Tiểu luận Thay đổi tư duy của công ty

Tiểu luận THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Roger Martin (Roger Martin là giám đốc Công ty Monitor, một công ty tư vấn toàn cầu, v à là cựu giám đốc điều hành của văn phòng Monitor tại Canada. Ông đã từng v iết bài cho tờ American Spectator, Toronto Globe and Mail và nhiều tờ báo khác). Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng v iệc phải kiểm t ra lại quá khứ, r ằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên ngoà i. Vấn đề trầm trọng nhất đố i với các công ty lớn t rong kh ủng hoảng là họ bị khủng hoảng vì họ làm mãi những điều mà trước đây đã giúp họ lớn mạnh. Nói một cách trung thực là họ đạt được sự lớn mạnh nhờ vào chính những rắc rối của họ. Sự trớ trêu này có vẻ như được những người luôn hy vọng thay đổi được tình hình k iểm soát được; nhưng tôi đã làm về cố vấn chiến lược trong 13 năm , và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiểu ra các côn g ty đã chống chỏi vớ i sự thật mới mẻ này một cách máy móc đến thế nào, và bên dưới cái v ẻ ngoài máy móc đó các cảm x úc mới mãnh liệt làm sao. Có lẽ tôi nên bắt đầu bằng câu ch uyện sau đây. Một trong những khách hàng đầu t iên của tôi là một CEO của một công ty sản xuất thức ăn đóng hộp mà tôi cho là tôi đã làm việc chung rất tốt, đã phân tích dữ liệu về khách hàng, đố i thủ cạnh tranh, công nghệ mới và các thiết bị kỹ th uật. Làm việc v ới nhau khoản g một năm, công ty có được cơ hội mua lại công ty làm bánh snack mà tôi chắc chắn là họ nên từ chối. Tôi đưa ra lập luận vững chắc rằn g công ty đó là đối thủ cạnh tranh thứ ba trong một thị trường chỉ cho phép ha i đối thủ cạnh tranh có thể tồn tại mà thôi. Chỉ có chỗ cho một thương hiệu dẫn đầu và một nhà sản x uất có chi phí thấp; không có lý do gì để trở thành đối thủ của một trong hai bên nói trên. Trong nhiều tháng, vị CEO và tôi xem xét kỹ phần lý luận chiến lược này, v à tôi chắc chắn khách hàng của tôi đã hiểu ra vấn đề. Vậy mà vài tháng sau, tôi biết được ông ấy đã mua lại công ty sản xuất bánh snack đó ngay khi giá rơi x uống tới “con số tốt không thể tin nổi”. Rõ ràng có một điều gì đó khác hơn là lý luận ch iến lược thuần túy đã được đưa ra, một điều gì đó có tác động mạnh nhưng chưa được đánh giá đúng mức còn ẩn dưới bề mặt cuộc nói chuyện của chúng tôi, một điều gì đó làm cho khách hàng của tôi quyết định lại ngay khi thấy có điều kiện thuận lợi. Thật ra, điều gì đó này là giả định, là bản năng thứ ha i trong toàn bộ côn g việc điều hành cấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu côn g ty, rằng công ty đóng gói thực phẩm này với thươn g hiệu được nhận biết, quảng cáo tốt, thị phần cũng được chấp nhận, bị buộc phả i kiếm tiền, và xứng đáng để kiếm t iền. Hơn nữa, cuộc tranh luận ngầm vẫn tiếp tục, bất cứ công ty nào cũng có thể được n âng cấp bằng một chút đánh bóng, nhất là kh i bạn mua được nó với giá hời. Nhưng cũng có thể là khôn g. T rong thực tế, mỗi năm công ty đều thua lỗ trong việc kinh doanh snack k ể từ khi mua nó. Nhưng trường hợp này làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì n gười khách hàng của tôi học được mà vì những gì tôi đã học được. Là một cố vấn , sản phẩm của tôi phải được x em là hành độn g chiến lược chứ không ch ỉ là tài chiến lược. Nếu khách hàng tôi không hiểu thông điệp đó, có n gh ĩa là tôi không làm tròn nhiệm vụ. Thực ra, đây là chuyện của một cố vấn đã bị khóa trong những giả định quán tính của anh ta khiến anh ta không nhìn thấy được nhu cầu của khách hàng khi khách hàng bước v ào vòn g xoay của thị trường. Tôi đã chưa nhận ra r ằng để làm chất xúc tác cho sự thay đổi, tôi cần phải hiểu vượt hơn cả các dẫn dắt của k inh nghiệm vượt hơn những nghiên cứu, thuyết trình, để đạt tới quá trình học hỏi điều tinh tế, sự cảm thông nhiều h ơn bất cứ gì tôi và phần lớn các đồng nghiệp đã thực nghiệm cho tới bây giờ. Tất cả nhà quản lý sự thay đổi cần loại bài học này. Chìa khóa của tiến trình này là tự sát hạch bản thân. Chris Argyris đã viết làm thế nào để các cá nhân trong công ty, ngay cả các chuyên gia cấp cao tham dự vào những gì mà ông gọi là thói quen phòng thủ của tổ chức để duy trì vị thế và cảm giác an toàn tuyệt đối của họ. ( xem “Huấn luyện những người thông minh để họ ch ịu Học Hỏi” HBR tháng 5 và 6 1991). Khi t ruy tìm nguồn gốc vấn đề, họ thường nhìn ra bên ngoài bản thân và cả bên ngoài công ty, đổ lỗ i do khách hàng ngu dốt, mục tiêu ch iến lược mơ hồ, hoặc môi trường không ổn định. Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, những tổ chức chống lại việc thay đổi không phải vì họ giốn g những cá nhân bất ổn mà vì họ được h ình thành từ những cá nhân (nh iều người trong số này thật sự rất bất ổn) cứ làm mãi những gì họ đã thường xuyên làm. Cho nên những nhà quản trị thay đổi cần phải hiểu đầu tiên là chính lề lối hoạt độn g của công ty họ đã cung cấp một bối cảnh để n gỏ cho sự trì trệ. Bây giờ, một số người sẽ nói điều thách thức lớn cho những nhà quản trị thay đổi là làm cho nhân viên của họ hiểu được khách hàng, chứ không phải hiểu côn g ty của họ. Nhưng vấn đề hóa ra lại là họ không thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hiểu về chính bản thân họ, điều này có nghĩa là, t rước tiên họ phải hiểu v ề lịch sử của công ty đã. Nếu một công ty được cho là có một “cái đầu”, các nhà quản trị không thể thay đổi cái đầu đó chỉ vì đe dọa ch ính bản thân họ với nh ững bản báo cáo lỗ hàng quí. Khá giống với cá nhân, lãnh đạo tập thể của côn g ty trước t iên cần phải nh ìn lại để tìm ra những lý do đúng đắn nào đã khiến họ làm theo cách họ đang làm. Họ kiểm soát được tương lai bằng cách xem xét lại quá khứ. Họ thay đổi bằng cách nhìn vào bản thân, chứ không phải nh ìn ra bên ngoài. BI KỊCH CỦA NHỮNG CÔNG TY CÓ VẤN ĐỀ Kinh nghiệm về những công ty có vấn đề là một hội chứng gồm 4 bước được thấy rõ. Cũng có thể nhiều hơn 4 bước, nhưng tôi thấy 4 bước này cũng đủ khơi dậy một cuộc thảo luận phù hợp cho các nhà quản trị cấp cao. Thứ nhất là hệ thống lại tầm nhìn của nhà sáng lập ; thứ hai, củng cố cơ cấu lãnh đạo; thứ ba, làm giảm giá trị những phản hồi cần thiết; thứ tư, phát triển