Tiểu luận Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH mtv dv may mặc xuất nhập khẩu Phương Trang

nhân viên, họ không thể sắp xếp được công việc của mình,… Từ đó gây ra sự chán nản, cũng như mất lòng tin đối với công ty của người lao động. - Cơ hội thăng tiến. Đây là một động lực hết sức to lớn đối với những cá nhân xuất sắc trong một quá trình dài hoạt động trong công ty họ có mong muốn hay tham vọng được lên chức cho xứng đáng với năng lực làm việc của mình. Công ty cũng có những quy định cụ thể về việc được lên chức và những ưu đãi bất thành văn đối với những cá nhân có thành tích vượt trội. Cuối năm tiến hành khen thưởng trước tập thể và từ đó lấy căn cứ để lên chức thăng tiến cho cán bộ công nhân viên. Hoặc có những trường hợp trong quá trình làm việc cá nhân có những đóng góp xuất sắc thì tiến hành thăng chức tại thời điểm đó,… Thăng tiến là một nhu cầu tất yếu của quá trình lao động của con người. Đánh đúng đòn tâm lý này và tạo động lực cho nguồn lao động trong công ty là chính sách hàng đầu của cán bộ quản lý, biện pháp này mang lại hiệu quả rất cao. Huy động hết khả năng và tiềm năng vốn có của lực lượng lao động . - Các chế độ đãi ngộ khác. Công ty tiến hành xây dựng thêm các chế độ phúc lợi khác cho công nhân và nhân viên. Trong giờ làm công ty bố trí cho công nhân nghe nhạc khoảng 2 – 4h mỗi ngày vào các thời gian dễ mất tập trung để công nhân không buồn ngủ và làm việc hiệu quả hơn. * Một số biện pháp đào tạo nguồn nhân lực của công ty. Đào tạo nhằm giúp cho người lao động có được các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho sự nghiệp mà mình theo đuổi, từ đó mà phát huy được năng lực của họ, giúp họ ổn định công ăn việc làm, nâng cao địa vị kinh tế xã hội của người lao động góp phần cho sự phát triển của xã hội, có ích cho đất nước, mang lại hiệu quả cao. Nền kinh tế xã hội hiện nay đã trải qua một bước tiến lớn, thông qua tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi cơ cấu công nghiệp phát triển nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Công ty đã tổ chức công tác đào tạo nhân lực một cách cụ thể khi công ty có đầy đủ các bộ phận. Xác định nhu cầu đào tạo: Trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm phối hợp cùng với các quản lý đơn vị cập nhật nhu cầu đào tạo hàng tháng cho cán bộ công nhân viên trong công ty về kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ. Công ty cũng đào tạo, huấn luyện những công nhân viên có điều kiện đáp ứng công việc mới. - Sử dụng công nghệ hay thiết bị mới của công ty . - Có sự kiện xảy ra do người thực hiện thiếu kỹ năng hiểu biết. - Để đáp ứng nhu cầu chất lượng của thị trường, công ty cần phải thường xuyên tổ chức cho cán bộ công nhân viên được đào tạo về những kỹ năng cần thiết trong công việc như: Sử dụng máy móc, công cụ, đọc và hiểu những quy định kỹ thuật, các tài liệu liên quan đến kỹ thuật và chất lượng nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn. - Lập kế hoạch đào tạo: Dựa vào nhu cầu đào tạo trưởng phòng nhân sự phối hợp với quản lý các đơn vị để lập kế hoạch đào tạo và trình Giám Đốc. Tổ chức thực hiện đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, trưởng phòng nhân sự phối hợp với quản lý các đơn vị liên quan, có trách nhiệm tổ chức cho cán bộ công nhân viên. - Sau khi phòng nhân sự lập kế hoạch đào tạo và được Giám Đốc duyệt, để đáp ứng nhu cầu của các đơn vị trong công ty thì Giám đốc và quản lý, phòng nhân sự sẽ lên chương trình đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Những mục tiêu đào tạo của công ty: - Trang bị những kỹ năng cần thiết, nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động. - Đào tạo cho cán bộ, các chuyên ngành kinh tế kỹ thuật. - Nâng cao tay nghề, bồi dưỡng cho các bậc thợ cho công nhân. Về trình độ của lực lượng lao động trực tiếp tại công ty hầu hết đã qua các trường lớp đào tạo tay nghề. Vấn đề hiện nay của công ty đặt ra là công ty phải nâng cao chất lượng công nhân viên, tiếp nhận những người có tay nghề cao, khuyến khích công nhân nâng bậc thợ, chú trọng việc đầu tư và nâng cao chất lượng của yếu tố con người, điều này sẽ có hiệu quả lâu dài. Để công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty mang lại hiệu quả cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp những điều kiện của công ty phụ thuộc về vốn, tài chính, con người… Công ty cần đào tạo đúng đối tượng, đủ chứ không cần tràn lan. Từ những điều kiện vốn có của công ty, công ty đã lựa chọn cho mình phương pháp đào tạo riêng, công ty đã đặt ra kế hoạch đào tạo theo chỉ tiêu hàng năm. Thi lên bậc lương. - Những cán bộ cần phải có trình độ phù hợp với sự thay đổi của công việc hay nâng cao tay nghề, công ty gửi đi đào tạo bằng nhiều phương pháp khác nhau. - Với cán bộ bằng cách gửi đi học nâng cao trình độ. - Đối với công nhân: đào tạo tại nơi làm việc… 2.2.3. Những thành tựu và khó khăn trong việc quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. 