Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào

không nhìn thấy. Hơn nữa, việc quản lý sự thay đổi có thể được nhìn nhận từ các góc độ khác nhau. Chẳng hạn, một người có thể cho rằng quá trình thực hiện sự thay đổi cần phải được quản lý hoàn hảo, sẽ rất nguy hiểm nếu như mắc sai lầm và hầu như không có chỗ cho những sai lầm này. Trong khi đó, người khác có thể cho rằng việc sẵn sàng chấp nhận sai lầm, coi đó như sự tất yếu là rất quan trọng trong quá trình quản lý sự thay đổi. Công ty có thể học từ những sai lầm và do đó làm tăng khả năng linh hoạt và có thể đem đến những thắng lợi lâu dài hơn. Những sức ép thúc đẩy quá trình phải thay đổi có thể được xem như những cản trở, những thử thách hay cũng có thể là các cơ hội cho công ty. Chúng có thể gây ảnh hưởng xấu nhưng cũng có thể là sự thúc giục tiềm năng, năng lực của 16 con người. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc công ty am hiểu về những yếu tố sức ép này như thế nào công ty sẽ làm gì. Những yếu tố thúc đẩy quá trình thay đổi thường là: những yếu tố thuộc môi trường xung quanh như sự phát triển của khoa học, sự vận động không ngừng của cuộc cạnh tranh trong nước và quốc tế trong đó ưu thế luôn nghiêng về những doanh nghiệp có khả năng thay đổi theo kịp với môi trường kinh doanh, sự thay đổi của các qui định, qui chế do nhà nước và chính quyền ban hành, sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Các yếu tố kìm hãm sự thay đổi thường là những yếu tố bên trong tổ chức: con người với thói quen, thái độ và hành vi cũng như mong muốn duy trì những gì họ đã quen thuộc, thoải mái và yêu quí, đó cũng có thể là cơ cấu tổ chức và những lề lối làm việc quan liêu không còn phù hợp với đòi hỏi của môi trường bên ngoài nữa, đó cũng có thể là yếu tố văn hóa của công ty, hay là những qui định không còn hợp thời... Đa số chúng ta không chủ động tìm kiếm sự thay đổi, mà con người thường thích những công việc đều đặn như đã diễn ra. Sở dĩ như vậy là vì những công việc đều đặn này sẽ cho phép chúng ta quyền kiểm soát, còn đối với những công việc mới dù sao cũng sẽ có những mơ hồ, không chắc chắn và do đó đe dọa sự kiểm soát của chúng ta. Như vậy, những phản ứng chống đối sự thay đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo sợ mất quyền kiểm soát, chứ không nhất thiết là từ bản thân sự thay đổi. Sự thay đổi càng trừu tượng càng khiến người ta lo sợ. Ngoài ra, thói quen hay tập quán văn hóa bảo thủ của công ty cũng sẽ cản trở việc nhìn thấy và tận dụng thời cơ kinh doanh, cũng như việc tạo ra những nét sáng tạo trong các thay đổi cơ bản. Với tất cả những lý do trên, nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức về mặt tâm lý sẽ không thích sự thay đổi, và họ sẽ có các phản ứng được ở những mức độ khác nhau để chống lại sự thay đổi trong tổ chức. Những nguyên nhân dẫn đến “chống đối” thay đổi: Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn. Thay đổi có thể bắt đầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanh chóng biến mất. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay 17 đổi đó mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện thay đổi. Nói cách khác, nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý trong việc thực hiện thay đổi. Hãy trả lời câu hỏi: Tại sao nhân viên lại sợ sự thay đổi? Nhân viên không hẳn sợ sự thay đổi của lãnh đạo, họ chỉ sợ những thay đổi tạo ra cảm giác rằng mọi thứ sẽ sớm tan vỡ. Có thể bạn gặp trường hợp này rồi: Bạn thay đổi thói quen hàng ngày hay cách đánh giá đối với một nhân viên, và rồi bạn nhận được một phản ứng gay gắt và tiêu cực hơn gấp nhiều lần những gì bạn tưởng tượng. Bạn đã làm gì sai nào? Có lẽ sai lầm duy nhất của bạn là ở chỗ: bạn đã đánh giá quá thấp "nỗi sợ chết" của người nhân viên đó ("nỗi sợ chết" ở đây nên được hiểu là sự lo ngại mọi thứ đang suôn sẻ bỗng sẽ tiêu tan). Nghe có vẻ kỳ lạ, song một ngành nghiên cứu khá thú vị có tên lý thuyết quản lý nỗi sợ mới đây đã phát hiện ra mối liên hệ giữa phản ứng của con người trước sự thay đổi và nhận thức của họ về sự thay đổi lớn đang chờ đợi tất cả chúng ta. Kết luận chính của họ là con người đã nỗ lực rất nhiều để gạt đi ý thức về sự tan vỡ. Các nghiên cứu cho thấy chúng ta đã tạo ra ba bước đệm tồn tại nhằm bảo vệ mình trước ý niệm về cái tan vỡ: - Sự nhất quán cho phép chúng ta nhìn nhận thế giới là một nơi trật tự, có thể đoán trước, thân thuộc, và an toàn. - Các tiêu chuẩn về sự công bằng giúp chúng ta thiết lập và đưa vào thực hiện một hệ thống quy tắc phân biệt cái tốt, lẽ công bằng. - Văn hóa mang lại cho chúng ta cảm giác rằng mình có đóng góp và đang tham gia vào một hệ thống các niềm tin lớn hơn, bền vững hơn. Bất kỳ thứ gì đe dọa tới ba bước đệm trên đều đẩy chúng ta đi tới chỗ đối mặt với thực tế rằng mọi việc sẽ tan vỡ. Khi thay đổi cách làm việc thông thường của một nhân viên là bạn đã làm suy yếu đi "tấm khiên" nhất quán. Nếu bạn thông báo với một nhân viên bán hàng rằng công ty sẽ không đánh giá anh ta dựa vào doanh số nữa, và rằng giờ đây anh ta phải đạt được một số mục tiêu liên quan tới việc bán thêm nhiều chủng loại mặt hàng cho một đối tượng khách hàng nhất định và làm việc theo nhóm, tức là bạn đã xâm phạm tới tiêu chuẩn về sự công bằng của anh ta. Khi thay đổi sứ mệnh của công ty, bạn đã phá hủy bước đệm văn hóa của anh ta thông qua việc yêu cầu anh ta phải thiết lập lại nhân sinh quan của mình. Khi đứng trước bất kỳ một trong những thay đổi nào như trên, các nhân viên sẽ cảm thấy mình đang bị đe dọa nặng nề. Và càng cảm thấy bị đe dọa, họ sẽ càng trở nên ương ngạnh bảo thủ, hoặc tìm cách trốn tránh. Nhưng điều may mắn là vẫn còn rất nhiều viêc người lãnh đạo có thể làm để giảm bớt nỗi sợ trong tiềm thức về cái tan vỡ. Hãy nhất quán - bảo đảm rằng tất cả các nhân viên đều được cập nhật thông tin, được đào tao về các quy trình hoạt động mới trước khi thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào, hãy cho phép họ có thời gian thích nghi. Nếu bạn dự định áp dụng 18 các thay đổi về cách đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên, hãy kiên nhẫn giải thích cho họ và nêu ra những ý nghĩa của sự thay đổi đó. Nếu nền văn hóa công ty sắp được thiết lập lại, hãy đưa ra những lý do cụ thể và nhẹ nhàng để giải thích cho sự thay đổi về niềm tin và giá trị của công ty - sự chuyển đổi về văn hóa sẽ bớt đi tính đe dọa nếu bạn thành tâm thể hiện đó là môt bước thay đổi cần thiết. Và các lãnh đạo cũng nên chấp nhận môt thực tế rằng thay đổi đồng nghĩa với thiệt hại. Thay đổi là cần thiết, nhưng bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng nên tìm hiểu rõ về sự "xâm phạm" của nó vào các "pháo đài phòng thủ" của nhân viên trước ý niệm về sự tan vỡ. Quản lý các phản ứng đối với sự thay đổi: Trong nỗ lực quản lý sự thay đổi người quản lý sẽ thường xuyên phải tự quản lý bản thân mình vì họ cũng phải tự trải qua những thay đổi, và ngoài ra họ còn phải quản lý những người khác trong sự thay đổi đó, để giúp họ vượt qua sự thay đổi không mấy dễ dàng đối với họ. Sau đây là một số những điều mà nhà quản lý nên làm để tự quản lý mình trong thay đổi: - Giữ bình tĩnh khi làm việc với những người khác. - Dự đoán trước những áp lực và trải qua nó một cách nhàng hơn và có hiệu quả hơn. - Không nên quá bảo thủ bảo vệ ý kiến của mình khi người khác bất đồng ý kiến với mình. - Đưa ra những giải pháp có tính sáng tạo để giải quyết vấn đề. - Chấp nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tưởng mới. - Đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm theo điều kiện của sự thay đổi. - Tỏ ra phấn khởi đối với sự thay đổi và quyết tâm đạt được những mục tiêu lâu dài. - Cởi mở và chân thật khi làm việc với những người khác. - Tham gia tích cực vào quá trình thay đổi. - Quyết định dứt khóat khi cần thiết, tránh chần chừ lâu. II. Quy trình quản lý sự thay đổi: có nhiều lý thuyết về các bước đổi mới một tổ chức: 1. Tám bước để thay đổi tổ chức của John Kotter (1995): Trong bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995:” Dẫn đầu sự thay đổi: tại sao nỗ lực chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bại trong thay đổi tổ chức. Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trường hợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua rất nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua một số bước chỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lại 19 kết quả thoả mãn” và “ việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sự tàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại đạt đến sự thành công. Trong nghiên cứu của mình, Kotter đưa ra 8 bước để thay đổi tổ chức: - Bước 1: Hình thành ý thức về sự cấp bách: tạo ra ý thức rằng thay đổi tổ chức là một vấn đề thực sự cấp bách. Cần nhận thức rằng chúng ta đang sống trong đầy rẫy những cảnh báo, nguy hiểm, và chúng ta vẫn đang có gắng tìm ra con đường của chính mình. - Bước 2: Thiết kế một hướng dẫn liên kết mạnh mẽ (tạo một nhóm nhiều người trong tổ chức, những người giữ vai trò quan trọng trong tổ chức, họ được đánh giá cao và có kỹ năng tốt, hiểu được rằng thay đổi tổ chức thật sự cần thiết để nhóm này dẫn đầu hoạt động đổi mới). - Bước 3: Tạo ra một cái nhìn về tương lai: vẽ ra một bức tranh về tổ chức trong tương lai. Việc này giúp tổ chức định hướng để thay đổi. - Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn: không nên chỉ truyền đạt với những cấp quản lý, cố gắng truyền đạt cho tất cả mọi người trong tổ chức. - Bước 5: Trao quyền cho những người khác hiện thực hóa tầm nhìn: việc này cho phép mọi người chủ động trong việc thay đổi công việc của chính mình để phù hợp với “tầm nhìn mới” của tổ chức. Giải phóng những nhân lực chủ chốt khỏi quyền hạn và trách nhiệm thường ngày để họ tập trung vào nhiệm vụ mới. - Bước 6: Lập kế hoạch để tạo ra một thắng lợi trong ngắn hạn: mọi người sẽ không tin đổi mới mang lại thành công nếu họ không nhìn thấy bằng chứng của việc này. Việc giành được những thành công nhất định trong ngắn hạn cung cấp bằng chứng để củng cố niềm tin vào sự đổi mới của các thành viên trong tổ chức. - Bước 7: Củng cố sự cải tiến và chống lại lực cản sự thay đổi: Kotter cảnh báo:”đừng vội tin tưởng quá sớm rằng sự đổi mới sẽ đem lại thành công cho đến khi sự đổi mới ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp”. Một tiến trình đổi mới có thể mất từ 5 đến 10 năm. Hãy luôn củng cố những hành vi mới, duy trì và giữ vững tình trạng – duy trì xung lực đổi mới. - Bước 8: Xây dựng định chế mới: khi cái mới đã trở thành nằm trong suy nghĩ của các thành viên và lực cản sự thay đổi đã được gỡ bỏ, thì đã đến lúc xây dựng định chế mới. Hai nhân tố quan trọng để thực hiện việc này: một là, cố gắng tỉnh táo để cho mọi người thấy cái mới đang đến gần thế nào, cách hành xử và thái độ của mọi người sẽ giúp tổ chức phát triển. Mọi người là nhân tố chính để thành công sự đổi mới. Thứ hai, phải đảm bảo rằng thế hệ mới của những người đứng đầu tổ chức tin tưởng vào và là hiện thân của cái mới. 2. Bảy bước tiến hành thay đổi theo Havard Business Essentials: Vào năm 1990, Michael Beer và hai đồng nghiệp của ông là Russell Eisenstat và Bert Spector đã xác định một số bước mà các giám đốc cấp phòng 20 ban và nhà máy có thể áp dụng để thay đổi thực sự. Những bước này tạo ra một vòng tròn tự củng cố việc cam kết, hợp tác và cạnh tranh giữa các nhân viên – đây được xem là toàn bộ nền tảng của quá trình cải tổ hiệu quả. Sau đây là các bước: Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn đề nan giải trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất: Việc xác định những vấn đề này giúp trả lời câu hỏi quan trọng nhất mà những người liên quan đều muốn biết: “Tại sao chúng ta phải làm điều này?” Câu trả lời có thể trở thành động lực thúc đẩy, do đó cần