công việc phòng thủ tổ chức. Cho đến bước cuố i cùng thì các công ty đã tạo nên một thế giới trong đó các nhà quản trị không những khôn g thể thấy điều nổi bật trong thị trường, mà dần dần họ còn trở nên trì trệ trong việc học hỏ i bất cứ điều gì. Tầm nhìn của nhà sáng lập: Công ty nào cũng kh ởi nghiệp bằng một tầm nhìn gồm 2 yếu tố kết hợp: một ý tưởng về sản phẩm nhằm vào một thị trường cụ thể và một khái niệm về cách thức côn g ty cần được tổ chức sao cho tận dụng tối đa cơ hộ i thị trường. Henry For d khôn g ch ỉ đơn giản phát triển loại xe hơi tiêu ch uẩn cho thị trường đại trà, ông đã phát triển một hệ thống sản x uất đại trà mà nhờ đó, không phải ngẫu nhiên, công nhân của ông có khả năng mua được chính chiếc xe họ sản xuất. Tương tự, côn g ty Microsoft của Bill Gates không chỉ thiết kế phầm mềm cho máy tính cá nhân, mà công ty còn là bằng chứng tốt nhất cho thấy các cá nhân làm việc qua internet bằng máy tính riêng, họ có thể được tổ chức thành một đội tạo ra được giá trị cộng thêm. Ford Motors và Micro soft dĩ nhiên là những thí dụ x uất sắc về cách thức mà tầm nhìn thị trường và cách tổ chức công ty có thể phát triển một cách hỗ tương, đó là lý do họ đã trở thành công ty mẫu ở thời đại của họ. Tất cả mọi công ty lớn đều đã có thời tạo nên một tầm nhìn về tính cạnh tranh mà không ít thì nhiều đã h ữu hiệu với thị t rường và ngành của họ. Nói gần nói xa gì thì các nhà sáng lập cũng đã đánh giá đúng nh u cầu của khách hàng, các rào cản, và các đối thủ cạnh tranh – và đã đi đến phá sản. Họ đã kết hợp nhuần nhuyễn tài sản ban đầu của họ với những hoạt độn g và qui trình, điều này đã đem lại khách hàng và tiền cho họ. Sau đó, họ tái đầu tư, phát triển các loại tài sản mới về tài ch ánh, vật chất, nhân sự, và cả khoa họ c, cố gắng làm các tài sản này thành những k iểu mẫu mới nhưng vẫn đáp ứng được tầm nhìn ban đầu của họ. Mẫu A không nhất thiết đen như mẫu T, và cuối cùng Henry Ford đã học được để sống chung với UAW. Gần đây hơn, cuốn sách h ướng dẫn M S-DOS đã được thay thế bằng giao diện đồ họa. Tóm lại, các công ty tồn tại bằng cách phát triển có đạo đức: phát triển để trở thành môi trường cạnh tranh lành mạnh như đã có thời từng như thế, phát triển thành một phức hợp tài sản về tài chánh, vật chất, và tri thức; phát triển để mở rộng qui mô thị trường; ph át triển công v iệc thiết thực hàng ngày để đáp ứng được tiêu chuẩn và mong đợi của khách hàng. Vấn đề là sự thăng trầm trong môi trường cạnh tranh, khách hàng thay đổi, kỹ thuật mới xuất hiện, và mỉa mai thay đó là khi việc đáp ứng thị trường bị thay đổi bởi những biến động khắc nghiệt và khó lường mà các công ty lớn thất bại phần lớn là do làm theo cung cách mà họ đã thành công trước đây. Bộ xử lý dữ liệu máy tính lớn (mainframe) của IBM, những kênh phân phối độc quyền của nó, ngay cả nhữn g bộ đồng phục f lanne l xám của nó dường như đã tích cực đi tiên phong trở về thập niên 1950. Khủng hoảng là đặc ân để tồn tại. Các côn g ty thất bại trong việc tận dụng tối đa cơ hội mới bởi vì họ vẫn cố gắng hết sức tận dụng tối đa những