2.2.3.1. Những thành tựu đã đạt được trong việc quản lý nguồn nhân lực của công ty. Đã xây dựng được một cơ cấu nhân lực với đầy đủ đội ngũ cán bộ quản lý, kế toán, quản lý phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó và những người làm chức vụ quản lý khác. Thường xuyên kiện toàn và cắt giảm một số cán bộ quản lý không có năng lực, đồng thời tìm ra được những tài năng mới góp phần hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực của công ty, đây là một điều rất quan trọng được các nhà quản lý chú ý. Hoàn thiện được quy chế hoạt động của các tổ sản xuất trong phân xưởng. Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm việc nhóm đối với những công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Đội ngũ nhân lực trẻ, năng động phù hợp loại hình sản xuất kinh doanh. Đã có những hoạt động tích cực thường xuyên như cử các cán bộ xuất sắc đi học thêm về chuyên môn, kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên trong công ty nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vực sản xuất cho công ty. 2.2.3.2. Những vấn đề còn gặp phải trong việc quản lý nguồn nhân lực. Bên cạnh những thành tựu trên, Công ty Phương Trang vẫn còn gặp những khó khăn và tồn đọng sau: - Trang thiết bị chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất về chất lượng. - Công ty mới thành lập nên hệ thống nội quy và quy cách hoạt động còn vấp phải nhiều khó khăn. - Công ty hiện có số lượng lớn là lao động đào tạo hay tay nghề chưa cao. Nguồn nhân lực mới tuyển ở một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng đủ nhu cầu làm việc trong công ty, cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với công việc. Có nhiều đội ngũ còn phải đào tạo lại, vì thế chi phí khá cao và ảnh hưởng đến chất lượng công việc. - Một số cán bộ quản lý chưa đủ chuyên môn nghiệp vụ, còn lơ là công việc, không có năng lực quản lý, thái độ làm việc không nghiêm túc. - Do thị trường luôn biến động nên công ty không tránh khỏi những thiếu hụt nguồn hàng sản xuất hay không cung cấp đủ nhu cầu sản xuất của công ty. Nhiều đơn đặt hàng giá cả không cao, ảnh hưởng đến tiền lương công nhân viên. - Vẫn còn tồn tại những công nhân thiếu ý thức trách nhiệm làm việc, đi làm không đúng giờ, làm việc không cẩn thận hay còn có thái độ không nhiệt tình với công việc. - Các chính sách chế độ sản xuất chưa đạt hiệu quả, lượng đơn đặt hàng lớn và yêu cầu kỹ thuật cao nên công nhân phải làm thêm giờ với tần suất lớn. Như vậy sẽ ảnh hưởng đến sức lao động của công nhân, khó giữ chân được người lao động. - Do thời gian làm việc được quy định chặt chẽ và khối lượng công việc lớn nên các phong trào văn hoá văn nghệ trong công ty chưa được lưu tâm, chú trọng. Các hoạt động văn nghệ chỉ diễn ra những ngày lễ và mang tính hình thức chứ chưa thực sự là niềm đam mê của cán bộ công nhân viên trong công ty. - Do tính chất của công việc may mặc và khối lượng công việc lớn nên cán bộ quản đốc phân xưởng cũng chưa chú ý nhiều tới đời sống sinh hoạt của anh em công nhân. Chưa thực sự nắm bắt được tâm lý của người lao động, chưa có những biến pháp khắc phục,.. điều này ảnh hưởng rất lớn đến sự gia giảm nhân lực tại công ty. - Vấn đề lương và sự đảm bảo đời sống cho người lao động chưa được quan tâm đúng mức. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NĂNG LỰC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TNHH MTV DV XNK PHƯƠNG TRANG 3.1 Các giải pháp hoàn thiện năng lực, hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại công ty. 3.1.1. Giải pháp về công tác tuyển dụng nhân viên mới. - Các nhà quản lý nhân sự căn cứ vào tình hình phát triển của công ty, quy mô sản xuất và nhu cầu tăng hay giảm của thị trường đối với sản phẩm của công ty mà đề ra kế hoạch tuyển dụng cụ thể.Vấn đề này rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của công ty trong tương lai nên rất được chú ý. Để tiết kiệm thời gian và dễ dàng hơn trong cách lựa chọn ứng viên công ty chỉ tập trung vào hồ sơ nào có điều kiện cơ bản nhất phù hợp với vị trí tuyển dụng vào làm. Lao động có trình độ tay nghề chuyên môn cao sẽ là một thế mạnh trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. - Để làm tốt công tác tuyển dụng công ty tiến hành đăng thông tin ứng tuyển trên các phương tiện thông tin đại chúng với nội dung rõ ràng cụ thể đối với từng vị trí ứng tuyển, đồng thời gửi thông báo tới các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các trung tâm dạy nghề rộng rãi nhằm thu hút nguồn lực lao động có chất lượng và có cơ hội lựa chọn những ứng viên tốt nhất. Đặc biệt là đối với vị trí quản lý thì công ty có ghi cụ thể yêu cầu và những ưu đãi khi được nhận vào làm, vị trí này ưu tiên những ngưòi có kinh nghiệm đã từng làm công tác quản lý. Thực hiện liên kết với các cơ sở đào tạo nghề để khi có nhu cầu về nhân lực thì có thể tìm ra những cá nhân có kết quả học tập tốt, có ý thức làm việc và có nguyện vọng về làm tại công ty, muốn gắn bó với công ty. Hằng năm công