Tiểu luận Quản trị chuỗi cung ứng tại ty Pizza Hut và General Motor

ph¶i cã chiÕn l­îc gi¶m bít chi phÝ hao hôt trong mçi ®¬n vÞ c«ng ty. V× c¸c c«ng lín cã thÓ ®iÒu hµnh s¶n xuÊt trong diÖn réng, nªn hä th­êng cã nh÷ng c¬ héi lín h¬n ®Ó më réng thÞ tr­êng vµ hoµn dÇn l¹i c¸c chi phÝ hao hôt so víi c¸c ®èi thñ nhÑ ký kh¸c hay nh÷ng ®èi t­îng dù tuyÓn sau ®ã. + Sù ­u ®·i vÒ gi¸ c¶: KÓ tõ khi sè l­îng lín kh¸ch hµng cã nhu cÇu mua hµng víi gi¸ rÎ th× c¸c nhµ cung cÊp b¾t ®Çu më nh÷ng ®ît khuyÕn m¹i lín vÒ gi¸ thµnh.Sè l­îng kh¸ch hµng nhiÒu h¬n vµ v× thÕ mµ tiÒn l·i t¨ng cao - ®iÒu Êy cµng cho phÐp c¸c nhµ cung cÊp 6 tung ra c¸c c«ng ty thiÕt lËp trªn diÖn réng trong c«ng cuéc th­¬ng m¹i ­u ®·i gi¸ c¶ víi cÊu t¹o s¶n phÈm, s¶n l­îng hµng ho¸ vµ c¸c nguyªn vËt liÖu s¶n xuÊt kh¸c, cã thÓ kh«ng cã gi¸ trÞ ®èi víi c¸c ®èi thñ nhÑ ký h¬n. + Sù thèng nhÊt b×nh ®¼ng: Sù thèng nhÊt b×nh ®¼ng lµ sù ph¸t triÓn, më réng ®èi víi m¾t xÝch cã gi¸ trÞ cña c«ng ty trong viÖc bao gåm c¸c ho¹t ®éng diÔn ra gi÷a ng­êi tiªu dïng vµ nhµ cung cÊp. Víi viÖc tù s¶n xuÊt l­îng hµng nhËp vµo, mét c«ng ty cã thÓ lo¹i trõ kh¶ n¨ng hao tæn chi phÝ trong c«ng viÖc x¸c ®Þnh nhµ cung cÊp, ®Þnh gi¸ chÊt l­îng s¶n phÈm, dµn xÕp hîp ®ång mua b¸n vµ kh¶ n¨ng bÊt ®ång ý kiÕn. Theo c¸ch ®ã, c¸c c«ng ty lín cã lîi thÕ h¬n trong viÖc gi¶m thiÓu sù hç ®én vÒ gi¸ c¶ kh¸c nhau víi viÖc theo s¸t sù hîp thÓ thèng nhÊt b×nh ®¼ng (sù thèng nhÊt b×nh ®¼ng ®­îc nãi râ h¬n ë ch­¬ng 6) Kinh nghiÖm * Tr¶i nghiªm th­¬ng m¹i: Sù h¹ thµnh gi¸ c¶ liªn tôc cho phÐp c¶i thiÖn c¸c ho¹t ®éng kÕ tiÕp (®­îc biÕt ®Õn nh­ nh÷ng hiÖu qu¶ tuÇn hoµn hay biÕt thªm vÒ hiÖu qu¶ Êy). * CÊp bËc chÝnh: Sè l­îng s¶n phÈm mµ c«ng ty s¶n xuÊt ra tõ khi b¾t ®Çu tiÕn hµnh ®· t¨ng lªn tíi ®Ønh ®iÓm trong lóc nµy. Tr¶i nghiÖm: Khi mµ kinh nghiÖm cña mét tæ chøc ngµy cµng dµy dÆn, th× chi phÝ cña viÖc s¶n xuÊt cã khuynh h­íng gi¶m ®óng theo tiªu chuÈn cña mçi c«ng ty. Sù h¹ thµnh gi¸ c¶ nh­ thÕ nµy ®­îc gäi lµ sù tr¶i nghiÖm trªn th­¬ng tr­êng. C¸c c«ng ty thiÕt lËp trªn diÖn réng cã nhiÒu c¬ héi ®Ó t¹o nªn sù hoµn chØnh h¬n lµ c¸c c«ng ty nhá bëi hä cã nhiÒu kinh nghiÖm thùc tiÔn trong viÖc qu¶n lý vµ n©ng cao ph¹m vi ho¹t ®éng. Vßng trßn kinh nghiÖm ®Æc tr­ng còng ®­îc biÕt ®Õn nh­ viÖc hiÓu biÕt thªm kinh nghiÖm. C¸c nh©n tè chÝnh cña lîi Ých trong viÖc tr¶i nghiÖm.  RÌn luyÖn kü n¨ng cho nh©n c«ng  T¸i thiÕt kÕ s¶n phÈm  C¶i thiÖn quy tr×nh. + RÌn luyÖn kü n¨ng cho nh©n c«ng: Khi mµ nh©n c«ng nh¾c l¹i quy tr×nh s¶n xuÊt th× hä biÕt lµm sao ®Ó tiÕn hµnh chóng nhanh vµ chÝnh x¸c h¬n kÕt qu¶ tæng thÓ ®ang tiÕp tôc c¶i thiÖn vÒ hiÖu xuÊt vµ kinh nghiÖm còng nh­ kinh nghiÖm trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt cña nh©n c«ng ph¸t triÓn. VÝ dô nh­: C¸c nh©n c«ng trong x­ëng häc ®­îc c¸ch sö dông nh÷ng dông cô tèt h¬n, lµm thÕ nµo ®Ó cµi ®Æt thiÕt bÞ nhanh h¬n, vµ ®Ó khi duy tr× ho¹t ®éng cña thiÕt bÞ, cã thÓ tr¸nh ®­îc háng hãc. Cã thÓ thÊy ®­îc mét c¸c râ rµng ë vÝ dô nµy ®ã lµ víi c¸c kü s­ ë c«ng ty Wright – Patterson ë OhiO – Mü khi hä nghiªn cøu l¾p r¸p mét chiÕc m¸y bay cho qu©n ®éi ë trªn kh«ng th× hä ®· chó ý thÊy thêi gian c«ng nh©n l¾p m¸y bay cã khuynh h­íng ng¾n l¹i. Kho¶ng thêi gian l¾p r¸p cña c«ng nh©n ®­îc tËn dông vµo tËp hîp c¸c bé phËn m¸y bay cã khuynh h­íng gi¶m trong kho¶ng 20% v× thÕ mµ 3000h cña c«ng nh©n ®­îc yªu cÇu ®­îc s¶n xuÊt ra bé phËn ®Çu tiªn cña m¸y bay, th× chØ cÇn 2400h cho bé phËn thø 7 hai, vµ 1920h cho bé phËn thø ba vµ cø nh­ thÕ. Sù gi¶m thiÓu khèi l­îng thêi gian t­¬ng tù còng ®­îc ¸p dông vµ thÊy ®­îc trong quy tr×nh s¶n xuÊt vµ dÞch vô. + T¸i thiÕt kÕ s¶n phÈm: Khi c¸c kü s­ ®· trë nªn th©n thiÕt h¬n trong c«ng viÖc s¶n xuÊt mét s¶n phÈm th× hä cã thÓ th­êng xuyªn thiÕt kÕ l¹i cÊu tróc s¶n phÈm bÞ m¾c lçi ë nh÷ng lÇn sau, hä cã thÓ c¾t gi¶m tèi ­u sè l­îng thµnh phÇn cÇn thiÕt ®Ó t¹o ra s¶n phÈm vµ cã thÓ lµm ra vËt liÖu thay thÕ s¶n phÈm tèt h¬n. Nh÷ng thay ®æi nµy kh«ng chØ c¾t gi¶m chi phÝ s¶n xuÊt mµ cßn gióp cho chÊt l­îng s¶n phÈm ®­îc c¶i thiÖn. VÝ dô nh­: C¸c nhµ s¶n xuÊt ®iÖn tö NhËt B¶n nh­ SoNi, HiTaChi, ToshiBa ®· thiÕt kÕ l¹i thµnh c«ng c¸c ch­¬ng tr×nh theo mçi thÕ hÖ ti vi chØ sö dông Ýt nh÷ng thµnh phÇn cÊu tróc th× tèt h¬n h¼n. Bé ®iÒu chØnh kªnh cña ti vi mµu lóc ®Çu dïng èng phãng ®iÖn tö ch©n kh«ng vÒ sau sö dông bãng ®Ìn b¸n dÉn, vµ cuèi cïng b©y giê dïng cac vi m¹ch ®iÖn tö kÕt hîp víi chøc n¨ng cña mét con chÝp ®¬n lÎ. + Sù c¶i thiÖn vÒ quy tr×nh: Kinh nghiÖm ph¸t triÓn còng lµm cho c¸c kü s­ cã kh¶ n¨ng c¶i thiÖn quy tr×nh s¶n xuÊt mµ mét s¶n phÈm ®­îc s¶n xuÊt víi môc ®Ých lµm thay ®æi tiÕn ®é c«ng viÖc vµ söa ®æi dông cô thiÕt kÕ. VÝ dô nh­ c«ng ty M« t« ToYoTa cña NhËt B¶n ®· khuyÕn khÝch nh©n c«ng cña hä t×m ra c¸ch míi nh»m gi¶m thiÓu thêi gian lµm theo c¸c quy t¾c vßng vo. Nh÷ng kho¶ng thêi gian lµm theo quy t¾c cò Êy cã thÓ ®¹t ®­îc hiÖu qu¶ cao trong viÖc h¹ thÊp chi phÝ cho viÖc kª khai vµ nh÷ng cung cÊp cÇn thiÕt cho viÖc l¾p r¸p « t« cuèi cïng. ViÖc c¶i thiÖn quy tr×nh s¶n xuÊt tiÕp diÔn vµ quy tr×nh tiÕn ®é c«ng viÖc cña c«ng ty NhËt B¶n ®· lµm t¨ng tèc ®é thêi gian cho viÖc xuÊt ra thÞ tr­êng c¸c mÉu m· « t« míi vµ c¾t gi¶m c¸c thñ tôc hËu cÇn xuÊt xe vÒ n­íc, còng nh­ chi phÝ hËu cÇn cho viÖc xuÊt ra n­íc ngoµi. * quan hÖ t­¬ng t¸c: + Trao đổi nguồn lực: NÕu mét chiÕn lù¬c kinh doanh chiÕm h÷u mét nguån gi¸ trÞ cña chiÕn lù¬c kia, th× nguån chuyÓn nh­îng cña hai chiÕn l­îc cã thÓ cung cÊp mét lîi thÕ tiÒm tµng cã gi¸ trÞ ganh ®ua. RÊt nhiÒu nh©n tè cã kh¶ n¨ng chuyÓn nh­îng: TiÒn, c¸n bé nh©n viªn, th«ng tin c¸c r¹ng kiÕn thøc kh¸c nhau hay lêi khuyªn cña chuyªn gia. §Ó biÓu thÞ ®­îc gi¸ trÞ lêi khuyªn cña c¸c chuyªn gia gi÷a hai chiÕn l­îc kinh doanh, ta cÇn xem xÐt mèi quan hÖ gi÷a c¸c cöa hµng kinh doanh cña Pepsico. C¸n bé nh©n viªn Pepsico ph¶i lµ nh÷ng ng­êi cã kü n¨ng trong c¸c ho¹t ®éng ph©n lo¹i hµng ho¸ qu¶ng c¸o tiªu dïng vµ truyÒn b¸ th­¬ng hiÖu trªn ti vi. C¸c ®¬n vÞ kh¸c cña Pepsico nh­ Frito – Lay, còng cã thÓ sö dông c¸c kü n¨ng nµy trong viÖc kinh doanh cña hä. B»ng viÖc chØ ra ®­êng lèi nµy cña giíi chuyªn m«n, ngµnh kinh doanh thøc uèng, gi¶i kh¸t cña Pepsico ®· t¹o ra thuËn lîi riªng mµ chóng kh«ng cã gi¸ trÞ ®èi víi nh÷ng ®èi thñ thiÕu quan hÖ t­¬ng t¸c. + Chia sÎ ho¹t ®éng: Hai hay nhiÒu h¬n c¸c ®¬n vÞ kinh doanh trong cïng mét h·ng cã thÓ chia sÎ chung mét ho¹t ®éng, bëi thÕ míi lo¹i bá ®­îc sù sao chÐp kh«ng cÇn thiÕt vµ c¸c chi phÝ s¶n xuÊt riªng sÏ cao. Th«ng th­êng, c¸c c«ng ty ®­îc ®a d¹ng ho¸ víi vÞ trÝ chi nh¸nh kinh doanh ®­îc thµnh lËp t¹i c¸c khu th­¬ng m¹i kh¸c nhau hay c¸c chi nh¸nh cã thÓ cïng chia sÎ qu¸ tr×nh ho¹t ®éng trong nh÷ng c¸ch th­êng thÊy ®Ó cã thÓ t¹o ra ®­îc lîi thÕ ganh ®ua trong c¸c chi nh¸nh vÝ dô, hÇu hÕt nh÷ng ®­êng lèi kinh doanh cña Pepsico ®Òu t¹o nªn nh÷ng c¸ch sö dông kh¸c nhau trªn qu¶ng c¸o tivi. B»ng viÖc nç lùc qu¶ng c¸o, hä cã thÓ kÕt hîp nhiÒu s¶n phÈm cña h·ng trong cïng mét th«ng ®iÖp göi ®Õn. II - §¸nh gi¸ lîi thÕ c¹nh tranh 8 Lîi thÕ c¹nh tranh còng cã thÓ xuÊt ph¸t tõ nh÷ng mèi quan hÖ cïng nh÷ng chiÕn l­îc kinh doanh cña mét c«ng ty. Quan hÖ t­¬ng t¸c lµm cho cã ®ñ tiªu chuÈn trë thµnh m¾t xÝch chÝnh cho lîi thÕ ban ®Çu, trong hÇu hÕt c¸c lÜnh vùc th­¬ng m¹i, chØ cã c¸c ho¹t ®éng ®iÒu hµnh s¶n xuÊt cã thÓ xuÊt ph¸t chÝnh thøc tõ viÖc b¶o vÖ b»ng s¸ng chÕ, c«ng nhËn quyÒn së h÷u trÝ tuÖ. Bëi vËy mµ quyÒn c«ng nhËn Êy ®­a ra yªu cÇu b¶o ®¶m tíi viÖc thiÕt kÕ s¶n phÈm, c«ng thøc s¶n phÈm hay c¸c quy tr×nh s¶n xuÊt. §Æc biÖt lµ trong quy tr×nh s¶n xuÊt, c¸c ®èi thñ vµ c¸c ®èi t­îng dù tuyÓn sau ®«i khi cã thÓ thay thÕ mét hay nhiÒu quy tr×nh s¶n xuÊt kh¸c nhau ®· ®­îc c«ng nhËn quyÒn së h÷u trÝ tuÖ. T­¬ng tù, sù cho phÐp cña ChÝnh phñ còng rÊt cÇn thiÕt ®Ó tiÕn hµnh chØ mét vµi ho¹t ®éng s¶n xuÊt m¾t xÝch cã gi¸ trÞ bao gåm trong ph¹m trï nµy lµ thñ tôc hËu cÇn xuÊt ra n­íc ngoµi hay dÞch vô ( c¸c nhµ hµng th­êng cÇn mét b»ng c«ng nhËn ®Ó s¶n xuÊt vµ b¸n thøc ¨n) hay sù ®iÒu hµnh qu¶n lý (c«ng ty nghiÒn r¸c cÇn cã b»ng cÊp phÐp cho viÖc qu¶n lý mét b·i phÕ th¶i ®éc h¹i). Nh÷ng lîi thÕ ban ®Çu mang mét vµi bÊt lîi riªng cña chóng. VÝ dô: Nh­ sù thay ®æi trong c«ng nghÖ hay quy c¸ch mua b¸n cã thÓ lµm kh¸ch hµng qu¸ bÊt ngê víi thÓ thøc míi nªn ch­a thËt sù ñng hé. Vµo nh÷ng n¨m 1980, c¸c x­ëng xay nghiÒn nhá cã chót lîi thÕ trong viÖc ph©n phèi thÐp s¶n xuÊt thÐp ngµy cµng ph¸t triÓn, c¸c c«ng ty thÐp l¹i hîp thÓ thèng nhÊt theo nh÷ng quy tr×nh s¶n xuÊt lçi thêi. Sau ®ã mét n¨m, quy c¸ch s¶n xuÊt thÐp míi ra ®êi. Trong c«ng nghiÖp b¸n lÎ, c¸c khu chî lín nh­ Sears, JC, Penney, Monto, Gomery, Ward ®· ®i tiªn phong víi kh¸i niÖm cung cÊp kh¸i niÖm hµng ho¸ lín vµ gi¸ c¶ hîp lý cho ng­êi tiªu dïng. Vµ c¸c ®èi t­îng dù tuyÓn sau ®ã nh­: Wal- Mart vµ c¸c nhµ gi¶m gi¸ kh¸c ®· cã thÓ diÖt trõ nh÷ng lîi thÕ ban ®Çu cña c¸c ®èi t­îng kh¸c lín h¬n – b»ng viÖc ®a d¹ng ho¸ c¸c khu chî. 1. Lîi thÕ vÒ quy m« vµ kinh nghiÖm: + Sù tËp trung: C¸c ho¹t ®éng ®­îc qu¶n lý dù trªn mét ng­êi ®­îc ph©n quyÒn, nÒn t¶ng kinh doanh ch­a ®­îc h×nh thµnh nªn kh«ng thÓ dµnh ®­îc sè l­îng, lêi nhËn xÐt cã ý nghÜa. Sau ®ã, hä sÏ hiÕm mµ thÝch thó víi ph¹m vi kinh doanh cã ý nghÜa. C¸c ho¹t ®éng chuyÓn quyÒn còng hiÕm khi cã ý nghÜa víi c¸c lîi thÕ, vËy mµ c¸c lîi Ých xuÊt ph¸t tõ sù t¸i diÔn nhiÒu lÇn cña c¸c ho¹t ®éng s¶n xuÊt lµ ®iÒu kiÖn quyÕt ®Þnh chung tr­íc nh÷ng c«ng ty cã thÓ thu ®­îc lîi thÕ cña quy m« kinh tÕ vµ hiÖu qu¶ kinh nghiÖm ®­îc tÝch luü. + Sù nh¹y bÐn: v× ph¹m vi quy m« kinh tÕ nh÷ng ®èi thñ cã thÓ xuÊt ph¸t tõ lîi thÕ ganh ®ua qua nh÷ng quy m« vµ chØ cã c¸c kinh nghiÖm mµ th«i nÕu nh­ hä ng¨n gi÷ l¹i kÕt nèi ®éc quyÒn tíi nh÷ng thuËn lîi ®¹t kÕt qu¶. Kh«ng may m¾n, c¸c ®èi thñ th­êng xuyªn dÔ dµng b¾t tr­íc hay ph¸t triÓn thay thÕ c¸c lîi Ých, v× thÕ mµ ta ph¶i v« hiÖu ho¸ mét vµi lîi thÕ sím cã cña ®èi t­îng dù tuyÓn. §Ó minh ho¹, ta xÐt sù ph¸t triÓn cña Pizzathit trong kho¶n thùc ®¬n míi. Pizzathit tËp trung vµo ho¹t ®éng nµy ®Ó qu¶n lý nã trªn mét ph¹m vi réng h¬n c¸c ®èi thñ kh¸c. Tuy nhiªn, c¸c ®èi thñ cã thÓ dÔ dµng b¾t tr­íc hay lµm theo kho¶n thùc ®¬n chØ ngay sau khi Pizzathit c«ng bè chóng. Bëi v× Pizzathit kh«ng liªn kÕ ®éc quyÒn víi sù c¸ch t©n vÒ thùc ®¬n. Nã xuÊt ph¸t mét chót tõ lîi thÕ ganh ®ua trong c«ng viÖc ph¸t triÓn ®iÒu hµnh thùc ®¬n trong ph¹m vi réng. Pizzathit muèn thùc hiÖn chiÕn l­îc gi¶m gi¸ trong viÖc mua b¸n trªn m¹ng, vµ lîi Ých thu ®­îc tõ lÜnh vùc nµy lµ ®éc quyÒn bëi c¸c ®èi thñ nhá h¬n kh«ng thÓ phï hîp víi viÖc gi¶m gi¸ nh­ Pizzathit. ý t­ëng nµy lµ ®éc quyÒn ®èi víi hä. 9 + Sù bæ sung hiÖu qu¶: Trong khi quy m« vµ kinh nghiÖm cung cÊp cho c¸c c«ng ty nh÷ng c¬ héi ®Ó ph¸t triÓn vµ c¸c lîi thÕ ganh ®ua, còng nh­ lµ c¸c lîi thÕ kh«ng ®Õn mét c¸ch tù ®éng. C¸c nhµ qu¶n lý ph¶i ho¹t ®éng ch¨m chØ ®Ó dµnh ®­îc nh÷ng lîi thÕ Êy qua sù bæ sung cã hiÖu qu¶ cña c¸c ho¹t ®éng. Sù thÊt b¹i chung ®Ó nhËn ra quy m« vµ c¸c thuËn lîi ®· cã kinh nghiÖm bÊt chÊt vÞ trÝ nh­ ng­êi dÉn ®Çu cña mét nÒn c«ng nghiÖp kü thuËt ®· ®¹t kÕt qu¶ phÇn nµo tõ viÖc bæ sung nh÷ng vÊn ®Ò nghiªm träng trong mét thêi gian dµi. 2. Sù ph¸t triÓn cña Internet vµ thuËn lîi khi c¹nh tranh: Sù lín m¹nh cña Internet ®· ®­îc vÝ nh­ mét chiÕc ch×a kho¸ v¹n n¨ng rÊt quan träng, viÖc qu¶ng c¸o cÇn ph¶i x¸c ®Þnh l¹i chiÕn l­îc cña c¸c c«ng ty ®Ó lµm hµi lßng quý kh¸ch hµng víi lÜnh vùc kinh doanh khi c«ng nghÖ sè ®ang ngµy cµng ph¸t triÓn. Trong rÊt nhiÒu tr­êng hîp, c¸c c«ng ty ®· sö dông Internet lµm ®­êng truyÒn kÕt nèi trùc tiÕp víi khach hµng cña hä. Ho¹t ®éng næi bËt lªn cña kh¸ch hµng lµ viÖc sö dông Internet ngµy cµng rÇm ré. Hä sö dông Internet nh­ mét c«ng cô ®Ó thu thËp d÷ liÖu, th«ng tin trùc tuyÕn. Råi trao ®æi hµng ho¸ trªn m¹ng (dÞch vô b¸o hiÖu r»ng nhiÒu c«ng ty ph¶i ®éng n·o h¬n vÒ viÖc truyÒn b¸ h×nh thøc qu¶ng c¸o) vÒ viÖc Internet ®· t¸c ®éng lín lao thÕ nµo ®èi víi lîi thÕ c¹nh tranh vµ c¸ch thøc ®Ó hä ®¹t tíi phôc vô quý kh¸ch hµng nã cµng trë nªn râ rµng h¬n khi Internet cho phÐp rÊt nhiÒu c¸c c«ng ty cung cÊp nh÷ng l­îng th«ng tin ®a d¹ng vÒ dÞch vô, s¶n phÈm cña m×nh. NhiÒu c«ng ty nh­ Lol Bell... ®· bá vèn ®Çu t­ ®Ó thiÕt kÕ nh÷ng trang Web cho phÐp kh¸ch hµng cã thÓ t×m hiÓu th«ng tin vÒ s¶n phÈm, sè liÖu chi tiÕt, kü thuËt chuyªn m«n vµ c¸c d÷ liÖu kh¸c trªn c¬ së tuÇn tù theo thêi gian. Mét vµi trang Web tinh vi h¬n cã kh¶ n¨ng lµm cho khach hµng ®Æt mua b¸n hµng qua m¹ng, ®Æt dÞch vô, thanh to¸n qua hÖ thèng d÷ liÖu an toµn, m¹ng Internet cho phÐp c¸c c«ng ty trë