cơ hội cũ. Cơ chế lãnh đạo. Tất cả những điều n ày đưa r a một câu hỏi là làm thế nào công ty thực hiện tầm nhìn của nhà sáng lập, đó là làm thế nào các nhà quản lý đưa được các yếu tố then chốt của tầm nhìn vào thực tiễn, và để làm được như vậy, bằng sự thận trọng nhưng cũng không quá gò ép, họ phải xây dựng cho đội ngũ nhân viên về nhận thức và hành động. Việc xây dựng này gồm hàng tá công v iệc lãnh đạo hầu như không tên mà nhờ đó côn g ty học được cách giữ cho mình tự nổi và xuôi dòng tăng trưởng. Bộ máy lãnh đạo do đó là những qui trình, giả định, luật lệ, và hành xử đan xen nhau thành một chọn lựa có hệ thống ở mọi cấp độ của tổ chức, và ở mỗi qui tắc cho: ngân sách và phân phối tài nguyên, thuê và h uấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chiến lược, phát triển sản phẩm, qui phạm về quyền hạn và kế thừa. Bộ máy lãnh đạo tăng lên cùng với công việc của công ty ngày càng ph ức tạp và giúp thêm kinh nghiệm để nhận biết các dấu hiệu biến độn g của thị trường. Bộ máy lãnh đạo thường thường được hình thành chủ yếu với 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đúng hướng với tầm nhìn của nhà sáng lập và giữ cho tầm nhìn đúng hướng với môi trường kinh tế. Bộ máy lãnh đạo thường thường được hình thành chủ yếu với 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đúng hướng với tầm nhìn của nhà sáng lập và giữ cho tầm nhìn đúng hướng với môi trường kinh tế. Điều này không thể thiếu được đối với một công ty thành công. Cùng một lúc sự căng thẳng vốn có giữa hai vấn đề là nghiêm t rọng. Theo kinh nghiệm bản thân, hầu hết các côn g ty có nhiều kỹ thuật kiểm soát nhằm liên kết các yếu tố bên trong với sứ mạng của côn g ty. Một vài trường hợp đáng tiếc, kiểm soát cho sự thay đổi t rong thị trường. Và đây là điều chính xác khi Ban giám đốc cấp cao cố gắng nắm bắt các thị trường bị mất nơi mà các nguồn lực bên trong trở nên có các biểu hiện khó chịu. Giám đốc cao cấp của một công ty truyền thông toàn cầu Tôi đã làm việc với sự chấp thuận của toàn bộ rằng các sản phẩm toàn cầu mới cho khách du l ịch sẽ không xâm phạm đến các thiết kế cho người đi công tác. Tuy nhiên để các giám đốc của các sản phẩm hàng tiêu dùng cộng tác với các giám đốc của l iên hiệp mà không khuyến khích tranh cải ~ gây đau đớn kh i mà côn g ty phá sản trong chiến lược kinh doanh – đây là một điều khó. Phá vỡ sự phản hồi: Điếu nguy hiểm nhất của quản lý công ty là làm mất các tín hiệu của thị trường v à lấp đầy lỗ tai của ban giám đốc bằng các thông tin sai . Khi m à các khái niệm của sản phẩm đi sai hướng, chúng ta xem các giám đốc t ìm kiếm các câu trả lời cho các cấu hỏ i sai. Họ thu thập thêm các dữ liệu, và tất cả các dữ liệu này có lợi hoặc có ít giá trị sử dụng, nó sẽ hỗ trợ cho chiến lược v ề sản phẩm. Công ty kinh doanh thiết bị kỹ thuật số là một ví dụ, công ty thu thập các thông tin về khách hàng trên phạm vi rộng về khách hàng cần gì ở nhãn hiệu của một công ty sản xuất phần mền, và nhận thấy rằng thời của các sản phẩm máy tính nhỏ đã qua. Nhưng thỉnh thoảng trường hợp xấu có thể xảy