ty còn tiến hành tài trợ các suất học bổng dành cho những sinh viên, học viên xuất sắc nhằm khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực có tài về làm cho công ty mình. Công ty cũng có những chế độ ưu tiên cho con em nhân viên làm việc trong công ty trong công tác tuyển dụng, con em chính sách cần việc làm và tạo chỗ ăn chỗ ở cho họ nếu cần thiết. -Trong quá trình làm việc, công ty tiến hành theo dõi đánh giá các nhân viên mới xem kết quả làm việc như thế nào, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu và cách sữa chữa khắc phục. Sau các đợt tuyển dụng nhân viên mới, ban quản trị nhân lực tập hợp và đánh giá và tìm ra những ưu, nhược điểm, từ đó rút kinh nghiệm cho lần tuyển dụng sau. - Đối với công tác đào tạo, bồi dường và nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ, công ty cử đi tham gia các lớp học, các buổi tư vấn về năng lực quản lý. - Về phong cách làm việc công ty cũng đề ra những nội quy cụ thể nhằm đưa đội ngũ người lao động vào một phong cách làm việc chuyên nghiệp nhanh nhẹn, phù hợp với từng vị trí, nâng cao ý thức trách nhiệm làm việc, nâng cao tính kỷ luật bản thân cũng như công việc. - Gắn với chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty cũng xây dựng các cơ chế chính sách, chiến lược sản xuất kinh doanh cụ thể cho từng thời kỳ, thời điểm. Quy hoạch và sử dụng, sắp xếp lao động phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ đào tạo, góp phần tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng sáng tạo, khơi dậy được nhiệt huyết làm việc và cống hiến của các nhân viên cũng như công nhân. 3.1.2. Giải pháp về công tác đào tạo nhân viên. 3.1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp gắn liền với nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, đề ra các công việc cần, các kỹ năng thiết yếu trong quá trình lao động sản xuất. Chính vì lý do này mà công ty xác định cụ thể nhu cầu đào tạo của mình là gì, số lượng người là bao nhiêu, phụ giúp cho vị trí công việc nào và thời gian đào tạo là bao lâu. Để dễ dàng cho vấn đề này các quản đốc phân xưởng tiến hành phân loại nguồn nhân lực thành các nhóm có trình độ tay nghề và kinh nghiệm làm việc khác nhau để tìm ra nhu cầu đào tạo của họ. Tiếp đến là xác định mục tiêu đào tạo cho từng nhóm, sau cùng là xác định hiệu quả của việc đào tạo. Quá trình đào tạo đã mang lại những hữu ích gì, có nâng cao được trình độ tay nghề hay không… cũng được các nhà quản lý nhân sự của công ty xem xét và đánh giá. Đặc biệt là cán bộ quản lý thì vấn đề đào tạo là rất quan trọng nhằm trang bị cho họ những kiến thức cần thiết trong quá trình quản lý, khả năng xử lý và thích ứng với sự biến đổi của môi trường đang xảy ra thường xuyên. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật cũng cần được đào tạo kỹ càng để cập nhật được công nghệ hiện đại áp dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh cho công ty. Hiện tại, công ty cần đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo chuyên môn về quản lý cho các cấp quản lý tại công ty, đào tạo tay nghề cho công nhân sản xuất. Công ty có thể áp dung đào tạo như sau: 3.1.2.2. Các hình thức đào tạo. Ứng với mỗi phương pháp đào tạo thì có những hình thức đào tạo nhất định phù hợp với phương pháp đào tạo đó. Việc lựa chọn hình thức đào tạo rất quan trọng phải thích ứng với đối tượng đào tạo thì nó mới phát huy được hết tác dụng. Các hình thức đào tạo cũng phụ thuộc vào tài chính của công ty, công ty thường lựa chọn các hình thức đào tạo mà chi phí thấp, chỉ trừ một số vị trí đặc biệt cần thiết phải đào tạo công phu như các vị trí quản lý. Còn lại thường dưới hình thức người có kinh nghiệm chỉ dẫn cho người ít kinh nghiệm hoặc là quản đốc phân xưởng giám sát và hướng dẫn cho công nhân. Các hình thức đào tạo được lựa chọn phổ biến là: - Phương pháp đào tạo tại chỗ, chỉ dẫn trực tiếp ở nơi làm: khi có nhu cầu cần tuyển nhân lực đột xuất thì nhân viên mới phải làm quen với công việc ngay, do đó cần phải chỉ dẫn trực tiếp và tỷ mỉ. Những nhân viên có kinh nghiệm hơn sẽ trực tiếp giám sát và hướng dẫn cho đội ngũ còn non trẻ về cả chuyên môn lẫn phong cách làm việc và kỉ luật lao động. - Hình thức luân chuyển công việc: thường được áp dụng cho các vị trí quản lý từ phân xưởng này sang phân xưởng kia và làm nhiều lĩnh vực khác nhau. Quá trình này nâng cao kinh nghiệm và giúp cho các nhà quản lý có cách tư duy tổng hợp để cho ra những sách lược quản lý mới cho toàn công ty. Những nhà quản lý xuất sắc sau một thời gian làm việc thể hiện được khả năng của mình có thể được cân nhắc lên một vị trí cao hơn, điều này đã tạo động lực, sức mạnh rất lớn cho họ. Hình thức luân chuyển công việc được thể hiện qua 3 cách: + Cán bộ quản lý được đào tạo đến làm việc tại vị trí quản lý ở một phân xưởng khác nhưng vẫn có chức năng và quyền hạn như cũ. Cách này nhằm hoàn thiện và trang bị đầy đủ kiền thức, kinh nghiệm quản lý tổng hợp cho từng cá nhân. + Cán bộ quản lý luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ chuyên môn. + Cán bộ quản lý luân chuyển công việc làm một vị trí mới không thuộc lĩnh vực mà họ đã từng làm. Rõ ràng hình thức này nâng cao tính năng động cho người lao động từ cấp thấp đến cấp cao, giúp họ tự tin hơn trong bất cứ việc gì được giao, hiểu biết toàn diện công việc của công ty, khắc phục được tình trạng làm bộ phận nào biết bộ phận đó. Áp dụng hình thức đào tạo này trong thời gian qua đã mang lại những ảnh hưởng tích cực trong phong cách làm việc và nâng cao hiệu quả lao động về năng suất và chất lượng. 