Tiểu luận Thách thức trong quản trị nguồn nhân lực

Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 1 TIỂU LUẬN THÁCH THỨC TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 2 LỜI MỞ ĐẦU Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành nhóm để thực h iện các mục tiêu mà họ không t hể đạt được với tư cách là một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp những nổ lực cá nhân. Vì quản trị ngày càng dựa vào nổ lực chung và vì nhiều nhóm có tổ chức trở nên rộng lớn hơn, cho nên nhiệm vụ của các nhà quản trị ngày càng quan trọng. Tuy nhiên, có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào trong công việc quản trị lại quan trọng hơn hoạt động của con người, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có nhiệm cụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm, có thể hoàn thành được các mục tiêu đã định. Bất kì một xí nghiệp hay một tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của con nguời là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân t ích, xem đây là một trong những chức năng quan trong cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 3 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là t ìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức. Với cách tiếp cận này, chúng tôi sử dụng định nghĩa “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hi ện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và l ựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,,..”. SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NH ÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUẢN TRỊ NG UỒN NHÂN LỰC  Quan điểm chung  Lao động là chi phí đầu vào  Nguồn nhân lực là tài sản quý cần phát triển  Mục tiêu đào tạo  Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ  Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực  Viễn cảnh  Ngắn hạn và t rung hạn  Dài hạn  Lợi thế cạnh tranh  Thị trường và côn g n ghệ  Chất lượng n guồn nhân lực  Cơ sở của n ăng suất và chất lượng  Máy móc + tổ chức  Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực  Các yếu tố  Tiền và thăng tiến nghề nghiệp  Tính chất công việc + Thăng tiến + Tiền  Thái độ đối với sự thay đổi  Nhân viên thường chống lại sự thay đổi  Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 4 thức. Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 5 2. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực được dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo:  Con người không đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành “sang” đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn”  Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau: o Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. o Các chính sách, chương trình và t hực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên o Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình o Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. o Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ o Quản trị nguồn nhân lực là nhằm:  Đảm bảo đúng số lượng  Trình độ và kỹ năng phù hợp  Đúng nơi  Đúng lúc o Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị đều là người phụ trách quản lý nguồn nhân lực Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 6 3. Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam  Thời kỳ bao cấp  Chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở, y tế công cộng, giáo dục, v.v… đều miễn phí  Đào tạo được coi như là một quyền lợi đương nhiên của người lao động.  Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên.  Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết.  Thời kỳ đổi mới  Chế độ t uyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp đồng  Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu tư cá nhân  Chế độ lương do Nhà nước chi trả chuyển sang do doanh nghiệp chịu trách nhiệm.  Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm ngặt của N hà nước chuy ển sang quyền tự chủ của doanh nghiệp. II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 4 giai đoạn:quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị theo khoa học; quan hệ con người và khoa học tổ chức. 1. Hệ thống hội nghề thủ công Đó là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu ở Ai cập và Babylon, trong đó việc huấnluyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ thực hiện các nhiệm vụ củamình. Trong thế kỷ thứ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến ở bắc Âu. Các tổ chứcphường hội nghề thủ công được kiểm soát bởi các thợ t ay nghề cao và các ứng viên sẽ được kếtnạp sau một thời gian huấn luy ện nghề. Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộgia đình. Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 7 Mô hình quản trị nguồn nhân lực thể hiện ở hình sau:(nguồn trích dẫn: Human Resource Management – 4th Edition, Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schenfeldt, Hought on Mifflin Comp any,1999, p.9) Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 8 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Kinh tế Chính sách Thị trường lao động Cạnh tranh Nhân khẩu học MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC CÁC LĨNH VỰC NGUỒN NHÂN LỰC  Mục tiêu tổ chức và các giá trị  Hoạch định nguồn nhân lực  Văn hoá tổ chức  Phân tích và thiết kế công việc  Chiến lược  Chiêu mộ và lựa chọn  Công nghệ  Đánh giá thành tích  Cấu trúc  Đào tạo và phát triển  Quy mô  Thù lao NGƯỜI LAO ĐỘNG CÔNG VIỆC  Sức khỏe và an toàn  Tương quan lao động  Yêu cầu  Tạo động lực làmviệc  Tưởng thưởng  Khả năng ĐẦURA  Sự quan tâm, mongmuốn  Thành t ích  Thái độ  Năng suất  Cá tính  Chất lượng  Sự hài lòng Hình 1.1 – Mô hình quản trị nguồn nhân lực 2. Quản trị theo khoa học Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ thứ 19 và đầu thế kỷthứ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công. Sự phát triển của sản xuất khối lượng lớn dẫn đếnviệc tổ chức công việc theo hai hướng chính. Thứ nhất, các công tác được phân chia thành cácđơn vị đơn giản để có thể thực hiện bởi các công nhân không lành nghề. Thứ hai, đội ngũ điềuhành sản xuất được phân cấp thành các giám sát viên và các nhà quản trị. Sản xuất khối lượng lớnlà cơ sở cho phát triển các hệ thống sản xuẩt theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa họctrong phân tích công việc thành những thành tố liên hệ nhau.Trong suốt hàng chục năm s au 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa học được ứngdụng rộng rãi ở Mỹ. Taylor và các Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 9 nguyên tắc của ông dựa trên giả thiết người lao động mongmuốn được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật chất. Càng ngày lý luận trên càng trở nênsai lầm khi xuất hiện những quan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động.Người lao động trở nên bất bình và các tổ chức công đoàn phê phán trường phái Taylor đã tướcđi các điều kiện và chức năng công việc của người lao động.Sự phê phán trường phái Taylor vẫn còn tiếp diễn, nhưng có nhiều cơ sở chứng tỏ nhữngnguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá thành tích và khuyếnkhích người lao động vẫn còn vận dụng các ý tưởng của Taylor. 3. Quan hệ con người Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn được khám phá đầutiên bằng các thí nghiệm nổi tiếng của các nhà xã hội học nổi tiếng người Mỹ là Elton M ayo(1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 ở nhà máy WesternElectric’s Hawthorn ở Chicago. Mayo và các đồng nghiệp đã quan sát ảnh hưởng của sự chiếusáng lên năng suất lao động của công nhân. Các nhà nghiên cứu đã phân chia 2 nhóm làm việcdưới những điều kiện như nhau, chỉ có khác biệt là ở một nhóm, ánh sáng chiếu biến đổi, vànhóm thứ hai thì ánh sáng giữ không đổi. Kết quả đáng ngạc nhiên là năng suất lao động cả hainhóm đều tăng như nhau. Thậm chí những công nhân ở nhóm thực nghiệm được thông báo là đãcó sự thay đổi ánh sáng nhưng những người công nhân đã không bận tâm đến việc hiệu chỉnh nó.Nguyên nhân của v iệc tăng năng suất ở là thái độ của những người công nhân đối với công việccủa họ và đối với Western Electric. Thực tế do việc yêu cầu sự hợp t ác của Western Electric,người công nhân cảm nhận vai trò quan trọng của họ và điều đó là động lực để họ làm việc. 4. Khoa học tổ chức Từ những trở ngại của cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứu chuyểnhướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã hội học sang khoa họcvề tổ chức. Cách tiếp cận khoa học tổ chức tập trung chủ yếu vào yếu tố tổ chức và ít chú trọngy ếu tố cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay phát triển theo hướng kết hợp những thành tựucủa những trường phái trước đây và những nghiên cứu hiện t ại về khoa học hành vi. Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 10 III. NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản tr ị nguồn nhân lực, sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực. 1. Tiếp cận chiến lược Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực.Nguồn nhân lực được phân bổ và kết hợp nhau để t ạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty. Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và t hiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh. 2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. N gày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nư ớc ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương t ác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ. 3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy nhất cuả kinh doanh và các nhà quản trị và các công ty phải có những trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 11 của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường.Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt và chuẩn mực với nhân viên của mình và rằng những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công tyvà với khách hàng.Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà mỗi người có bổn phận với tổ chức và những người khác.Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là đối tượng cho t ất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ít nhất những trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng xử với các nhân viên và ứng viên của nó. 4. Định chuẩn và đá nh giá kết quả nguồn nhân lực Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như là một cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó. IV. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Quản trị nguồn nhân lực t ập trung ở bốn lĩnh vực sau đây: 1. Hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng Hoạch định nguồn nhân l ực là Quá trình nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnhtác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầunguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của cácloại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồnnhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 12 công nghệ, mức thành côngcủa tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty. Tuyển mộ và l ựa chọn: Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc t iến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng.Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu.Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực s ẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuy ển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực 2. Đào tạo và phát triển Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh.Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo. Đào tạo không chính thức thực h iện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp.Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào t ạo và liên kết các cơ hội đào tạo t ại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực. Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 13 3. Duy trì và quản lý Chất lượng công việc, tinh thần và không khí làm việc đóng vai trò quan trọng trong quyết định ở lại với công ty của mỗi nhân viên. M ột môi trường làm việc tích cực được tạo ra thông qua thực tiễn quản lý công bằng và nhất quán và sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên cụ thể:  Bố trí, định hướng, thuyên chuyển, đề bạt  Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc  Hướng dẫn, tư vấn  Khen t hưởng nhân viên  Quản lý quá trình thôi làm việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có nguyên nhân, cắt giảm nhân lực có kế hoạch và nghỉ hưu  Xây dựng tình thần làm việc t ốt Tuyển dụng đúng + Quản lý đúng = Nhân viên nhiệt huyết 4. Hệ thống tin và dịch vụ về nguồn nhân lực. Công tác quản lý nguồn nhân lực còn chịu trách nhiệm về mối quan hệ giữa các nhân viên, các tiêu chuẩn về công việc (phân tích công việc, miêu tả công việc, đánh giá công việc, các tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc, phân tích về tiền công, điều tra về thị trường lao động) và việc quản lý các dịch vụ và lợi ích mà công ty đem lại cho nhân viên. Công tác quản lý nguồn nhân lực giữ một vai trò rất quan trọng trong việc duy trì hệ thống các thông t in cập nhật về nguồn nhân lực và hồ sơ của nhân viên cụ thể như sau: a. Quan hệ lao động o Quản lý tiền lương, tiền công o Các hệ thống kỷ luật và giải quyết bất bình o Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý b. Tiêu chuẩn công việc o Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá công việc Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 14 o Các t iêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc o Phân tích tiền lương o Khảo sát thị trường lao động c. An toàn sức khỏe cho người lao động. o Đưa ra các t iêu chuẩn về an t oàn o Xử lý và lập hồ sơ về các t ai nạn o Duy trì các ghi chép về an toàn d. Các dịch vụ cho người lao động. o Các chương trình hưu trí o Các kế hoạch chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm o Các kế hoạch chia lợi nhuận o Các kế hoạch khuyến khích động lực khác V. HOẠCH ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 1. Hoạch định nguồn nhân lực (Human Resource Planning) Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển khai các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy. Hoạch định nguồn nhân lực đư ợc thực hiện qua các bước.  Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.  Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.  Mục tiêu là t iêu đích mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến, là định hướng cho việc soạn thảo các chiến lược. Từ mục tiêu, chiến lược chung (Corporate Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 15 Planning) của toàn doanh nghiệp sẽ có các mục tiêu chiến lược chức năng (Functional Planning) như chiến lược tài chính, chiến lược M arketing, chiến lược nguồn nhân lực  Phân tích môi trường kinh doanh và xác định chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Môi trường vĩ mô: Bao gồm các yết tố nằm bên ngoài của doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường t ác nghiệp và môi trường nội bộ, và có ảnh hưởng đến nguy cơ và các cơ hội của doanh nghiệp. Các yếu tố đó là: o Yếu tố kinh tế:  Chu kỳ t ăng trưởng kinh tế.  GDP  Lạm phát  Lãi suất  Chính sách t iền tệ  Cán cân thanh toán  Sự phát triển trong các ngành o Chính phủ l à chính trị  Luật lệ  Độ ổn định về chính trị  Các quy định trong lĩnh vực ngoại thương  Quy định về bảo vệ môi trường  Quy định về chống độc quyền o Yếu tố xã hội:  Phong tục tập quán truyền thống  Mức sống  Tính tích cực trong tiêu dùng o Yếu tố tự nhiên:  Đất đai, khí hậu, môi trường  Nguồn năng lượng.  Sự lãng phí và thiếu hụt nguồn t ài nguyên Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 16  Môi trường tác nghiệp: o Đối thủ cạnh tranh o Khách hàng. o Người cung cấp nguyên vật liệu o Hàng hóa t hay thế  Môi trường nội bộ: o Nguồn nhân lực o Tài chính: o Sản xuất: o Marketing o Khả năng nghiên cứu và phát triển.  