ra. Những ph ương pháp điều hành là nguyên nhân kiến cho các giám đốc không nhận ra các than phiền và các hình thức khác của các phản hồi không được chào đón mà nó có thể gây nên giá trị ngh iêm t rọng nếu ch úng được đặt trong các trường hợp sử dụng cụ thể. Lấy trường hợp một công ty luật mà tôi đã làm việc, tầm nhìn nền tảng của côn g ty đơn giản chỉ các việc làm của công ty “Luật nổi t iếng” làm. Khi mà tôi hỏi một đối tác quan trọng của về giá trị của côn g ty luật, họ trả lời “Thấu hiểu, nhanh chóng, thái độ “có thể làm được”, cộng tác h ợp ý” của côn g ty đó. “Dịch vụ” đến sau cùng. Thật sự những trả lời của khách hàng này có thể là đạt hay không đạt mục đích của của công ty – quản lý trên phương diện pháp lý, đa phần là hình thức các luật sư đến với côn g ty để giải quyết những v ấn đề đặc biệt, và thiết lập ra bánh m ỳ và bơ nguyên bản của nó. Những kh i những khách hàng mới muốn biết chi t iết hơn về quảng cáo và tính hợp thời của nó, các đối tác ch ính bắt đầu cảm thấy khó chịu về các yêu cầu của họ và thiếu sự đánh giá, như là nếu khách những khách hàng yêu cầu cao trong v iệc giao sữa. Những gì mà các công ty thất bại rút ra được là: kể từ khi phát hiện ra nó đã di chuyển từ thị trường này đến thị trường khác, sự cần thiết và lợi ích được tạo ra do h ợp tác bàn bạc được ưu tiên h ơn và tuân theo thủ tục. Công ty có cách tốt để x ử lý những hợp tác bàn bạc khác nhau, đặt họ vào trong các t ình huốn g kinh doanh khác nhau, tập trung vào những dịch v ụ, nhữn g chi t iết và hiệu quả về chi phí. Nhưng đối tác chú trọng v ào cách thức của việc giao hàng phù hợp, không giữ hàng trong tay. Các nhân viên trong công ty thường thất bại do v iệc điều hành này là một vấn đề, bởi vì đây là những vấn đề do các hướng dẫn máy móc. Đây là một chiến lược “Dây cứng”. Nó hướng dẫn các hành động xử lý khi mà các vấn đề không mong muốn x ảy ra – khi xảy ra suy giảm trong nhu cầu, phát biểu hoặc sự khủng hoảng trong tuyển dụng. Trong trường hợp này, các h ướng dẫn máy móc phá vỡ các phản hồi rõ ràng do những phản hồi tốt chỉ xảy ra khi công ty đạt mục tiêu. Nó che đậy các chứng cứ để n gười nghiên cứu tìm ra sự thật. Trong thế giới tốt nhất, việc điều hành nh ững thay đô i trong thị trường và những thế lực mà công ty phải đối phó, và sự hợp tác sẽ tiếp tục duy trì. Nó không phải là thế giới của chúng ta. Sẽ không bao giờ có sự liên kết mà kiểm soát bản thân nó như là vấn đề của phần này, và nó thường mở và hấp dẫn câu hỏi bất cứ lúc nào có thể. Phòng thủ thường xuyên. Thỉnh thoảng, nhiều dấu hiệu bất ổn của vấn đề đã được tìm ra. Đó là những thiệt hại, lỗi, hư hỏng sản phẩm, chi phí tồn kho tăng cao. Và khi giám đốc cấp cao tập trung vào tình trạng của công ty trong tương lai – Khi đó n gười ta gọ i con người giốn g tôi., bài tập này làm thất vọng những ai nóng nảy. Tôi nhớ rằng tôi đã làm việc như một nhà tư vấn, giám đốc điều hành và tôi đã tổ chức một cuộc họp khẩn cấp, các n gh iên cúu v à khách hàng cần thiết từ thấp trở lên, các phác thảo mới và n ăng lực cấu trúc tổ chức và các chính sách về