3.1.2.3. Củng cố đẩy mạnh công tác đào tạo. Quá trình phân tích và đánh giá thực trạng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã giúp cho ban quản trị tìm ra được các biện pháp đào tạo cụ thể và hợp lý đối với từng vị trí của công việc. Qua mỗi lần đào tạo cán bộ quản lý nhân sự cung cấp các báo cáo về hiệu quả làm việc của nhân viên để từ đó rút ra được những hạn chế thiếu sót cho những lần sau. Một thực tế trong công ty đó là đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ kỹ thuật có trình độ chuyên môn chưa đáp ứng được với yêu cầu của công việc, chính vì vậy cần phải đẩy mạnh công tác đào tạo đặc biệt là các vị trí quản đốc phân xưởng, cán bộ kỹ thuật, tổ trưởng , tổ phó, hầu như đội ngũ này đều tốt nghiệp trung học cao đẳng và đã có kinh nghiệm làm việc. Nhưng họ cũng bị lệ thuộc bởi phương thức sản xuất cũ với những mẫu mã truyền thống mà thị trường ngày nay thì thay đổi liên tục, thường xuyên cập nhật mốt mới đòi hỏi các nhà sản xuất phải đáp ứng nếu như muốn tồn tại và phát triển. Như vậy vấn đề làm quen với sự thay đôỉ cũng khá phức tạp, bên cạnh đó còn đòi hỏi về kĩ thuật tinh vi, thẩm mỹ và mới lạ. Một công ty lớn như Công ty cổ phần may 10 thì những yêu cầu này rất cơ bản. Để đảm bảo cho công việc sản xuất tiến hành liên tục thì công ty phải nhận rất nhiều mẫu mã cùng một lúc kéo theo điều này là đội ngũ lao động với tay nghề cao. Tất cả các lý do trên giải thích vì sao phải đẩy mạnh công tác đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực, vì đây là vấn đề quyết định sự thành bại của công ty. Các nhà hoạch định chính sách của công ty cần xây dựng các kế hoạch đào tạo cụ thể và hợp lý nhằm nâng cao trình độ cho các đối tượng này. Nội dung đào tạo. - Tổ chức các buổi tập huấn phổ biến các chủ trương chính sách của nhà nước, các quy chế của công ty về cách quản lý. - Đẩy mạnh công tác bồi dưỡng đào tạo và nâng cao tay nghề nhằm tranh bị kiến thức về quản lý kĩ thuật, chuyên môn nghiệp vụ phục vụ cho quá trình kinh doanh sản xuất. - Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của công ty theo từng thời kỳ, thời điểm và có các kế hoạch chiến lược bồi dưỡng và đào tạo bằng cách gửi đến các trung tâm hay các trường chuyên nghiệp. - Hàng quý tiến hành đánh giá thành tích lao động của các cán bộ quản lý, cán bộ nào xuất sắc nhất sẽ được cử đi học sau đó về phục vụ cho công ty và cơ hội thăng tiến là rất cao. Đây là một biện pháp đánh vào tâm lý của người lao động. Ai cũng có ước mơ thành đạt trong công việc. - Đối với đội ngũ công nhân trong các phân xưởng, yêu cầu làm việc ngày càng cao về cả chất lượng và thời gian cũng như yêu cầu về kĩ năng đối với các sản phẩm mới. Đứng trước tình hình này công ty cần có các biện pháp đào tạo hợp lý để nâng cao tay nghề và khả năng thích ứng với những mẫu mã mới lạ của thị hiếu thị trường. Công tác đào tạo này phải được thực hiện thường xuyên do có sự thay đổi liên tục trong nhu cầu thị trường, các hình thức đào tạo cụ thể thường được áp dụng như: đào tạo kiêm nghề chuyển nghề, bồi dưỡng nâng cao tay nghề, đào tạo mới, nâng bậc cho công nhân hằng năm. Đối với phương pháp đào tạo mới. - Hình thức đào tạo: các quản đốc phân xưởng hay những người có kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng tiến hành kèm cặp chỉ dẫn tại chỗ trong quá trình làm việc hoặc cũng có thể gửi đi bồi dưỡng tại các trường chuyên nghiệp. Cũng có những trường hợp công ty đào tạo tại các cơ sở của mình. - Việc tổ chức thực hiện: trong quá trình đào tạo, phân xưởng nọ kết hợp với phân xưởng kia để cùng theo dõi đánh giá trình độ tay nghề của công nhân lao động. Vì vào từng thời điểm thì nhu cầu tuyển dụng khác nhau nên công ty cũng có nhu cầu tuyển khác nhau, chính vì lẽ đó mà công ty phải có các hình thức đào tạo phù hợp, tránh kiểu đào tạo chung chung, hình thức dẫn đến chi phí tốn kém mà hiệu quả không cao. Đối với vấn đề đào tạo lại. Đào tạo lại là một công tác được công ty chú trọng bởi rất nhiều lý do: - Trang bị cho những người lao động những kiến thức mà họ còn thiếu hụt để thực hiện các trách nhiệm và nhiệm vụ mới do sự thay đổi trong chiến lược sản xuất, chính sách áp dụng và sự tham gia của các công nghệ mới. - Tăng khả năng thích nghi với công việc và nhịp độ làm việc ngày càng thay đổi do yêu cầu của thị trường - Trong công ty cũng thường xuyên xảy ra hiện tượng chuyển chỗ làm, công nhân nghỉ việc, nghỉ đẻ hay có công việc đột xuất, chính vì vậy cần có sự đào tạo lại để thay thế kịp thời các vị trí còn trống, không làm ngắt quãng quá trình sản xuất, đảm bảo được quá trình cung cấp hang hoá về số lượng, chất lượng và thời gian. Rõ ràng việc đào tạo lại nguồn nhân lực có tác dụng rất lớn đến hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, đây là vấn đề được các nhà quản lý của công ty thường xuyên quan tâm. Ngoài ra việc đào tạo lại còn giảm bớt được các tai nạn nghề nghiệp do sự kém hiểu biết về trình độ chuyên môn hay tiếp xúc công nghệ mới. Yêu cầu đòi hỏi công việc ngày càng cao, chính vì vậy mà lực lượng lao động cần phải trang bị cho mình những kĩ năng, kĩ xảo, kiến thức, chuyên môn một cách vững chắc. Đồng thời giảm bớt được thời gian làm việc giữa cán bộ và công nhân do đối tượng được đào tạo lại thường nắm chắc chuyên môn công ty có thể yên tâm về họ trong quá trình làm việc. Nhìn chung, nó mang lại cho công ty những thành tựu rất tích cực, góp phần ổn định và tăng năng suất lao động, đảm bảo sự hoạt động của toàn bộ máy công ty. Đào tạo chuyển nghề. Lực lượng lao động này thường là những người không đảm đương được công việc ở vị trí của họ hoặc không có điều kiện hay không muốn làm ở vị trí đó, mà trình độ tay nghề không thể đào tạo lại. Chính vì vậy công ty phải có chính sách chuyển công việc cho họ phù hợp với khả năng nguyện vọng hay điều kiện của họ. Trước khi chuyển nghề phải tiến hành đào tạo nghề mới để cho phù hợp với công việc mới nhằm tạo hiệu quả và năng suất lao động cho công ty. Lực lượng này cũng khá lớn nên công ty cũng có những lớp đào tạo chuyển nghề hàng tháng nhằm đáp ứng nhu cầu này. Đào tạo nâng cao tay nghề. Đối với bộ phận tay nghề còn yếu thì cần xúc tiến nâng cao tay nghề nếu họ có nguyện vọng muốn làm ở vị trí cũ nhằm nâng cao kiến thức về chuyên môn và kĩ năng làm việc. Như ta đã biết, yêu cầu sản xuất ngày càng cao, cho dù tay nghề có vững thì vấn đề đào tạo và nâng cao tay nghề cũng cần thiết nhằm nâng cấp, nâng bậc cho công nhân. Hình thức đào tạo thường được áp dụng là chỉ dẫn trực tiếp của các quản đốc phân xưởng và các tổ trưởng, tổ phó. Đào tạo kiêm nghề khác. Lực lượng làm việc trong công ty thường được bố trí vào các công việc cụ thể. Nhưng công ty vẫn tiến hành đào tạo thêm một vài công việc nữa để khi cần có thể đáp ứng kịp thời cho quá trình sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là vào các thời điểm vụ mùa thì công nhân làm việc với tần suất rât lớn và kiêm một lúc hai ba việc. Đây cũng là cơ hội để cho người lao động chứng tỏ khả năng của mình cho sự thăng tiến, tăng lương hay có thêm tiền thưởng. Tóm lại, đào tạo lại là một quá trình khá phức tạp và tốn kém, chiếm mất khoảng thời gian làm việc của công nhân nhân viên. Nhưng bên cạnh đó lại mang lại những hiệu qủa rất to lớn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ tay nghề, khả năng quản lý công việc và con người được nâng lên rõ rệt. Đây mới là vấn đề quan trọng làm nên sự thành công vượt bậc và uy tín của công ty. 3.1.3. Giải pháp về kỷ luật lao độn, nội quy công ty. Do công ty mới thành lập, công ty gặp nhiều khó khăn về quản lý nhân sự, bên cạnh việc nâng cao chất lượng cho đội ngũ lao động trong công ty thì vấn đề kỷ luật cũng hết sức quan trọng để quản lý con người hiệu quả. Ý thức làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả công việc của mỗi cá nhân đồng thời ảnh hưởng đến toàn bộ dây chuyền và công ty. Nhận thức được vai trò của kỷ luật trong công việc, công ty đã có những quy định rất rõ ràng, thưởng phạt nghiêm minh về mọi lĩnh vực hoạt động trong quá trình may mặc sản xuất. -Về lĩnh vực sản xuất: Các quy định được thực hiện một cách nghiêm túc, mọi người đều có ý thức bảo quản và giữ gìn máy móc, trang thiết bị dụng cụ vật tư hàng hoá vải vóc… Sự chấp hành các quy định sản xuất đảm bảo được dây chuyền hoạt động một cách khoa học, tránh các tai nạn lao động, mất mát của cải của công ty. Các nhà lãnh đạo thường xuyên theo dõi việc tuân theo các chế độ bảo hộ lao động, kỷ thuật an toàn và vệ sinh trong sản xuất một cách nghiêm túc. - Về lĩnh vực lao động: Đội ngũ lao động phải chấp hành và thực hiện một cách nghiêm túc các quy định làm việc của công nhân viên. Ví dụ như giờ giấc làm việc, giờ giấc nghỉ ngơi, thời gian giao ca, các ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ phép… Công ty cố gắng sử dụng triệt để thời gian làm việc của công nhân vào mục đích chính sản xuất may mặc, tránh sao nhãng công việc, buôn dưa lê hay làm việc mang tính hình thức không có hiệu quả. - Về lĩnh vực công nghệ: Quá trình sản xuất phải được tiến hành một cách chính xác các quy trình công nghệ, các quy trình vận hành của các máy móc thiết bị. Việc chấp hành tốt kỷ luật lao động nhằm làm tăng năng suất, giảm được thời gian lãng phí, bảo quản được các máy móc thiết bị, vật tư nguyên liệu… Tất cả những điều này sẽ làm tăng cả về số lượng lẫn chất lượng sản phẩm sản xuất. Người lao động