Phân tích đánh giá tài nguyên nhân lực là xác định điểm mạnh, yếu, thuận lợi, khó khăn vê nhân lực của doanh nghiệp. Nó được xem xét trên 2 phương diện  Phương diện hệ thống: o Nguồn nhân lực : số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp o Cơ cấu tổ chức : loại hình tổ chức o Các chính sách : chính sách đào t ạo, tuyển dụng, khen thưởng…  Phương diện quy trình: o Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì  Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên các dự báo về: o Khối lượng công việc sẽ thực hiện o Sự thay đổi về công việc kỹ thuật o Sự thay đổi về tổ chức, cơ cấu ngành nghề. o Tỷ lệ nghỉ việc o Khả năng t ài ch ính để thu hút nhân lực chất lượng cao trên thị trường  Dự báo bằng các phương pháp: o Phương pháp phân tích xu thế o Phương pháp phân tích tương quan Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 17 o Phương pháp đánh giá của chuyên gia o Sử dụng máy tính  Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện để xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện để điều chỉnh, hướng đến mục tiêu. Các lĩnh vực đánh giá là: o Số lượng và chất lượng nhân viên o Năng suất lao động o Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên o Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc  Xác định sai lệch bằng định hướng sẽ cho ra thông tin khách quan hơn 2. Phân tích công việc (Job Analysis) Phân t ích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ nó, nhà quản trị tạo ra được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để trả lương kích thích kịp thời chính xác. Phân tích công việc là tài liệu cơ bản để xây dựng bảng mô tả công việc ( job Description) và bảng tiêu chuẩn công việc (Job Sp ecification):  Bảng mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc  Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quy ết vấn đề, các kỹ năng và đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. VI. NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Chúng đa đang bước vào t hế kỷ thứ 21 với những thách thức lớn của quản tr ị nguồn nhânlực.Trong thế kỷ trước chức năng quản trị nguồn nhân lực thực chất tập trung vào các hoạt độngmang tính chất nhân sự. Sự thay đổi diễn ra do nhiều yếu tố Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 18 tác động như sự t hay đổi bản chấtcủa những ảnh hưởng của môi trường kinh t ế và chính phủ, sự ra đời các hình thức tổ chức mới,cạnh tranh toàn cầu và v iệc nhận thức các tổ chức ngày nay là lực lượng chủ y ếu thực h iện cácmục t iêu của xã hội. Các yếu tố t ác động chủ yếu làm cho quản trị nguồn nhân lực chuyển hướngthành chức năng chiến lược đó là sự tái cấu trúc tổ chức ở các công ty, cạnh tranh toàn cầu, sựtăng trưởng chậm, tính đa dạng của lực lượng lao động, mong muốn của người lao động và vaitrò của các tổ chức trong việc t hực hiện các mục đích của xã hội. 1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc của cáctổ chức.Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh.Những nhà quản trị trong những năm 1990 t ạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải pháp tìmkiếm Những t hị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế nhờ quy mô.Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sựtái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực.Tái cấu trúc t ácđộng mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, ngườilao động quan tâm đến điều là, vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”.Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên hoạtđộng then chốt cho sự thành công của tổ chức. 2. Cạnh tranh toàn cầu Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự toàn cầuhoá nền kinh tế.Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng, nhiều côngty liên doanh được thành lập. 3. Tăng trưởng chậm Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự t hay đổi thị trường và các yếu tố cạnh tranh.Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ năng mới và gâydựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao động cần phải chuẩn bị chomình sự thích ứng với môi trường làm việc Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 19 mới và những thách thức của sự không ổn định vềviệc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới. 4. Tính đa dạng của lực lượng lao động Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của nơi làmviệc.Hình dưới đây mô tả mô hình của Marilyn Loden và Judy Rosener về các biến số củatính đa dạng, được phân thành nhóm biến số cốt lõi và thứ yếu. Các biến số cốt lõi đó là lứa tuổi,thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả năng thể lực, sắc tộc và giới tính. Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 20 Mô hình các biến số của tính đa dạng của Marilyn Loden và Judy Rusener Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính.Nhiều người đã từng cóquan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp như là cách thức đa dạng hoá nguồn nhân lực.Tuy nhiên những cải t iến liên tục không làm cho đường cong kinh nghiệmtrở thành phương tiên quan trọng cho đa dạng hoá nguồn nhân lực.N gày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển nơilàm việc như cách thức đào tạo và phát triển phát triển nguồn nhân lực. Sự chuy ển dịch lên vị trícao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong những vaitrò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức.Sự thách thức của quản trị nguồn nhân lực ở chỗ với sự phát triển Lứa tuổi Chủng tộc Xu hướng Khả năng Xã hội Thể lực Sắc tộc Giới tính Thu nhập Tình trạng hôn nhân Nội dung công việc Giáo dục Tôn giáo Tình trạng gia đình Vị trí địa lý Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 21 nhanh chóng của côngnghệ, những người lớn tuổi trong tổ chức có thể khó khăn trong việc cập nhật những kiến t hứcmới, rèn luyện những kỹ năng mới. 5. Mong muốn của người lao động Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các giá trịvà mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học tronglực lượng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác nhau trong tổ chức. Vàdo vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh ngày càng tăng.Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng thông tin cải thiện chất lượngcuộc sống. Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngàycàng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ thuật máy tính vàđiều đó tác động nhiều đến những t iến triển về quản trị nguồn nhân lực. 6. Vai trò thực hiện các m ục tiêu xã hội của các tổ chức Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc tiến choviệc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính phủ đã có t ác dụng đối vớicác tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt đối xửtrong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành quản trị nguồnnhân lực nói chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ luật lao độngngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức. Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 22 CHUYÊN ĐỀ II: TẠO LẬP MỐI QUAN HỆ VÀ BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN LỰC. I. Tạo lập mối quan hệ trong quản trị nhân sự. Các nhà lãnh đạo giỏi thường rất biết cách xây dựng các mối quan hệ với những người có thể hỗ trợ, ủng hộ và giúp đỡ mình trong công việc. Đây là kỹ năng hầu như không thể thiếu đối với bất kỳ một nhân viên điều hành cao cấp nào. 1. Vai trò của tạo lập mối quan hệ trong quản trị nhân sự. Việc xây dựng mối quan hệ đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình làm quen với công việc lãnh đạo. Thứ nhất, khi tạo lập được mối quan hệ sẽ giúp các nhà lãnh đạo “non trẻ” có được những phản ứng kịp thời đối với t ình hình nội bộ. Thứ hai,vai trò của việc xây dựng mối quan hệ còn thúc đẩy quá trình thăng tiến của cá nhân. Thứ ba,điều này còn mở ra các hướng kinh doanh mới cũng như thu hút được các nhà đầu tư cần thiết. 2. Các hình thức cơ bản trong tạo lập quan hệ. Về cơ bản cần chú trọng đến 3 hình thức cần tạo lập : quan hệ trong công việc, quan hệ cá nhân, quan hệ chiến lược. a. Mối quan hệ công việc. Các nhà quản lý cần xây dựng mối quan hệ trong công việc với những người có thể hỗ trợ mình tại công sở.Những mối quan hệ này sẽ đảm bảo sự liên kết và hợp tác hiệu quả khi xuất hiện nhu cầu phát sinh hoặc trục trặc trong công việc. Tuy nhiên, khi xây dựng mối quan hệ cần tập trung và có mục đích rõ ràng. Các chủ thể cần xây dựng khi t ạo lập mối quan hệ công việc : quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng, những nhà cung cấp hay phân phối. Thông thường, một nhà quản lý thích duy trì hợp tác trong các mối quan hệ sẵn có hơn là xây dựng các mối quan hệ mới nhằm đối phó với những thách thức bất ngờ. Tuy nhiên, trong vai trò một nhà quản trị, các mối quan hệ phải được t ái tổ chức nhằm mang tính hướng ngoại và hướng đến tương lai. Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 23 b. Mối quan hệ cá nhân. Khi những nhà lãnh đạo không chỉ tập trung vào các mối quan hệ nội bộ mà còn phải tìm kiếm mối quan hệ bên ngoài tổ chức. Họ nhận thức đư ợc rằng ngoài kiến thức chuyên ngành của mình t hì kỹ năng xã hội của họ vẫn còn yếu kém. Do đó họ tìm đến các hội, nhóm, câu lạc bộ… nhằm m ục đích t ìm hiểu hiểu các lĩnh vực khác nhau, tạo dựng các mối quan hệ mới có thể giúp họ trong sự nghiệp.Những mối quan hệ cá nhâ còn là môi trường tuyệt vời để phát triển các kỹ năng, đồng thời giúp mở ra các mối quan hệ chiến lược. Phần lớn các mối quan hệ cá nhân mang tính hướng ngoại, dựa trên cơ sở một mối quan tâm chung và lợi thế của các mối quan hệ này là khả năng hợp tác trong tương lai. Chúng có thể giúp ta hoàn thành một công việc, mang lại cho ta cơ hội hợp t ác với một ai đó hay cho t a những thông tin cần thiết. c. Mối quan hệ chiến lược. Khi một trưởng phòng được đề bạt lên hàng lãnh đạo cao cấp hơn, điều đầu tiên ông ta cần phải quan tâm là vấn đề chiến lược của doanh nghiệp, sau đó là việc tạo dựng những mối quan hệ với các nhà quản lý ở những bộ phận chức năng khác nhau. Đó chính là những mối quan hệ chiến lược. Quan hệ chiến lược sẽ giúp cho các CEO có được những nguồn thông t in và sức mạnh t ổng hợp nhằm phục vụ các mục tiêu đề ra. Chìa khóa cho một quan hệ chiến lược tốt là sự phối hợp nhịp nhàng giữa việc nhanh nhạy nắm bắt thông tin, sự tìm kiếm những quan hệ hỗ trợ và việc t ận dụng những quan hệ sẵn có để tổ chức và phát triển thành một mạng lưới các quan hệ. Những người xây dựng thành công các mối quan hệ chiến lược thường sử dụng sự ảnh hưởng gián tiếp, như nhờ một người quen để tác động lên một người không quen nhằm đạt được mục đích của mình. Tuy nhiên, họ không chỉ dừng ở việc gây ảnh hưởng trong môi trường của mình. Họ còn t ạo ra những mối quan hệ mới bằng cách: chuyển đổi hay tuyển dụng cấp dưới; thay đổi nhà cung cấp; thay đổi nguồn lực tài chính; vận động hậu trường và thậm chí tái cấu trúc lại bộ máy lãnh đạo nhằm đạt được một hệ thống có lợi cho mục đ ích của mình. Jody đã không hành động theo lẽ thường nên sự ra đi là điều tất yếu. Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 24 3. Những bí quyết để thiết lập các mối quan hệ chiến lược Xây dựng quan hệ là một phần trong công việc lãnh đạo và đó không phải việc dễ dàng vì động chạm đến những lĩnh vực ngoài chuyên môn. Điều quan trọng đầu tiên là các nhà quản lý phải thấy được nhu cầu cần thiết của việc tạo lập các mối quan hệ. a. Thay đổi quan điểm. Chúng ta cần thay đổi quan điểm khi tạo lập mối quan hệ như đang “ lợi dụng những người quen biết “ để có được những sự hỗ trợ cần thiết. Chúng ta phải nhìn nhận là xây dựng mối quan hệ là cần thiết , tất yếu của công tác quản lý nhằm mục đích đạt được h iệu quả tốt trong công việc. Vì thế các nhà lãnh đạo cần giành nhiều thời gian cho công tác thiết lập mối quan hệ. b. Tìm điểm chung. Chúng ta sẽ rất khó tạo lập quan hệ với một người nào đó, nhất là với cấp lãnh đạo của các doanh nghiệp khác, nếu thiếu các điểm chung, như cùng chung nhiệm vụ hay cùng chia sẻ mục đích. Một vài nhà quản lý đã thành công bằng cách tìm ra được “điểm chung” với “người ngoài” - chẳng hạn như biến sở thích cá nhân thành công cụ để xây dựng quan hệ. Một vài nhà quản lý khác lại xây dựng mối quan hệ bằng cách sử dụng mối quan tâm về chuy ên ngành của mình. Ví dụ, họ đứng ra thành lập các hội chuyên ngành. Các nhà quản lý hiểu biết luôn cố gắng tiếp cận những bộ óc thông minh bên ngoài tổ chức của mình nhằm thu nhận kiến t hức. Những kiến thức có được lại trở thành “đòn đẩy” cho các mối quan hệ trong nội bộ công ty. c. Sắp xế p lại thời gian. Những nhà quản lý thường chú trọng t ập trung cao độ vào công việc, thường rất ít sắp xếp thời gian để tổ chức các cuộc gặp gỡ những đối tác, nhân viên bộ phận khác.. vì lo sợ tốn thời gian và mất công mất việc. Nhưng họ càng giành ít thời gian cho việc tạo quan hệ bao nhiêu, thì công việc càng lại kém hiệu quả bấy nhiêu. Và công việc kém hiệu quả khi ít được sự hỗ trợ của các mối quan hệ thì họ càng căng Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 25 thẳng t ập trung vào công việc. Đó tạo ra vòng lẩn quẩn. Đó là lý do giải thích những nhà quản lý kém thành công thường chúi mũi vào công việc chính thức. d. Liên tục sử dụng các mối quan hệ và duy trì mối quan hệ. Những người có trong tay các mối quan hệ tốt thì phải luôn tận dụng cơ hội, bất kể họ có cần sự giúp đỡ hay không. Nhà quản trị khi xây dựng mối quan hệ chiến lược phải thường xuy ên sử dụng và duy trì mối quan hệ để có được sự hỗ trợ tốt nhất cho sự nghiệp. II. Bố trí nguồn nhân lực trong quản trị nhân lực. Hệ thống thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách chức vụ, công việc trong doanh nghiệp. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phản ánh ba vấn đề cơ bản :  Cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp được thu hút , bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp.  Cách thức duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.  Cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp. Trong thực t ế có 4 loại mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực cơ bản trong các doanh nghiệp.Cụ thể xem sơ đồ bên dưới. Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 26 Nguồn : Theo Jefferey R.Sonnenfeld, Maury A.Peip erl, 19, Staffing policy as a strategic response; a t ypology of career systems.  Mô hình “ câu lạc bộ” : có một số đặc điểm chủ yếu.  Quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với mọi thành viên, yếu tố trung thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công tác.  Chú trọng hình thức thăng t iến, đề bạt trong nội bộ.  Quan t âm đến yếu tố nhóm, tập thể khi phân công bố trí công việc.  Vấn đề phát triển nghề nghiệp được xem là mục tiêu cá nhân và trách nhiệm với cộng đồng.  Trình độ học vấn, kỹ năng t ổ chức nhóm được đánh giá cao. Nhà lãnh đạo thuộc mô hình này chú trọng lên tính liện tục, sự ổn định các sản phẩm, thị trường hẹp và áp dụng chiến lược duy trì trong quản trị nguồn nhân lực để duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.  Mô hình đội banh rất mở đối với t hị trường bên ngoài ở tất cả các cấp.  Nhân viên được giao nhiệm vụ,và thăng tiến đề bạt theo thành tích cá nhân.  Sáng tạo được trọng thưởng.  Tính chất không ổn định của nghề nghiệp tạo áp lực giúp nhân viên sáng tạo và thành tích cá nhân. Thành trì ( Tinh giản) Đội banh ( Tuyển) Câu lạc bộ ( Duy trì ) Học viện ( Phát triển) Bên ngoài Dòng cung ứng Nội bộ Đóng góp nhóm Đóng góp cá nhân Dòng ph ân công, bố trí Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 27 Mô hình này thường gặp trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giải trí công cộng… Các doanh nghiệp thuộc mô hình đội bóng t hường áp dụng chiến lược “ nhà thăm dò”, với việc chú trọng cải tiến sản phẩm và phát triển các thị trường mới trong kinh doanh và áp dụng chiến lược “ tuyển” trong quá trình quản trị nhân sự.Nhà lãnh đạo trong mô hình này sẵn sàng hi sinh hiệu quả nội bộ để giữ được tính sáng tạo, đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp.  Mô hình học viện:  Có cơ cấu tổ chức luôn ổn định và luôn chú trọng phát triển kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên , khen thưởng dựa trên thành tích cá nhân.  Thực h iện chính sách đề bạt, thăng tiến từ trong nội bộ và thường đóng cửa với thị trường bên ngoài.  Áp dụng chiến lược của nhà phân t ích trong kinh doanh, chiến lược phát triển trong nguồn nhân lực. Mục tiêu của doanh nghiệp là phấn đấu hướng tới để có được sự mới lạ đồng thời vẫn bảo vệ được tính trung thành của doanh nghiệp.  Mô hình thành trì :  Áp dụng khi doanh nghiệp đang bị bao vây, phải vật lộn với sự sinh tồn hoặc trong giai đoạn khủng hoảng.  Thể hiện sự cam kết rất thấp với các cá nhân.Vì doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên theo phản ứng đối với thị trường. Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tồn tại và sống sót được mặc dù phải hy sinh quy ền lợi của các tổ chức.Doanh nghiệp thực hiện chiến lược tinh giản trong quản trị nguồn nhân lực. Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 28 CHUYÊN ĐỀ III : DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC I. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1. Mục đích, trình tự  Mục đích:  Tạo t iêu chuẩn để nhân viên tự so sánh, làm động lực phát triển năng lực nhân viên.  Cung cấp thông tin để doanh nghiệp xây dựng các chiến lược.  Trình tự:  Xác định yêu cầu đánh giá  Lựa chọn phương pháp  Huấn luyện kỹ năng đánh giá  Thảo luận nội dung, phạm vi  Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu  Thảo luận về kết quả  Vạch ra phương pháp cải tiến 2. Tiến hành đánh giá  Có nhiều phương pháp đánh giá  Định lượng là phương pháp có khả năng đánh giá năng lực của các nhân viên hành chính, văn phòng, hưởng lương thời gian. o Xác định yêu cầu chủ yếu. o Phân loại mức độ y êu cầu. o Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện. Để nâng cao hiệu quả đánh giá doanh nghiệp cần lưu ý tránh các trường hợp làm việc đánh giá không rõ ràng hoặc không thể hiện sự công bằng: Đánh giá kết quả công việc: Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 29  Xác định chỉ tiêu đánh giá, tùy điều kiện cụ thể từng doanh nghiệp, năng suất lao động (cần lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh sát nhất chi phí lao động) thường được xem là chỉ t iêu tổng hợp. Đơn vị đo lường thường là chỉ tiêu hiện vật, giá trị và lượng lao động chi phí.  Đo lường kết quả theo các chỉ tiêu định sẵn: Cần loại trừ các nhân tố ảnh hưởng làm t ăng hoặc giảm ảo năng suất lao động.  Đề xuất giải pháp: Phân tích tập trung vào các nhân tố có khả năng khai thác được và khả thi II. TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG 1. Khái niệm và cấu trúc tiền lương:  Khái niệm: là số tiền người lao động nhận được tương ứng với số lương và chất lượng lao động mà họ đã bỏ ra để tao ra của cải.  Vai trò: Cấu trúc: Mục tiêu Thu hút Duy trì Kích Đáp ứng nhu cầu Hình thức Thời gian Năng lực Kết quả Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 30 Ngoài hình thái vật chất, thu nhập của người lao động còn ở hình thái phi vật chất. Phi vật chất Thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc Vật chất Lương cơ bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi Cơ cấu hệ thống lương Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 31 2. Các yếu tố ảnh hưởng tới tiền lương 3. Các hình thức trả lương Trả lương theo sản phẩm (trực tiếp cho cá nhân, sản phẩm t ập thể, sản phẩm gián tiếp, khoán, có t hưởng, lũy tiến) Trả lương theo thời gian: thường dùng cho cấp quản lý hoặc các trường hợp không thể xác định được giá trị một cách chính xác, chặt chẽ hoặc nếu trả lương theo sản phẩm s ẽ không đảm bảo chất lượng. Đánh giá công việc 1-BẢN CHẤT CÔNG VIỆC - Mức độ hoàn thành - Thâm ni ên - Kinh nghiệm - Thành viên trung thành - Tiềm năng 2-BẢN TH ÂN NHÂN VIÊN - Mức lương thị trường - Chi phí sinh hoạt - Xã hội - Nền kinh tế - Luật pháp 4-THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG - Chính sách - Văn hóa công ty - Cơ cấu tổ chức - Khả năng chi trả 3- MÔI TRƯỜNG CÔNG T Y LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ CHO TỪNG CÁ NHÂN ẤN ĐỊNH M ỨC LƯƠNG Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 32 4. Lưu đồ tính lương Các giai đoạn chính trong quy trình:  Thu thập các dữ liệu phi tài chính  Tính lương  Thanh toán lương III. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP LAO ĐỘNG 1. Bất bình của người lao động Sự bất đồng quan điểm về một vấn đề nào đó giữa người lao động và tổ chức có thể gây ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức. 2. Sự xung đột Là hành vi cạnh tranh làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức (tích cực hoặc tiêu cực).  Nguy ên nhân xung đột (đổ lỗi, không nhân nhượng, thiếu an toàn, tính tình)  Các loại xung đột (văn hóa/ tôn giáo, nhóm/ cá nhân)  Một số vấn đề gặp phải và hướng giải quyết  Lưu ý khi giải quyết tranh chấp : Các kiểu giải quyết tranh chấp  Hòa giải Là việc một bên trung lập can th iệp vào cuộc tranh chấp, đàm phán nhằm hỗ trợ cho các bên tham gia đi đến thỏa thuận một cách khả dĩ cho vấn đề đang tranh chấp một cách tự nguyện Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 33 MỤC LỤC I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................................................... 3 1. Khái niệm ...................................................................................................................... 3 2. Đặc trưng của quản t rị nguồn nhân lực............................................................................. 5 3. Quản trị nguồn nhân l ực ở Việt Nam ............................................................................... 6 II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ....................................... 6 1. Hệ thống hội nghề thủ công ............................................................................................ 6 2. Quản trị theo khoa học.................................................................................................... 8 3. Quan hệ con người ......................................................................................................... 9 4. Khoa học t ổ chức ........................................................................................................... 