nªn th©n thiÕt víi kh¸ch hµng h¬n cña m×nh, vµ ®Ó lµm theo yªu cÇu kh¸ch hµng trong viÖc cung cÊp s¶n phÈm, dÞch vô cho hä. VÝ dô nh­: RÊt nhiÒu dÞch vô tµi chÝnh trang Web trªn m¹ng (CNN. con, MSBN.con) cho phÐp kh¸ch hµng ®¨ng ký trùc tuyÕn, chän ra hÖ thèng lo¹i th«ng tin nµo (thÓ thao, th«ng tin ®Þa ph­¬ng, thêi tiÕt...) hay dÞch vô th«ng tin tµi chÝnh (®¨ng ký cæ phiÕu) mµ hä muèn trong bÊt kú hoµn c¶nh nµo. Nh÷ng WebSite t­¬ng tù nµy mang néi dung hay c¸c th«ng tin ®­a ®Õn ®Òu phï hîp. Mét vµi c«ng ty ®· lµm ra thËm chÝ c¸c WebSite cã c«ng nghÖ tinh vi ®Ó phôc vô trùc tuyÕn, catolo ®iÖn tö cung cÊp s¶n phÈm cho kh¸ch hµng (tuú theo nh÷ng g× ®­îc yªu cÇu bëi kh¸ch hµng). VÝ dô nh­ hÖ thèng Cisco vµ Internet ®ang t¹o lËp c¸c WebSite thèng nhÊt hoµn toµn vµ t­¬ng øng nhu cÇu thñ tôc hËu cÇn, v× thÕ mµ nã cho biÕt ®­îc nhu cÇu cña kh¸ch hµng vÒ viÖc muèn ®­îc cung cÊp c¸c dÞch vô s¶n phÈm c«ng ty. Cuèi cïng m¹ng Internet cã ®­îc hiÖu qu¶ tÝch luü ®­îc lµ nhê viÖc thµnh lËp c¸c phÇn tö m¾t xÝch quan träng trong c«ng viÖc ®Çu vµo víi gi¸ c¹nh tranh bëi mét nhµ cung cÊp kh¸c. §Æc biÖt, c¸c c«ng ty sö dông Internet nh­ mét c¸ch ®Ó v­ît ra c¸i rµo c¶n lçi thêi ®Ó më lèi ®i riªng, ®Æc biÖt lµ trong viÖc qu¶ng c¸o. Nh÷ng ng­êi míi ®Õn th­êng xuyªn cung cÊp kªnh th«ng tin trùc tuyÕn víi nhu cÇu s¶n phÈm, dÞch vô cã chi phÝ thÊp h¬n so víi c¸c ®èi thñ c¹nh tranh cò. MÆc dï c¸c nhµ s¶n xuÊt b©y giê cã thÓ phôc vô kh¸ch hµng cña hä b»ng Internet nh­ng c¸c c«ng ty vÉn cã nguy c¬ xa l¸nh nh÷ng mèi quan hÖ tån t¹i víi c¸c nhµ ph©n bè th«ng th­êng. §Ó cã hiÖu qu¶, Piece line.com c¸c trang Web kh¸c cho phÐp kh¸ch hµng ®¸nh gi¸ l¹i. C«ng ty hµng kh«ng Americar Delta ®· thiÕt kÕ trang Web riªng cña hä cho phÐp ®¨ng ký l­îng kh¸ch bay, t¹o thuËn lîi cho viÖc gi÷ g×n m¹ng l­íi vµ gi¸ vÐ ®Æc biÖt mµ kh¸ch hµng cã thÓ liªn kÕt kh«ng chØ qua WebSite mµ cßn qua Airline. C«ng nghÖ Internet míi nh­ mét c¬ héi ®Ó lµm t¨ng søc m¹nh cho sù tån t¹i cña mèi liªn kÕt gi÷a hä vµ kh¸ch hµng vµ v× thÕ mµ gi¸ c¶ cao h¬n cã 10 tiÒm n¨ng ®­îc ph¸t triÓn ®­îc b¾t nguån tõ c¸c nh©n tè tiªu biÓu nh­ sù chuyªn ho¸, sù æn ®Þnh chi phÝ vµ sù ­u ®·i vÒ gi¸ c¶, c¸c ho¹t ®éng cung cÊp c¸c c¬ héi cho nh÷ng quy tr×nh s¶n xuÊt nµy diÔn ra dÔ bÞ ¶nh h­ëng ®Æc biÖt tíi c¸c lîi thÕ s¶n xuÊt: S¶n xuÊt, c¸c s¶n phÈm ®­îc lµm theo nhu cÇu cña kh¸ch hµng, phÇn nµo ®i n÷a Ýt nhiÒu còng t¹o ra nh÷ng c¬ héi. Nh­ mét kÕt qu¶, hÇu hÕt c¸c s¶n phÈm ®­îc lµm theo nhu cÇu kh¸ch hµng ®Òu cã nghÜa kÌm bÞ ¶nh h­ëng h¬n tíi c¸c lîi Ých cña ph¹m vi. Mét ng­êi ®¹i diÖn cã tr¸ch nhiÖm Ên ®Þnh gi¸ c¶ ®èi víi s¶n phÈm cña c«ng ty. Xem xÐt hÇu hÕt c¸c ho¹t ®éng s¶n xuÊt råi cho vÝ dô. §iÓm mÊu chèt nµy ®­îc biÓu thÞ bëi ch÷ A trong h×nh minh ho¹ 3-7. RÊt nhiÒu nhµ quan s¸t nghi ngê r»ng GM gi¶m sót chÊt l­îng trong ph¹m vi réng. Bëi v× dù theo mét vµi ®iÓm mÊu chèt th× mét sù tiÕn triÓn trong quy m« th­êng xa h¬n so víi chi phÝ cña c«ng ty, c¸c lîi thÕ mµ c¸c c«ng ty lín cã thÓ nhËn ra tõ viÖc ph¸t triÓn quy m« trong c¸c ho¹t ®éng cña hä lµ cã giíi h¹n. Tuy nhiªn, trong nhiÒu ho¹t ®éng ®iÓm mÊu chèt nµy kh«ng thÓ víi tíi cho ®Õn khi s¶n l­îng hµng ho¸ cã thÓ xem xÐt ®¹t ®­îc. C¸c c«ng ty thiÕt lËp vËy tõ ®ã mµ th­êng xuyªn cã thÓ b¾t nguån mét vµi hÖ thèng lîi thÕ víi c¸c ®èi thñ nhá h¬n trong viÖc tiÕn hµnh Ýt nhÊt mét vµi ho¹t ®éng cña m¾t xÝch cã gi¸ trÞ. H·y ®Ó chóng t«i xem xÐt sù nh¹y bÐn cña c¸c lîi thÕ ®· qua tr¶i nghiÖm. Tõ ®ã c¸c lîi Ých to¶ ra réng r·i tõ viÖc rÌn luyÖn nh©n c«ng, t¸i t¹o s¶n phÈm, vµ c¶i thiÖn quy tr×nh, c¸c ho¹t ®éng cung cÊp c¬ héi ®óng ®¾n cho nh÷ng quy tr×nh nµy diÔn ra gÇn gièng víi viÖc thÝch nghi c¸c lîi thÕ tr¶i nghiÖm. S¶n xuÊt c¸c s¶n phÈm tiªu chuÈn ho¸, v× dô nh­: Cung cÊp c¬ héi phong phó theo c¸ch nµy vµ nã kh¸ nh¹y bÐn víi c¸c lîi thÕ tr¶i nghiÖm. ViÖc s¶n xuÊt c¸c s¶n phÈm theo nhu cÇu khach hµng lµm t¨ng nhu cÇu thÞ hiÕu cña kh¸ch hµng vµ l«i cuèn ®­îc l­îng kh¸ch lín. 3. Lîi thÕ ganh ®ua trong c«ng viÖc x¸c ®Þnh gi¸ trÞ: Th«ng th­êng, chØ cã mét vµi ho¹t ®éng lµm t¨ng gi¸ trÞ cña c¸c c«ng ty cã ®ñ tiªu chuÈn ®Ó trë thµnh nh÷ng lîi thÕ. C¸c c«ng ty suy tÝnh vÒ ®­êng lèi vµ ph¶i ®­îc gi¸m s¸t thËt kü trong tõng ho¹t ®éng lµm t¨ng gi¸ trÞ cña c«ng ty, ®Ó x¸c ®Þnh n¬i nµo quy tô ®ñ nh÷ng c¬ héi ®Ó lËp thµnh tÝch. Trong phÇn nµy, chóng t«i giíi thiÖu mét vµi chiÕn l­îc vµ h­íng dÉn ®Ó quyÕt ®Þnh søc m¹nh cho c«ng ty vµ c¸c nh©n tè chÝnh trong lîi thÕ c¹nh tranh. + Nh÷ng lîi thÕ b¾t ®Çu dÞch chuyÓn: Th«ng th­êng, chØ cã mét vµi ho¹t ®éng gi¸ trÞ nhá ®Ó cã thÓ tù s¶n xuÊt hµng nhËp vµo, v× thÕ mµ c¸c c«ng ty tiªu thô hµng nhËp khÈu víi c¸c sè l­îng lín h¬n vµ cã thÓ ®iÒu hµnh trªn diÖn réng h¬n, vµ ®­¬ng nhiªn lµ cã hiÖu qu¶ h¬n trong viÖc s¶n xu©t chóng. T­¬ng tù, c¸c c«ng ty lín còng th­êng cã mét vÞ trÝ cao h¬n c¸c c«ng ty nhá hay ®èi t­îng dù tuyÓn míi trong viÖc ®¶m nhËn c¸c ho¹t ®éng mua b¸n cña ng­êi tiªu dïng. Theo c¸ch ®ã, c¸c c«ng ty lín cã lîi thÕ h¬n trong viÖc gi¶m thiÓu sù hç ®én vÒ gi¸ c¶ kh¸c nhau víi viÖc theo s¸t sù hîp thÓ thèng nhÊt b×nh ®¼ng (sù thèng nhÊt b×nh ®¼ng ®­îc nãi râ h¬n ë ch­¬ng 6) Chẩn đoán năng lực của Pizza Hut Lợi thế gia nhập sớm Pizza Hut có được một chút lợi thế về gia nhập ngành trong các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng. Sở hữu đăng ký sản xuất, ví dụ, khi mà các doanh nghiệp khác muốn gia nhập vào trong ngành có thể, Pizza Hut có thể vẫn tồn tại được trên nhiều khu vực. Pizza Hut có được lợi thế gia nhập sớm trong khu vực này. Những sở hữu không quan trọng trong ngành, từ công nghệ chế biến thực phẩm và thủ tục đăng ký kinh doanh nhà hàng thì rất dễ bắt chước theo. Do đó công ty không có lợi thế đáng kể trong lĩnh vực này. 11 Lợi thế về quy mô Các hoạt động sản xuất chính tạo ra giá trị gia tăng của Pizza Hut như chuẩn bị món, các hoạt động phục vụ khách hàng đều mang lại nền tảng phân chia trong phạm vi các nhà hàng. Pizza Hut nhận được một số lợi ích từ 3 lĩnh vực này. Ngoài ra, công ty còn có được một số lợi ích từ quảng cáo trên TV, đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ khác. Với các hoạt động hỗ trợ, hoạt động trung tâm dễ bị ảnh hưởng nhất bởi quy mô kinh tế là các hoạt động mua thực phẩm. Pizza Hut có lợi thế rất lớn trong vấn