phải được trả lời một cách thuyết phục. Những thay đổi bắt nguồn từ bên trên cũng tạo ra lắm phiền toái. Người ta thường chống lại những giải pháp áp đặt lên họ bởi những cá nhân thiếu sự thân thuộc với các hoạt động hàng ngày. Sự kháng cự này thể hiện qua thái độ thờ ơ và không tận tâm thay đổi. Điều này không có nghĩa là bộ phận quản lý cấp cao không đóng bất kỳ vai trò nào trong việc thay đổi tổ chức. Thông thường nhiệm vụ của họ là cảnh báo sự cần thiết phải thực hiện một số thay đổi quan trọng, và việc họ ủng hộ cho chương trình thay đổi là điều cần thiết. Như John Kotter đã viết: “thay đổi lớn là điều không thể trừ khi người đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực”. Theo kinh nghiệm của ông, để thay đổi thành công cần phải có sự hỗ trợ bởi liên minh các cá nhân quan trọng, trong đó có giám đốc điều hành, quản lý phòng ban, và các nhà lãnh đạo khác, một số trường hợp còn có khách hàng chính hoặc viên chức công đoàn. Bước 2: phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh: những người phụ trách việc thay đổi phải đưa ra cái nhìn chung về một tương lai đã đổi thay và phát triển. Họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn cho người khác bằng nhiều cách để thấy rõ lợi ích của việc thay đổi. Trong quá trình truyền đạt, phải trình bày cụ thể việc thay đổi sẽ được tiến hành như thế nào. Một tầm nhìn hiệu quả có thể khiến mọi người mong muốn thay đổi. Có hai điểm cần thận trọng về “tầm nhìn”. Thứ nhất, một tầm nhìn mạnh mẽ là tầm nhìn có thể truyền cảm hứng và tạo ra động lực. Đừng đưa ra các mục tiêu cao quá làm nó vượt xa khỏi mục đích thay đổi cụ thể mà tổ chức đề ra. Điểm thận trọng thứ hai là phải làm cho tầm nhìn tương thích với những giá trị cốt lõi của công ty – các giá trị đã được duy trì trong nhiều năm. Nếu một tầm nhìn không phù hợp với những giá trị này, quy trình thay đổi có thể gặp nhiều hành vi mâu thuẫn và mọi người sẽ lẫn lộn không biết đâu là việc cần làm. Bước 3: xác định quyền lãnh đạo: phải chắc chắn rằng bạn có người lãnh đạo và hỗ trợ cho quá trình thay đổi. Người lãnh đạo phải có những hành động tuyệt vời, tập trung những nguồn lực cần thiết cho công việc thay đổi, và chịu trách nhiệm kể cả lúc thành công lẫn khi thất bại. 21 Bước 4: tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động: Theo lô-gic nhiều công ty mắc sai lầm khi tập trung vào đánh giá và quan tâm quản lý vào việc huấn luyện, sáng tạo theo nhóm, và các hoạt động khác mang lại kết quả mong đợi. Theo nghiên cứu của Robert Schffer và Harvey Thompson, những hoạt động này “nghe có vẻ hay, trông có vẻ hiệu quả, và làm cho những người quản lý cảm thấy hài lòng”, nhưng thật ra lại đóng góp rất ít hoặc chẳng đóng góp gì trong việc thực hiện vấn đề mấu chốt. Bước 5: bắt đầu thay đổi vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà không cần thúc đẩy từ bên trên: khả năng thành công sẽ đạt đến mức cao nhất khi quá trình thay đổi bắt đầu từ những bộ phận nhỏ nhưng có nhiều quyền tự quyết. Việc thay đổi hoàn toàn và cùng lúc một công ty luôn khó hơn và ít khả năng thành công hơn. Khi thay đổi thành công trên quy mô nhỏ, và nhân viên của các bộ phận xung quanh chứng kiến sự thành công đó sẽ tự lan truyền tin này khắp công ty. Bước 6: Thể chế hóa thành công thông qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính thức: thay đổi một công ty đòi hỏi sự đương đầu với mạo hiểm và nỗ lực của nhiều người. Khi đã đạt được mục tiêu, bạn không muốn những gì mình khó khăn mới có được lại trôi tuột đi. Thành công đạt được phải được củng cố và gắn kết thông qua hệ thống chính sách, trong đó quy định cách thức thực hiện công việc, qua hệ thống thông tin và những mối quan hệ mới thiết lập. Để theo được quá trình thay đổi, điều quan trọng là nhân viên phải quan tâm đến việc thể chế hóa “lộ trình” cũng như thực hiện quá trình đó. Liên tục cải tiến là mục tiêu tối quan trọng hàng đầu. Bước 7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong quá trình thay đổi: các chương trình thay đổi hầu hết khó có thể tiến hành đúng theo kế hoạch vì chúng luôn có vấn đề phát sinh. Những phát triển bên ngoài cũng tác động đến những diễn biến bên trong công ty. Do vậy, người quản lý phải linh động và biết thích ứng những kế hoạch của họ cũng phải thật vững để có thể tồn tại khi lịch trình, thứ tự và nhân sự bị thay đổi. 3. Hoạch định sự thay đổi: Để các chương trình thay đổi thành công, phải có hoạch định trước – trong ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu càng rõ ràng, kế hoạch càng tốt. Nếu người giám đốc không biết mình đang đi đâu, họ không thể đi đến đó được. Nếu không biết mình đang ở đâu, họ cũng không thể bắt đầu đi đúng đường được. Hãy bắt đầu bằng cách xác định các điểm khởi đầu và kết thúc để biết được cần phải thay đổi điều gì. - Tập trung vào các mục tiêu: trước tiên là đánh giá các mục tiêu: nhiều công ty đã thay đổi số phận chỉ bằng cách tập trung vào mục tiêu của công ty. Mục tiêu của công ty nên thách thức nhưng phải hiện thực. Tiếp đó cần xác định 22 những khoảng cách và đánh giá văn hóa. Cần nhớ thay đổi văn hóa công ty thông qua các cá nhân chứ không phải ngược lại. - Xác định nhu cầu thay đổi: thành công của một tổ chức, công ty phụ thuộc vào việc làm hài lòng khách hàng. Hãy khảo sát để theo dõi và tận dụng sự không hài lòng của khách hàng với đối thủ cạnh tranh. - Chọn lựa những thay đổi cần thiết: chương trình thay đổi phải toàn diện nếu nó muốn tồn tại được. Nhưng phải cẩn thận để không làm mọi người mệt mỏi với quá nhiều thay đổi cụ thể: hãy xác định một số lĩnh vực ưu tiên thay đổi trước, ở đó sự thay đổi có ảnh hưởng nhiều nhất và tập trung vào những thay đổi đó. - Đánh giá phức tạp: để hoạch định và quản lý thay đổi một cách hiệu quả, bạn cần đánh giá mức độ phức tạp một cách thực tế và những ai sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp. Rồi bạn cần phải