9 III. NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ....................10 1. Tiếp cận chiến lược .......................................................................................................10 2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân l ực...........................................................10 3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực ..............................................................................10 4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực ..............................................................11 IV. CÁC CHỨC NĂNG C Ơ B ẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..........................11 1. Hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng ......................................................................11 2. Đào t ạo và phát triển......................................................................................................12 3. Duy trì và quản lý ..........................................................................................................13 4. Hệ thống tin và dịch vụ về nguồn nhân lực. .....................................................................13 V. HOẠCH ĐỊNH VÀ P HÂN TÍCH CÔNG VIỆC..................................................................14 1. Hoạch định nguồn nhân lực (Human R esource Planning) .................................................14 2. Phân tí ch công việc (Job Analysis) .................................................................................17 VI. NHỮNG T HÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................................17 1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty ...................................................................................18 2. Cạnh t ranh toàn cầu .......................................................................................................18 3. Tăng trưởng chậm .........................................................................................................18 4. Tính đa dạng của l ực lượng lao động ..............................................................................19 5. Mong muốn của người lao động .....................................................................................21 6. Vai trò thực hi ện các m ục tiêu xã hội của các t ổ chức ......................................................21 Quản Trị Học TS Nguyễn Thanh Hội 34 I. Tạo l ập mối quan hệ t rong quản trị nhân sự. ........................................................................22 1. Vai trò của tạo lập mối quan hệ trong quản t rị nhân sự. ....................................................22 2. Các hì nh t hức cơ bản trong tạo lập quan hệ. ....................................................................22 a. Mối quan hệ công vi ệc. ..............................................................................................22 b. Mối quan hệ cá nhân. .................................................................................................23 c. Mối quan hệ chi ến l ược. .............................................................................................23 3. Những bí quyết để thiết lập các mối quan hệ chiến lược ...................................................24 a. Thay đổi quan đi ểm. ..................................................................................................24 b. Tìm điểm chung.........................................................................................................24 c. Sắp xếp lại thời gian...................................................................................................24 d. Liên tục sử dụng các mối quan hệ và duy trì mối quan hệ. ............................................25 II. Bố trí nguồn nhân lực t rong quản trị nhân lực. ....................................................................25 I. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN C ÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN...........................28 1. Mục đí ch, trình tự..........................................................................................................28 2. Tiến hành đánh gi á ........................................................................................................28 II. TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG .................................................................................................29 1. Khái niệm và cấu t rúc tiền l ương: ...................................................................................29 2. Các yếu tố ảnh hưởng tới ti ền lương ...............................................................................31 3. Các hì nh t hức trả lương..................................................................................................31 4. Lưu đồ tính l ương ..........................................................................................................32 III. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP LAO ĐỘNG .................................................32 1. Bất bình của người lao động...........................................................................................32 2. Sự xung đột ..................................................................................................................32