Crown Cork & Seal đã dùng chiến lược kinh doanh này khi tiếp cận với ngành
công nghiệp kim loại. Doanh thu của nghành này trong những thập kỷ gần đây đang bị suy
giảm do việc thâm nhập của các nguyên liệu thay thế như nhựa, giấy và kính. Crown Cork
& Seal vẫn hòan toàn tự nó tiếp tục theo đuổi ngành này trong một thời gian dài. Nó tập
trung hết các nỗ lực phát triển sản phẩm vào những phân đoạn thị trường nào mà chưa bị
ảnh hưởng bởi nguyên liệu thay thế, ví du như nắp vỏ chai và bottle caps and vương miện.
Ngành kinh doanh chính của Crown Cork & Seal cũng bao gồm các ứng dụng khác như
bình phun, và khách hàng ở các nước đang phát triển nơi mà chưa bị các nguy ên liệu thay
thế thâm nhập. Chiến lược kinh doanh tập trung vào môt ngành nghề nhất định này là cho
Crown Cork & Seal có khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh ra bên ngoài Mỹ và vùng
lục địa. các chủ nhân của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã phải đối mặt với kết quả
kinh doanh tồi tệ. trong suốt giữa thập niên 90, nhiều DN hoạt động trong ngành chăm sóc
sức khỏe đã thực hiện một loạt chiến lược kinh doanh tương tự nhau áp dụng cho các phân
đoạn thị trường khác nhau của ngành này. Ví dụ,Vào cuối năm 1996, Aetna đã mua lại
U.S. Healthcare, một doanh nghiêph hàng đầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. sự kết
hợp của 2 DN này đã tạo ra số lượng lớn sản phẩm dịch vụ, hơn thế nữa nó còn cho ra các
sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu về kế hoạch chăm sóc sức khỏe của khách hàng
ở mọi nơi trên đất nước. Mặc dù sự sáp nhập giữa hai doanh nghiệp này đã gây ra một số
vấn đề nghiêm trọng cho việc hội nhập (đặc biệt trong lĩnh vực máy tính, hệ thống thông
tin và công ngh ệ lõi), hai doanh nghiệp này đã vươn lên để trở thành một người chơi giỏi
trong một môi trường kinh doanh được quản lý tốt như thết. Aetna thậm chí đã giành được
các doanh nghiệp có hệ thống quản lý tốt như NYLCare và bộ phận chăm sóc sức khỏe của
Prudential (dưới sự giám sát của chính phủ). Một doanh nghiệp bảo hiểm lớn khác là
CIGNA, đã mua lại đối thủ cạnh tranh yếu hơn nó là Healthsource vào năm 1997. việc
mua Healthsource đã mang lại cho CIGNA thêm cơ hội để thâm nhập thị trường nơi trước
đây nó chưa hề đặt chân đến. Việc kết hợp hai doanh nghiệp lại làm cho CIGNA có khả
năng đạt được lợi thế vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh và nâng cao vị thế kinh tế
của doanh nghiệp khi thương lượng với nhân viên, các chuỗi bệnh viện, các doanh nghiệp
dược phẩm và các nhà quản lý dược. Tuy nhiên, CIGNA cũng đồng thời không ngừng
nâng cao lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe bằng cách tập trung vào những thị trường
trong nước mới có tiềm năng tăng trưởng.
38 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2270 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Tiểu luận Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
oanh thu và lợi nhuận. Bằng việc mở rộng ra môi trường mới với
những đặc điểm ổn định hơn, công ty có thể thoát khỏi những vấn đề gặp phải với hoạt
động kinh doanh cốt lõi của mình. Đa dạng hóa không liên kết đặc biệt có liên quan đến sự
ổn định về thu nhập từ các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Textron và Tenneco đã từng sử
dụng chiến lược này từ giữa thập niên 70s.
V. TIẾP CẬN CÁC NGUỒN LỰC
Một động cơ phổ biến thứ hai của chiến lược đa dạng hóa là mong muốn để đảm
bảo quyền tiếp cận các nguồn lực. Bằng việc thu mua các công ty sở hữu các nguồn lực
khan hiếm hoặc có vị trí trên thị trường, một công ty có thể cải thiện đáng kể vị trí cạnh
tranh của riêng nó. Tương tự vậy, một công ty mà sở hữu nguồn lực quan trọng có thể
thường xuyên cải thiện vị thế của các lĩnh vực kinh doanh khác bằng cách thu mua lại và
chuyển giao các nguồn lực này cho nó. Những nguồn lực được mua đi bán lại theo cách
này được thường là tài sản hữu hình, công nghệ và trình độ chuyên môn.
6.1 Tài sản hữu hình.
Quá trình đa dạng hóa có thể được thúc đẩy bởi các công ty muốn sở hữu những tài
sản vật chất, như dây chuyền sản xuất, các trung tâm phân phối, bổ sung cho những tài sản
cơ bản của công ty mẹ. Thường thì các công ty thu mua lại một công ty khác vì có thể mua
được tài sản hữu hình của nó với giá hời với dự đoán những tài sản này sẽ có triển vọng
trong tương lai, hoặc bởi sự độc đáo về tài sản của công ty bị thu mua.
6.2. Nguồn lực về công nghệ.
Những lợi thế về công nghệ cung caáp một nền tảng cơ bản trong việc đổi mới và
thương mại hóa các sản phẩm mới. Phát triển về công nghệ mới, như công nghệ robotic,
màn hình hiển thị, vi điện tử, phần mềm, công nghệ gene, vật liệu thay thế… tiêu biểu cho
bức tranh về ngành công nghiệp trong tương lai. Đa dạng hóa là một cách quan trọng cho
công ty để học hỏi, mở rộng hoặc thu được nguồn công nghệ mới mà có thể tác động lớn
tới lĩnh vực kinh doanh của nó trong tương lai, đặc biệt là đối với các công ty tiến hành đa
dạng hóa liên quan.
6.3. Trình độ chuyên môn.
Một công ty luôn phải trả một cái giá nhất định cho việc sở hữu trí tuệ và trình độ
chuyên môn cho các mặt thông tin, sự hiểu biết hoặc các kỹ năng. Vì thế nó đại diện cho
một loại nguồn lực miễn phí vô hình rất cần thiết đối với lĩnh vực kinh doanh khác. Nếu
hai ngành kinh doanh hợp nhất lại với nhau thì chuyên môn của lĩnh vực này có thể được
chuyển cho lĩnh vực kia, tạo ra một lợi nhuận kinh tế tiềm năng rất quan trọng, đặc biệt nếu
chuyên môn này vô cùng đặc biệt, bền vững và khó có thể bắt trước.Việc mở rộng kiến
thức và chuyên môn giữa các công ty đã hình thành nên yếu tố sống còn cho sự hiệp lực
đằng sau quá trình đa dạng hóa.Theo nhiều cách, tài sản trí tuệ và trình độ chuyên môn
cho thấy một dạng nguồn lực tốt nhất trong số những nguồn lực mới tạo nên lợi thế cạnh
tranh. Mặt khác, đây là những thứ khó mà bắt trước hay sao chép được. Theo thời gian, các
đối thủ có thể học được các bí quyết qua những dây chuyền công nghệ hay các kênh phân
phối thu mua được nhưng bắt chước về trí tuệ và trình độ chuyên môn thì khó khăn hơn
nhiều. Những công ty sở hữu nguồn lực dựa trên nền tảng trí tuệ và kiến thức chuyên môn
sẽ có một vị thế tốt để mở rộng năng lực riêng biệt của mình trong phạm vi hoạt động mới,
vì độc quyền về trí tuệ sẽ làm cho các đối thủ khó mà theo kịp một cách nhanh chóng.
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 26
VI. CÁC HOẠT ĐỘNG CHIA SẺ
Động cơ phổ biến thứ ba cho sự đa dạng hóa là khát vọng muốn chia sẻ một hoặc
nhiều hoạt động mang lại chuỗi giá trị giữa các lĩnh vực kinh doanh. Quá trình chia sẻ như
vậy sẽ tránh được những trùng lặp không cần thiết. Nó cũng cho phép doanh nghiệp có thể
tiến hành hoạt động ở phạm vi rộng hơn mà một công ty hoạt động đơn lẻ không thể thực
hiện được. Chia sẻ hoạt động sản xuất sẽ giúp mở rộng quy mô kinh tế và do đó hạ giá
thành chung. Nó cũng đòi hỏi quá trình tìm hiểu và ứng dụng nhanh chóng hơn các công
nghệ và kỹ năng mới.
