Tiểu luận Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thương mại

năng xuất lao động còn có một số chỉ tiêu khác như căn cứ vào hồ sơ… Chương 2 Khảo sát tình hình kinh doanh và công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty cổ phần đầu tư thương mại bắc hà I. Khái quát chung về Công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Ngày nay, trong nền kinh tế mở các Công ty, doanh nghiệp trong và ngoài nước đang phải đương đầu, cạnh tranh nhau về giá cả, chất lượng sản phẩm, thái độ phục vụ... Song bằng sự lỗ lực phấn đấu của tất cả các cán bộ Công Nhân Viên Chức trong toàn Công ty mà đặc biệt là sự lãnh đạo khéo léo vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật của ban Giám Đốc Công ty đã khẳng định được vị trí của mình trên thương trường và ngày càng phát triển hơn. Công ty Cổ Phần Đầu Tư - Thương Mại Bắc Hà, là một doanh nghiệp ngoài quốc doanh được thành lập vào tháng 10/1999 do sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cập giấy phép kinh doanh số 0103000511, tên giao dịch quốc tế là Bac ha Joint Stock Company, Đây là một Công ty tư nhân lớn hoạt động sản xuất kinh doanh nhiều lĩnh vực. Công ty được thành lập và đi vào hoạt động theo luật doanh nghiệp do Quốc Hội Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam ban hành tháng 9/1999 với tổng số vốn đăng ký 1.210.000.000 đồng. Trụ sở chính của Công ty đặt tại 171/10 Minh Khai - Hai Bà Trưng - Hà Nội. Khi mới thành lập, số cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty còn rất hạn chế chỉ có 46 người cho đến nay nhờ có lòng nhiệt tình và sự năng động, sáng tạo của cán bộ công nhân viên trong Công ty mà quan trọng hơn cả là nhờ có sự xác định đúng mục tiêu, phương hướng, chiến lược sản xuất kinh doanh của hội đồng quản trị nên Công ty đã không ngừng phát triển lớn mạnh, phạm vi hoạt động của Công ty đã trải rộng trên địa bàn Thành Phố Hà Nội với hơn 100 cán bộ công nhân viên và 4 văn phòng đại diện đặt tại Hà Nội và một hệ thống kênh phân phối sản phẩm là các đại lý ở các tỉnh trên toàn miền Bắc. Chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty là sản suất và kinh doanh cung cấp các sản phẩm như: Gas, Đồ gỗ mỹ nghệ, Máy vi tính, Hàng điện tử... đến tận tay người tiêu dùng. Với chức năng và nhiệm vụ như vậy thì đòi hỏi Công ty cổ phần Đầu tư thương mại Bắc Hà cần có một cơ cấu bộ máy quản lý thích hợp cũng như có được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao, năng động, sáng tạo có lòng tâm huyết với nghề, trung thành với công ty. Một trong số các điều kiện tất yếu mà một Công ty muốn tồn tại và phát triển là phải xây dựng cho mình một cơ cấu bộ máy tổ chức hợp lý, có một đội ngũ nhân viên có chuyên môn và trình độ cao. 2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty. a. Chức năng, nhiệm vụ của hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị bao gồm có 3 thành viên, các thành viên cùng nhau góp vốn sáng lập ra Công ty theo tỷ lệ góp vốn là 40%, 30%, 30%, người có số vốn cao nhất là chủ tịch hội đồng quản trị của Công ty. Hội đồng quản trị là cơ quan đầu não của Công ty, quyết định chiến lược kinh doanh đồng thời đề ra mục tiêu hoạt đông kinh doanh trong từng thời kỳ. Tất cả các quyết sách phát triển đều được hội đồng quản trị bàn bạc cụ thể sau đó thành lập văn bản sau đó đưa đến các bộ phận chức năng cụ thể là gửi đến Ban điều hành chiểu theo quyết định thi hành. Chủ tịch hội đồng quản trị là người góp vốn cao nhất, có nhiệm vụ theo rõi toàn bộ mọi hoạt động của Công ty, đồng thời chịu trách nhiện trước ban hội đồng quản trị về tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà hội đồng quản trị đã đề ra. b. Chức năng, nhiệm vụ của ban Giám đốc. Ban điều hành bao gồm 1 Tổng Giám Đốc và 2 Giám Đốc điều hành và 2 Giám Đốc dự án. Tổng Giám đốc do hội đồng quản trị bầu ra và là người đại diện pháp lý của Công ty, đồng thời Tổng Giám đốc Công ty có chức năng điều hành trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh mà hội đồng quản trị đã đề ra, trực tiếp đôn đốc và giám sát tất cả những hoạt động của các phòng ban cũng như các đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty. Tại Công ty cổ phần đầu tư thương mại Bắc Hà có 2 Phó GĐ, 1Phó GĐ kinh doanh và 1 Phó GĐ tài chính. Cả 2 Phó GĐ đều có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc các cách thức hoạt động, các phương án kinh doanh, đàm phán với đối tác nước ngoài, thay mặt Giám đốc giám sát việc thực hiện các chiến lược kinh doanh mà hội đồng quản trị đề ra ở các cửa hàng các phòng ban. c. Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh tổng hợp. Phòng kinh doanh tổng hợp của Công ty có 6 thành viên. Họ có nhiệm vụ giám sát trực tiệp các cơ sở trực thuộc Công ty hàng tháng phải báo cáo tình hình hoạt động của các đơn vị cho ban Giám đốc Công ty, đồng thời thực hiện cả chức năng và nhiệm vụ của các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. - Chức năng nhiệm vụ của phòng kế toán tài chính. Chức năng chủ yếu của phòng là khai thác các nguồn vốn nhằm đảm bảo đủ vốn cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Tham mưu cho Giám đốc xét duyệt các phương án kinh doanh và phân phối thu nhập. Kiểm tra các số liệu thực tế, thủ tục cần thiết của toàn bộ chứng từ và việc thanh toán tiền hàng. Hướng dẫn các đơn vị mở sổ sách theo dõi tài sản hàng hoá, chi phí ... Xác định lỗ lãi phân phối cho từng người của từng đơn vị. Tất cả các bộ phận quản lý trên đều được đặt tại chủ sở chính của công ty . Mặc dù mỗi bộ phận đều có chức năng riêng nhưng các bộ phận này đều phối hợp với nhau rất chặt chẽ,tạo nên một hệ thống quản lý bền chặt. - Chức năng,nhiệm vụ của các chi nhánh văn phòng và bán sản phẩm của Công ty. Bên cạnh các bộ phận quản lý Công ty còn có các đơn vị trực thuộc đóng trên các địa bàn khác nhau. Mỗi đơn vị đều có cửa hàng trưởng,giám đốc trung tâm,đội trưởng đội thị trường. Các đơn vị cơ sở đều có nhiệm vụ thực hiện các mệnh lệnh,quyết định mà Ban lãnh đạo Công ty đã đề ra. Cụ thể như tư vấn và trực tiếp trao đổi hàng hoá với khách hàng,trực tiếp tiếp cận với thị trường,tìn hiểu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng,lập kế hoạch tiêu thụ và kinh doanh trong kỳ.Hiện nay Công ty có các đơn vị và chi nhánh sau: 1- Văn phòng đại diện giới thiệuvà bán các sản phẩm đồ gỗ mỹ nghệ. Đ/c:Phố Khâm Thiên-Đống Đa-Thành phố Hà Nội. 2- Văn phòng đại diện giới thiệu và bán sản phẩm:máy hút mùi, bình nóng lạnh ,bếp gas. Đ/c:Đường Trần Đăng Ninh-Cầu Giấy –Hà Nội. 3- Trung tâm thương mại dịch vụ tin học . Đ/c:Lý Nam Đế-Hà Nội. 4- Chi nhánh văn phòng Tôn Đức Thắng-Hà Nội. Công ty cổ phần đầu tư thương mại Bắc Hà kinh doanh nhiều ngành nghề khác nhau,mỗi ngành nghề kinh doanh có những đặc trưng riêng của nó.Để đánh giá thực trang hoạt động sản xuất kinh của Công ty tôi xin được trình bày khái quát tình hình hoạt động và sản xuất của Công ty Cổ phần đầu tư thương mại Bắc Hà. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty. Công ty cổ phần đầu tư thương mại Bắc Hà hoạt động theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Đây là một mô hình đang được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp, các Công ty. Hoạt động theo mô hình này thì hội đồng quản trị có quyền quyết định mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như quyết sách mọi chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổng Giám đốc và ban điều hành chỉ đạo trực tiếp các bộ phận chức năng làm nhiệm vụ. Mỗi bộ phận đều có chức năng và nhiệm vụ riêng cụ thể là: Công ty cổ phần đầu tư thương mại Bắc Hà hoạt động theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Theo sơ đồ trên, Tổng giám đốc công ty là người chỉ đạo trực tiếp hoạt động của các phòng ban và các đơn vị kinh doanh. Các bộ phận phòng ban thực hiện chức năng giúp việc giám đốc. Mô hình quản lý trên phù hợp một doanh nghiệp như Công ty cổ phần đầu tư thương mại Bắc Hà, mọi thông tin được phản hồi giữaTổng giám đốc với các phòng ban chức năng một cách chính xác nhanh chóng. Chính nhờ vào tài Hoặch định – Tổ chức – Lãnh đạo và kiểm soát của Tổng giám đốc mà Công ty đã thu được những thành công to lớn trong những năm vừa qua như sự tăng lên về quy mô, về doanh thu. Tuy nhiên vân còn những hạn chế như: Khi một mình Tổng giám đốc phải điều hành cả một hệ thống ( trực tuyến chức năng) làm việc của Công ty sẽ là quá sức khi Công ty ngày càng phát triển. Vì vậy trước tình hình phát triển của Công ty thì Hội Đồng Quản Trị cần phải lập ra ban điều hành cho phù hợp với sự phát triển của Công ty. HĐQT Ban điều Ban kiểm soát Phòng Phòng kế toán - Phòng KD Các ĐV trực II. Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua. 1. Phân tích tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ( Biểu 1 ). Ta thấy tổng doanh thu năm sau của công ty luôn cao hơn năm trước. Năm 2000 đạt 4.361.462 nghìn đồng, năm 2001 đạt 14.868.555 nghìn đồng và năm 2002 đạt 23.752.310 nghìn đồng. Qua đó nhận thấy tình hình kinh doanh của công ty là tốt. - Chi phí: trong năm 2001 có mức chi phí tăng 279,46% số tiền là 1.126.800 nghìn đồng.Sang năm 2002 chi phí kinh doanh tăng lên 55,45% với số tiền là 848.651 nghìn đồng. - Lợi nhuận thuần của công ty năm 2001 là 478,60% tương ứng 535.969 nghìn đồng. Sang năm 2002 tăng 33,73% với 218.564 nghìn đồng. - Tỷ suất chi phí phản ánh mối quan hệ giữa chi phi và doanh thu nghĩa là để thực hiện một đơn vị doanh thu thì phải sử dụng bao nhiêu đơn vị chi phí. Tỷ suất chi phí trong ba năm thay đổi như sau: năm 2000 là 10,81%; năm 2001 là 9,71%; năm 2002 là 9,98%. Ta thấy năm 2001/2000 thì tỷ sấut chi phí giảm, năm 2002/2001 tỷ suất chi phí tăng 0,27 với tỷ lệ 2,78 % Điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty trong năm 2001/2000 tốt hơn 2002/2001. - Số lao động của công ty đã thay đổi. Năm 2000 là 151 người, năm 2001 là 166 người và năm 2002 là 176 người. - Năng suất lao động bình quân; năm 2001 năng suất lao động bình quân cao hơn so với năm 2000 là 60685,75 với tỷ lệ 210,1 ; năng suất lao động bình quân năm 2002 tăng là 45386,7 so với năm 2001 có tỷ lệ tăng là 50.67 - Khả năng tạo ra lợi nhuận của một nhân viên cũng tăng rất nhanh. So với năm 2001/2000 tăng 81%, sang năm 2002 là 26,13%. Như vậy, tình hình kinh doanh của công ty là tương đối tốt. Tuy nhiên công ty cũng phải cố gắng hơn vì năm 2002 tốc độ tăng doanh thu có giảm so với năm 2001. 2. Tình hình kinh doanh của các đơn vị trực thuộc (Biểu 2 ). Qua biểu ta thấy tổng doanh thu năm 2000 là: 4.361..462nghìn đồng, năm 2001 là 14/868.555 nghìn đồng vượt năm 2000 là 10.507.093nghìn đồng tương ứng với tỷ lệ vượt 240,9%. Sang năm 2002 doanh thu đạt 23.752.310nghìn đồng, so với năm 2001 thì doanh thu tăng 8.883.755nghìn đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 59,75%. Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ tăng năm 2002/2001 thấp hơn tỷ lệ tăng năm 2001/2000, điều đó khẳng định thị trường có biến động mạnh do có nhiều nhà cung cấp các mặt hàng như của công ty. Tất cả các cửa hàng và các đại lý của công ty đều có doanh thu tăng cao. Cửa hàng trên quận Đống Đa có tốc độ tăng cao nhất của năm 2001/2000 là 283,675% tương ứng với 2.083.402 nghìn đồng, sau đó đến các cửa hàng trên quận Hoàn Kiếm tăng 259,67% tương ứng với 1.801.001nghìn đồng, tiếp theo là Tôn Đức Thắng với 255,31% tương ứng với 2.060.721 nghìn đồng, cuối cùng là các cửa hàng trên quận Cầu Giấy tăng 188,47% tương ứng 1.283.920 nghìn đồng. Các đậi lý trên các tỉnh: Nam Định, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hà Tây, Hải Dương đều có mức doanh thu năm 2000 là 1.445.120 nghìn đồng, sang năm 2001 doanh thu đạt 4.732.169 nghìn đồng vượt so với năm 2000 là 3.287.049 nghìn đồng tương ứng với 227,45%. Khi so sánh doanh thu của năm 2002 và 2001 ta thấy tất cả doanh thu của các cửa hàng đều tăng. Đứng đầu vẫn là quận Cầu Giấy với tỷ lệ tăng là 75,19% tương ứng 1.477.565 nghìn đồng. Tiếp theo là quận Đống Đa với 49% tương ứng 1.380.824 nghìn đồng, sau đó đến quận Hoàn Kiếm với 41,33% tương ứng 1.031.084 nghìn đồng, cuối cùng là các cửa hàng ở Tôn Đức Thắng với 40,06% tương ứng với 1.148.863 nghìn đồng. Các đại lý trêncác tỉnh năm 2002/2001 tăng là 81,1% tương ứng là 3.837.419 nghìn đồng. Với tỷ lệ tăng này thì ta thấy các đại lý có tỷ lệ tăng cao nhất so với các cửa hàng. So sánh tình hình doanh thu ở các đơn vị trực thuộc có thể rút ra các nguyên nhân sau : tất cả các cửa hàng có tốc độ tăng rất cao vào năm 2001 tại vì công ty nhập khẩu nguồn hàng