chia nhỏ ra, lượng hóa và tổ chức thành nhiều phần nhỏ một cách rõ ràng và hiệu quả. - Lên kế hoạch lôi kéo nhân viên tham gia: những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi sẽ thay đổi thái độ và nhu cầu. Những chương trình thay đổi hiệu quả cần linh hoạt đủ tương xứng với sự thay đổi này. Hoạch định cẩn thận những ai sẽ tham gia vào thực hiện việc thay đổi và tìm cách để lôi kéo họ. - Chọn khung thời gian thực hiện: những loại thay đổi khác nhau cần những khoảng thời gian khác nhau. Là người chịu trách nhiệm xúc tiến sự thay đổi, bạn phải nhắm đến những mục tiêu dài hạn và cùng lúc hoạch định những thay đổi ngắn hạn chỉ cần vài tuần hay vài ngày để thực hiện – đặc biệt là những lúc khủng hoảng. - Thực hiện chương trình hành động: trên cơ sở những thông tin thu thập được, đưa ra một chương trình hành động chi tiết. Hày làm cho chương trình được rõ ràng và gọn gàng, tận dụng những phương pháp hình ảnh để hoạch định và lên tiến độ thời gian. Hãy cân nhắc ý kiến của những người bị ảnh hưởng và xem xét lại kế hoạch của bạn thường xuyên. - Dự kiến các kết quả: sau khi phát triển kế hoạch thay đổi ban đầu, hãy suy nghĩ về các kết quả. Hãy kiểm tra các lợi ích so với những bất lợi, đánh giá tất cả công việc nền tảng và các yêu cầu để thực hiện kế hoạch và chuẩn bị các chương trình dự phòng những tình huống bất ngờ. - Dự kiến những phản đối về chương trình thay đổi: chương trình thay đổi thường gặp phải sự phản đối. Tuy nhiên bạn có thể hạn chế sự phản đối bằng cách dự đoán và hiểu được hạn chế của nhân viên. Hãy thực hiện những bước cần thiết để đưa một số phản đối vào trong kế hoạch của bạn và thu thập chứng cứ để trả lời. - Thử nghiệm và kiểm tra các kế hoạch: nếu không thử nghiệm và kiểm tra, các kế hoạch sẽ rất mạo hiểm và gần như chắc chắn sẽ dẫn đến kết quả không 23 như ý. Hãy dùng các chương trình thử nghiệm được thiết kế tốt cùng với việc theo dõi có phương pháp để củng cố và cải thiện kế hoạch tổng thể của bạn. 4. Tổ chức thực hiện thay đổi: Triển khai kế hoạch hành động. Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong chương trình thay đổi: giai đoạn thực hiện. Nếu không thực hiện hiệu quả, toàn bộ quy trình phân tích, lập chiến lược, và hoạch định sẽ trở nên lãng phí về thời gian, công sức và tiền bạc. Có sáu hoạt động được xem là cần thiết cho việc thực hiện thay đổi: - Tranh thủ sự hỗ trợ và tham gia của những người quan trọng. Điều này có nghĩa bạn phải bổ sung vào nhóm thực hiện những người có kỹ năng, quyền hạn, nguồn lực và vai trò lãnh đạo. - Lập kế hoạch thực hiện tốt: hãy nhớ rằng kế hoạch cần đơn giản, linh hoạt, vừa sức và xác định rõ ràng các vai trò và trách nhiệm. - Hỗ trợ kế hoạch bằng những hành động nhất quán: hãy đảm bảo việc quản lý phải “đi đôi với lời nói”. - Triển khai các “cơ cấu hỗ trợ”: đây là các chương trình huấn luyện, thí điểm, và hệ thống khen thưởng tương xứng với các mục tiêu thay đổi của bạn. - Đánh dấu các điểm mốc: hãy xác định những điểm mốc quan trọng trong dự án và tổ chức kỷ niệm chúng khi đạt được điểm mốc đó. - Giao tiếp không ngừng: Hãy trao đổi thường xuyên với mọi người lý do và cách thức hành động trong suốt quá trình thay đổi. 5. Vai trò của người lãnh đạo sự thay đổi: Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong những lý do khiến họ là một nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh đạo chính là người đại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp: Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo là người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, thì người chịu tội trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp. 24 Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của doanh nghiệp: Là người điều hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được đều là sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công thì công đầu tiên thuộc về lãnh đạo, và khi doanh nghiệp thua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh đạo. Công ty ITA là một công ty thực phẩm khá nổi itếcủng của Mỹ. Mười năm trước, lãnh đạo công ty muốn phát triển thêm ngành y dược, nên đã mua một xí nghiệp dược phẩm với giá 5 tỷ USD. Nhưng chỉ năm sau họ đã phải bán xí nghiệp đó với giá 3 tỷ USD, gây thiệt hại lớn cho công ty. Lãnh đạo công ty ITA đã phải từ chức vì vụ việc này. Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp: với vai trò là người chỉ huy doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp, xác định được lịch trình để đạt mục tiêu đó, huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo là người vẽ ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp. Họ đảm trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập trung vào việc thay đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và không ngại đương đầu với những tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của mình, vì vậy họ thường coi những việc khó khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội tốt để mình thử sức và chinh phục. Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược và thực hiện những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới xây dựng sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy những nguời dưới quyền làm việc. Họ động viên những người dưới quyền phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được mục tiêu lâu dài. Jeiny, tổng giám đốc Công ty điện thoại và điện tín quốc tế Mỹ (ITT), là một trong những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất trong giới kinh doanh Mỹ những năm 1960,1970. Khi lên nắm quyền lãnh đạo, Jeiny muốn ITT không còn là một công ty kinh doanh điện thoại mà phải là một công ty liên hợp đa ngành lớn nhất thế giới. Ông đã vạch ra các bước cụ thể để thực hiện mục tiêu này như mua lại các công ty đang làm ăn thua lỗ và sau đó sẽ phát triển các công ty đó như thế nào để chúng trở thành nguồn của cải mới. Ông huy động mọi nguồn lực để phát triển theo hướng kinh doanh này và kết quả đem lại là ITT phát triển thành một doanh nghiệp đa ngành khổng lồ với 250 chi nhánh. 