Để minh họa, xem xét việc đa dạng hóa của công ty Exxon vào lĩnh vực hóa dầu.
Ngành kinh doanh hóa dầu cũng đòi hỏi quá trình nghiên cứu tương tự như những quá
trình ở lĩnh vực lọc dầu. Bằng cách mở rộng hoạt động vào lĩnh vực hóa dầu, Exxon đã
thêm một lĩnh vực kinh doanh mà có thể chia sẻ chi phí trong những hoạt động quan trọng.
Việc kết hợp nghiên cứu về dầu mỏ đã giảm chi phí cho hoạt động kinh doanh theo hai
cách. Thứ nhất, nó tránh những quá trình trùng lặp ko cần thiết. Thứ hai, nó cho phép hai
lĩnh vực kinh doanh gắn kết với nhau trong một công đoạn nghiên cứu phức tạp hiệu quả
hơn rất nhiều nếu DN thực hiện một mình.
VII. CHI PHÍ CHO SỰ ĐA DẠNG HÓA
Như vậy cho đến nay chúng ta mới chỉ xem xét đến lợi ích của việc đa dạng hóa.
Bây giờ ta xét đến chi phí cho quá trình này. Chi phí phát sinh cho sự đa dạng hóa bao gồm
(1) chi phí khi không có sự hiểu biết về lĩnh vực mới gia nhập, (2) chi phí cho sự xao
nhãng hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp, (3) chi phí cho sự nỗ lực hợp tác với các doanh
nghiệp khác trong quá trình đa dạng hóa.
7.1. Chi phí cho sự thiếu hiểu biết về lĩnh vực mới gia nhập.
Một công ty khi đa dạng hóa vào một lĩnh vực mới thường không biết nhiều về lĩnh
vực đó hơn các đối thủ cạnh tranh. Vì thế ít có khả năng dự đoán được nhu cầu khách
hàng, sự phát triển về công nghệ cũng như sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự
thiếu hụt này đặt nó vào thế so sánh bất lợi với các đối thủ nhiều kinh nghiệm, bỏ qua
những cơ hội tốt và gia tăng chi phí cho những sai sót. General Electric’s mua lại RCA vào
năm 1986 là minh họa cho vấn đề này. Một trong những lĩnh vực kinh doanh của RCA là
mạng tuyền hình NBC. Nhu cầu về truyền hình luôn biến đổi rất nhanh và phụ thuộc vào
tâm lý khác hàng, thời và xu hướng. Ngược lại, ngành kinh doanh cốt lõi của GE bao gồm
những đối tượng như máy phát điện, động cơ máy bay và nhưa là những thứ có các đặc
điểm cạnh tranh độc nhất. Không ngạc nhiên khi kinh nghiệm của GE lúc ban đầu đã gặp
rất nhiều khó khăn khi tham gia và tìm hiểu về lĩnh vực truyền hình.
7.2. Chi phí cho sự xao nhãng hoạt động kinh doanh cốt lõi của DN.
Khi thực hiện một chương trình đa dạng hóa, người quản lý cao cấp của công ty
phải thỏa thuận các vấn đề chủ chốt. Họ phải trước hết xác định rằng họ thật sự mong
muốn quá trình đa dạng hóa. Vì đã đưa ra quyết định quan trọng, họ phải làm việc với
những cá nhân quan trọng trong và ngoài công ty trước khi đưa ra kết luận. Nhà tư vấn và
nhà đầu tư là những người ngoài cuộc có thể đưa ra lời khuyên cho người quản lý cao nhất
về vấn đề đa dạng hóa. Nỗ lực này cần thời gian và sẽ làm phân tâm sự tập trung của họ
vào việc kinh doanh cốt lõi.
Một khi quyết định thực hiện quá trình đa dạng hóa, người quản lý cao nhất phải
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 27
quyết định xem làm thế nào để xâm nhập vào lĩnh vực mới. Nếu bằng con đường phát triển
nội lực thì phải tìm ra người quản lý có thể quản lý ngành kinh doanh mới. Nếu bằng cách
thu mua các cty khác, họ phải xác định mục tiêu phù hợp để lựa chọn mua. Các nhà quản
lý cao nhất sau đó lại phải tích hợp và quản lý đơn vị mới mua. Những hoạt động này làm
giảm đáng kể công việc cống hiến cho lĩnh vực kinh doanh cơ bản của công ty. Vấn đề này
tương tự trường hợp xảy ra ở các công ty tiến hành đa dạng hóa không liên quan trong
những ngành công nghiệp mới.
7.3. Chi phí cho sự hợp tác
Để chia sẻ nguồn lực chung, hai DN phải hợp tác với nhau . Đạt được sự hợp tác
thường đòi hỏi chi phí đáng kể. Vấn đề này đặc biệt quan trọng với các nhà quản lý cao
cấp của công ty tham gia vào quá trình đa dạng hóa liên kết. Trong số đó, các chi phí đáng
kể là (1) truyền thông, (2) thỏa hiệp, và (3) trách nhiệm.
Chi phí cho quá trình tiếp xúc
Để chia sẻ một hoạt động, DN phải đạt đến sự thống nhất về những vấn đề rất cơ
bản, đó là nguồn lực cần phân bổ, kế hoạch phát triển sản phẩm mới, phân bổ nhân lực sử
dụng và cấu trúc nhân lực. Những vấn đề quan trọng này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất
của mỗi DN. Nhà quản lý ở các doanh nghiệp cần tiếp xúc với nhau để giải quyết các vấn
đề. Thời gian cho việc xúc tiến này là một chi phí mà các DN phải chịu để chia sẻ hoạt
động với nhau.
Chi phí cho sự thỏa hiệp
Các DN tham gia vào sự hợp tác nhiều khi sẽ có những ưu tiên khác nhau trong
việc phát triển dự án. Quyết định cuối cùng đạt được do đó bao gồm sự thỏa hiệp mà
không hoàn toàn làm hài lòng nhu cầu của một trong hai bên. Sự thỏa hiệp có thể dẫn đến
những xung đột về chính trị và làm giảm tính linh hoạt của chiến lược cho cả hai DN.
Chi phí cho trách nhiệm
Khi một DN hoạt động độc lập, nhà quản lý phải chịu trách nhiệm trực tiếp về kết
quả kinh doanh. Trách nhiệm sẽ giảm đi khi DN tham gia vào hợp tác với các doanh
nghiệp khác, do đó hiệu suất sẽ bị ảnh hưởng, ở một mức độ lớn, bởi sự thỏa hiệp phải
thực hiện khi làm việc với các đơn vị khác. Cũng vậy, sự giúp đỡ nó nhận được cũng có
thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Hiệu suất của nhà quản lý có thể không còn cân
bằng với kết quả tài chính của công việc kinh doanh chính DN đó, mà được đánh giá ở
nhiều yếu tố chủ quan khác. Điều này làm phức tạp thêm công việc của nhà quản lý cao
cấp khi dựa trên các đánh giá chủ quan. Sự đánh giá chủ quan ngược lại còn tạo ra những
vấn đề khác, khi cấp dưới không đồng tình với quyết định của cấp quản lý cao hơn. Sự
không đồng thuận này sẽ làm giảm ý chí và giảm động cơ thúc đẩy việc tăng năng suất.
VIII. TỐI ĐA HÓA LỢI NHUẬN, TỐI THIỂU HÓA CHI PHÍ
Hoạt động đa dạng hóa bao gồm một loạt các hoạt động xúc tiến. Nó có thể tạo ra
những lợi nhuận rất quan trọng từ những lĩnh vực mới hấp dẫn hơn, từ việc chuyển giao
nguồn lực và hoạt động chia sẻ. Nó cũng đồng thời tạo ra những chi phí lớn xuất phát từ sự
thiếu hiểu biết, việc xao nhãng hay sự thiếu trách nhiệm. Để đạt được sự cân bằng giữa hai
yếu tố đối lập này, những người quản lý hàng đầu chịu trách nhiệm về vấn đề đa dạng hóa
phải đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận trong khi phải tối thiểu hóa chi phí.