đề này với chính sách chiết khấu giảm giá về số lượng. Các hoạt động hỗ trợ khác không mang lại lợi thế hoặc đòi hỏi thêm một số yêu cầu khác. Ví dụ như phát triển công nghệ bị giới hạn bởi khả năng cải tiến của các doanh nghiệp cạnh tranh khác trên thị trường. Quản lý nguồn lực con người và các hoạt động về cơ sở hạ tầng vật chất cũng vậy Do đó, Pizza Hut có được lợi thế chủ yếu là trong các hoạt động quảng cáo và cung ứng. Lợi ích của kinh nghiệm Các hoạt động trung tâm của Pizza Hut không dễ bị ảnh hưởng bởi lợi thế về kinh nghiệm, bao gồm cung ứng, hoặc lợi ích sản phẩm không thể giữ được sự độc quyền, như phát triển công nghệ. Pizza Hut cũng có được một số lợi thế về kinh nghiệm đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn khác. Quan hệ tương tác Doanh nghiệp có được một số lợi ích từ quan hệ tương tác với Tricon, KFC, Taco Bell… Gót chân Achilles của các doanh nghiệp có uy tín Các doanh nghiệp có uy tín thường có được những lợi thế tiềm tàng so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ bởi họ được lợi về quá trình gia nhập sớm, quy mô, kinh nghiệm và quan hệ hợp tác. Các lợi thế đó không đến một cách cân bằng. Các doanh nghiệp lớn thường phải chịu đựng các điểm yếu riêng biệt mà các doanh nghiệp nhỏ và các doanh nghiệp mới có thể thường tránh xa. Bởi quy mô lớn nên các doanh nghiệp lớn thường chậm đáp ứng, điều chỉnh chậm hơn với các thay đổi của môi trường. Pizza Hut đã chậm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về nhà phân phối Pizza là một ví dụ. Tương tự, GM cũng chậm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về các loại xe ô tô nhỏ hơn. Chúng ta cùng xem xét dự báo của Pizza Hut một cách chi tiết hơn. Domino’s Pizza đã thay đổi môi trường cạnh tranh trong ngành công nghiệp Pizza vào giữa những năm 80, bằng cách tập trung các nỗ lực vào một phần của chuỗi giá trị, khiến cho Pizza Hut và các doanh nghiệp khác trong ngành không mở rộng được, phân phối Logistics. Pizza Hut và các nhà hàng lâu năm khác đã xây dựng chiến lược cạnh tranh bằng cách quan tâm chủ yếu tới lượng khách hàng mà mình phục vụ. Domino xác định lại cán cân cạnh tranh trong ngành công nghiệp Pizza bằng cách phát triển chiến lược với cơ sở là nhà phân phối chính gốc. Domino phát triển nguồn lực cho lợi thế cạnh tranh bằng cách tập trung nỗ lực vào phần chuỗi giá trị mà ngành trước đó còn bỏ ngỏ, phân phối logistics. Bằng cách đó, Domino đã vượt qua Pizza Hut chiếm thị phần lớn trên thị trường. 12 Khi mà việc phân tích chuỗi giá trị có thể giúp cả các doanh nghiệp lớn và các bộ phận của nó xác định được các điểm mạnh và điểm yếu, nhưng trong thực tế thường không giống như vậy. Các doanh nghiệp thường xây dựng cơ sở chiến lược giả định với các điểm mạnh, điểm yếu trong không đổi trong tương lai. Tuy nhiên, các nhà quản lý cần chống lại cả với giả định môi trường cạnh tranh luôn thay đổi. Các đối thủ cạnh tranh mới có thể thay đổi nguyên tắc cạnh tranh trong ngành ví dụ phát triển Internet và thương mại điện tử… Đánh giá vị thế tài chính của các đối thủ cạnh tranh Công cụ chiến lược và các khái niệm giới thiệu ở chương này chỉ đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp tương đối so với cá đối thủ cạnh tranh. Để đánh giá năng lực của doanh nghiệp kỹ lưỡng hơn cần phải phân tích vị thế tài chính của doanh nghiệp. Đạo đức kinh doanh Trong chương này, chúng ta đã xem xét phương pháp phân tích giúp các nhà quản lý đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành. Để kết thúc, chúng ta cùng xem xét một số khía cạnh đạo đức trong kinh doanh kết hợp với các nỗ lực nói trên. Để quản lý được việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu, các nhà quản lý cần chi tiết hơn thông tin về cách thức sản xuất của các đối thủ cạnh tranh. Họ phải nỗ lực đặc biệt để thu thập được các thông tin này. Tuy nhiên, để làm được điều đó, họ cần quan tâm tới vấn đề đạo đức kinh doanh. Khảo sát sản phẩm của đối thủ Một cách để thu được các thông tin độc quyền về các bí mật công nghệ là phân tích và nghiên cứu cẩn thận các sản phẩm mới của đối thủ. Khi một sản phẩm mới xuất hiện thì khách hàng sẽ muốn mua chúng, một số sẽ quan tâm tới tính độc quyền của các sản phẩm này. Thăm dò ý kiến của người lao động trong các doanh nghiệp cạnh tranh Một cách khác để thu thập các thông tin độc quyền về đối thủ là nói chuyện với người lao động của họ. Hỏi hoặc dò hỏi có thể đưa ra những sự bố trí khác nhau trong suốt cuộc gặp gỡ, trên sân golf, tại tiệc cocktail… Sử dụng tư vấn, chuyên gia Một cách khác nữa để thu thập thông tin về đối thủ là thuê tư vấn, chuyên gia thu thập số liệu. Một số có thể cho rằng đây là một phương pháp vô tội để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nếu công ty tư vấn sử dụng cách thu thập không đúng để thu thập thông tin, toàn bộ khách hàng sẽ phản ứng thế nào? Thuê gián điệp công nghiệp 13 Một phương pháp thu thập thông tin khác là trả thù lao cho một người lao động của đối thủ cạnh tranh để cung cấp thông tin. Như vậy được gọi là Gián điệp công nghiệp. Một số ít các nhà quản lý bào chữa rằng cách này nằm trong khuôn khổ đạo đức cho phép. Hình thức này là trái pháp luật tại hầu hết các nước, ngay cả tại Mỹ, nơi sản sinh ra hình thức này. Vậy mà một số doanh nghiệp vô đạo đức vẫn sử dụng cách thức này để thu thập thông tin. Đánh cắp chất xám Thuê các cá nhân từ các tổ chức cạnh tranh với mình về làm việc từ đó họ sẽ thu thập được thông tin. PHẦN II QUA CÁC NỘI DUNG MINH HỌA CỦA PIZZA HUT VÀ GENERAL MOTOR, CÁC ANH CHỊ THU ĐƯỢC CÁC KIÊN THỨC SAU: Chuỗi giá trị Để có thể hiểu được cách mà một doanh nghiệp hình thành nên khả năng cạnh tranh, đầu tiên ta phải xác định rõ ràng các nhóm hoạt động tạo nên vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Mỗi doanh nghiệp phải tham gia nhiều hoạt động, nói tóm lại, xác định tính cạnh tranh trong phục vụ khách hàng trên thị trường. Những hoạt động này tạo nên giá trị kinh tế. Một công cụ phân tích hữu ích miêu tả và phân tích những hoạt động đó là chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị mô tả tất cả những hoạt động tạo nên hiệu quả kinh tế và năng lực của doanh nghiệp. Nó miêu tả những hoạt động tạo nên giá trị cho khách hàng khi sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Chuỗi giá trị là một phương pháp tuyệt vời dành cho các nhà quản lý để có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi hoạt động có quan hệ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị chia các hoạt động của doanh nghiệp thành 2 nhóm chính: Các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính gồm những hoạt động trực tiếp tạo ra sự gia tăng giá trị thực sự: Phân phối, bán hàng, bảo quản và giúp đỡ, phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Những hoạt động này là nhiệm vụ chìa khoá của một doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ gồm những hoạt động có nhiệm vụ góp phần hoặc giúp đỡ cho các hoạt động chính của doanh nghiệp. Nói cách khác, các hoạt động hỗ trợ giúp làm tăng hoặc trợ giúp về chức năng cho quá trình làm gia tăng giá trị của các hoạt động chính. Sự phối hợp của cả các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ xác định cơ sở để doanh nghiệp gia tăng giá trị. Bằng cách tách biệt riêng rẽ các hoạt động trung tâm, người quản lý có thể quyết định số lượng, nguồn lực để thực hiện mỗi hoạt động theo cách tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh (ví dụ chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn, phân phối nhanh hơn…). Nói cách khác, khó có thể nói rằng doanh nghiệp này tốt hơn một doanh nghiệp khác, chuỗi giá trị cho phép nhà quản lý so sánh các hoạt động của doanh nghiệp của mình với các hoạt động tương ứng của các doanh nghiệp khác. Như vậy có thể cung cấp giá trị bên trong chính là điểm mạnh, điểm yếu của mỗi doanh nghiệp. Các hoạt động trong chuỗi giá trị có thể được mô tả thành các hoạt động về phía trên và các hoạt động về phía dưới. Các hoạt động về phía trên xảy ra về phía xa người 14 tiêu dùng, gần các nhà cung cấp, có nghĩa là thực hiện các hoạt động gia tăng giá trị sớm hơn. Các hoạt động về phía dưới xảy ra gần những người mua của doanh nghiệp-khách hàng. Các hoạt động chính Chuỗi các hoạt động trong quá trình biến đổi các nguyên liệu thô tạo ra giá trị cho khách hàng được gọi là các hoạt động chính. Những hoạt động này được chỉ rõ trong phần dưới của hình vẽ dưới đây. Năm hoạt động chính chủ yếu là: hậu cần logistics, sản xuất, phân phối logistics, marketing/bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Năm nhóm hoạt động này xác định các hoạt động có nhiệm vụ chủ yếu quanh sản phẩm và dịch vụ. Hậu cần logistics: Trong nhiều ngành công nghiệp, quá trình biến đổi được bắt đầu với sự chuyên chở hoặc phân phối các nguyên liệu thô tới một nhà máy của doanh nghiệp. Sản xuất: Đầu vào được vbiến đổi thành các sản phẩm. Phân phối logistics: Các sản phẩm được chuyển tới các nhà phân phối hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Marketing/bán hàng: Người tiêu dùng có thông tin về sản phẩm và được khuyến khích mua sản phẩm. Dịch vụ sau bán hàng: bao gồm bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng… Hầu cần logistics: Là việc thoả thuận tiến hành mua bán các nguyên liệu và kiểm kê giao nhận chúng từ các nhà cung cấp của doanh nghiệp. Những nội dung chính của hậu cần logistics là lưu kho, bảo quản và điều khiển và bảo quản nguyên liệu thô hoặc quản lý số lượng các nhà cung cấp khác. Hậu cần logistics được coi là hoạt động chính vì nó là điểm bắt đầu của quá trình tạo ra giá trị gia tăng của đầu vào. Hậu cần logistics là thành phần chính của chi phí trực tiếp của doanh nghiệp. Ở nhiều doanh nghiệp, các hoạt động hậu cần logistics yêu cầu nguồn vốn đầu tư lớn. Định vị và quản lý các kho bãi, kiểm kê các hoạt động này là khu vực quan trọng trong việc tập trung điều khiển chi phí và hiệu quả. Nhiều nhà sản xuất trên thế giới phải thực hiện nhiều bước trong những năm gần đây để cải thiện tính hiệu quả và giảm chi phí của các hoạt động hậu cần logistics. Ví dụ, GE, sd các chương trình vận hành tự động, phân loại và kiểm kê hệ thống do đó GE có thể chuyển các bộ phận nhanh hơn từ ga xa nhất tới nhà máy của mình. Những phần đó hoàn toàn không được nhàn rỗi trong kho bãi dài. Sự vận chuyển nhanh hơn các bộ phận và kiểm kê, kiểm soát tốt đã giảm chi phí hoạt động cho toàn bộ hệ thống Major Home Appliance Group. Cải tiến trong hậu cần Logistics hoàn toàn ko cản trở các hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp. Ví như cả UPS và Federal Express (FedEx) đã xây dựng được vị thế cạnh tranh mạnh cho mình bằng cách sd kỹ thuật nâng cao hiệu quả xúc tiến bán hàng, đáp ứng thời gian phân loại các gói hàng và gửi thư…Cả 2 đều mong đợi các hoạt động kd của mình phát triển theo một đường thẳng với Internet và thương mại điện tử. Các ngân hàng và dịch vụ tài chính được đáp ứng ngay lập tức, quản lý hữu hiệu các hoạt động hậu cần Logistics, quy trình thanh toán và tài trợ theo các mục đích khác nhau của hệ thống như thanh toán bằng thẻ tín dụng, đầu tư và quản lý thẻ… 15 Sản xuất Các hoạt động sản xuất thực hiện quá trình biến đổi nguyên liệu thô, các thành phần phụ trợ và các đầu vào khác thành sp cuối cùng. Nói cách khác, các hoạt động sản xuất tạo ra lợi tức cho doanh nghiệp bằng cách tạo ra, sản xuất, chế tạo các sp và dv. Nhiệm vụ quan trọng của các hoạt động sản xuất bao gồm các quá trình chế biến, gia công cơ khí, sản xuất thử, sản xuất và lắp ráp. Các hoạt động này tạo ra các sp và dv trung tâm của qt sản xuất của doanh nghiệp. Sản xuất mô tả sự tác động chi phối của các hoạt động hội nhập về phía trên trong nhiều doanh nghiệp. Thành công trong quản lý và cải tiến các hoạt động sản xuất về phía trên mô tả nguyên lý đòn bẩy các nguồn lực trong hình thành và tăng cường khả năng duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Sự khác nhau giữa các doanh nghiệp trong cách quản lý các hoạt động sản xuất có thể là kết quả từ trang thiết bị máy móc, công nghệ sd, quy mô sản xuất, mức độ sản xuất và lợi ích, chi phí tiền lương, khả năng cải thiện kết quả với kinh nghiệm kd. Nói cách khác, cách thức mà nhà quản lý doanh nghiệp các hoạt động sản xuất, trao đổi của mình mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, trong ngành hóa học, lọc dầu và công nghiệp sản xuất giấy, phương thức sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp tới sự liên tục của quá trình sản xuất. Sự liên tục của quá trình sản xuất được mô tả bởi tính cứng