chấp hành kỷ luật tốt là người có khả năng lao động tốt. Cả dây chuyền chấp hành kỷ luật tốt như một cỗ máy vận hành tốt và đưa lại năng suất cao cho công ty. Chấp hành kỉ luật còn là biện pháp rèn luyện được tính kiên trì, tinh thần làm việc và ý thức trách nhiệm trước tập thể giúp mọi người tôn trọng lẫn nhau, kết hợp hài hoà trong công việc, tạo được một bầu không khí làm việc nghiêm túc vui vẻ trong hoạt động sản xuất. Các hình thức kỉ luật mà công ty thường áp dụng chính thường là: nhắc nhở, khiển trách, hạ bậc lao động, đình chỉ công việc, hạ lương, chuyển công tác và nặng nhất là buộc thôi việc. Đối với những cá nhân vi phạm làm thiệt hại tài chính, tài sản của công ty thì phải có trách nhiệm bồi thường. Công ty ban hành các quy định, quy chế kỉ luật với nội dung rõ ràng và được phổ biến thường xuyên cho mọi đối tượng trong công ty. Nhìn chung số người vi phạm trong những năm gần đây là không nhiều, chủ yếu chỉ dừng lại ở mức khiển trách, viết bản kiểm điểm. Chỉ một vài trường hợp bị hạ bậc lao động, chưa có trường hợp nào bị chuyển công tác hay thôi việc. Ban quản lý nhân sự cũng rất quan tâm đến đời sống sinh hoạt hàng ngày của công nhân nhân viên mình vì đây cũng là những lí do có thể dẫn đến vi phạm kỉ luật lao động. Bên cạnh đó công ty cũng có những biện pháp tích cực tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên như hàng tháng kiểm định và đánh giá lại số lần vi phạm của các cá nhân, người nào ít vi phạm nhất cũng sẽ có thưởng. Những ai vi phạm nhiều cũng sẽ được nhắc tên và lưu ý. Cho dù phần thưởng là không lớn nhưng cũng đã động viên được anh em làm việc tích cực hơn, vui vẻ hơn. Phát động các phong trào thi đua lao động, thực hiện tác phong công nghiệp, phát huy tối đa năng lực lao động. Đưa ra các khẩu hiệu vì mục tiêu và lợi ích chung của công ty, kêu gọi anh em công nhân hăng hái tham gia lao động sản xuất. Xoá bỏ được triệt để tình trạng lãng phí thời gian vì những lí do không cần thiết gây sao lãng công việc. Các tổ trưởng tổ phó thực hiện tốt công tác tuyên truyền, những tác hại của việc vi phạm nội quy lao động để rèn luyện thường xuyên ý thức người lao động. Những trường hợp nào vi phạm lỗi nặng sẽ bị nhắc nhở trước toàn công ty để làm gương. Kỷ luật lao động là nền tảng thành công của công ty. Chính vì vậy công ty đang quan tâm ngày càng nhiều hơn trong việc xây dựng một tập thể sản xuất chấp hành tốt kỉ luật, nội quy mà công ty đã đề ra. 3.1.4.Giải pháp về phúc lợi mà người lao động được hưởng Đây chính là phương pháp tác động vào tâm lý của người lao động. Lợi ích là sự thoả mãn nhu cầu của con người, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế thể hiện qua các mối quan hệ giữa người lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích chính là kích thích vào quá trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của người lao động. Sau quá trình làm việc, mình sẽ có được những gì là câu hỏi mà tất cả người lao động quan tâm hàng đầu. Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn, họ sẽ làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn và có chất lượng hơn, ngược lại một công ty làm ăn yếu kém, lương thấp không có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ ràng không có động lực làm việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ được hưởng không xứng đáng với những gì mà họ bỏ ra. Nhu cầu của người lao động buộc họ làm việc nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ làm việc với hiệu quả cao. Ban lãnh đạo hơn ai hết là người hiểu rõ được tâm lý này, đòi hỏi họ phải có các chính sách phù hợp và kích thích lao động . Các chính sách được áp dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh tuỳ theo vị trí công việc, mùa vụ, tần suất, khả năng lao động của các cá nhân cũng như trình độ tay nghề, khả năng sáng tạo. Cụ thể là tiền lương, tiền thưởng, các chế độ trợ cấp, phụ cấp…ngoài ra còn có các chính sách khuyến khích tinh thần làm việc bằng cách tạo một môi trường làm việc tốt đầy đủ trang thiết bị hiện đại, cơ sở vật chất hạ tầng tốt, đảm bảo chỗ ăn ở cho công nhân, giúp đỡ những người có hoàn cảnh khó khăn. Bố trí công việc phù hợp với trình độ và nguyện vọng của người lao động. Việc này sẽ đảm bảo cho người công nhân nhận được tiền công đúng với những gì mà họ bỏ ra, tạo được cảm giác thoải mái vì đó là công việc mà họ yêu thích, ngoài ra còn khai thác được nguồn tiềm năng sáng tạo của lực lượng lao động. Cụ thể công ty đã có những chính sách như sau: Chính sách tiền lương. Các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc, hiệu quả đạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù hợp kết quả lao động của họ. Việc đánh giá chính xác sẽ giúp cho ban quản trị trả lương cho người lao động một cách công bằng, tạo đòn bẩy động lực trong lao động. Để đánh giá công việc đúng đắn thì công ty tiến hành theo hai bước sau: - Bước 1 : Xác định các chỉ tiêu đánh giá. Bao gồm các chỉ tiêu sau đây : + Chỉ tiêu về giá