8.1. Lợi ích to lớn đạt được từ sự đa dạng hóa
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 28
Bây giờ chúng ta xem xét các điều kiện dẫn tới lợi thế mạnh mẽ đối với từng loại
đa dạng hóa đã được thảo luận trước đó.
Điều kiện dẫn tới thu được lợi ích lớn từ sự đa dạng hóa.
A. Giành được nhiều thị trường hấp dẫn hơn.
B. Chuyển giao các nguồn lực.
Quá trình đa dạng hóa mà sự chuyển giao nguồn lực giữa hai công ty có thể cung
cấp những lợi nhuận quan trọng cho các cổ đông. Những lợi nhuận này sẽ được cực đại
hóa nến đáp ứng 3 điều kiện sau:
- Đầu tiên, nguồn lực chuyển giao phải có tính cạnh tranh quan trọng đối với các DN
tiếp nhận. Tính cạnh tranh quan trọng ở đây có thể đạt được bằng sự giảm đáng kể
chi phí cho các DN được tiếp nhận nguồn lực hoặc sự tăng tính độc nhất của nó ở
vài phương pháp quan trọng.
- Nguồn lực chuyển giao thường là những nguồn lực mà các DN tiếp nhận khó có thể
tự tạo ra do chi phí cao, mất nhiều thời gian, thiếu kỹ năng hoặc vài yếu tố khác.
Đồng thời các đối thủ cạnh tranh cũng khó mà bắt chước.
- Những nguồn lực này phải đảm bảo tính chuyên dụng và lâu bền để tạo giá trị sử
dụng lâu dài.
C. Chia sẻ hoạt động:
Chia sẻ hoạt động giữa hai hay nhiều DN sẽ tạo ra một lợi nhuận rất lớn khi 2 điều
kiện sau được thỏa mãn:
- Đầu tiên, sự chia sẻ phải đảm bảo diễn ra ở những hoạt động có một kinh phí lớn.
Nếu không có điều kiện tiên quyết này, thậm chí một sự giảm đáng kể trong chi phí
hoạt động sẽ chỉ ảnh hưởng nhỏ tới tổng chi phí kinh doanh. Trái với các hoạt động
mang tính gián tiếp tạo ra của cải vật chát như tài chính, pháp lý, kế toán, việc chia
sẻ những hoạt động kiểu này không mang lại nguồn lợi nhuận cao. Các hoạt động
như sản xuất, bán hàng, quảng cáo, thu mua và phát triển công nghệ thường bao
gồm kinh phí về tài chính rất lớn. Do đó, khi tiến hành chia sẻ thì thậm chí một sự
giảm nhỏ trong chi phí có thể tác động rất lớn đến tổng chi phí nói chung
- Thứ hai là hoạt động chia sẻ cũng phải nhạy cảm với quy mô kinh tế và kinh
nghiệm.
8.2. Hạn chế chi phí ko cần thiết do quá trình đa dạng hóa.
Ngoài việc cố gắng tối đa hóa lợi nhuận, các nhà quản lý cũng cố gắng hạn chế chi
phí cho sự đa dạng hóa. Các bước sau cần thực hiện để đảm bảo giảm các chi phí đã đề cập
đến.
Hạn chế chi phí do sự thiếu hiểu biết:
- Xâm nhập vào các lĩnh vực tương đương, gần giống với lĩnh vực cơ bản của DN.
Phân khúc mới hay một giai đoạn nào đó trong ngành kinh doanh cốt lõi của công
ty nói chung là thỏa mãn được yêu cầu này vì nó thường bao gồm những sản phẩm,
công nghệ hay môi trường tương tự với lĩnh vực chính của DN.
- Gia nhập vào lĩnh vực mới dựa trên sự phát triển nội tại hơn là bằng việc thu mua
các công ty khác cũng làm giảm đáng kể chi phí do sự thiếu hiểu biết. Đây là chìa
khóa quan trọng cho thành công của chiến lược đa dạng hóa liên quan. Phát triển
nội tại giúp DN có cơ hội thiết lập sự đầu tư dần dần vào lĩnh vực mới, bằng cách
đó, hạn chế rủi ro ở những giai đoạn đầu khi sự thiếu hiểu biết là rất lớn. Cho đến
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 29
khi sự đầu tư là đủ lớn thì DN đã tìm hiểu đủ về ngành kinh doanh mới để không
gặp phải những rủi ro lớn. Trong khi đó, với những DN thực hiện chiến lược đa
dạng hóa bằng việc thu mua thì đòi hỏi phải đầu tư một khoản lớn ngay từ ban đầu,
trước khi nó có thời gian tìm hiểu về lĩnh vực mới. Chi phí cho những sai lầm trong
tính toán có thể rất lớn và khó mà thu lại được.
8.3. Hạn chế chi phí do sự bỏ bê, xao nhãng:
Công việc kinh doanh chính của DN thường sẽ bị bỏ bê khi có khủng hoảng xảy ra
với một hoặc nhiều lĩnh vực kinh doanh mới mà công ty gia nhập. Điều này đã từng xảy ra
với Kodak, Sony và một số công ty khác. Để tránh sự bỏ bê, xao nhãng với ngành kinh
doanh cốt lõi của DN, các nhà quản lý đã có những bước để giảm nguy cơ xảy ra khủng
hoảng ở những lĩnh vực kinh doanh mới. Sự khủng hoảng này sẽ có xu hướng ít hơn và
nhỏ hơn nếu quá trình đa dạng hóa được giới hạn ở những lĩnh vực quen thuộc và đạt được
thông qua nguồn nội lực chứ không phải bằng việc thu mua. Do đó, các công ty áp dụng
chiến lược đa dạng hóa có thể tránh được những chi phí cho sự xao nhãng này bằng cách
thực hiện hai bước sau:
- Đảm bảo DN mới tương thích dễ dàng với DN đã tồn tại.
- Thúc đẩy một hệ thống các kỹ năng khác biệt ở nhiều lĩnh vực KD.
8.4. Hạn chế chi phí do sự hợp tác:
Để chuyển giao nguồn lực và chia sẻ hoạt động, các DN phải hợp tác với nhau. Chi
phí cho sự hợp tác này vì thế chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận. Loại chi phí này có
thể được tối thiểu hóa, bằng cách:
- Quản lý cẩn thận các hoạt động chia sẻ.
- Thiết kế các hệ thống hỗ trợ một cách có tổ chức nhằm xúc tiến mối quan hệ qua lại
giữa các bên.
IX. LỰA CHỌN KHÁC NGOÀI ĐA DẠNG HÓA: TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC
Đa dạng hóa kinh doanh là một phương án có khả năng mang lại nhiều lợi ích nhất
đối với một doanh nghiệp hoạt động trong một ngành có nhiều rủi ro. Tuy nhiên đây không
phải là giải pháp duy nhất đối với các doanh nghiệp. Trên thực tế, do mục đích của việc đa
dạng hóa kinh doanh có thể tạo ra rất nhiều khó khăn lớn trong quản trị doanh nghiệp, làm
giảm giá trị của cổ phiếu, làm lu mờ các nguồn lực và danh tiếng công ty, và các vấn đề dài
hạn trong việc khôi phục năng lực cạnh tranh cho công ty . Đó là những khó khăn mà các
doanh nghiệp như American Express, Sears, Sony, General Electric, Time Warner đã phải
đương đầu và trong những năm gần đây các doanh nghiệp khác đã phải đối mặt với những
khó khăn lớn trong việc quản lý bởi chiến lược kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm đầy tham
vọng và phức tạp mà họ theo đuổi. Khi chiến lược đa dạng hóa chắn chắn là ít mang lại lợi
ích cho doanh nghiệp (trong sự hình thành việc di chuyển nguồn lực cũng như chia sẻ hoạt
động) hơn là các khoản chi phí (từ việc không biết đến nhau, không chú ý đến nhau cho
đến hợp tác với nhau), thì chúng ta nên theo đuổi các các giải pháp khác. Quan trọng hơn
cả là khi chiến lược đa dạng hóa không làm tăng thêm được giá trị cổ phần trong dài hạn
hay không mở được hướng đi mới cho doanh nghiệp trong việc tạo lập các nguồn lực và
khả năng riêng biệt thì chúng ta cần phải hành động nhằm tạo dựng lại mảng kinh doanh
cốt lõi của doanh nghiệp. Thật may mắn là có sự tồn tại của phương pháp thay thế và các
các phương án cứu chữa cho việc đa dạng hóa kinh doanh quá mức. Rất nhiều nỗ lực đã
được đề cập đến một cách rộng rãi như tái cơ cấu doanh nghiệp. Tái cơ cấu doanh nghiệp
liên quan đến việc thay đổi danh mục đầu tư của doanh nghiệp hoặc kết hợp các ngành
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 30
nghề kinh doanh lại với nhau để trở nên hiệu quả hơn và chỉ tập trung vào các lĩnh vực
hoạt động chủ yếu mà thôi. Cụ thể là 2 vấn đề đáng phải cần nhắc là: (1) tập trung có chọn
lọc và (2) thu hẹp lĩnh vực hoạt động kinh doanh và lợi ích phụ, loại bỏ các thành phần
không cốt lỗi. Cả hai hình thức tái cơ cấu doanh nghiệp được thiết kế là nhằm hỗ trợ cho
các nhà quản lý cấp cao xây dựng lại lợi thế cạnh tranh trong ngành nghề kinh doanh chủ
yếu của doanh nghiệp.Đồng thời việc tái cơ cấu cũng giúp cho các cổ đông (những người
chủ DN) thu được giá trị ngày một tăng và các hoạt động tài chính ngày một được cải thiện
nhờ việc tập trung kinh doanh ít nghành nghề hơn.
