TẾ BẢO SƠN ..........................................................................................60 3.1. Mục tiêu, phương hướng kinh doanh và kế hoạch của Nhà hàng trong những năm tới. ..............................................................................................................60 3.1.1. Đối với Khách sạn: ...............................................................................60 3.1.2 Đối với Nhà hàng Khách sạn: ................................................................60 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng tại Khách sạn quốc tế Bảo Sơn ...........................................................................61 3.2.1. Giải pháp để hạn chế xóa bỏ GAP 1 ......................................................61 3.2.2. Giải pháp để hạn chế, xóa bỏ GAP 2 .....................................................63 3.2.3. Giải pháp để hạn chế, xóa bỏ GAP 3: ....................................................65 3.2.4. Giải pháp để hạn chế, xóa bỏ GAP 4: ....................................................68 3.2.5. Một vài kiến nghị với Nhà hàng Khách sạn Bảo Sơn.............................70 3.3 Đánh giá về tiềm năng phát triển dịch vụ tổ chức hội nghị, tiệc, tiệc cưới tại khách sạn Bảo Sơn .............................................................................................70 3.4 Đánh giá về công tác quản lý chất lượng dịch vụ của Nhà hàng tại Khách sạn .....71 KẾT LUẬN ..........................................................................................................72 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. ............................................................72