từ nước ngoài với giá rẻ trong khi đó giá nội địa các mặt hàng này lại rất caolàm doanh thu của công ty tăng vọt. Sang năm 2002 vì thị trường có rất nhiều nhà cung cấp , công ty bị cạnh tranh quyết liệt nên doanh thu có giảm đi. III. Phân tích cơ cấu lao động và hiệu quả sử dụng lao động một số năm. 1. Cơ cấu lao động của Công ty từ năm 2000 – 2002 ( Biểu 3 ) Nhìn vào số liệu tại biểu 4 ta thấy tổng số lao động của công ty năm 2000 là 151 người, đến năm 2001 là 166 người tăng 15 người chiếm 9,93%, đến năm 2002 số lao động là 176 người tăng 10 người chiếm 6,02%. *Xét về hình thức tác động vào đối tượng lao động: _ Lao động trực tiếp: chiếm phần lớn trong công ty. Năm 2000 là 120 người chiếm tỷ lệ 79,47%, năm 2001 là 133 người chiếm tỷ lệ 80,12% và năm 2002 là 139 người với 78,97%. _ Lao động gián tiếp của công ty chiếm tỷ lệ nhỏ hơn. Năm 2000 là 31 người (20,53%), năm 2001 la 33 người (19,88%) tăng thêm 2 người với tốc độ tăng 4,45%, sang năm 2002 có 37 người (21,03%) tăng thêm 4 người với tỷ lệ tăng là 12,12%. Như vậy số lao động trực tiếp và gián tiếp đều tăng, điều này phản ánh công ty tăng cường đội ngũ lao động để mở rộng thị trường và do đặc trưng của công việc kinh doanh đòi hỏi số lao động trực tiếp phải lớn hơn số lao động gián tiếp. *Xét về giới tính ta thấy: số lao động nam ít hơn số lao động nữ, cụ thể năm 2000 số lao động nữ là 80 người chiếm 52,98%, nam là 71 người chiếm 47,02%; năm 2001 số lao động nữ là 90 người chiếm 54,21% tăng 10 người với 12,5%, nam là 76 người chiếm 44,89% tăng 5 người với 7,04%. Sang năm 2002 số lao động nữ là 97 người chiếm 55,11% tăng 7 người so với năm 2001 tương ứng 7,77%, còn nam là 79 người tăng 3 người tương ứng với 3,9%. Tóm lại do đặc trưng của công việc cần số lao động nữ để bán hàng nhiều hơn lao động nam do đó số nhân viên nữ trong công ty nhiều hơn nam nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Sự bố trí lao động như vậy là hợp lý và đạt hiệu quả cao. 2. Hiệu quả sử dụng lao động. 2.1 Tình hình phân bổ lao động của công ty ( Biểu 4 ) Nhìn vào biểu ta thấy đối với ban giám đốc và các phòng ban thì số lao động trong ba năm không có sự biến động, số người vẫn giữ nguyên. Nhưng số lao động ở các đơn vị trực thuộc có sự biến động làm cho số lao động trong năm 2001 tăng thêm 15 người so với năm 2000 tương ứng với 9,9%, và sang năm 2002 tăng thêm 10 so với 2001 với tỷ lệ 6%. Tại các cửa hàng, đại lý năm 2001/2000có sự tăng giảm. Tại phân xưởng lắp giáp tăng 3 người (18,75%), tại cửa hàng quận Đống Đa tăng 1 người (8,3%), tại cửa hàng quận Cầu Giấy tăng 1 người (7,1%), tại cửa hàng quận Hoàn Kiếm tăng 3 người (27,27%), tại cửa hàng Tôn Đức Thắng tăng 1 người (7,69%), tại đại lý Hà Tây tăng 1 người (11,1%), tại đại lý Nam Định giảm 1 người (10%), tại đại lý Hải Phòng số lao động giữ nguyên, tại đại lý Vĩnh Yên tăng 4 người (50%), tại đại lý Hải Dương tăng 2 người (25%). Sang năm 2002so với năm 2001 thì số lao động có thay đổi như sau: tại các phòng ban vẫn giữ nguyên, tại phân xưởng lắp giáp tăng 4 người (21,05%), tại cửa hàng quận Đống Đa giữ nguyên, tại cửa hàng quận Cầu Giấy tăng 1 người (6,66%), tại cửa hàng quận Hoàn Kiếm giữ nguyên, tại cửa hàng Tôn Đức Thắng tăng 1 người (7,1%), tại đại lý Hà Tây và Hải Dương số lao động giữ nguyên, tại đại lý Nam Định tăng người (22,2%), tại đại lý Hải Phòng số lao động tăng 1 người (12,5%). Tại các tổ độc lập như tổ lái xe, bảo vệ, bốc xếp, kho số lao động tăng thêm 2 người tương ứng 7,4%. Tóm lại, qua việc phân tích số liệ trên cho thấy sự phân bố lao động của công ty là tương đối hợp lý. Số lao động ở các phòng ban, các cửa hàng và các đại lý luôn ổn định. Việc này giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty không bị ứ đọng do thiếu người. 2.2 Trình độ lao động của công ty ( Biểu 5 ). Qua bảng số liệu ta thấy: - Về lao động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng không lớn so với tống số lao động. Năm 2000 có 19 người chiếm 12,58%, năm 2001 co 20 người chiếm 12,04% sang năm 2002 số lao động có trình độ đại học giảm 1 người còn 19 người chiếm 10,79%. - Lao động có trình độ cao đẳng chiếm tỷ trọng nhỏ. Năm 2000 là 14 người chiếm 9,27%, năm 2001 là 13 người chiếm 7,83% giảm 1 người và năm 2002 là 16 người chiếm 9,09% tăng 3 người với tỷ lệ tăng là 23%. - Lao động có trình độ trung cấp: năm 2000 có 23 người chiếm 15,23%, năm 2001 có 25 người chiếm 15,06% tăng 2 người với tỷ lệ 8,69%. Sang năm 2002 có 26 người chiếm 14,77% tăng thêm một người với tỷ lệ 4%. - Lao động công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng không lớn. Năm 2000 có 20 người chiếm 13,24%, năm 2001 có 20 người chiếm 12,04%, sang năm 2002 có 22 người chhiếm 12,5% - Các lao động khác : chiếm tỷ trọng lớn nhất trong toàn công ty . Năm 2000 là 75 người chiếm 49,68%, năm 2001 là 80 người chiếm 53,03% tăng 5 người ( tăng 5,68%) , sang năm 2002 có 93 người chiếm 52,85% tăng 13 người (tăng 17,33% ). Như vậy qua số liệu trên ta thấy số lao động của công ty thay đổi không đáng kể trong suốt ba năm, trình độ lao động hầu như tăng ở mức thấp, số lao động có trình độ cao còn chiềm một tỷ lệ nhỏ. IV. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần đầu tư thương mại Bắc Hà 1. Phân tích tình hình tổ chức tuyển dụng lao động Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh, tình hình tiêu thụ sản phẩm mà ban giám đốc sẽ họp thống nhất và lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo công nhân viên trong năm và thành lập hội đồng tuyển dụng. Sơ đồ 3 : Quy trình tuyển dụng của công ty CPĐTTM Bắc Hà Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu thập, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Khám sức khoẻ Ra quyết định a . Chuẩn bị tuyển dụng Thành lập hội đồng tuyển dụng gồm Giám đốc công ty kiêm chủ tịch hội đồng, trưởng phòng hành chính và một số nhân viên khác. Chuẩn bị kinh phí mời giáo viên các trường cùng phỏng vấn như giáo viên tiếng Anh, giáo viên Tin học… và một số văn bản liên quan đến công tác tuyển dụng lao động theo quy định của nhà nước. b . Thông báo tuyển dụng Do trưởng phòng tổ chức đảm nhận, có thể thông báo bằng miệng hoặc bằng văn bản chính thức. Nội dung gồm: - Số người cần tuyển - Chức vụ, công việc của người được tuyển - Trình độ văn hoá - Đối với nhân viên bán hàng ở các đơn vị trực thuộc thì cần thêm tiếng anh, vi tính - Quy định tuổi đời với nam, nữ và từng công việc cụ thể - Một số yêu cầu về hồ sơ c . Thu nhận, kiểm tra hồ sơ Căn cứ vào tiêu chuẩn của các chức danh, từng vị trí công tác mà thực hiện việc chọn hồ sơ theo yêu cầu của công ty. Nếu chưa đủ thì đề nghị bổ sung hoặc huỷ bỏ còn hồ sơ đạt yêu cầu thì tiến hành thẩm tra độ tin cậy của hồ sơ. Còn đối với các ứng cử viên đã làm việc tại cơ quan, công ty khác thì tìm hiểu rõ hơn mối quan hệ của ứng cử viên với đồng nghiệp. d . Phỏng vấn Hội đồng tiến hành tiếp xúc phỏng vấn từng ứng cử viên để có thể biết được họ là người có hội đủ các yêu cầu cần tuyển không. Trong cuộc phỏng vấn thì hội đồng luôn tạo mọi điều kiện để ứng cử viên biểu đạt khả năng của mình. Trong quá trình phỏng vấn công ty thường đưa ra một số câu hỏi như: - Hãy cho tôi biết về bản thân bạn? - hãy cho tôi biết về đời sống xã hội của bạn? - Ai giới thiệu bạn vào công ty chúng tôi? - Hãy nói cho tôi biết bạn biết gì về công ty chung tôi? - Hãy nói cho tôi biết về điểm mạnh, điểm yếu của bạn? - Bạn có cá tính gì ảnh hưởng đến công việc? - Bạn chắc chắn bạn có thể làm được việc này không? - Bạn làm thế nào để thuyết phục tôi răng bạn có khả năng làm công việc này? Ngoài một số câu hỏi trên, công ty còn đưa ra một số câu hỏi về trình độ chuyên môn với từng công việc cụ thể, kiểm tra tiấng anh, vi tính… e . Khám sức khoẻ Khi ứng cử viên hội đủ các tiêu chuẩn cần thiết, công ty mời bác sỹ đếan tận nơi để đảm nhận công việc khám sức khoẻ cho từng ứng cử viên rồi công ty mới ra quyết định tiếp theo. Như vậy, sau khi phỏng vấn đạt yêu cầu thì việc khám sức khoẻ luôn là một điều kiện cầ và đủ để trở thành một thành viên của công ty. f . Ra quyết định Sau khi đã qua các bước trên thì công ty sẽ ra quyết định và như vậy ứng cử viên đó đã là một thành viên của công ty và sẽ được hưởng mọi quyền lợi như các thành viên cũ của công ty. 2. Phân tích tình hình nhân sự ở Công ty (Biểu 6 ) Qua bảng số liệu về tình hình lao động trong ba năm 2000, 2001, 2002 ta thấy : -Về tổng số lao động : năm 2000 là 151 người, năm 2001 la 166 người và năm 2002 là 176 người tương ứng với tỷ lệ 2001/2000 la 9,9%; năm 2002/2001 là 6%. Như vậy công ty đã phần nào tăng lao động để mở rộng hoạt động kinh doanh. - Về hình thức tác động vào đối tượng lao động: năm 2001/2000 tăng thêm 15 người, năm 2002/2001 tăng thêm 10 người. - Về giới tính: do đặc thù riêng của công việc kinh doanh nên năm 2001/2000 nữ tăng 10 người, nam tăng 5 người; năm 2002/2001 nữ tăng thêm 7 người, nam tăng thêm 3 người. - Về trình độ lao động : vấn đề chất lượng lao động trong bất cứ một doanh nghiệp nào cũng là mối quan tâm hàng đâu. Trong công ty CPĐTTM Bắc Hà trình độ lao động của cán bộ, nhân viên còn hạn chế, lao động có trình độ cao chiếm tỷ lệ thấp trong khi lao động phổ thông còn chiếm số lượng lớn. Từ kết quả tuyển dụng nhân sự trong ba năm trên, ban lãnh đạo công ty phải chú ý hơn nữa trong quá trình tuyển dụng của mình để làm sao cho đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn ngày càng cao đáp ứng được hoạt động kinh doanh trong thời gian tới. Chương 3 Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty I. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự ở công ty 1. Ưu điểm Công ty CPĐTTM Bắc Hà tuyển dụng nhân sự chủ yếu là con em cán bộ nhân viên trong công ty do vậy mà công ty hiểu được về ứng cử viên vì chính cha mẹ, anh em, bạn bè của họ hiện đang làm việc tại công ty. Chính vì điều này mà các ứng cử viên được tuyển sẽ làm việc hết mình, cố gắng phấn đấu đưa công ty ngày càng vững mạnh bởi họ đang kế thừa thành quả từ người thân của mình. Bằng việc tuyển dụng chủ yếu nguồn nhân lực bên trong mà công ty sẽ giảm bớt một phần đáng kể chi phí tuyển dụng. Với đội ngũ lao động như hiện nay, công tác tuyển dụng ngày càng được đánh giá cao vì công ty sẽ tuyển được đúng người, đúng việc. 2 Hạn chế Công việc kinh doanh luôn có những cơ hội va những rủi ro đặt ra đòi hỏi phải có những người luôn nắm bắt được thông tin có xu hương mới, mà công việc thu hút ứng cử viên ở bên ngoài hầu như không có và đương nhiên công ty đã mất đi một đội ngũ nhân tài tương đối lớn từ nguồn bên ngoài. Đây là nhược điểm mà công ty cần phải khắc phục. Theo ý kiến của Giám đốc có những ứng cử viên được tuyển vào công ty theo hình thức thư tay của cán bộ lãnh đạo và không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của công ty. Tuy nhiên vẫn phải nhận vì không muốn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh sau này. Một thực tế là con em của những người có chức có quyền hoặc được tín nhiệm nể trọng thì thu nhập cao hơn còn con em nhân viên thì thu nhập thấp hơn và làm ở các vị trí thấp hơn. Ngoài ra con em các cán bộ nhân viên một số có trình độ chuyên môn tay nghề thấp phải mất thời gian đào tạo và làm tăng thêm chi phí cho công ty. II. Định hướng về công tác tuyển dụng nhân sự trong thời gian tới của Công ty Cổ phần đầu tư thương mại Bắc Hà. 1. Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của Công ty - Củng cố và mở rộng thị trường trong và ngoài tỉnh như Hà Nội, Nam Định, Thái Bình, Thanh Hoá... - Xây dựng cơ sở hạ tầng, đổi mới đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại cho nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm hơn nữa. - Nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động để đáp ứng với yêu cầu của quá trình Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước. - Củng cố và mở rộng thị trường - Đa dạng hóa sản phẩm - Phấn đấu tốc độ tăng trưởng cao 2. Định hướng về công tác sử dụng nguồn nhân lực a. Về quy mô và cơ cấu nhân sự: Công ty thực hiện cả chức năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải trả lời các câu hỏi sau: - Kinh doanh mặt hàng gì ? - Bán cho ai? - Chất lượng như thế nào?... Mặt khác hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay thực sự là một bài toán khó cần phải tìm được đáp số là: sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng cả về chất lượng, mẫu mã, giá cả... Để có được điều đó, trong thời gian tới Công ty nên mở thêm phòng kinh doanh. Yêu cầu cơ cấu nhân sự của phòng sẽ phải bao gồm: - 01 trưởng phòng kinh doanh làm công việc về việc tổ chức mua nguyên nhiên vật liệu phục vụ cho kinh doanh và đảm bảo cung cấp sản phẩm ra thị trường một cách hợp lý và có hiệu quả. Trưởng phòng phải biết: + Trực tiếp chỉ đạo và tổng hợp những thông tin từ các đơn vị trực thuộc làm nhiệm vụ bán sản phẩm của Công ty như: Chất lượng sản phẩm của Công ty ra sao? Sự chấp nhận của khách hàng về sản phẩm đến đâu?... để tập hợp được những thông tin chính xác giúp Giám đốc có thể ra những quyết định kịp thời, đúng đắn. + Tham gia phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và dự đoán diễn biến thị trường trong và ngoài tỉnh để có phản ánh đề xuất. + Chỉ đạo trực tiếp xây dựng kế hoạch để trình cấp trên và tổ chức kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc. + Chỉ đạo cấp hàng hoá ra thị trường theo đúng tiến độ cả về số lượng, chủng loại.... + Thông qua các đơn vị cơ sở để tổng hợp báo cáo định kỳ sao cho đúng thời gian nhằm cung cấp cho Giám đốc những số liệu chính xác để từ đó Giám đốc có cơ sở ra quyết định kịp thời nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. - 01 phó phòng kinh doanh giúp cho trưởng phòng theo dõi chỉ đạo công tác kinh doanh, điều hành các công việc của phòng khi trưởng phòng vắng mặt. Đồng thời, phó phòng kinh doanh này cũng phải có khả năng làm được những công việc tương tự như trưởng phòng kinh doanh. - 03 chuyên viên tiếp thị có khả năng chỉ đạo thực hiện công việc điều tra nhu cầu thị trường để có kế hoạch sản xuất kinh doanh hợp lý, hiệu quả. Các chuyên viên tiếp thị này sẽ trực tiếp làm công tác quảng cáo, khuyếch trương, giới thiệu sản phẩm của Công ty tới khách hàng. Tổng hợp tình hình kinh doanh của các đơn vị trực thuộc thực hiện chức năng kinh doanh để báo cáo lãnh đạo phòng đề xuất phương án bán hàng phù hợp với điều kiện cụ thể của từng cửa hàng nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành một cách thường xuyên liên tục nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp đề ra. - 02 chuyên viên kinh doanh tổng hợp cũng phải có khả năng xây dựng các kế hoạch kinh doanh để trình lãnh đạo phê duyệt và xây dựng các kế hoạch lưu chuyển giao cho các đơn vị cơ sở. Các chuyên viên kinh doanh tổng hợp này sẽ thực hiện nghiên cứu môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài, đặc biệt là cơ chế kinh doanh để từ đó có thể đưa ra được những phương án kinh doanh tốt nhất. b. Đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự Trước tình hình mới nhiều thử thách do đó bộ phận lao động là quản lý thì đối tượng đào tạo là các phòng ban cần phải nắm được kiến thức về kinh tế thị trường, kiến thức về công nghệ mới, về kỹ thuật... nên Công ty có thể áp dụng hình thức đào tạo như: - Công ty cử đi học những lớp đào tạo ngắn hạn, nâng cao chuyên môn tại các trường Đại học, Cao đẳng hoặc Công ty mời các giảng viên có trình độ về kiến thức về giảng dạy tại Công ty theo những thời gian thích hợp. - Nếu một số cán bộ công nhân viên chưa có trình độ đại học mà công việc đòi hỏi thì có thể tham gia các lớp đại học tại chức. Các khoá học này cần phải phù hợp với công việc và khả năng của từng người, sắp xếp thời gian đi học cho từng người một cách hợp lý, tránh nhiều người đi học cùng một thời điểm gây ách tắc công việc. - Đối với những người Công ty cử đi học, Công ty cần phải cấp một phần kinh phí đào tạo cho họ để kích thích họ đi học có chất lượng. Khi họ đi học, Công ty phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát được tình hình và kết quả học tập của họ để thấy chất lượng của công việc đào tạo . Đối với nhân viên nào xuất sắc trong học tập Công ty nên có thưởng cả về vật chất và tinh thần, ngược lại đối với những nhân viên học tập không tốt Công ty phải có biện pháp kỷ luật. Còn với công tác bồi dưỡng đãi ngộ, Công ty cũng cần phải đặc biệt chú ý quan tâm. * Về vật chất: Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm phấn đấu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng như tiền lương, tiền thưởng... Kích thích đối với công nhân làm thêm giờ, làm việc theo thời vụ. Đối với các nhà quản lý, những người có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, thì Công ty phải áp dụng chế độ thưởng phạt ngắn hạn và dài hạn cùng các đặc quyền từ chức vụ. - Thưởng ngắn hạn khuyến khích các hoạt động có hiệu quả trong thời gian ngắn của các nhà quản trị, mức độ tiền thưởng phải phụ thuộc chặt chẽ vào kết quả kinh doanh Công ty mình. - Còn việc thưởng dài hạn cần thiết áp dụng với các nhà quản lý nhằm làm cho họ gắn bó với Công ty, trung thành với Công ty khi bị các đối thủ cạnh tranh mua chuộc. Các nhân viên bán hàng sẽ áp dụng hình thức hoa hồng là khoản tiền thưởng nhân viên tính theo tỷ lệ % với doanh số hoặc lãi gộp. * Về tinh thần: Công ty cần phải luôn tạo ra bầu không khí thoải mái vui vẻ để nhân viên thấy Công ty như gia đình thứ hai của mình đồng thời phải thực hiện chính sách khen thưởng kịp thời. Ban giám đốc và đội ngũ cán bộ chủ quản cũng nên thường xuyên quan tâm động viên khích lệ nhân viên, tạo ra sự gần gũi, xoá đi khoảng cách giữa cán bộ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên thông qua các cuộc trao đổi ngoài lề công việc. Một mặt Công ty cũng nên tổ chức các buổi hội thảo, trưng cầu ý kiến và tiếp thu, lắng nghe ý kiến đề bạt của công nhân viên để họ thấy được rằng mình luôn được tôn trọng. Mặt khác, Công ty cũng nên thường xuyên tổ chức các chuyến thăm quan du lịch cho các nhân viên toàn Công ty, quan tâm thăm hỏi đến cán bộ công nhân viên và gia đình họ khi có người đau yếu, tổ chức tặng quà thư chúc mừng tới công nhân viên vào các dịp lễ tết, sinh nhật nhằm tăng mối đoàn kết thương yêu đùm bọc giữa các thành viên trong Công ty. Công ty cũng cần quan tâm nâng đỡ những công nhân viên có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, nâng đỡ những nhân viên có năng lực, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến. III. Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty Nhìn khái quát toàn bộ công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty cùng với việc nghiên cứu lý luận chung về tuyển dụng nhân sự. Qua tời gian thực tập tại Công ty cổ phần Đầu tư thương mại Bắc Hà cộng với quá trình học tập tại trường Đại Học Thương Mại em mạnh dạn đua ra một số ý kiến nhằm góp phần nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Đầu tư Thương Mại Bắc Hà trong thời gian tới. 1. Tiếp tục củng cố xây dựng môi trường văn hoá của Công ty ngày càng lành mạnh. Một cách khái quát môi trường văn hoá của doanh nghiệp là một yếu tố liên quan tới quá trình vận động và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường văn hóa của doanh nghiệp luôn được coi là phần mềm trong lĩnh vực quản trị, nó có tác động kích thích ngay trong nội tại của các mối quan hệ, các quá trình hoạt động. Nó có sức chi phối ảnh hưởng rất lớn tới phong cách quản trị của các quản trị gia trong doanh nghiệp. Muốn công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao thì đòi hỏi Công ty phải xây dựng cho mình một môi trường văn hoá đặc trưng. Công ty cần tổ chức các hình thức văn hoá mang tính đoàn kết cho nhân viên nhằm tăng tình gắn bó giữa các cá nhân trong tổ chức, kích hích tính đoàn kết tổ chức tham quan du lịch vào các dịp nghỉ. Bên cạnh đó, cần thường xuyên có những tác động nhằm thường xuyên đổi mới tất cả những yếu tố cấu thành của văn hoá vật chất và văn hoá tinh thần trong doanh nghiệp. Giữ gìn và nâng cao những nét đẹp phong cách giao tiếp, ứng xử đồng thời chủ động vừa hướng dẫn vừa định hướng nhằm tạo hàng ngũ nhân sự biết cách tiếp thu có chon lọc những nét đẹp hiện đại trong dòng văn hoá đã, đang và sẽ tràn vào theo xu hướng hội nhập của thế giới cũng như trong khu vực. 2. Các giải pháp về tuyển dụng nhân sự a. Mở rộng phương pháp tuyển dụng Bên cạnh những ưu điểm của phương pháp tuyển dụng nhân viên qua kiểm tra hồ sơ như: rất ít phí tổn, bớt tốn kém, thời gian xem xét hồ sơ tương đối ngắn cả về thời gian, nhân sự lẫn tiền bạc thì phương pháp này cũng có những mặt hạn chế. Khi xã hội ngày càng phát triển hơn thì con người ta càng khéo léo, thông minh hơn trong mọi chuyện và lúc này cái giả và cái thật bắt đầu đan xen nhau khiến cho mọi người khó nhìn nhận và phát hiện ra nó. Chính điều này đã làm cho Công ty bỏ ra nhiều công sức để xem hồ sơ xin việc của ứng cử viên là thật hay là giả mà vẫn khó có được một kết quả chính xác và tin cậy. Cho đến bây giờ, việc ứng cử viên nộp bằng giả vào hồ sơ để xin việc đã xuất hiện rất nhiều, nhất là các loại bằng ngoại ngữ, tin học... Vậy, làm thế nào để mọi người thể hiện mình một cách trung thực và nhiệt tình nhất trong công việc của họ và làm thế nào để Công ty hiện nay có thể tuyển được các ứng cử viên làm việc có hiệu quả cao mà lại tiết kiệm được chi phí trong công tác tuyển dụng. Chính phương pháp trắc nghiệm trong thi tuyển đã có những ưu điểm để giải quyết nhanh chóng vấn đề này. Trắc nghiệm trong thi tuyển là phương pháp tuyển dụng nhân viên hiện nay được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Hiện nay ở Việt Nam, phương pháp này tuy chưa được sử dụng rộng rãi nhưng trong tương lai em tin rằng nó sẽ được áp dụng một cách phổ biến trong các Công ty và trong các hãng liên doanh khi tuyển người. Với Công ty CPĐTTM Bắc Hà, nếu áp dụng phương pháp trắc nghiệm thêm vào trong quá trình thi tuyển thì theo em Công ty sẽ lựa chọn được một đội ngũ cán bộ công nhân viên tài giỏi nhiệt tình, năng động, sáng tạo và làm việc có hiệu quả cao nhất. Phương pháp trắc nghiệm có những ưu điểm sau: - Tiên đoán trước được những ứng cử viên có thể thành công trong công việc tới mức độ nào. - Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng cử viên mà đôi lúc ứng cử viên không hề hay biết. - Kết quả chính xác hơn. - Giúp cho Công ty tìm được các sắc thái đặc biệt về giới tính cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng cử viên. Phương pháp trắc nghiệm trong khi thi tuyển mang lại kết quả chính xác hơn các phương pháp khác bởi nó không xuất hiện sự gượng ép, giả dối của ứng cử viên và thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn. Mục đích của phương pháp này là Công ty sẽ đạt được kết quả như chi phí về huấn luyện viên khi biết được năng khiếu của họ, giảm tối thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ xuất, yếu kém của nhân viên, giảm bớt được lao động được nghỉ việc do không thích nghi được với công việc... Công ty có thể sử dụng phương pháp bút vấn trắc nghiệm tức là yêu cầu ứng cử viên trả lời câu hỏi trong bài thi hoặc có thể áp dụng phương pháp khẩu vấn trắc nghiệm. Cuối cùng, Công ty có thể áp dụng phương pháp trắc nghiệm máy móc bằng máy vi tính, hình vẽ và các dụng cụ liên hệ nếu Công ty có đủ điều kiện. Hiện nay, có rất nhiều loại trắc nghiệm được áp dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, với Công ty CPĐTTM Bắc Hà loại trắc nghiệm về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm về sở thích, trắc nghiệm về khả năng chuyên môn nghề nghiệp, trắc nghiệm cá tính là loại trắc nghiệm cơ bản mà Công ty cần áp dụng. - Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát được Công ty áp dụng khi muốn tìm hiểu xem trình độ hiểu biết tổng quát của một người ứng cử viên như thế nào. Những hiểu biết tổng quát này có thể bao gồm: + Trình độ văn hoá + Trình độ nghiệp vụ + Kinh nghiệm thực tế cuộc sống + Tư tưởng chính trị + Tính cách cá nhân... - Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn nghề nghiệp giúp Công ty biết được trình độ chuyên môn nghề nghiệp của ứng cử viên có được do sự tích luỹ, học hỏi của bản thân. Tuỳ từng yêu cầu công việc cụ thể mà áp dụng hình thức trắc nghiệm cho phù hợp. Ví như khi Công ty tuyển nhân viên kế toán thì phải có những bài trắc nghiệm về các nghiệp vụ kế toán tài chính còn với việc tuyển nhân viên quản trị thì lại phải có các câu hỏi trắc nghiệm về quản trị chức năng (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát), quản trị tác nghiệp (quản trị mua, quản trị bán, quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị chiến lược...) - Trắc nghiệm về cá tính của ứng cử viên cũng là một vấn đề hết sức quan trọng. Khi sử dụng phương pháp trắc nghiệm cá tính có thể đưa ra các câu hỏi và với mỗi câu hỏi này lại có nhiều phương án trả lời khác nhau chẳng hạn: + ở bạn, phẩm chất nào là nổi bật nhất? . Điềm tĩnh . Đam mê . Mạo hiểm + Bạn có cảm thấy dễ dàng biểu lộ cảm xúc của mình không? . Với tôi, điều ấy thật khó khăn . Điều này