9.1. Tập trung có chọn lọc
Bằng việc nhằm vào mục tiêu là hướng đến các phân đoạn thị trường mới, một
doanh nghiệp có thể có khả năng mở rộng thị phần của nó ngay cả khi ngành kinh doanh
đang đi xuống. Sự dễ dàng của việc tăng thị phần phụ thuộc vào việc đeo bám của các đối
thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ cạnh tranh không dễ bị đánh bại, thường xảy ra khi chi phí
sản xuất cố định cao thì khó có khả năng đạt được thị phần. Tuy nhiên, nếu đối thủ cạnh
tranh không còn thiết tha gì đến ngành, thường khi ngành đã bão hòa hoặc suy giảm thì
việc đạt được thị phần là khả thi. Có lẽ Southwest Airlines là doanh nghiệp điển hình nhất
về việc nhìn nhận và theo đuổi các phân đoạn thị trường mới. Bắt đầu với cơ sỏ kinh doanh
chủ yếu của nó ở thị trường Southwest và California, Southwest đã vượt qua những vấn đề
khó khăn nhất của ngành hàng không bằng cách tập trung vào kinh doanh các tuyến đường
ngắn mới ở phía đông bắc. Từ nơi đây, họ có thể thâm nhập được thị trường hàng không
hoặc thâm nhập vào các khu vực mà từ trước đến giờ chưa có dịch vụ hàng không chất
lượng cao xuất hiện. Sau khi hoàn thành xong việc cổ phần hóa của hãng hàng không
Morris Air để có được thị trường ở các bang của dãy núi Rocky vào năm 1994, Southwest
bắt đầu nhân đôi chiến lược kinh doanh những tuyến đường bay ngắn đầy thành công của
mình tại các thành phố dông dân cư của miền Đông. Ví dụ, vào năm 1996, Southwest đã
nhảy vào thị trường miền duyên hải phía đông bằng cách xây dựng một cơ sỏ tại
Baltimore, một thành phố mà các hàng chuyên chở lớn khác thường vòng qua. Sau đó,
Southwest chuyển sang Providence, Rhode Island, nhằm sử dụng cơ sỏ đó như một cách
tránh sự cạnh tranh trực tiếp với các hãng chuyên chở lớn mạnh hơn đang sử dụng sân bay
Logan ở Boston là trung tâm của chúng. Hiện nay, đã băt đầu đối mặt với các hãng hàng
không lớn ở khu vực New York bằng cách cung cấp dịch vụ từ một sân bay nhỏ ở Long
Island.
Các bước trong tái cơ cấu DN
• Tập trung vào ngành nghề kinh doanh một cách có chọn lọc thông qua việc lựa chọn các
họat động và nơi kinh doanh phù hợp.
• Thu hẹp lĩnh vực hoạt động kinh doanh và lợi ích phụ thông qua tái cấu trúc doanh
nghiệp
Đây là các bước cần thực hiện để thay đổi danh mục đầu tư của doanh nghiệp nhằm
đạt được việc tập trung vào số ít các ngành nghề kinh doanh và tính hiệu quả của các
ngành nghề kinh doanh đó. Thông thường việc bán hóa giá sản phẩm dịch vụ không thích
hợp với ngành công nghệ mũi nhọn hay các nghành lâu mang lại lợi nhuận.
9.2. Mở rộng lợi thế kinh doanh
Motorola theo đuổi chiến lược kinh doanh là tập trung kinh doanh có chọn lọc vào
kinh doanh mặt hàng máy thu thanh bán dẫn theo kiểu thông thường và các linh kiện điện
tử đơn giản. Đối với các thiết bị điện tử phức tạp hơn gói gọn vào trong một microchips,
thì rất ít các DN quan tâm đến việc sản xuất các linh kiện điện tử đơn giản hơn từ thời kỳ
trước đó, bao gồm các transistor riêng lẻ, điện trở, tụ điện, và ngay cả là ống đèn chân
không. Motorola vẫn tiếp tục dấn thân vào lĩnh vực đang dần đi xuống của nghành công
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 31
nghiệp điện tử khi mà các đối thủ cạnh tranh khác đã rời ngành. Đến lượt nó, Motorola
hiện nay là một trong những nhà cung cấp thiết bị điện tử lớn nhất thế giới.
Thành công của các DN nhỏ trong nhánh thị trường thích hợp với nó là một minh
chứng thêm cho sự tồn tại của ngành nghề kinh doanh cốt lõi có thể giúp cho việc hình
thành loại hình sản xuất hàng loạt, điều này có thể giúp DN phát triển ngay cả khi ngành
kinh doanh đang đi xuống. Bằng cách tập trung vào phân đoạn thị trường cụ thể, một DN
có thể duy trì được doanh thu và lợi nhuận ổn định mặc cho toàn ngành có thể đang suy
yếu.
Crown Cork & Seal đã dùng chiến lược kinh doanh này khi tiếp cận với ngành
công nghiệp kim loại. Doanh thu của nghành này trong những thập kỷ gần đây đang bị suy
giảm do việc thâm nhập của các nguyên liệu thay thế như nhựa, giấy và kính. Crown Cork
& Seal vẫn hòan toàn tự nó tiếp tục theo đuổi ngành này trong một thời gian dài. Nó tập
trung hết các nỗ lực phát triển sản phẩm vào những phân đoạn thị trường nào mà chưa bị
ảnh hưởng bởi nguyên liệu thay thế, ví du như nắp vỏ chai và bottle caps and vương miện.
Ngành kinh doanh chính của Crown Cork & Seal cũng bao gồm các ứng dụng khác như
bình phun, và khách hàng ở các nước đang phát triển nơi mà chưa bị các nguyên liệu thay
thế thâm nhập. Chiến lược kinh doanh tập trung vào môt ngành nghề nhất định này là cho
Crown Cork & Seal có khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh ra bên ngoài Mỹ và vùng
lục địa. các chủ nhân của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã phải đối mặt với kết quả
kinh doanh tồi tệ. trong suốt giữa thập niên 90, nhiều DN hoạt động trong ngành chăm sóc
sức khỏe đã thực hiện một loạt chiến lược kinh doanh tương tự nhau áp dụng cho các phân
đoạn thị trường khác nhau của ngành này. Ví dụ,Vào cuối năm 1996, Aetna đã mua lại
U.S. Healthcare, một doanh nghiêph hàng đầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. sự kết
hợp của 2 DN này đã tạo ra số lượng lớn sản phẩm dịch vụ, hơn thế nữa nó còn cho ra các
sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu về kế hoạch chăm sóc sức khỏe của khách hàng
ở mọi nơi trên đất nước. Mặc dù sự sáp nhập giữa hai doanh nghiệp này đã gây ra một số
vấn đề nghiêm trọng cho việc hội nhập (đặc biệt trong lĩnh vực máy tính, hệ thống thông
tin và công nghệ lõi), hai doanh nghiệp này đã vươn lên để trở thành một người chơi giỏi
trong một môi trường kinh doanh được quản lý tốt như thết. Aetna thậm chí đã giành được
các doanh nghiệp có hệ thống quản lý tốt như NYLCare và bộ phận chăm sóc sức khỏe của
Prudential (dưới sự giám sát của chính phủ). Một doanh nghiệp bảo hiểm lớn khác là
CIGNA, đã mua lại đối thủ cạnh tranh yếu hơn nó là Healthsource vào năm 1997. việc
mua Healthsource đã mang lại cho CIGNA thêm cơ hội để thâm nhập thị trường nơi trước
đây nó chưa hề đặt chân đến. Việc kết hợp hai doanh nghiệp lại làm cho CIGNA có khả
năng đạt được lợi thế vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh và nâng cao vị thế kinh tế
của doanh nghiệp khi thương lượng với nhân viên, các chuỗi bệnh viện, các doanh nghiệp
dược phẩm và các nhà quản lý dược. Tuy nhiên, CIGNA cũng đồng thời không ngừng
nâng cao lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe bằng cách tập trung vào những thị trường
trong nước mới có tiềm năng tăng trưởng.