nguồn nhân lực, và gắn kết các phát hiện theo các nguyên tắc thực hiện trong một kế hoạch chiến lược tổng thể - không chỉ phát hiện rằng những nguyên lý trên nếu không bị tấn công bởi hàng ngàn vết cắt, t rong khi kế hoạch chiến lược nếu khôn g loại bỏ, nó sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến h ệ thống. Từ “hệ thống” là điểm then chốt, bởi vì một vài chiến lược là nạn nhân của cam kết tồi hoặc không chấp hành của một số nhân viên trong hệ thống. Việc sử dụng thuật ngữ về nghệ thuật được vay mượn từ Chris Argyris, nó thì đúng h ơn bất kỳ một chiến lược tán thành mới nào, tuy nhiên sự rõ ràng và nhận thức khôn g thể sống sót đến từ nhận thức của chiến lược được ban hành mà được hỗ trợ bởi tất cả tuổi, sự kết hợp của các chỉ dẫn mà có sẵn tại công ty. Tại sao lại vậy? Bởi v ì con người thường không có chuẩn bị tốt nhất trước sự biến đổi rộng lớn và bất ổn trong tương lai. Làm chấn thương do các v ấn đề trong quá khứ, xác định & đo lường các vấn đề để khôn g bao giờ mắc lại lỗi đó một lần nữa - đưa những kh ủng hoảng của lỗi củ đối với các lỗi mới. Họ sợ hãi cho côn g việc của họ và công việc của các nhân viên được xét xử. Họ lo sợ ông chủ của mình hoặc bộ phận của mình. Họ quay ánh mặt của họ trước số lượng chứng cứ mẫu thuẫn với các mong đợi của mình. Họ bắt lấy tại con người đưa âm thanh đối với đau khổ của họ. Họ cạnh tranh lẫn nhau, phỉ báng khách h àng, suy n ghĩ ấu trĩ , Trong ngắn hạn, con người trong tình trạng hợp tác khủng hoảng thì không sẵn sàng học những điều mới của cuộc sống, mà chỉ cái gì họ cần. Hai n guyên nhân thông thường của phản ứn g tự vệ mà tôi đã đề cập trong quá khứ, hiện tại – thất bại – thực tập. Trước tiên, các nhà lãnh đạo tìm ra nỗi lo lắng chính mà nó không phù hợp với mong muốn của người sáng lập. Họ nghĩ: “Tầm nhìn hàng triệu đô la không phát triển trên cây; ai t rong chúng ta sẽ đặt câu hỏi cho biểu hiện rõ ràng của năng lực của n gười xây dựng nền tảng”. Kết luận c ủa hành động là tự buộc tội: “Hãy để ch úng tôi nỗ lực gấp đôi; vấn đề do chúng tôi thực hiện”. Việc suy n ghĩ theo loại này hầu hết giết chết công ty For d Motor; sau khi công ty Henry Ford thất bại; nó rõ ràng các thiết bị kỹ thuật số tái tập trung vào các máy tính cá nhân cho đến khi Kenneth Oksen nghĩ hưu. Thậm chí trong kinh doanh, những người hình thành cũng rời khỏi nơi mà họ đã lập nên, danh tiếng của người lãnh đạo cũ cũng là áp lực lên vai của ban giám đốc hiện tai. Suy nghĩ về phần còn lại GM sau khi tái cấu trúc lại bộ máy. Phản ứng thứ hai song son g v ới phản ứng thứ 1, là khuynh hướng của các nhà quản lý lý tưởng hóa tài sản. Các nhà quản trị đi từ các nhà máy tại Châu Âu đến các nhà máy tại Nam Mỹ và cảm thấy tự hào trong phạm vi và lĩnh vực về các hoạt động của nhà máy. Tuy nhiên sự kiêu h ãnh này, một trường hợp tốt , có thể trở thành điều cản trở ngh iêm trọng khi xảy ra sự thay đổi sắp bùng nổ. Ban giám đốc cao nhất của một công ty hội nhập mà tôi đã biết rằng họ gia tăng tính hệ thống tron g kinh doanh và họ sẽ giảm chi phí trong sản x uất theo hướng