25 Nhà lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy trì được quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các đơn vị trong và ngoài doanh nghiệp, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến. Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các phòng, ban, chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ thu thập, phân tích xử lý thông tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi nhánh hiểu tình hình hoạt động của nhau. Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm ở nhiều nước trên thế giới, nhưng chưa bao giờ ông mất liên lạc với bất kỳ môt chi nhanh nào. Ông quy định mỗi tháng các giám đốc chi nhánh phải gửi cho ông một bản báo cáo dài 20 trang trình bày và phân tích cụ thể tình hình kinh doanh của chi nhánh mình. ITT cũng cho họp các giám đốc chi nhánh theo định kỳ. Tại cuộc họp đó, họ thảo luận về những vấn đề chung, vấn đề thuộc chi nhánh của mình và vấn đề thuộc chi nhánh anh em. Thường xuyên trao đổi thông tin với nhau, nên các chi nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nhưng luôn nằm trong một khối thống nhất. Điều đó làm lên sức mạnh của ITT Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp thường xuyên tiếp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp, các cơ quan chính quyền. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được nhiều nguồn thông tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh đạo là một nhà hoạt động xã hội tích cực. Chẳng hạn họ tham gia các câu lạc bộ dành cho doanh nghiệp. Ở đó họ không chỉ nắm bắt được các cơ hội thương mại mà còn kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng. Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo cũng phải là một nhà quản lý doanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực thi các chiến lược, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Với vai trò này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản lý ở cấp cao, chứ không rơi vào quản lý tiểu tiết. Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt hơn, phát triển quy mô và vị thế trên thị trường. Nhà lãnh đạo đưa ra con đường cụ thể để thực hiện hóa mục tiêu cho doanh nghiệp. Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được bản kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của doanh nghiệp. Họ biết điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là gì để có một kế hoạch chung với toàn doanh nghiệp. Từ đó, họ đưa ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của công ty. Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là người chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được, vì vậy 26 nhà lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp tới đâu. Họ phải có những quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu. Jeiny thường nói, lãnh đạo doanh nghiệp phải là kinh doanh quản lý. Để lãnh đạo được ITT với một quy mô rộng lớn và trải khắp các nơi trên thế giới, ông đã thiết lập một chế độ cần thiết để tìm hiểu tình hình của từng chi nhánh, từ đó có những chiến lược, kế hoạch tổng thể. Ông quy định mỗi chi nhánh phải có kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, từ đó ông và các cộng sự đưa ra một chiến lược kinh doanh chung cho toàn doanh nghiệp. 27 B. THỰC TIỄN QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC VÀ MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: I. Thực tiễn trong quản lý sự thay đổi tổ chức: tập đoàn FPT. 1. Tập đoàn FPT: Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) khởi đầu với tên gọi Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến. Hơn 10 năm qua, từ một trung tâm xây dựng và phát triển mạng Trí tuệ Việt Nam với 4 thành viên, giờ đây FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến với tổng số gần 3.200 nhân viên và gần 40 chi nhánh trên toàn quốc. Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom đã và đang không ngừng đầu tư, triển khai và tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng một đường truyền Internet. Ngoài ra, việc đẩy mạnh hợp tác đầu tư với các đối tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp đi quốc tế… là những hướng đi FPT Telecom đang triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ của mình ra khỏi biên giới Việt Nam, tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu.  Tầm nhìn: FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.  Chiến lược: - Khẩu hiệu: “Vì công dân điện tử”. - FPT phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Công nghệ thông tin và viễn thông sẽ tiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm đáp ứng và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân điện tử, đây chính là hướng quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của Tập đoàn FPT. - Chiến lược này dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâu sắc thế giới và là cơ hội của Việt Nam trên con đường hội nhập quốc tế; những nhu cầu thiết yếu của con người có thể sẽ không thay đổi nhưng phương thức đáp ứng những nhu cầu này đã, đang và sẽ ngày càng thay đổi một cách căn bản với sự lan rộng của Internet; Các dịch vụ điện tử sẽ là những phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức có thể hoạt động và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự thoải mái và tiện nghi trong cuộc sống. 28 - Những tổ chức và những người tiêu dùng này được FPT đặt tên là những Công dân điện tử (E-citizen). Và chiến lược của FPT là tạo ra hệ thống giá trị gia tăng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điện tử. 2. Quản lý sự thay đổi tại tập đoàn FPT: 2.1. Nhu cầu đổi mới: Đầu năm 2007, FPT mời AC Nielsen khảo sát độ nhận biết thương hiệu và chỉ số thương hiệu mạnh (BEI: Brand Equity