9.3. Thu hẹp lĩnh vực hoạt động kinh doanh và lợi ích phụ
Nhưng khi doanh nghiệp tiến hành cơ cậu lại DN thì các thách thức mà nó phải đối
mặt là việc bỏ bớt các lĩnh vực kinh doanh. Thuật ngữ Spinning off có nghĩa là việc bán
bớt đi các toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp không còn mang lại cho doanh nghiệp
năng lực khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Spin-offs có thể liên quan đến viêc bán tài sản
cho các doanh nghiệp khác hoặc bán ra công chúng theo hình thức phát hành cổ phiếu mới.
Mục đích chính của việc thu hẹp hoạt động kinh doanh là mở ra giá trị phần tài sản đã bị
che dấu hoặc các lĩnh vực kinh doanh có quá nhiều sự đa dạng hóa sản phẩm và giảm bớt
sự kết hợp giữa các ngành nghề. Vào cuối những năm 90, sự thật là hàng trăm doanh
nghiệp có lĩnh vực kinh doanh rộng lớn đã hợp tác với nhau để thu hẹp kinh doanh đối với
các tài sản không chủ yếu và đã phát triển đến giai đoạn chín muồi cốt là để tăng giá trị cổ
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 32
phần và làm mới lại lĩnh vực kinh doanh trọng tâm. Mục 6-10 trình bày một số trường hợp
thu hẹp kinh doanh nổi bật trong các năm vừa qua trong một số lĩnh vực.
Những doanh nghiệp thực hiện việc thu hẹp lĩnh vực kinh doanh điển hình cuối
những năm 90
Hãng Ngành nghề thu hẹp kinh doanh Mục đích
Baxter
healthcare Allegiance
Loại bỏ các khoản lợi nhuận thấp, hoàn
thiện bộ phận cung cấp y khoa
AT&T Lucent Technologies
Tách rời bộ phận sản xuất thiết bị
truyền thông khỏi bộ phận dịch vụ
truyền thông
PepsiCo Tricon Global Restaurants Tách rời KFC, Taco Bell, Pizza Hut thành các công ty mới
Ralston-
Purina Ralston Ralcorp.
Tách phần kinh doanh thức ăn động vật
khỏi phần kinh doanh ngũ cốc
Ford Associates First Capital Loại bỏ bộ phận cho vay tín dụng để tập chung vào phần công nghiệp ô tô
Monsanto Solutia Tách rời Monsanto để tập chung vào công nghệ sinh học
DuPont Conoco
Sử dụng khoản thu về từ việc thu hẹp
để tập chung và việc nghiên cứu sinh
học
ICI Zeneca Tách rời phần mặt hàng hóa chất và nông phẩm
Sprint 360 Communications Tách rời phần điện thoại cố định và điện thoại di động, mạng không dây
Marriott
International Host Marriott
Tách rời phần quản lý khách sạn toàn
cầu và kinh doanh bất động sản
General
Mills Darden Group
Loại bỏ phần kinh doanh nhà hàng để
tập chung vào phần kinh doanh thực
phẩm
Sears
-Allstate Insurance
-Coldwell Banker
-Dean Witter
-Discover
Loại bỏ bốn công ty dịch vụ tài chính để
tập chung vào hệ thống bán lẻ.
American
Express Lehman Brothers
Tách phần dịch vụ môi giới/bảo hiểm
khỏi dịch vụ vận chuyển
Eastman
Kodak Eastman Chemical
Tập chung và công nghệ kỹ thuật ảnh số
và hình ảnh.
CBS Westinghouse industrial businesses
Tập chung theo hướng mới để trở thành
công ty truyền thông thuần túy
US West MediaOne Group Tách phần kinh doanh cable và phân
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 33
phối khỏi bộ phận viễn thông
Việc thu hẹp ngành nghề kinh doanh và các tài sản khác có thể giúp cho DN thu
hồi lại được trọng điểm kinh doanh thế mạnh và mở ra các nguồn quỹ đầu tư lớn bằng cách
loại bỏ các tài sản mà giá trị cuả nó ít thay đổi hoặc đang suy giảm do doanh nghiệp không
biết đến vấn đề này hoặc họ biết nhưng bỏ qua nó. Các doanh nghiệp có thể tận dụng
nguồn tiền mặt được tạo nên từ các nguồn lợi nhuận phụ thêm để đầu tư vào các ngành
công nghệ mới nổi và có tương lai phát triển, những ngành nghề giúp DN tạo ra lực đòn
bẩy tốt hơn hoặc tái sinh năng lực khác biệt của nó. Ví dụ, vào tháng 6 năm 1998 DuPont
đã tuyên bố rằng nó sẽ thu hẹp ngành kinh doanh dầu thô của mình, Conoco thì tiến hành
tập trung vào ngành khoa học đời sống và dược phẩm. Việc thu hẹp hoạt động kinh doanh
làm cho DN có khả năng đảo ngược vị thế đa dạng hóa kinh doanh của nó, điều này có thể
mang lại kết quả là giảm sự hợp tác hoạt động hoặc pha loãng năng lực khác biệt của DN.
Việc tái cơ cấu doanh nghiệp làm cho DN có khả năng thu hẹp chiến lược đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ cồng kềnh và khó quản lý. Khi các DN không còn taọ ra được giá trị từ các
ngành nghề kinh doanh của nó thì việc thu hẹp qui mô là việc ưu tiên phải làm nhằm thu
lại được phần tài sản đã bị sử dụng không đúng mức. Xem xét ví dụ về việc thu hẹp phần
lớn hoạt động kinh doanh của các DN trong một vài năm qua như sau.
Lĩnh vực kinh doanh hình ảnh của Eastman Kodak đang phải chịu sức ép về chi phí
cao do các nhà quản lý cấp cao đã tiến hành chiến lược đa dạng hóa kinh doanh sang cả
lĩnh vực hóa dược phẩm. Để có thể lấy lại được ngành kinh doanh chính yếu của mình,
Eastman Kodak đã tiến hành bán công ty Eastman Chemical với tư cách là một doanh
nghiệp độc lập mới được hình thành vào năm 1993. Eastman Chemical ngày nay hòan tòan
là một công ty độc lập tách ra từ Eastman Kodak, nó có ban quản lý, ban giám đốc, thị
trường và sản phẩm của riêng mình. Ban quản lý cấp cao của Kodak tin rằng DN này có
thể tạo ra nhiều giá trị hơn cho các cổ đông bằng cách thành lập một công ty độc lập kinh
doanh trong ngành hóa học. Hơn nữa, Kodak đã bán đi doanh nghiệp kinh doanh dược
phẩm của nó cho hàng loạt doanh nghiệp với tổng giá trị lên đến 7.7 triệu đô la từ năm
1994 đến năm 1995. Khỏan tiền này sau đó được dùng để trang trải núi nợ khổng lồ của
Kodak và tái đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của nó là hình ảnh và máy ảnh. Công
ty kinh doanh dược phẩm cũng được bán lại cho đối tác liên doanh của nó là hãng Sanofi
của Pháp vào tháng 7 năm1994, trong khi đó, Smith Kline Beecham đã bán các doanh
nghiệp kinh doanh thuốc trên thị trường tự do của Kodak. Johnson & Johnson đã mua lại
công ty chuẩn đoán y khoa của Kodak vào tháng 9 năm1994. Đối với cả hai ngành kinh
doanh là hóa học là dược phẩm thì hãng Kodak đã nhận thức được rằng họ không thể phát
triển mạnh hết cả hai lĩnh vực này cùng lúc với lĩnh vực hình ảnh. Loại bỏ bớt các lĩnh vực
kinh doanh này làm cho hãng Eastman Kodak có khả năng tập trung vào việc kinh doanh
vào ngành công nghệ mới đang phát triển mạnh và kinh doanh trong lĩnh vực điện tử cao
cấp và xử lý hình ảnh dựa trên nền tảng máy tính.