cho dù sự thịnh vượng trong kinh doanh có thể giảm xuống. Nhưng như vậy không có nghĩa các nhà lãnh đạo củac các công ty dệt sẵn sàng đồng ý đóng cửa các phân x ưởng không có hiệu quả, cũng như có thể kiểm soát chi phí cho từng ca cắt – thực hiện – tỉa thông qua v iệc chuyển gjao việc ch uyển chi phí.. Ví dụ cho vấn đề này, thậm chí còn cổ v ũ cho sự chấm dứt của việc liên kết theo chiều n gang của nghành là một nguồn lực của các phần thưởng – và là nh ững sóng bên cạnh. Ngày nay nó trở lên bị méo mó. Các côn g ty tư vấn cố gắng miễn nhiễm các vấn đề đặc trưng của công ty thông qua sự phòng thủ là những che đậy thông thường, dự báo, trong cách nhận thức sai về cách của công ty chúng ta thay đổi. Khi tôi bắt đầu trong lĩnh vực k inh doanh vào những năm đầu năm 1980, chiến lược tư vấn giả định rằng tất cả sự thay đổi đều là do vấn đề về kỹ thuật - bằng chứng là t iếp cận với các công ty thực phẩm. Chúng tôi nghĩ ch úng tôi có thể dạy các nhà lãnh đạo về các lợi thế cạnh tranh của mình. Chúng tôi n ghĩ các côn g ty trong sự khủng ho ảng thì không h iểu được cấu trúc nghành của mình hoặc không hiểu vị thế của các đối thủ cạnh tranh và do vậy các phân tích được dùng cho mô hình của lợi thế cạnh tranh sẽ chắc chắn đưa công ty đến thành công. Khi mà tôi và các cộng sự bắt đầu tiếp cận các công ty, chúng tôi đưa r a các ý kiến trên từng bước hoặc hai bước. Bởi vì các công ty thường có vấn đề bao quanh tư tưởng về các nguyên nhân gốc rễ và chúng tôi sẽ xác định những vấn đề mà chúng tôi sẽ truyền đạt mọi thứ mà chúng tôi biết – chiến lược n gôn ngữ của chúng tôi, các phương pháp, các bố cục để tham khảo – dần dần vào mức sâu hơn của sắc thái v à chi tiết. Chúng tôi làm việc nhóm với nh à máy, với các nhân viên; chúng tôi nghĩ họ sẽ tiếp thu cả v ề quy trình và kết quả của quá trình làm việc chung. Đây là nền tầm nhìn của n gười sáng lập – làm tốt vừa đủ. Chúng tôi đặt bản thân chúng ta vào kế hoạch sắp đặt sẵn, chúng ta làm những điều tốt. Tuy nhiên chúng ta vẫn thường xuyên đem lại phán đoán nh ưng không hành động, phân tích nhưng khôn g hồi hộp. Tuy nhiên tôi thường xuyên làm trầm trọng hóa vấn đề, như khi một người thuyết giáo n gười luôn nhắc nhở nói tiếng “amen” trong suốt buổi tối nhưng sự truyền cảm hứng có hiệu quả đáng k ể trong buổi sáng k ế tiếp. Và như những luật sư đôi đã tư vấn, chúng tôi đã phát triển nhiều hoạt động phòng thủ thường xuyên, cái mà bị xem nhẹ cho sự mất mát về hình ảnh của công ty. Việc n ày đòi hỏi mất thời gian học cách để mở ra những giả định được ghi nhớ, để học sự khác biệt giữa kinh doanh không có chiến lược và kinh doanh có chiến lược rõ ràng. Cấu trúc của Thảo luận. Làm cách nào để nhà lãnh đạo thay đổi tư duy của công ty? Thực hiện ra sao? Nếu có khái niệm về cầm quyền? Việc thay đổi lãnh đạo khi cần thiết có kỳ lạ và ảnh hưởng ngh iêm t rọng đến tâm lý của tổ chức. Họ cần ph ải nghiên cứu để hoàn thiện ý thức để nhân viên học tập và ghi nhận – không phải những gì mới tạo ra MBA thường có những thử thách – tại cùng thời điểm họ bắt đầu phân tích chiến lược.