trị lao động. + Chỉ tiêu về hiện vật hiện có. + Chỉ tiêu được tính bằng lượng lao động chi phí. - Bước 2 : Thực hiện việc xác định kết quả lao động theo hệ thống chỉ tiêu đã có sẵn của công ty. + Từ hai bước trên chúng ta sẽ xác định được hiệu quả công việc sau đó sẽ xây dựng các chính sách về tiền lương. Đây cũng là một quá trình phức tạp nên công ty phải dựa theo những nguyên tắc nhất định : + Tiền lương phải được trả dựa trên sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động. + Tiền lương trả cho người lao động phải dựa trên cơ sở đảm bảo tái sản xuất mở rộng lao động vì đây là nguồn thu nhập chính của công nhân. + Tiền lương trả dựa vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động tạo ra và của toàn công ty. Việc xây dựng các chính sách phải đảm bảo được 3 nguyên tắc trên như vậy mới phát huy hiệu quả làm động lực thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động, nâng cao được tinh thần trách nhiệm và ý thức kỉ luật đối với các thành viên. Chính sách tiền thưởng. Bên cạnh tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thưởng cũng là mối quan tâm của người lao động. Họ muốn nhận được những lợi ích xứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thưởng càng lớn thì người lao động càng hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà họ được nhận thêm ngoài lương. Chính vì vậy mà xí nghiệp cần phải xây dựng các chính sách về tiền thưởng hợp lý tạo tâm lý hứng khởi làm việc của anh em công nhân nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc. - Củng cố công tác phục vụ nơi làm việc phù hợp với tính chất công việc, tạo môi trường hoà đồng giữa quản lý và công nhân. - Vào thời điểm bắt đầu ca làm việc trong các phân xưởng thường mở nhạc gây cảm giác phấn chấn vui vẻ cho người lao động đẩy nhanh nhịp độ làm việc. Việc sử dụng âm nhạc hợp lý sẽ mang lại hiệu quả rất cao trong quá trình làm việc tạo bầu không khí rộn ràng cùng với nhịp điệu của công việc. - Bên cạnh đưa âm nhạc vào trong quá trình sản xuất, công ty còn tạo được không khí dân chủ trong môi trường làm việc độc lập, công nhân tích cực giúp đỡ nhau, các tổ trưởng tổ phó thường xuyên kiểm tra giám sát chỉ dẫn và động viên anh em công nhân, mọi người đều có cảm giác được tôn trọng và thấy được vị trí của mình trong công ty. - Củng cố hoàn thiện các chế độ lương, chi trả lương đúng thời hạn. Các biện pháp trên đã khuyến khích được cả tinh thần và vật chất đối với người lao động. Đây cũng chính là những điểm mấu chốt quan trọng thu hút được nguồn nhân lực có tài, có tay nghề chuyên môn cao và sáng tạo trong nghề nghiệp xin vào làm trong công ty. Thực hiện tốt chính sách quản lý nguồn nhân lực bằng các biện pháp hợp lý là sức hút mạnh mẽ nguồn nhân lực dồi dào từ khắp bốn phương. Trong quản lý việc nắm rõ các động lực và cách tạo ra các động lực là rất quan trọng, đây là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. Phải kết hợp được cả về vật chất lẫn tinh thần, thưởng phạt rõ ràng nghiêm minh, có như vậy mới quản lý tốt được nhân sự. Kế hoạch phát triển sản xuất và mở rộng thị phần hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn nhân lực của công ty. Xác định các kế hoạch về quản lý nguồn nhân lực còn giúp công ty dự kiến được nguồn lao động cần bổ sung hàng năm, nguồn lao động cần được đào tạo lại và nguồn lao động chuyển đổi vị trí công tác cho phù hợp với năng lực trình độ và nguyện vọng của cá nhân. Một số chính sách khác. Ngoài tiền lương và tiền thưởng, công ty cũng thực hiện một số chính sách khác như: trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ quản lý, chế độ nghỉ đẻ cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở gần các phân xưởng cho những người có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau bệnh tật … Đặc biệt, quan tâm một cách tốt nhất đến đời sông công nhân viên. 3.1.5. Trang bị thêm hệ thống trang thiết bị và máy móc Hiện tại số lượng máy tại công ty đã đảm bảo cho vấn đề sản xuất. Tuy nhiên, các hệ thống máy công ty chưa đạ yêu cầu về chất lượng, còn xảy ra nhiều hư hỏng. Công ty cần bố trí lại có thể sửa chữa lại hoặc thanh lý củng cố thâm máy mới nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất. 3.1.6. Củng cố nguồn hàng Công ty cần đẩy mạnh các hoạt động quan hệ, tìm kiếm các đối tác lớn nhằm có nguồn hàng lâu dai và phù hợp với nhu cầu, trình độ tay nghề của công nhân. Vấn đề này ảnh hưởng rất lớn đến sự phát trieenr lâu dài của công ty. Nó là cơ sở để công nhân có nguồn thu nhập ổn định, công ty có nguồn lợi nhuận lâu dài. Công ty nên có hướng sang thị trường nước ngoài để có những nguồn hàng ổn định và đảm bảo về giá cả. 3.2. Một số chiến lược phát triển của công ty trong tương lai Trích quỹ lợi nhuận hàng năm để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng trang thiết bị hiện đại, tự động hoá các điều kiện cần trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra môi trường làm việc thuận lợi đầy đủ cho người lao động. Có như