Vào năm 1997, PepsiCo đã kiếm được khỏan lợi nhuận phụ thêm lên đến 10 triệu $
trong ngành kinh doanh hàng ăn uống (bao gồm KFC, Taco Bell, và Pizza Hut). Công ty
này lấy tên mới là Tricon Global Restaurants. Các nhà quản lý cấp cao của Pepsi nhận ra
rằng cạnh tranh trong lĩnh vực nhà hàng cần rất nhiều sự nỗ lực, nó cũng cần lượng tiền
nhiều hơn từ nguồn kinh doanh đồ ống và đồ ăn nhanh chuyển sang. Nguồn thu nhập cao
từ Frito-Lay đã được chuyển sang lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, là một lĩnh vực cần vốn
lớn và sự cạnh tranh gay gắt hơn trong kinh doanh chuỗi cửa hàng bán Pizza (ví du.,
Domino’s Pizza, Little Caesar), chuỗi cửa hàng kinh doanh đồ ăn đặc sản (e.g, Taco
Bueno), và thậm chí ngay cả đối với các doanh nghiệp bé kinh doanh trong thị trường bán
đồ ăn chế biến từ gà cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh rất khốc liệt (e.g., Popeye’s, La
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 34
Madeleine). Hơn nữa lĩnh vực kinh doanh nhà hàng vận động khá chậm chạp như là khi
toàn ngành bước vào thời kỳ phát triển chín muồi.
Thêm vào đó, mối liên hệ giữa hệ thống nhà hàng và các mảng hoạt động khác của
hãng Pepsi gặp rất nhiều trở ngại. điều quan trọng hơn cả là, những chuỗi nhà hàng khác
không sẵn sàng mua đồ uống Pepsi (trong ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận cao) bởi vì
họ cảm thấy rằng họ đã gián tiếp giúp đỡ các đối thủ cạnh tranh của mình (KFC, Taco
Bell, and Pizza Hut). Do đó, Pepsi đã không tạo ra thêm giá trị trong lĩnh vực kinh doanh
nhà hàng mà ngược lại nó làm giảm giá trị của lĩnh vực này và vì thế nó đã không đưa ra
được cơ sở hợp lý cho chiến lược kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm trước đây của mình.
Mặc dù hiện tại PepsiCo có quy mô chỉ bằng một nửa so với năm 1995, song nó lại có thể
tạo ra lượng lợi nhuận khổng lồ, với lượng lớn doanh thu và thu nhập ròng kiếm được từ
con tàu đô đốc Frito-Lay. Giám đốc điều hành Roger Enrico cùng với ban quản lý của ông
ta hiện nay đang làm việc để đẩy mạnh thế chủ động trên thị trường và nỗ lực cho cả
Frito-Lay và Pepsi sử dụng các nguồn lực bên trong để tham gia vào thị trường Coca. Vào
tháng 4 năm 1999, PepsiCo cũng thực hiện thu nguồn lợi nhuận phụ thêm từ thị trường đồ
uống đóng chai bán trong nước nhằm có được sự ủng hộ của thị trường này đối với sản
phẩm của hãng. Công ty này đã thừa nhận rắng nó đã không đầu tư đúng mức cho thị
trường nước uống đóng chai trong nhiều năm qua bởi vì họ còn nhiều nhu cầu khác cần
dùng đến tiền. Ban quản lý cấp cao của PepsiCo tin rằng phần lợi nhuận phụ của
hãngCoca-Cola trong năm 1986 thu được từ việc kinh doanh đồ uống đóng chai đã được
các công ty của hãng Cocacola đầu tư lượng lớn tiền vào việc marketing và khuyến mãi
cho khách hàng. Đây là nhân tố trực tiếp đóng góp vào việc tăng thêm lợi thế cạnh tranh
cho hãng. Do đó, trong thời gian qua người ta có thể mong đợi hãng PepsiCo theo đuổi
chiến lược tái cơ cấu doanh nghiệp, một chiến lược có liên quan đến các khoản lợi nhuận
phụ và các khoản thu có chọn lọc để hỗ trợ cho vị thế của hãng trong ngành công nghiệp
đồ uống và đồ ăn đóng gói sẵn.
Trong khoảng thời gian 2 năm, người khổng lồ mới nổi trong ngành bán lẻ được
biết đến là CVS đã thu được một lượng lớn các khoản lợi nhuận phụ, từ đó tập trung vào
ngành kinh doanh chủ yếu, tăng thêm lượng tiền đầu tư vào ngành kinh doanh chủ yếu là
dược phẩm. trước đây mãi đến cuối tháng 6 năm 1995cuối, người ta mới biết đến tập đoàn
Melville là một công ty mẹ vào, nó hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ, và được biết đến với
các tên tuổi lớn như Thom McAn (bán giày dép), Linens and Things (bán đồ may mặc và
đồ trang trí), Kay-Bee Toys (đồ chơi trẻ em), Wilson’s (sản phẩm da và phụ kiện), and
This End Up (cửa hàng nội thất). Khi thực hiện quyết định là công ty này chỉ tập trung
kinh doanh ngành hàng dược phẩm , Melville đã bán tống tháo hàng loạt các công ty bán lẻ
của nó mà nó sẽ thu được nguồn lợi nhuận phụ trong vòng hai năm sắp tới. Vào tháng 12
năm 1995, Melville đã bán chuỗi cửa hàng bán đồ chơi trẻ em Kay-Bee Toy cho
Consolidated Stores với giá 315 triệu $. Cũng trong tháng đó, nó đã bán đi chuỗi cửa hàng
đồ da Wilson cho ban quản lý của nó, những người muốn điều hành doanh nghiệp độc lập.
vào tháng 6 năm 1996, Melville đã bán các cửa hàng This End Up, Thom McAn, và một
công ty cho thuê tài chính cho ban quản lý mới được hình thành và các cổ đông của nó.
Trước tháng 12 năm 1996, Melville đã chính thức đổi tên thành CVS nhằm làm cho khách
hàng, các cổ đông và giới phân tích phố Wall nhận thức được rằng hãng này đã co hẹp lĩnh
vực kinh doanh của mình, tập trung vào ngành nghề chính mà thôi.
Hãng Westinghouse Electric, hiện nay là CBS, đã trải qua hàng loạt cuộc tái cơ cấu
lớn và bán bớt các ngành nghề kinh doanh phụ của nó trong vòng 4 năm qua xác định lại
và tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính. Mục đích là nhằm trở thành một công ty
thuần túy chỉ kinh doanh ngành truyền thông, truyền hình mà thôi. Sau khi tiến hành mua
lại CBS vào tháng 9 năm 1995 với giá 7.5 tỷ $, nhà quản lý cấp cao Michael Jordan quyết
định sửa sang lại hoàn toàn hãng Westinghouse, làm công ty truyền thông CBS và công ty
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 35
kinh doanh máy thu hình tập trung vào ngành kinh doanh chính trong tương lai. Vào tháng
12 năm 1995, Westinghouse đã bán tập đoàn nội thất Knoll của nó cho Warburg Pincus
Ventures với giá 565 tỷ $. Vào tháng 3 năm 1996, Westinghouse đã bán tập đoàn hệ thống
điện của nó là Electronic Systems Group, đây là nhà thầu phụ lớn của nó cho Northrup
Grumman với giá 3.8 tỷ $. Vào tháng 12 năm 1996, việc thay đổi này giúp tăng cường vị
thế của CBS trong thị trường phát thanh bằng sóng radio ở nông thông, Westinghouse đã
mua hãng Infinity Broadcasting với giá 4.9 tỷ $. Vào tháng 9 năm 1997, hai vụ mua bán
đã được thực hiện, làm củng cố thêm vị thế của CBS với tư cách là một công ty truyền
thông mới. Công ty kinh doanh mặt hàng đông lạnh The Thermo King đã được bán cho
Ingersoll-Rand (với giá 2.5 tỷ $). Đồng thời, Westinghouse đã mua American Radio
Systems với giá 2.6 tỷ $ nhằm tăng cường cho cả CBS và thị phần của Infinity. Cuối cùng
vào tháng 12 năm1997, Westinghouse đã bán đi các doanh nghiệp sản xuất đầu tiên của nó
cho hãng Siemens của Đức. Trong các vụ mua bán doanh nghiệp kiểu như vậy,
Westinghouse đã chính thức đổi tên thành tập đoàn CBS và đã thay đổi máy điện báo
chứng khoán của nó phục vụ cho việc mua bán chuyển nhượng chứng khoán cũng như việc
tái cơ cấu doanh nghiệp. Hiện nay, CBS phối hợp tất cả tài sản của hai doanh nghiệp
Infinity Broadcasting và American Radio Systems dưới một nhãn hiệu hợp nhất là Infinity
và bắt đầu tiến hành bán cổ phiếu ra công chúng với tư cách là một công ty riêng biệt.