rất dễ dàng . Cũng còn tùy vào từng tình huống + Bạn có một ngày rảnh rỗi bạn thích làm gì nhất? . Xem chương trình truyền hình ưa thích . Đọc một quyển sách hay . Tổng vệ sinh căn phòng của mình + Đến muộn trong một cuộc họp quan trọng, bạn sẽ giải thích ra sao? . Tôi bị kẹt xe . Xin lỗi và thú nhận do mình lơ đãng . Thản nhiên như thể là mình đúng hẹn + Trong lúc trò chuyện bạn có chịu khó lắng nghe không? . Có, nếu đó là đề tài quan trọng . Tôi chỉ thích nghe chuyện hài hước . Tôi thích nói hơn là lắng nghe Sau khi ứng cử viên lựa chọn câu trả lời, Công ty sẽ có một kết quả tương ứng về cá tính của ứng cử viên đó. Vậy nếu bỏ qua khâu này và đây lại là nguyên nhân thất bại thì quả thật nguy hiểm bởi cá tính con người gần như cố hữu, muốn cải tiến cá tính bẩm sinh không phải một sớm một chiều. Nhưng, nếu biết trước được cá tính của con người và hướng các yếu tố khác theo nó một cách hợp lý thì hiệu quả công việc người đó đem lại rất cao. Như vậy, trắc nghiệm có rất nhiều điểm mạnh song cái gì cũng tồn tại hai mặt và điều hiển nhiên là không có cái gì tuyệt đối 100%. Thực tế các bài trắc nghiệm chỉ có tính tương đối mà thôi, nghĩa là trong các cơ quan xí nghiệp này có thể đúng nhưng ở một cơ quan xí nghiệp khác thì kết quả ngược lại hoàn toàn. Để duy trì bản chất khách quan và mức độ chính xác của phương pháp trắc nghiệm này khi áp dụng nó Công ty phải đề ra những tiêu chuẩn rõ ràng trong khi biên soạn bài trắc nghiệm. Nhà quản trị Công ty phải biết trắc nghiệm để làm gì mà quản trị muốn tìm hiểu vấn đề gì của ứng cử viên, sau đó cho loại bài thi trắc nghiệm một cách khách quan để lựa chọn ứng cử viên vào làm việc cho Công ty một cách chính xác. Theo như trên đã trình bày thì Công ty có thể áp dụng phương pháp đề ra một số câu hỏi khi tuyển dụng nhân viên. Cách trả lời và nội dung trả lời câu hỏi của ứng cử viên là cơ sở để Công ty chấp nhận hoặc loại bỏ ứng cử viên nào. Phương pháp này không cầu kỳ nhưng cũng không dễ dàng thực hiện nếu như Công ty không có một sự chuẩn bị chu đáo trước khi tuyển dụng nhân viên. Yếu tố con người luôn là trung tâm hoạt động của mỗi Công ty, mỗi người đựơc ví như một mắt xích trong dây chuyền, chỉ một mắt xích yếu thì sản phẩm làm ra sẽ không đảm bảo chất lượng nhưng chưa chắc tất cả những mắt xích tốt đã có một dây chuyền hoàn hảo, ở đây cần sự đồng bộ, hợp đồng ăn ý cũng như dàn cầu thủ trong cả một đội bóng. Vậy, hiệu quả đơn thuần không chỉ là đưa ra phương pháp mà cái chính là phải biết sử dụng như thế nào cho thích hợp với Công ty mình và phải biết phối hợp các phương pháp lại với nhau như phương pháp phỏng vấn. Qua thời gian thực tập ở Công ty, em thấy việc tuyển dụng nhân sự ở Công nên kết hợp với phương pháp phỏng vấn. Vì hiện nay phỏng vấn là một trong những biện pháp hữu hiệu nhất để tuyển chọn được những công nhân viên thích hợp dù ứng cử viên có đảm nhận một chức vụ hoặc một công việc nào từ cấp thấp nhất trong Công ty (ví dụ như lái xe, bốc xếp...) cho đến cấp chỉ huy (Giám đốc, trưởng phòng...), bởi vì phỏng vấn có rất nhiều ý nghĩa quan trọng. Để cho ứng cử viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau và hiểu biết nhau hơn qua đó xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc của đương sự sau này không. Phỏng vấn qua đó đánh giá được một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng cử viên như cách ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói cũng như thái độ và tác phong của ứng cử viên. Và qua phỏng vấn đánh giá tài năng một cách trực tiếp, trí thông minh cũng như tâm lý của ứng cử viên như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, đầu óc suy luận, trí tưởng tượng, tình cảm, tham vọng... Như vậy, qua phỏng vấn thì ban lãnh đạo trong Công ty đã thực sự tiếp xúc, nói chuyện được với các ứng cử viên và từ đó sẽ thấy và chọn ra được những con người mà Công ty thực sự cần chứ không phải là những giấy tờ, bằng cấp trong hồ sơ - mặc dù đây cũng là yếu tố đầu tiên quan trọng song nó không phải là yếu tố quyết định cho công việc tuyển dụng nhân sự. Tóm lại, trên đây là hai phương pháp trong tuyển dụng nhân sự mà theo em Công ty nên áp dụng chặt chẽ hai phương pháp này trong hệ thống quy trình tuyển dụng của mình để trong tương lai sẽ thực sự tuyển chọn được đúng người đúng việc. Bên cạnh đó, Công ty nên chú ý tới việc thu hút các ứng cử viên nộp đơn tham gia thi tuyển vì chọn từ nguồn này cũng mang lại hiệu quả tương đối tốt vì từ nguồn này cũng có rất nhiều nhân tài. b. Bổ sung và đổi mới quy trình tuyển dụng. Yếu tố con người luôn là trung tâm trong mọi hoạt động của mỗi công ty. Mỗi người đều là một mắt xích của một dây chuyền, một hệ thống do vậy chỉ cần một mắt xích yếu thì sản phẩm làm ra sẽ kém chất lượng. Như vậy, mỗi con người cần có sự cố gắng, phối hợp ăn ý với nhau để tạo ra một dây chuyền hoạt động tốt, một đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc thực sự đem lại hiệu quả. Đây chính là yếu tố giúp doanh nghiệp thành công trong tương lai. Để đạt được điều này, Công ty cần phải tuyển chọn một cách quy mô vì tuyển chọn là nguyên nhân quyết định đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp - mà đội ngũ này lại chính là nguyên nhân dẫn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để tránh các hậu qủa có thể xảy ra trong quá trình làm việc, để trong tương lai Công ty CPĐTTM Bắc Hà có nguồn nhân lực dồi dào, đẩy mạnh tiềm năng thì Công ty nên tiến hành theo quy trình chung cho tất cả các ứng cử viên như sau: Sơ đồ 4: QUY TRìNH TUYểN DụNG nhÂN Sự MớI CủA CÔNG TY CPĐTTM BắC Hà Theo như quy trình trên, bên cạnh những bước đã có thì Công ty cần bổ sung và thêm vào một số bước như sau: - Thông báo tuyển dụng - Gặp gỡ, thu nhận, kiểm tra hồ sơ - Kiểm tra trắc nghiệm - Phỏng vấn Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Gặp gỡ,thu nhận, kiểm tra hồ sơ Kiểm tra trắc nghiệm Phỏng vấn Khám sức khoẻ Ra quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới - Ra quyết định tuyển dụng - Hội nhập nhân viên mới Như vậy quá trình tuyển dụng nhân sự mới của Công ty sẽ diễn ra như sau: *Chuẩn bị tuyển dụng: Giai đoạn này đã được Công ty thực hiện tốt nên không phải thay đổi bổ sung. * Thông báo tuyển dụng: Tuỳ từng loại công việc yêu