nhắc và cơ cấu của hệ thống nhằm sản xuất ra các sản phẩm tiêu chuẩn hoá riêng lẻ hoặc một nhóm các sản phẩm. Những quá trình đòi hỏi đầu tư vốn nhiều có chi phí sản xuất cao và khó thay đổi giữa các sản phẩm, chúng đòi hỏi chi phí chuyển dịch lớn đối với doanh nghiệp. Sự gián đoạn quá trình sản xuất sẽ sinh ra chi phí lớn cho doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp ảnh hưởng lớn bởi phương thức sản xuất, quá trình sản xuất liên tục giúp phát triển chiến lược, chi phí cố định cho qt sản xuất các sp tự nhiên, tính cứng nhắc và thiếu mềm dẻo trong sự thay đổi các sp thay thế. Sự tập trung đáng kể và cố gắng của các doanh nghiệp nhằm đặt vào hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM trong sản xuất và dv đã sinh ra những công nghệ và thói quen mới cho phép các doanh nghiệp cải thiện tính hiệu quả và chất lượng các hoạt động sản xuất cơ sở của doanh nghiệp. Ví dụ minh họa như trong ngành công nghiệp thép. Chống lại hội nhập, các loại máy cán thép như Bethlehem Steel, USX, Nation, Nucor xây dựng vị thế ct trong ngành cn thép bằng cách tập trung vào một số lĩnh vực nhỏ. Những máy cán thép có năng suất cao và có thể sản xuất 1 tấn thép chất lượng cao hơn đáng kể với chi phí thấp hơn các máy cán hội nhập. Đầu tư đáp ứng cao và có hiệu quả cao trong một số lĩnh vực nhỏ đã duy trì lợi nhuận cho Nucor trong những năm qua, thậm chí cả khi ngành công nghiệp này rơi vào thời kỳ tồi tệ. Tập trung cải thiện các hoạt động sản xuất ko bị giới hạn trong các ngành công nghiệp nặng. Motorola, người dẫn đầu trong ngành cn bán dẫn, linh kiện điện tử và điện thoại di động đã có những bước tiến dài đồng thời cải tiến khả năng đáp ứng, tăng hiệu quả chi phí và chất lượng của qt sản xuất. Motorola coi duy trì đầu tư và cải tiến những máy móc công nghệ kỹ thuật có lợi thế như là nhiệm vụ quan trọng nhất để tăng năng lực cạnh tranh. Khả năng duy trì khả năng sản xuất cao của các doanh nghiệp Mỹ cho phép những doanh nghiệp này chiến thắng trong việc phát triển các sp mới mỗi năm trước các đối thủ cạnh tranh Nhật trong ngành bán dẫn, thiết bị truyền thông và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử. Phân phối logistics 16 Các hoạt động phân phối logistics nói đến việc chuyển các sp cuối cùng tới cho các kênh phân phối. Nội dung tập trung của các hoạt động phân phối logistics là quản lý số lượng phân phối các sp của doanh nghiệp tới các người mua ngay lập tức, như bán buôn và bán lẻ. Các hoạt động và phân phối sp trong phân phối logistics bao gồm quản lý kiểm kê, kho bãi, lưu trữ và chuyển giao các sp cuối cùng. Cả hậu cần logistics và sản xuất, cải tiến và nâng cao hiệu quả đáp ứng các hoạt động phân phối logistics sẽ giúp đỡ nhiều cho việc nâng cao vị thế ct của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng có thể xây dựng sức mạnh ct của mình bằng cách giảm chi phí trong qt phân phối các sp đầu ra và làm tăng khả năng đáp ứng. P&G trong vài năm qua đã tạo ra hiệu quả cải thiện tính hiệu quả và tốc độ quay vòng của các hoạt động phân phối logistics. Bằng cách kết nối gần hơn với các nhà bán buôn và bán lẻ, P&G đã tăng nhanh mức độ phân phối các hàng hoá cho các nhà bán lẻ. Bằng cách mở rộng, kéo dài các công nghệ mã hoá, P&G và những người mua chính của họ cân bằng trong quản lý kiểm kê hàng hoá giữa các nhà kho của P&G với những nhà bán lẻ của họ. Hệ thống phân phối đáp ứng tốt yêu cầu trở thành một sức mạnh cạnh tranh của P&G và giúp các sản phẩm của họ đáp ứng yêu cầu cao của thị trường. Ngược lại, sự am hiểu về cách phân phối các sản phẩm đã tạo cho P&G một ưu thế tốt hơn trong cách làm cho những người mua hàng của họ cũng tăng được lợi nhuận của mình. Marketing/Bán hàng Các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm quảng cáo, xúc tiến bán, hỗn hợp sản phẩm, chính sách giá, đặc biệt là kênh phân phối, quan hệ với các nhà bán buôn và các vấn đề về cung cấp nguồn lực khác. Marketing rất cần thiết để giúp các doanh nghiệp xác định cách phát huy khả năng cạnh tranh trong các hoạt động tạo giá trị gia tăng. Ví dụ, một số doanh nghiệp có thể quyết định tập trung các nỗ lực của mình vào một khúc thị trường thích hợp, trong khi một số khác có thể có chiến lược sản phẩm rộng khắp. Do đó, marketing là phương tiện để các doanh nghiệp phát triển vị thế cạnh tranh của mình và chiến lược phục vụ cho những thị trường đa dạng trong ngành công nghiệp. Các hoạt động marketing đưa ra các mức giá khác nhau đối với các thị trường. Giá sản phẩm của doanh nghiệp có thể là một dấu hiệu quan trọng tạo ra khả năng, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, giá sản phẩm trở thành thước đo đại diện cho giá trị mà doanh nghiệp phân phối trên thị trường. Các hoạt động marketing cũng được mô tả như là một phần chính của các hoạt động hội nhập về phía dưới của doanh nghiệp, thực hiện những hoạt động hướng về phía tạo ra, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người mua và các khách hàng cuối cùng. Rõ ràng, đông đảo các công ty xây dựng, nâng cao vị thế cạnh tranh và sức mạnh bằng con đương quản lý các hoạt động marketing. Nhiều công ty như Coca Cola, McDonald, PepsiCo… đi tới vị trí các tập đoàn hàng đầu nhờ xây dựng sức mạnh cạnh tranh hiệu quả thông qua thực hiện hoàn hảo các hoạt động marketing của mình. Dịch vụ Dịch vụ khách hàng là hoạt động tạo ra giá trị gia tăng quan trọng mà doanh nghiệp có thể tìm kiếm lâu dài. Trong những năm 90, sự gia tăng số lượng các công ty đã xác định lại cách quản lý các hoạt động dịch vụ khách hàng. Giá trị được xác định là trong con mắt của người tiêu dùng hơn là những gì mà doanh nghiệp tạo ra. Do đó, dịch vụ khách hàng đã trở thành một điều kiện quan trọng cần thiết để cạnh tranh trong bất kỳ 17 một ngành công nghiệp nào. Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa, lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, điều chỉnh, sửa đổi sản phẩm và đáp ứng lại ngay khi khách hàng cần. Dịch vụ khách hàng rất quan trọng như một vũ khí cạnh tranh bới nó có thể giúp cho tạo ra giá trị ngay tức khắc trước mắt khách hàng. Cách thức doanh nghiệp quản lý những nhiệm vụ, chức năng sẽ tác động mạnh mẽ tới sở thích của khách hàng trong việc mua lại các sản phẩm của doanh nghiệp trong những lần sau đó. Cả FedEx và UPS đều phát triển mạnh việc kinh doanh phân phối nhanh bởi đương đi tốt hơn trong dịch vụ khách hàng. Ngược lại, US Postal Service cũng thực hiện phân phối nhanh, có tương đối ít khách hàng hơn trong đoạn thị trường đó so với FedEx và UPS, mặc dù họ có quy mô rất lớn và có vị thế lớn trong hệ thống này. Tăng lợi nhuận vượt qua danh tiếng của Postal Service là chất lượng dịch vụ trong khả năng giới hạn của doanh nghiệp đã nắm bắt được 1 phần lớn lợi nhuận trên thị trường. Nhiều công ty trong mọi ngành công nghiệp từ truyền thông tới khách sạn, công nghiệp sản xuất máy bay đều phải suy nghĩ lại và sáng tạo mới cách thực hiện các hoạt động dịch vụ khách hàng. Ví dụ, nhiều nỗ lực thiết kế lại hiện tại đã cải thiện cách tiếp cận với nhu cầu khách hàng của các doanh nghiệp. Thiết kế lại là xác định lại cách doanh nghiệp tổ chức các hoạt động của mình nhằm cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, với GTE, khách hàng có thể gọi một số điện thoạ và nhận được tất cả các thông tin mà họ cần biết về tài khoản của mình từ một đại diện dịch vụ khách hàng. Trong quá khứ, khách hàng phải gọi riêng các số điện thoại khác nhau cho những yêu cầu khác nhau, như là lắp đặt điện thoại, sửa chữa trang thiết bị, thuê, mua và điều chỉnh tài khoản… Hiện nay, một cú điện thoại gọi tới một đại diện dịch vụ khách hàng sẽ có thể cung cấp những trợ giúp và phục vụ với hầu hết một bộ phận viễn thông nào mà GTE cung cấp. Các công ty viễn thông khác, như SBC, AT&T, Sprint, MCI Worldcom và U.S.West đều hướng tới những sự hướng dẫn tương tự nhằm cải thiện tốc độ, sự chính xác và phân phối các hoạt động phục vụ khách hàng. Có lẽ nguồn lực kỹ thuật quan trọng nhất thay đổi khái niệm về tốc độ và khả năng đáp ứng các dịch vụ khách hàng là Internet. Barnes&Noble, L.L. Bean, Xerox, IBM, GE, Dell,… nằm trong số những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc sử dụng internet như một vũ khí cạnh tranh đột ngột cải thiện các hoạt động phục vụ khách hàng. Bằng cách tạo ra những trang chủ trên mạng toàn cầu www, nhiều công ty đã khuyến khích những khách hàng hiện tại và các khách hàng tiềm năng sử dụng internet như là một công cụ để thu lượm thông tin, lựa chọn các sản phẩm mong muốn, đặt mua các sản phẩm online, giải quyết tức thời. Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, ví dụ, nhiều nhà môi giới cho các hoạt động đã xây dựng các gian hàng trên mạng, sử dụng các địa chỉ internet giúp khách hàng có thể tạo tài khoản, chuyển tiền, đầu tư chứng khoán và truyền bá các hình thức đầu tư khác từ ngay màn hình máy tính. Tóm lại, toàn bộ các công ty mới có tên như Ameritrade và E*trade đã có sự phát triển mạnh mẽ, khả năng cạnh tranh mạnh trong dịch vụ tài chính bằng cách ưu đãi cho khách hàng những khoản tiền hoa hồng ở mức thấp và các khoản thù lao giải quyết khác cho các hoạt động trao đổi chứng khoán trên Internet. Phục vụ khách hàng theo xu hướng Internet là một lợi thế lớn, nhiều công ty trong đó có IBM, Intel, GE và Amazone.com đã liên kết những yêu cầu của khách hàng tới những tiện ích của phân phối trên mạng với khả năng giải quyết nhanh chóng. Những công ty này đã sử dụng Internet để liên kết trực tiếp và chuyển các yêu cầu của khách 18 hàng tới các trung tâm phân phối, các nhà máy, và cả các nhà cung cấp theo một quá trình liên tục, nhanh chóng, thanh toán và phân phối. Dell Computer, ví dụ, có thể nhận và thực hiện các yêu cầu của khách hàng về máy tính cá nhân qua mạng và chuyên chở, phân phối trong vòng 4 ngày. Amazone.com một công ty mới chỉ xuất hiện từ năm 1996, đã trở thành một nhà bán lẻ sách, đĩa CD, đồ chơi và nhiều thứ khác lớn thông qua mạng Internet. Họ cho phép khách hàng đặt hàng do đó có thể thực hiện các yêu cầu của khách hàng nhanh chóng, an toàn, mua bán dễ dàng với giá thấp hơn mà khách hàng vẫn ko cần phải rời khỏi nhà. Internet trở thành một công cụ mạnh mà các doanh nghiệp và các tổ chức trong mọi ngành nghề sử dụng để tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Internet trở thành một công cụ kinh tế quan trọng trong phân phối, marketing và phục vụ cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, cả với các ngành ít chuyên môn hoá về kỹ thuật. Ví dụ, chuỗi các cửa hàng tạp phẩm cũng đang bắt đầu sử dụng công cụ sức mạnh của internet để giúp khách hàng lựa chọn, đặt thực phẩm và các thứ khác nhanh hơn. Một số phân tích dự báo rằng tới giữa thập niên sau, giải quyết online sẽ chiếm từ 25 -33% tổng số lượng. Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động còn lại tạo tạo nên chuỗi giá trị được thực hiện để hỗ trợ cho các hoạt động chính. Đó là các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động hỗ trợ giúp doanh nghiệp cải thiện và giành được hiệu quả hơn trong các hoạt động gia tăng giá trị đầu tiên của doanh nghiệp. Mỗi hoạt động chính đòi hỏi sự hỗ trợ của 4 hoạt động hỗ trợ ở hình 3-1, bao gồm sự cung ứng, phát triển công nghệ, quản lý nguồn lực con người và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp. - Sự cung ứng: Yếu tố đầu vào là định cho các hoạt động chính - Phát triền công nghệ: Các phương pháp của các hoạt động hỗ trợ chính được cải tiến - Quản lý guồn lực con người: Những người thực hiện các hoạt động chính là tuyển dụng, đào tạo, khuyến khích và giám sát. - Cơ sở hạ tầng: các hoạt động như kế toán, tài chính, tư vấn luật, tuân thủ các quy định được thực hiện để hỗ trợ các hoạt động chính. Cung ứng: Bao gồm các hoạt động mua những đầu vào cần thiết, các nguồn lực hoặc các thành phần trong các hoạt động chính tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Chức năng mua bao gồm các sản phầm như hoá đơn, phương pháp thoả thuận với nhà cung cấp và những người bán lẻ, hệ thống thông tin về các bộ phận thành phần khác nhau. Với các hoạt động hỗ trợ, chức năng mua sắm có thể làm tăng đáng kể vị thế chi phí tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Cải thiện các hoạt động cung ứng có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi ích về quy mô kinh tế, có lợi hơn trong quan hệ với các nhà cung ứng. Phát triển công nghệ: Công nghệ tạo ra giá trị gia tăng cho mỗi hoạt động của doanh nghiệp. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ diễn ra trong hầu hết các ngành sản xuất như truyền thông, phần mềm, Internet, các hoạt động hỗ trợ này đóng vai trò quan trọng đối với mỗi 19 doanh nghiệp. Công nghệ trong các doanh nghiệp ngày nay đã vượt quá hiểu biết thông thường của các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp đã thiết kế và nghiên cứu phát triển nhằm phát hiện và sử dụng những nguồn lực mới về công nghệ, trong thực tế, công nghệ kỹ thuật phát triển và được sử dụng không giới hạn trong các doanh nghiệp. Các phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được sử để quản lý nhà máy, nguồn lực lao động trong phát triển, sản xuất và bán sản phẩm và phân loại nhà máy, sản phẩm nhân tạo và khả năng sử dụng mạng, bao gồm trang bị thí nghiệm trong các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Đó có thể là các phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được sử dụng để quản lý một nhà máy, các nguồn lực con người trong việc phát triển, chế tạo và bán sản phẩm, phân lớp các nhà máy, các hoạt động nhân tạo trong khả năng Internet của doanh nghiệp. Công nghệ thâm nhập khắp các hoạt động hội nhập trên và hội nhập dưới của doanh nghiệp. Công nghệ bao gồm cả các hoạt động phát triển sản phẩm và quá trình phát triển. Phát triển sản phẩm bao gồm quan niệm về sản phẩm, thiết kế, xây dựng thương hiệu cho các sản phẩm mới. Ví dụ, thiết kế một loại máy bay mới, nhiều chíp nhân tạo, hoạt động nhanh hơn, sóng ngắn hơn, thuận lợi hơn là những yêu cầu của các quá trình phát triển các loại sản phẩm khác. Ngay cả các sản phẩm cuối cùng cũng được hoàn thành khác nhau, phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trong việc hình thành và thiết kế các ý tưởng sản phẩm mới. Quá trình phát triển bao gồm phát triển và sử dụng các sản phẩm mới, thực hành và trang bị, cải tiến các hoạt động gia tăng giá trị. Ví dụ, phát triển các nhóm sản phẩm và hệ thống kỹ thuật. Sử dụng các hệ thống nhà máy mới nhằm giảm chi phí sản xuất của quá trình, tạo ra phương tiện truyền bá quảng cáo mới, và cải tiến khả năng đánh giá hệ thống điều chỉnh giới thiệu các cách khác nhau quản lý quá trình phát triển. Phạm vi của quá trình phát triển là đáp ứng các công nghệ mới hoặc cải tiến các phương pháp hiện có quản lý các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng. Một số công ty đã tập trung những nỗ lực của mình trong việc phát triển công nghệ nhằm cải thiện các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng của họ. Ví dụ, Allen-Bradley, doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành sản xuất bộ điều khiển moto đã phát triển các công nghệ mới để sử dụng các nhà máy tự động hoá nhằm giảm đột ngột chi phí đơn vị sản xuất các bộ phận trong xe moto mới. Frito-Lay đầu tư vào pt các lĩnh vực tiềm năng như các loại chip sd sóng ngắn mới. Những con chíp này có thể liên tục hoạt động tại nhà của khách hàng để cung cấp sự khác biệt so với các sp chíp trước đó. GE đã tập trung đầu tư mở rộng để giới thiệu các loại máy tự động mới và các loại máy cầm tay đa năng với chi phí thấp hơn và cải thiện chất lượng của các loại máy rửa bát và tủ lạnh. Các doanh nghiệp này đang đầu tư vững chắc vào công nghệ-sản phẩm và quá trình- để tìm ra các nguồn lực sức mạnh cạnh tranh mới. Quản lý nguồn lực con người Quản lý nguồn lực con người bao gồm các hoạt động về con người trong doanh nghiệp. Những hoạt động đó tập trung vào tuyển dụng, thuê, đào tạo người lao động nhằm thực hiện những công việc trong doanh nghiệp. Giống như phát triển công nghệ, quản lý nguồn lực con người là một công việc quan trọng hàng đầu bởi chiến lược nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp trong việc học hỏi, xây dựng những năng lực công ty mới. 20 Các hoạt động quản lý nguồn lực con người tác động tới khả năng tạo ra giá trị gia tăng bên ngoài doanh nghiệp. Khi thi hành một cách hợp lý, quản lý nguồn lực con người có thể giúp doanh nghiệp trau dồi những kỹ năng cần thiết cho thành công trong cạnh tranh. Người quản lý có suy nghĩ đầu tư về ngân sách vốn, vật chất, tài sản lâu bền, tiếp tục đầu tư cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ mang lại hiệu quả vĩnh viễn cho doanh nghiệp. Người quản lý và người lao động nằm trong những tài sản linh hoạt và cần thiết nhất mà doanh nghiệp có. Bằng cách cung cấp đúng trình độ đào tạo, doanh nghiệp có thể bổ nhiệm người lao động thực thi những nhiệm vụ khác nhau, làm tăng độ an toàn trong công việc, tính hiệu quả và chất lượng. Tuy nhiên, đánh giá chi phí trực tiếp của việc đầu tư vào các hoạt động về nguồn lực con người thường rất khó, từ hệ số doanh thu mà người lao động tạo ra và mức độ thoả mãn về mặt tinh thần của họ. Thành công trong việc quản lý nguồn lực con người là chìa khoá để xác định sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả là, các nhà hàng, khách sạn cần bảo đảm rằng người lao động của mình được đào tạo tốt và hiểu biết đúng về cách cư xử với khách hàng. Các hoạt động dịch vụ khách hàng trực tiếp đòi hỏi được đào tạo rộng. Các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, như kế toán, xây dựng, cố vấn quản lý, luật, đòi hỏi nguồn lực về lao động với chức năng phục hồi, lựa chọn và cho thuê tạo nên lực lượng lao động. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Cơ sở hạ tầng bao gồm các hoạt động như tài chính, kế toán, tư vấn luật, hệ thống thông tin, bảng lương. Những hoạt động này giúp đỡ các các chức năng gia tăng giá trị trong doanh nghiệp, góp phần định giá doanh nghiệp chính xác. Chi phí cho cơ sở hạ tầng khó tách biệt được riêng, nó thường làm tăng chi phi. Một số doanh nghiệp tìm kiếm cách cắt giảm chi phí quản lý cơ sở hạ tầng trong qt kd, gồm các hoạt động có thể là nguồn lực quan trọng tạo nên sức mạnh ct của doanh nghiệp. Ví dụ, trong môi trường ổn định cao, các doanh nghiệp điện, viễn thông, dịch vụ tài chính, các hãng dược phẩm, bộ phận pháp lý của doanh nghiệp có thể thành công trong các hoạt động sản xuất, phân phối logistics, marketing, hoặc các hoạt động phát triển công nghệ khác. Hiểu biết về pháp lý và các quy định của chính phủ có thể là rất quan trọng trong việc thiết kế các chính sách giá của doanh nghiệp. Do đó, không thể không để ý tới các hoạt động cơ sở hạ tầng khi hoạch định chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.