Điều tồi tệ nhất là, hãng AT&T đảm trách một trong những nguồn lợi nhuận phụ
lớn nhất trong lịch sử công ty vào tháng 9 năm 1995. Nhận thấy chi phí liên lạc, thỏa hiệp
và giàn xếp giữa các doanh nghiệp đa ngành là rất lớn (mặc dù trước đây nguồn lợi nhuận
này là do chiến lược kinh doanh có trọng điểm mang lại), AT&T đã tự mình chia tách
thành 3 công ty riêng rẽ là: AT&T (kinh doanh trong ngành công nghệ thông tin cốt lõi),
Lucent Technologies (kinh doanh thiết bị hệ thống điện, điện tử, khoa học lượng tử, chất
bán dẫn, và Bell Labs), và NCR (kinh doanh máy chủ cỡ lớn). Khi đã là một doanh nghiệp
có sức cạnh tranh cao, thì AT&T lại trở nên kồng kềnh và phản ứng chậm chạp trước các
thách thưc mới và trước các đối thủ cạnh tranh. Ngày nay, AT&T, NCR, and Lucent
Technologies không còn cạnh tranh như là các thực thể kinh doanh độc lập nữa. cụ thể là,
AT&T và Lucent Technologies thực chất đã thu được lợi từ ngành kinh doanh chủ yếu, các
hoạt động tái sinh, các cổ phần trong ngành kinh doanh cốt lõi có triển vọng. Tuy nhiênm
NCR đã bị sa lầy trong ngành kinh doanh hệ thống máy chủ vốn đã đi đến giai đoạn bão
hòa mà nó lại chỉ là một doanh nghiệp nhỏ.
Vào cuối những năm 1990, các doanh nghiệp khác đã thu hẹp bớt các ngành kinh
doanh phụ để tậ trung vào và làm mới ngành nghề chính yếu của nó bao gồm Ralston-
Purina (kinh doanh sản phẩm ngũ cốc, ngành công nghệ có tiềm năng phát triển, và các
doanh nghiệp kinh doanh thức ăn gia súc),Monsanto (kinh doanh mặt hàng hóa chất),
Rockwell International(máy móc tự động, thiết bị công nghiệp và các thiết bị bán dẫn),
Ford Motor Company (doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ tài chính hàng đầu), Sears
Roebuck (financial services units Allstate, Coldwell Banker, and Discover), General Mills
(kinh doanh nhà hàng, nổ tiếng với cái tên Darden Group), DuPont (kinh doanh dầu
Conoco), American Express (môi giới tài chính Lehman Brothers ), ITT (máy móc tự
động, ngành lâm nghiệp và sản xuất giấy, khách sạn và ngành giải trí), General Motors
(Delphi Automotive Systems), and Dun and Bradstreet (financial publishing and database
businesses). Trong phần lớn các vụ giao dịch, việc giảm bớt các ngành kinh doanh không
chủ yếu làm tăng thêm khả năng duy trì ngành kinh doanh cốt lõi và duy trì được các
nguồn lợi nhuận phụ hoặc là bán bớt một phần doanh nghiệp nhằm cạnh tranh tốt hơn
trong môi trường kinh doanh. Chi phí cao của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (không
biết, không chú ý, thỏa hiệp và liên lạc) đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi ích cạnh tranh
đối với các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nghề.
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 36
ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Ở TẬP ĐOÀN EXXON, KAO VÀ
AT&T.
Vậy sự mở rộng nào mà các chiến lược công ty của các hãng Exxon, Kao và AT&T
đã tiến hành để minh họa cho những điều chúng ta đề cập tới? Mặc dù chúng ta có đủ
không gian để phân tích chiến lược hợp tác toàn diện của 3 công ty này khi những trải
nghiệm về chiến lược đa dạng hóa sản phẩm chưa sẵn có nhưng chỉ cần xem qua từng ví
dụ dưới đây chúng ta có thể thấy được những khó khăn và vấn đề xung quanh chiến lược
đa dạng hóa sản phẩm.
Ví dụ đầu tiên, chúng ta xem xét sự giành được công ty Exxon của hãng Reliance
Electric. Sự dịch chuyển này làm cho Exxon, một công ty hợp nhất theo chiều dọc, tăng
cường vị thế lâu nay của nó trong ngành công nghiệp xăng dầu sang một kĩnh vự mới, là
lĩnh vực ban quả lý của công ty trước đây chưa có nhiều kinh nghiệm. việc chuyển đổi này
được hoàn thành bằng cách cổ phần hóa. Đầy là cách thức xâm nhập thị trường mới mang
đầy yếu tố rủi ro. Có rất ít cơ hội dành cho Exxon và Reliance để chia sẻ hoạt động liên
quan đến việc chi tiền mặt lớn và để nhận thức được nền kinh tế theo qui mô và các trải
nghiệm thị trường. Đối với các nhân tố có hại, người ta không ngạc nhiên rằng Exxon đã
trải qua rất khó khăn. Một khía cạnh có sức hút của việc sáp nhập hai hãng Exxon–
Reliance là cơ hội cho chúng để chuyển nhượng công nghệ ACS của hãng Exxon cho hãng
Reliance. Công nghệ này rất có ích cho Reliance song cũng rất khó khăn cho Reliance để
có thể tự nó phát triển. công nghệ này có thể mang laị cho Reliance năng lực cạnh tranh
quý giá. Tuy nhiên, Exxon đã sớm nhận ra rằng công nghệ ACS không thực sự phù hợp
với xem mô tô của hãng Reliance.
Chi phí nhằm phát triển được công nghệ này hơn nữa là làm sao cho công nghệ
ACS tương thích với xe mô tô của hãng Reliance là quá cao. Bằng cách đa dạng hóa quá
nhiều sản phẩm dịch vụ, Exxon đã làm tăng thêm rủi ro. Do vậy người ta không ngạc nhiên
là việc giành được công ty Exxon của Reliance đã cho thấy sự thất bại.
Việc gia nhập của hãng Kao vào lĩnh vực đĩa mềm và các sản phẩm phục vụ cho
khao học khác thu được rất nhiều thành công. Mặc dù dĩa mềm không như dầu gội đầu, xà
bông, mỹ phẩm nhưng họ đã sử dụng các kỹ năng hợp tác như nhau trong công nghệ tráng
men. Việc đầu tư dài hạn và trọng điểm của Kao là nhằm vào việc xây dựng các kỹ thuật
tráng men và hóa học ứng dụng. Họ làm sao cho sản phẩm của họ khó bị nhái lại made, họ
sử dụng các nguyên liệu bền và đặc biệt. Bằng cách chuyên môn hóa vào hoạt động nghiên
cứu và phát triển giữa các phòng thí nghiệm đa chức năng , Kao đã tìm ra được cách mới
chế tạo sản phẩm. bằng cách xây dựng dần năng lực phát triển sản phẩm nhanh chóng, Kao
đã trở thành một doanh nghiệp khá mạnh và cạnh tranh được với hãng Procter and Gamble
ở cả châu á và Mỹ . sự chuyển hướng của Kao sang kinh doanh dĩa mềm tăng cường thêm
và mở rộng năng lực khác biệt của hãng trong các hoạt động khoa học. thông qua sự phát
triển nội bộ và việc mở rộng nguồn lực doanh nghiệp trong nganh tráng men , Kao có khả
năng thâm nhập vào các ngành kinh doanh có liên quan. Những ngành kinh doanh này
mang lại nhiều cơ hội để chia sẻ kỹ thuật và chuyển giao nguồn lực. Người ta không ngạc
nhiên rằng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã chuyển hướng thành công.