cầu, từng loại nhân viên mà Công ty có hình thức thông báo cho phù hợp và có hiệu quả và sao cho thu hút được ứng cử viên từ nhiều nguồn, từ đó có khả năng lựa chọn những người phù hợp nhất. Để đạt được mục tiêu này, Công ty cần sử dụng những hình thức thông báo: - Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng báo chí, tạp chí, quảng cáo, ti vi, đài... Cách thức thông báo này sẽ thu hút được một khối lượng ứng cử viên tham gia vào quá trình tuyển dụng của Công ty. - Thông qua sự giới thiệu của các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp... vì đây là nơi cung cấp quan trọng nhân sự có chất lượng cao cho Công ty. Nguồn tuyển dụng này có ưu điểm là những người này còn giữ thói quen học tập, tâm hồn còn trong sáng dễ đào tạo, có sức bật vươn lên và nhiều cố gắng, có óc sáng tạo... Đặc biệt, sự nhạy bén năng động của họ dễ dàng thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động trong sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt. Do đó, Công ty cần cử chuyên gia phụ trách vấn đề nhân sự đến các cơ sở đào tạo này để tìm kiếm ứng cử viên cho Công ty mình. - Thông qua trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm: Tuyển dụng theo nguồn này có ưu điểm là tiết kiệm được thời gian, do những đơn vị này có kinh nghiệm và chuyên môn về tuyển dụng nên có thể làm giúp những nơi cần tuyển người một vài công đoạn sơ khởi nào đó như kiểm tra lý lịch và phỏng vấn sơ bộ. - Thông qua các mối quan hệ xã hội khác: Bạn bè, người thân của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Họ thường giới thiệu cho doanh nghiệp những người có khả năng làm những công việc mà doanh nghiệp cần. Điều này dễ hiểu là nếu công nhân viên thích làm các công việc của công ty họ thì họ cũng rất muốn bạn bè của mình vào cùng làm việc chung. Trong thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết về các thông tin: - Tên doanh nghiệp cần tuyển: Công ty CPĐTTM Bắc Hà. - Nội dung công việc sẽ làm: Kế toán, kinh doanh... - Các yêu cầu (Tiêu chuẩn): Tuổi tác, giới tính, trình độ chuyên môn... - Các loại hồ sơ văn bằng cần có: Bằng tốt nghiệp Đại học, bằng ngoại ngữ, bằng tin học... - Ngày giờ, địa điểm tuyển chọn: Công ty CPĐTTM Bắc Hà. - Cách thức duy trì liên lạc: thư, điện thoại... * Gặp gỡ, thu nhận, kiểm tra hồ sơ: Sau khi thông báo tuyển dụng, hội đồng tuyển dụng tiến hành thông báo gặp gỡ ứng cử viên đồng thời thu nhận luôn hồ sơ, tài liệu. Đây là buổi gặp đầu tiên cho nên ban lãnh đạo trong Công ty cần tạo ra bầu không khí thoải mái làm cho các ứng cử viên cảm thấy tin tưởng khi làm việc tại đây. Gặp gỡ họ với mục đích làm cho các ứng cử viên làm quen với Công ty và cái chính là các nhà quản trị nhân sự nếu muốn biết thêm gì về phía ứng cử viên mà trong hồ sơ không ghi rõ như hoàn cảnh cụ thể gia đình, một số yếu tố tác động đến quá trình làm việc của ứng cử viên. * Kiểm tra trắc nghiệm: Bước này đã được trình bày kỹ ở phần mở rộng phương pháp tuyển dụng. Công ty có thể áp dụng các phương pháp trắc nghiệm sau: - Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát - Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn nghề nghiệp - Trắc nghiệm về cá tính * Phỏng vấn: Quá trình phỏng vấn cần chú ý tới một số vấn đề: - Chuẩn bị các câu hỏi theo mục tiêu và yêu cầu nhất định. Tuy nhiên, các câu hỏi này không phải là cố định, cứng nhắc hay nói cách khác chúng có thể thay đổi theo câu trả lời của ứng cử viên. - Để có thể nhận thức được sự nhận thức, suy nghĩ, tình cảm, khả năng tư duy nhạy bén của ứng cử viên không nên trả lời câu hỏi của ứng cử viên có hay không. - Tạo bầu không khí cởi mở, tin tưởng hiểu biết lẫn nhau giữa người được phỏng vấn và người được phỏng vấn. Người phỏng vấn phải chú ý lắng nghe tôn trọng ứng cử viên, tạo cơ hội cho ứng cử viên tranh luận đặt câu hỏi ngược trở lại. - Phải ghi lại những chú ý, những dấu hiệu cần biết cho từng ứng cử viên để phục vụ cho việc lựa chọn sau này. Khi hội đồng phỏng vấn đã tiến hành cuộc phỏng vấn để tìm hiểu những thông tin cần thiết mà Công ty đã từng tiến hành nhà tâm lý chuyên nghiệp sẽ tham gia vào việc tuyển chọn cho ban lãnh đạo. Họ đi sâu nghiên cứu từng ứng cử viên một. Bằng các thuật tâm lý các chuyên gia tâm lý sẽ phát hiện cá tính của người dự tuyển. Bước này đặc biệt quan trọng và cần thiết vì nhờ đó khám phá ra những gì mà mắt thường khó có thể nhận thấy ở các ứng cử viên như: những tật xấu, mối quan hệ bạn bè, động cơ xin làm việc, quan điểm cũng như hệ thống các giá trị khác. Kết quả sẽ được trình bày trong bản báo cáo có đánh giá cụ thể về mức độ phù hợp của mỗi ứng cử viên đối với đòi hỏi cần thiết dưới góc độ tâm lý. Chân dung các ứng cử viên được nhà tâm lý dựng lên một cách khá toàn diện và đầy đủ vì thế không sợ lầm khi lấy người. Trên cơ sở đó, giám đốc Công ty sẽ chọn các ứng cử viên tốt, phù hợp với công việc. * Khám sức khoẻ: Công ty đã thực hiện tốt bước này nên cần giữ vững và phát huy hơn nữa. * Ra quyết định tuyển dụng: Công ty sẽ ký hợp đồng thử việc trong 3 tháng hoặc lâu hơn tuỳ thuộc vào yêu cầu công việc của Công ty. Việc ký kết hợp đồng này sẽ giúp Công ty biết được công nhân viên có thích nghi và hoà nhập được với công việc mới hay không? Nếu nhân viên đó làm tốt và hoàn thành công việc suất sắc thì sẽ tiếp tục cho làm việc còn nếu không thì Công ty sẽ cho dừng hợp đồng hoặc thuyên chuyển họ sang một công việc khác phù hợp hơn. * Hội nhập nhân viên mới: Sau khi tiếp nhận nhân viên mới có thể xuất hiện sự kiêu căng tự mãn do vậy Công ty cần phải giao cho họ những công việc khó hơn mức thông thường. Ví như khi một nhân viên mới được tuyển vào làm ở phòng tổ chức hành chính, ngoài công việc thông thường là quản lý hồ sơ nhân sự, khen thưởng... thì anh ta phải biết phối kết hợp với các phòng ban để quản lý hoạt động kinh doanh sao cho hiệu quả nhất. Mục đích của Công ty ở đây là nhằm: - Tạo điều kiện cho nhân viên mới bộc lộ được những ưu điểm của mình. - Dẹp đi ở họ tính kiêu căng tự mãn nếu có đồng thời ở nhân viên mới cũng có thể xuất hiện tâm trạng lo âu, sợ hãi, chán nản trước những công việc không như mong muốn, kỳ vọng của bản thân. Vì vậy, Công ty phải phân công những người có kinh nghiệm giúp đỡ, động viên, khuyến khích họ hoà nhập vào công việc mới.