Index). Kết quả cho thấy 2 chỉ số trên ở mức tương đối cao. Tuy nhiên, khi hỏi sâu hơn, rằng FPT làm gì và gắn bó gì với họ thì người tiêu dùng mơ hồ, hầu hết họ chỉ biết FPT là thương hiệu công nghệ thông tin lớn chung chung mà thôi. Ông Lê Trung Thành, Phó Tổng giám đốc FPT cho biết, khi AC Nielsen khảo sát độ nhận biết thương hiệu FPT, thật bất ngờ khi hầu hết chỉ biết FPT là công ty công nghệ, rất to, còn làm gì và mang lại lợi ích gì thì họ lơ mơ. Sự khác biệt mà FPT rất tự hào thì họ chẳng quan tâm và với họ điều đó cũng không quan trọng. Kết quả khảo sát cũng khiến ban lãnh đạo thấy cần thiết phải xây dựng thương hiệu FPT rõ nét hơn. Đặc biệt khi mà Giữa năm 2007 FPT tham gia vào các hoạt động kinh doanh không truyền thống như tài chính, media, bất động sản, ... khiến các cổ đông và nhà đầu tư bắt đầu quan ngại FPT pha loãng thương hiệu. Ngày 14/9/2009, Ban tổng giám đốc và Hội đồng Quản trị đã thông qua với chiến lược thương hiệu một FPT thống nhất. Trong đó, có 3 điểm được nêu rõ: các công ty thành viên phối hợp bảo đảm sản phẩm/dịch vụ/giải pháp cốt lõi cho đại chúng - hướng đến công dân điện tử (e-citizen); các sản phẩm/dịch vụ/giải pháp công nghệ sẽ có thương hiệu riêng, nhưng luôn gắn với thương hiệu mẹ FPT, chứ không gắn với tên các công ty thành viên; các sản phẩm/dịch vụ không thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin - viễn thông sẽ không gắn với thương hiệu FPT đầy đủ. Sau hơn hai thập kỷ phát triển, FPT đã khẳng định vị thế của một doanh nghiệp công nghệ thông tin – viễn thông hàng đầu Việt Nam. Tuy nhiên, FPT cần những khát vọng mới. FPT cần thay đổi để chuẩn bị thế và lực cho thập kỷ phát triển thứ ba. Công ty cần sẵn sàng để nắm bắt những cơ hội to lớn hơn khi Việt Nam đã vượt qua ngưỡng đói nghèo và bước vào giai đoạn phát triển mới. Chúng tôi chọn thời điểm tháng 9 này để ra mắt vì vào dịp 13/9 là ngày kỉ niệm 22 năm thành lập tập đoàn 2.2. Thay đổi Logo và thông điệp: Sau khi chọn lọc và cân nhắc các đề án xây dựng chiến lược thương hiệu của các công ty tư vấn hàng đầu, cuối cùng Công ty JWT - tập đoàn truyền thông đứng thứ 4 trên thế giới được chọn làm công ty tư vấn thích hợp. JWT lại bắt đầu 29 bài bản từ khảo sát hình ảnh FPT trong con mắt các lãnh đạo chủ chốt FPT và khách hàng tiềm năng từ cá nhân đến doanh nghiệp… Các lãnh đạo FPT thống nhất cao về thế mạnh cốt lõi công nghệ thông tin - viễn thông, đều mong muốn FPT có thông điệp thương hiệu rõ ràng, xây dựng thương hiệu thống nhất. Chính vì vậy JWT xây dựng tầm nhìn thương hiệu FPT là FPT “Tiếp nguồn sinh khí” (FPT- Energizing Life). Chính từ chiến lược này FPT nhận thấy “chiếc áo cũ không còn phù hợp” và việc thay chiếc áo mới là điều cần thiết. Việc thay đổi logo và thông điệp “Tiếp nguồn sinh khí” là bước khởi đầu quan trọng, đánh dấu sự chuyển mình của FPT. Một FPT mới hiện đại hơn, năng động hơn và thân thiện hơn với khách hàng. Logo FPT cũ (trái) và mới (phải) - Với chiến lược mới, tập đoàn mong muốn người tiêu dùng sẽ thấy rõ hơn hình ảnh một FPT trên nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng do các đơn vị thành viên cung cấp. Một thương hiệu FPT chung sẽ bảo trợ cho tất cả các sản phẩm dịch vụ công nghệ của FPT. Các đơn vị thành viên của FPT sẽ tập trung về phát triển sản phẩm mà không cần xây dựng thương hiệu con. Sự kiện công bố bộ nhận diện Thương hiệu mới của FPT đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong quá trình phát triển của FPT. Thương hiệu mới là biểu tượng của một FPT đồng tâm hiệp lực và hết mình đối với khách hàng, đồng thời thể hiện cam kết chất lượng của FPT với người tiêu dùng. - Logo mới kế thừa và phát huy những giá trị cốt lõi của thương hiệu FPT với 3 màu đặc trưng mang ý nghĩa riêng: màu cam thể hiện sinh lực, sáng tạo, chia sẻ cộng đồng; màu xanh lá cây biểu hiện sự thay đổi, phát triển; màu xanh dương đậm liên tưởng đến trí tuệ và sự bền vững, thống nhất. Thêm vào đó, logo mới của FPT có những nét cong dựa trên đường tròn hội tụ và có ý nghĩa lan tỏa sức mạnh từ ứng dụng công nghệ tới cho cộng đồng. Những đường cong uyển chuyển liên tiếp, có xu hướng vươn lên, tựa như những ngọn lửa đầy sinh khí và năng động. - Điều quan trọng là FPT xây dựng tinh thần “Một FPT”, nhân viên cùng đội ngũ lãnh đạo FPT quyết tâm phát huy tinh thần quyết chiến, quyết thắng, 30 không ngại thách thức, vượt mọi khó khăn, sẵn sàng chinh phục những đỉnh cao mới. - FPT tiếp tục kiên trì theo đuổi chiến lược “Vì công dân điện tử”, dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và viễn thông, hợp lực sức mạnh tổng hợp từ tất cả các đơn vị thành viên, để đưa ra các sản phẩm/dịch vụ tiến vào thị trường tiêu dùng đại chúng. Từng người FPT sẽ nỗ lực và sáng tạo hơn nữa, để đưa nhiều sản phẩm và dịch vụ tới đông đảo người tiêu dùng Việt Nam. - “Go mass”, hay hướng tới đại chúng, là trọng tâm chiến lược của FPT trong thập niên phát triển thứ 3. Việc FPT thay đổi logo chính là bước chuyển động đầu tiên hướng tới đại chúng. Logo mới sẽ trở nên thân thiện, gần gũi và thể hiện được sự liên tưởng rõ rệt về lĩnh vực đặc thù của FPT là công nghệ thông tin – viễn thông. Hơn nữa, Hội đồng Quản trị cũng thông qua việc xác định các ngành nghề kinh doanh chủ chốt để làm cơ sở định hướng phát triển của tập đoàn FPT, bao gồm viễn thông, công nghiệp nội dung và các dịch vụ công nghệ thông tin. Việc thay đổi logo và thông điệp “Tiếp nguồn sinh khí” là bước khởi đầu quan trọng, đánh dấu sự chuyển mình của FPT. Thương hiệu mới là biểu tượng của “Một FPT”, thể hiện sự đoàn kết nhất trí, đồng tâm hiệp lực, là mái nhà chung của mỗi người FPT, mỗi thành viên FPT. - Một thương hiệu FPT chung sẽ bảo trợ cho tất cả các sản phẩm, dịch vụ công nghệ. Các công ty thành viên sẽ tận dụng sức mạnh của thương hiệu FPT, không mất công sức xây dựng các thương hiệu con riêng lẻ. Cấu trúc thương hiệu mới cũng sẽ giúp hình ảnh