Bây giờ chúng ta xem xét hãng AT& T đã tập trung vào ngành kinh doanh dịch vụ
công nghệ thông tin. Ban đầu hãng này đã đầu tư dài hạn vào kinh doanh thiết bị bán dẫn,
thiết bị hệ thống, công nghệ laser tiên tiến, sợi quang học và thiết bị điện tử dân dụng tạo
cho hãng có thể thiết kế nhiều sản phẩm và công nghệ được sử dụng rộng rãi trong nhiều
ngành công nghiệp khác nhau. Chiến lược hợp tác của hãng AT&T kết hợp các lợi ích của
cả hội nhập dọc và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có liên quan. Ban đầu, ngành kinh
doanh thiết bị điện thoại của AT&T không ngừng dùng mạch vi điện tử, đây là nguyên liệu
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 37
đầu vào có tính chất sống còn đảm bảo cho hệ thống thông tin hoạt động bình thường. kết
quả là, AT&T đã hung hăng ra nhập vào ngành kinh doanh thiết bị bán dẫn. điều này nói
lên sự hội nhập chậm chạp để đảm bảo nguồn đầu vào thiết yếu cho việc xây dựng ngành
công nghệ thông tin tiên tiến. bằng cách sản xuất tỷ lệ tương xứng giữa con chíp và sản
phẩm của nó, AT&T đã đạt được chất lượng và chi phí so với các đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ thứ hai là, AT&T đã nỗ lực hết mình để xây dựng kiểu máy tính, thiết bị văn
phòng, thiết bị truyền thông, và các sản phẩm điện tử dân dụng mới. Điều này chính là biểu
hiện của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã được thực
hiện ở cả sự phát triển nội bộ (Bell Labs and Microelectronics) và các doanh nghiệp thu
mua (NCR and McCaw Cellular). Do đó, AT&T đã phát triển và đẩy mạnh một số nguồn
lực và năng lực khác biệt, cái có được nhờ vào những phòng thí nghiệm Bell. Những
nguồn lực này giúp cho AT&T phát triển được các kỹ thuật như kỹ thuật lasers, các
nguyên liệu tiên tiến, kỹ thuật hình ảnh. Những kỹ thuật này được dùng cho rất nhiều sản
phẩm khác nhau. Tuy nhiên đến trước năm 1995, những đòi hỏi của các doanh nghiệp
trong ngành công nghệ thông tun, thiết bị hệ thống và máy tính đã tăng thêm rất nhiều
nhiệm vụ phức tạp cho các nhà quản trị cấp cao. Điều này đã ảnh hưởng không tốt đến
doanh nghiệp. trong khi việc chia sẻ các phương tiện kỹ thuật nội bộ là điều mà AT&T
không phải chụi áp lực về chi phí cao. DN này không phải chụi chi phí của công tác đối
thoại và thỏa hiệp. Và như thế, trách nhiệm lại dồn lên vai các doanh nghiệp lớn. Đến lượt
nó, điều này sẽ lại làm cho công ty phải chụi trách nhiệm ít hơn trước khách hàng và không
có khả năng đáp ứng nhanh chóng các chương trình Marketing của MCI WorldCom,
Sprint, và các nhà cung cấp mạng không giây khác. Đến lượt nó, các đối thủ cạnh tranh
mới như Nortel Networks, Alcatel, và Cisco Systems có khả năng xâm nhập vào nhành
kinh doanh thiết bị hệ thống côt lõi của AT&T, bất chấp việc sở hữu công nghệ đột phá.
Điều quan trong không kém là, các doanh nghiệp điện thoại và viễn thông khác lại không
muốn mua thiết bị từ các công ty của AT&T’s Microelectronics and Western Electric, vì
họ cho rằng tiền của họ cuối chùng là mang đi giúp các đối thủ cạnh tranh trong thị trường
viễn thông đường dài. Do đó, việc giảm bớt kinh doanh trên lĩnh vực kỹ thuật Lucent và
NCR giúp cho 3 hãng này tồn tại đến bây giờ và họ có thể tập trung kinh doanh lĩnh vực
chính có nhiều tiềm năng phát triển cuả mình mà không phải chụi sức ép về chi phí cao
như trước đây.
TÓM TẮT
• Chiến lược công ty giải quyết các vấn đề về mở rộng quy mô hoạt động của doanh nghiệp
sang các lĩnh vực mới
• Vấn đề quan trọng nhất trong chiến lược công ty là câu hỏi một DN có thể nâng cao được
lợi thế cạnh tranh bằng cách tham gia vào hoạt động của lĩnh vực mới hay không?
Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế cạnh tranh
Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 38
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thành công đòi hỏi doanh nghiêp phải sử dụng đến
năng lực và các nguồn lực khác biệt của mình trong lĩnh vực kinh doanh mới. nguồn lực
của DN (e.g., kỹ năng, tài sản, kỹ thuật, và năng lực) phải khó bị bắt chước, chuyên dụng
và có thể mang lại giá trị và lợi nhuận cho DN trong dài hạn.
• Một DN có thể mở rộng phạm vi hoạt động bằng cách tham gia vào các khúc thị trường
mới, lĩnh vực sản phẩm mới và ngành nghề kinh doanh mới. Việc mở rộng phạm vi họat
động có thể hoàn thành bằng cách liên kết dọc, đa dạng hóa sản phẩm liên quan và đa dạng
hóa sản phẩm không liên quan
• Liên kết dọc có thể xảy ra thông qua hội nhập toàn bộ hay một phần. liên kết ngược đưa
doanh nghiệp gần hơn đến các nguồn cung cấp. Liên kết xuôi đưa DN tiến gần hơn đến với
khách hàng.
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm liên quan có thể mở rộng năng lực khác biệt của DN
sang các ngành kinh doanh mới, cái mà tương tự với ngành nghề kinh doanh hiện tại của
nó
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm không liên quan không dựa trên năng lực khác biệt sẵn
có của DN
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm làm cho DN có khả năng đảm bảo được vị thế của nó,
chia sẻ nguồn lực sẵn có và các hoạt động
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm làm phát sinh chi phí. Chi phí này phát sinhh do DN
khi tiến hành chiến lược đa dạng hóa thường không biết đến các lĩnh vực mới và họ phải
nõ lực để có thể chuyển giao nguồn lực cũng như hoạt động trong ngành.
• Chiến lược đa dạng hóa có thể mang đến cho DN nhiều lợi nhuận khi lợi nhuận tạo ra lớn
hơn chi phí liên quan
• Việc chuyểt giao nguồn lực giữa hai DN sẽ tạo ra khoản lợi nhuận rất lơn nếu nguồn lực
đó là quan trọng và khó cho một công ty có thể tự một mình nó phát triển
• Việc chia sẻ hoạt động giữa hai hay nhiều DN sẽ mang đến nhiều lợi ích khi hoạt động đó
liên quan đến việc chi các khỏan tiền lớn và có nhiều ảnh hướng đến quy mô kinh tế
• Một doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đôi khi có thể phải chịu
chi phí đa dạng hóa sản phẩm chứ không phải là thu được lợi nhuận.
• Khi các nhà phân tích dự đoán rằng chiến lược đa dạng hóa chắc chắn sẽ tiêu tốn nhiều
chi phí hơn là lợi nhuận mà nó mang đến, thì DN hoạt động trong ngành có nhiều rủi ro
nên thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp
• Khả năng là tăng thị phần mà ngành nghề kinh doanh chủ yếu cũng như việc giảm bớt
các ngành kinh doanh không chính yếu
• Việc loại bỏ bớt ngành kinh doanh phụ giúp doanh nghiệp có thể tập trung nhiều hơn vào
ngành nghề chính của nó. Nó cũng giúp các nhà đầu tư thu được đầy đủ giá trị tài sản đang
được ban quản trị sử dụng.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- nhom_6_7314.pdf