FPT mạch lạc hơn, dễ hiểu hơn và nhất quán hơn đối với các nhà đầu tư, khách hàng và công chúng. - Ngày 20 và 22/9 lần lượt tại hai thành phố lớn là TP.HCM và Hà Nội, Tập đoàn FPT đã chính thức công bố bộ nhận diện thương hiệu mới với slogan “Tiếp nguồn sinh khí” thay cho “Cùng đi tới thành công” trước đây và hình ảnh logo mới giữ nguyên ba màu đặc trưng quen thuộc. - FPT đã tiến hành quy hoạch lại logo các công ty thành viên thành 2 nhóm. Trong đó, nhóm các công ty kinh doanh thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin - viễn thông sẽ sử dụng trọn vẹn logo FPT. Nhóm các công ty không thuộc lĩnh vực trên chỉ thừa hưởng dấu hiệu 3 màu của logo. Ngoài ra, nhóm các sản phẩm do FPT sản xuất sẽ dùng logo có 3 chữ FPT không kèm màu. 2.3. Các giải pháp kết hợp: - Thay đổi cấu trúc để phù hợp với giai đoạn phát triển mới và hướng đến chuẩn mực quốc tế: Năm 2009 là mốc đánh dấu lịch sử phát triển của FPT sang một trang mới. Sau 20 năm, FPT đã trở thành một công ty công nghệ hàng đầu Việt Nam với tốc độ phát triển trung bình 30-40%/năm. FPT phát triển khá bền 31 vững và khẳng định được vị thế cũng như danh tiếng tại Việt Nam. Trước tình hình và quy mô mới, FPT thực hiện một số thay đổi để tiếp tục phát triển, cụ thể như sau: Một là, tách bạch chức năng quản lý của Hội đồng Quản trị và chức năng điều hành của Ban tổng giám đốc. Các thành viên Hội đồng Quản trị kiêm nhiệm chức năng điều hành như ông Trương Gia Định, Ông Nguyễn Quang Tiến, Ông Bùi Quang Ngọc, …đều thôi công việc. Ban giám đốc của công ty cũng được bổ sung 4 lãnh đạo trẻ, sáng tạo, có chuyên môn sâu trong lĩnh vực mình phu trách. Ngoài ra, Hội đồng quản trị 2009 đã được bổ sung thêm thành viên mới quốc tịch Anh, ông Jonathon Waugh – người có chuyên môn về tài chính, quỹ đầu tư tại Việt Nam và am hiểu hệ thống quản trị doanh nghiệp các nước phát triển. Hai là, Hội đồng Quản trị thông qua chủ trương tái cấu trúc Tập đoàn FPT, trong đó tập trung vào hai mảng chính là quản trị doanh nghiệp và quản trị tài chính. Năm 2009, với sự tư vấn của công ty Deloitte, Hội đồng quản trị lần đầu tiên đã ban hành quy định quản trị công ty gồm Quy định cơ cấu tổ chức và hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc, quy định quản trị giữa FPT và các công ty thành viên. Theo đó, Hội đồng quản tri FPT đã thành lập các Ủy ban thường trực, Ủy ban tổ chức các bộ, Hội đồng chiến lược và văn phòng chủ tịch Hội đồng quản trị. Ba là, Hội đồng quản trị đẩy mạnh hoạt động tái cấu trúc tổ chức công ty. Năm 2009, Hội đồng quản trị đã thông qua nghị quyết hợp nhất một số công ty để thành lập hai công ty lớn là Công ty Thương Mại FPT và công ty về nội dung số. Cũng trong năm 2009, Hội đồng quản trị đã thông qua hai phương án cổ phần hóa hai công ty thành viên là Công ty hệ thống thông tin FPT và Công ty thương mại FPT. Bốn là, Hội đồng quản trị FPT đã áp dụng các công cụ tài chính mới theo chuẩn quốc tế để đa dạng hóa kênh huy động vốn cho tập đoàn. Năm là, Hội đồng quản trị FPT tái khẳng định FPT là tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông, xác định các ngành nghề kinh doanh chủ chốt để làm cơ sở định hướng phát triển của tập đoàn FPT bao gồm: viễn thông, công nghiệp nội dung và các dịch vụ công nghệ thông tin. - Tiếp tục theo đuổi chiến lược “vì công dân điện tử”: Chiến lược dài hạn vì công dân điện tử (e-citizen) của tập đoàn FPT được Chủ tịch hội đồng quản trị xác định từ năm 2007 dựa trên nhận định: các dịch vụ điện tử sẽ là những phương tiện quan trọng, vượt trội có thể giúp các tổ chức hoạt động và cạnh tranh một các hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự thoải mái và tiện nghi trong cuộc sống. Những tổ chức và người tiêu dùng này được FPT đặt tên là 32 những công dân điện tử (e-Citizen). Và chiến lược của FPT là tạo ra hệ thống giá trị gia tăng trên nền tảng công nghệ thông tin và viễn thông nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các đối tượng này. Tại Hội nghị chiến lược FPT, công ty đã khẳng định tiếp tục kiên trì theo đuổi chiến lược “vì công dân điện tử dựa trên nền tảng Công nghệ thông tin và viễn thông, hợp lực sức mạnh tổng hợp từ tất cả các đơn vị thành viên của FPT để đưa các sản phẩm dịch vụ tiến vào thị trường tiêu dùng đại chúng. Công ty sẽ hướng đến việc đưa các sản phẩm dịch vụ thân thuộc với người sử dụng, tích hợp đầy đủ các ứng dụng truyền thông, quảng cáo, thanh toán điện tử, ngân hàng điện tử, thương mại điện tử, game, học trực tuyến, các dịch vụ giải trí như chat, diễn đàn, đọc tin chọn lọc, chia sẽ video,… Và sự hiệp lực của các công ty thành viên FPT chính là nền tảng để đưa ra các sản phẩm dịch vụ đa năng đó. 2.4. Dự kiến kết quả đạt được: Việc thay đổi logo chỉ mới là bước khởi đầu. Những ý nghĩa của logo mới có trở thành hiện thực hay không, hình ảnh mới của FPT có đẹp và đọng lại trong tâm trí người tiêu dùng hay không hoàn toàn phụ thuộc vào nỗ lực của 10.000 cán bộ công nhân viên FPT. FPT luôn cố gắng truyền thông cho mỗi người FPT ở vị trí của mình phải liên tục đào sâu suy nghĩ xem làm thế nào để hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ của mình. Làm thế nào để hiểu một cách sâu sắc nhất các nhu cầu của khách hàng. Làm thế nào để đưa ra được những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho công dân điện tử. Một thương hiệu FPT chung sẽ bảo trợ cho tất cả các sản phẩm, dịch vụ công nghệ. Các công ty thành viên sẽ tận dụng sức mạnh của FPT, không mất công sức xây dựng các thương hiệu con riêng lẻ. Áp dụng bất kỳ cái gì mới cũng cần có thời gian để chuyển giao và thích nghi. Tuyên truyền rộng rãi tài liệu hướng dẫn sử dụng nhận diện thương hiệu mới sẽ giúp các công ty thành viên ứng dụng logo mới rõ ràng và nhất quán hơn. Theo kinh nghiệm từ những thương hiệu đã thay đổi, thường sau khoảng hai năm truyền thông đầy đủ trên các kênh nội bộ và đại chúng, nhận diện thương hiệu mới sẽ trở nên quen thuộc hơn. Để làm tốt điều này, công ty sẽ đầu tư truyền thông đủ mạnh và toàn diện để mọi người nhận biết sự thay đổi thương hiệu; cần triển khai hệ thống nhận diện mới này nhất quán trong toàn FPT; cần phối hợp và kiểm soát chặt chẽ việc triển khai sử dụng hệ thống nhận diện mới giữa các công ty thành viên và tập đoàn. II. Một số bài học kinh nghiệm trong lãnh đạo, quản lý sự thay đổi: 33 1. Các bước cơ bản để tìm đến sự đồng thuận giúp thực hiện thay đổi thành công: - Bước 1: Cung cấp thông tin tới càng nhiều nhân viên về tình hình của tổ chức. Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên, nhằm tạo được sự đồng thuận, thúc đẩy phát triển tổ chức. - Bước 2: Thúc đẩy cho sự thay đổi của tổ chức - Bước 3: Dành thêm thời gian và làm việc với những người trực tiếp quản lý nhân viên để chắc chắn rằng họ hiểu, trao đổi, ủng hộ việc thay đổi. - Bước 4: Sắp xếp lại cách làm việc của tổ chức để thuận lợi cho việc thay đổi Với một cơ cấu làm việc khoa học, hợp lý, tổ hiệu quả - Bước 5: Thực hiện những thay đổi trong mạng lưới nội bộ của tổ chức như mong muốn 2. Những lý do thất bại trong việc tạo ra thay đổi và quản lý sự thay đổi: - Không nhạy cảm: Lý do này xét đến các yếu tố nhạy cảm trong một tổ chức (đa dạng về tính cách, văn hóa…). Do đó, nếu như không khéo léo thay đổi sẽ rất dễ dẫn đến sự phản kháng. - Hành động một cách khác thường. - Kiểm soát chặt chẽ quá mức: Việc thay đổi nếu như được kiểm soát chặt chẽ quá mức sẽ dẫn đến nhiều kết quả không mong muốn, gây ảnh hưởng đến hiệu suất, thái độ làm việc của nhân viên - Tham vọng quá mức: Việc thay đổi cần có thời gian để thích nghi, nếu như đặt quá nhiều tham vọng dẫn đến không thể thực hiện được tuần tự các mục tiêu chiến lược sẽ không mang lại hiệu quả mà có thể có tác động ngược lại. - Không có khả năng suy nghĩ một cách chiến lược: Việc thay đổi tổ chức đòi hỏi nhà quản lý phải có trình độ và khả năng nắm bắt những cái mới, đưa ra những thay đổi có tính chiến lược nhằm định hướng đúng đắn, mang tính hiệu quả cho sự thay đổi - Không có khả năng thích ứng: Để thay đổi một tổ chức hay bất cứ một thay đổi nào, nhà quản trị cũng phải lường trước đến khả năng thích ứng với sự thay đổi đó. Sẽ là một thất bại và tốn kém nếu như không tính toán đến khả năng thích ứng đối với sự thay đổi. - Quá phụ thuộc vào người khác: Khi đã đưa ra sự thay đổi, đòi hỏi đội ngũ có khả năng đánh giá và đưa ra các giải pháp thích ứng kịp thời, đưa ra nhiều phương án lựa chọn để thực hiện nhằm hạn chế rủi ro khi có chuyện xảy ra. 34 - Đưa ra các quyết định nhân sự không hiệu quả: Thực hiện việc thay đổi cần sự đồng thuận trong tổ chức, nếu như với chính sách nhân sự không phù hợp, người lao động không cảm thấy còn có thể gắn bó để tiếp tục phát triển tổ chức. - Thiếu cam kết: điều này làm giảm lòng tin và động lực làm việc của nhân viên. - Thiếu truyền đạt thường xuyên: Đòi hỏi nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi, truyền đạt những vấn đề cần thiết, nhằm tạo cho sự thay đổi diễn ra liền mạch, hiệu quả. - Thiếu kiên nhẫn: Khi thay đổi một tổ chức, ngay từ những lúc đầu rất ít có khả năng tiến trình thay đổi diễn ra tốt đẹp suôn sẻ như mong đợi. Do đó, cần có sự kiên nhẫn. - Thiếu sự đồng tình: Mỗi quá trình thay đổi cần phải thông báo đến nhân viên rõ ràng về chính sách cũng như hiệu quả của sự thay đổi để cho nhân viên ủng hộ, hiểu rõ để thực hiện một cách đồng lòng. - Thiếu kiến thức, kĩ năng: Nhà quản lý cần phải quan tâm đến kiến thức, kỹ năng của bản thân lẫn đội ngũ nhân viên khi thực hiện thay đổi để mang lại hiệu quả cao nhất. 35 Thế giới đang thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn ra quanh ta và đó là quy luật tất yếu của sự phát triển. Những thành công của quá trình thay đổi không bao giờ tồn tại mãi mãi, mà thường dẫn tới tự mãn ở cấp quản lý. Những đơn vị phát triển được các sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh trong thời kỳ thay đổi dần dần sẽ chuyển sự chú ý của họ từ sự sáng tạo sang bảo vệ những gì họ đã sáng tạo ra. Các nhân viên bắt đầu quen với những công việc mới và trở nên hướng nội hơn. Theo thời gian, môi trường cạnh tranh và công nghệ đã bị thay đổi. Sự kết hợp của tính tự mãn, thái độ phòng thủ, lề thói hàng ngày, sự hướng nội và những cuộc đấu đá nội bộ luôn diễn ra lại chính là kẻ thù của sự tiến bộ, và cuối cùng nó lại tạo ra tình huống cần thay đổi lớn một lần nữa. Đổi mới tổ chức là một quá trình chuyển tiếp không ngừng! Bài viết này cung cấp những thông tin cần thiết về việc quản lý thay đổi trong các tổ chức, từ đó cung cấp một số gợi ý giúp các doanh nghiệp Việt Nam giảm những thiệt hại có thể xảy ra trong quá trình thực hiện quản lý sự thay đổi. Đây cũng là tài liệu tham khảo hữu ích cho những sinh viên, học viên ngành quản trị nghiên cứu về sự đổi mới và chuyển tiếp. Tuy nhiên, do bị hạn chế về nguồn thông tin, nhóm chúng tôi cũng chưa có cơ hội nghiên cứu thực tiễn việc quản lý sự đổi mới trong các doanh nghiệp Việt Nam để đưa ra một số đề xuất thật sự hữu ích. Heát 36 Tài liệu tham khảo:  Giáo trình đổi mới và phát triển tổ chức, TS. Hoàng Lâm Tịnh.  Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp (Managing change and transition) – Havard Business essentials – 2003, Nhà xuất bản tổng hợp TP. HCM, 2005.  Quản lý sự thay đổi (Managing change) – Rober Heller – 1998, Nhà xuất bản tổng hợp TP. HCM, 2005.  13 bí quyết quản lý sự thay đổi (Spark, 1993).  Quản lý những thay đổi trong tổ chức, TS. Nguyễn Thị Bích Đào, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 25 (2009) 159-166.  Nguyễn Hữu Lam, (1997) “Đổi mới và phát triển tổ chức” – trong Hành vi Tổ chức, Nhà xuất bản Giáo dục.  John Kotter, "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail" by John Kotter, Harvard Business Review, March-April 1995.  Một số bài báo tại website: www.quantri.com.vn