vậy mới mong phát huy được hết tiềm năng lao động của con người, thúc đẩy phát huy được tính sáng tạo và nhiệt huyết làm việc cống hiến cho công ty. Củng cố và phát huy hiệu quả bộ máy quản lý của công ty, nhiệm vụ này rất quan trọng, quyết định sự ổn định và phát triển của quá trình sản xuất kinh doanh. Quá trình quản lý có tốt thì công việc sản xuất mới đảm bảo được trôi chảy và liên tục, đảm bảo được kế hoạch đề ra cũng như các đơn đặt hàng. Quản lý phân xưởng công ty phải củng cố các khâu sản xuất và phục vụ sản xuất, áp dụng được các sáng chế của công nghệ mới vào trong quy trình sản xuất của mình để tăng năng suất lao động. Không để thời gian lãng phí, sao lãng công việc của công nhân lao động. Áp dụng kỷ luật lao động và an toàn lao động chặt chẽ. Tăng cường tính kỷ luật cao đặc biệt là đội ngũ trực tiếp sản xuất. Không cho phép người lao động mắc sai lầm đáng tiếc gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty, có chế độ thưởng phạt rõ ràng, tạo động lực cho người lao động làm việc. Thường xuyên kiểm tra trình độ tay nghề của công nhân, đội ngũ còn yếu kém thì phải được đào tạo lại để đáp ứng được nhu cầu vị trí công việc đang làm . 3.2.1. Các quy chế tuyển dụng mới có thể được áp dụng trong thời gian tới. - Việc tuyển dụng cần phải căn cứ vào nhu cầu công việc mà công ty đang thiếu hụt, các chỉ tiêu ứng tuyển và đặc biệt là việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của công ty trong tương lai. Phòng tổ chức_lao động_hành chính phải có các thông báo công khai đến các đối tượng ứng tuyển trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo nghề, trong đó phải ghi rõ các điều kiện cơ bản mà công ty yêu cầu, số lượng người cần tuyển, các đãi ngộ được hưởng khi làm việc cho công ty. - Các điều kiện cần có của người lao động khi xin việc làm tại công ty: + Viết đơn xin dự tuyển, ghi rõ lý lịch có đủ các chứng chỉ theo yêu cầu cần tuyển. + Là công dân Việt Nam, hộ khẩu thường trú tại Việt Nam. + Không có tiền án, tiền sự. - Nhiệm vụ của phòng tổ chức lao động hành chính: + Xét duyệt hồ sơ của người lao động, phân định các loại hồ sơ và chọn ra những hồ sơ tốt nhất. + Tiến hành phỏng vấn về trình độ tay nghề, hiểu biết xã hội, hiểu biết công việc, niềm đam mê làm việc, khả năng gắn bó với công ty… + Ký hợp đồng lao động với các ứng viên trúng tuyển. + Khi hết thời gian thử việc, căn cứ vào kết quả nhận xét của quản đốc phân xưởng và tổ trưởng để bố trí công việc hợp lý cho từng cá nhân. + Nếu người ứng tuyển không đạt yêu cầu thì trưởng phòng có quyền huỷ bỏ quyết định tuyển dụng. 3.2.2. Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên và công nhân. Để đáp ứng lại sự nhiệt tình trong công việc của anh em trong công ty, ban quản lý sẽ có những chính sách cụ thể thiết thực nhằm ngày càng nâng cao mức tiền lương tiền thưởng cho người lao động. Quan tâm hơn nữa đến đời sống sinh hoạt cá nhân của cán bộ công nhân viên, động viên khích lệ tinh thần và vật chất tối đa có thể. 3.2.3. Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho công ty. Mục tiêu hàng đầu của công ty vẫn là phát triển và quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy công ty rất chú ý đến vấn đề đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn làm việc, trình độ hiểu biết, trang bị các kiến thức mới cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thị trường. Đặc biệt là đội ngũ quản lý nguồn nhân lực, công ty sẽ có kế hoạch xây dựng các lớp đào tạo tại trụ sở chính để cho họ thuận lợi về thời gian học tập và áp dụng vào công việc. Đào tạo cho đội ngũ lao động của công ty có một phong cách làm việc chuyên nghiệp, ý thức trách nhiệm cao, tinh thần kỷ luật tốt, phát huy tính sáng tạo của các nhân tài. Từ đó công ty sẽ có hệ thống các kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực ứng với từng thời kỳ từng thời điểm và lĩnh vực sản xuất, bố trí phù hợp với thời gian lao động và năng khiếu làm việc của mỗi cá nhân, có như vậy mới đảm bảo được quá trình sản xuất có hiệu quả. KẾT LUẬN * Kết luận Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực là chiến lược mang tầm quốc gia. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như ngày nay, các tổ chức muốn tồn tại, phát triển và đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực tốt. Để có được điều này thì công tác quản lý nguồn nhân lực phải được hoàn thiện và phát triển. Các chiến lược kinh doanh phải luôn đi kèm theo với chiến lược con người, vì thực tế người lao động quyết định sự thành bại và vị thế của tổ chức trên thị trường. Công ty Phương Trang do thành lập trong thời gian gần đây nên khó tránh khỏi tình trạng vấp phải nhiều vấn đề khó khăn và nảy sinh nhiều hạn chế trong công tác tổ chức, quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, Công ty cũng đã nhìn nhận được các vấn đề và đã có giải pháp, chiến lược cụ thể nhằm đào tạo và phát triển con người đáp ứng được với yêu cầu sản xuất ngày càng cao, mang đến lợi nhuận lớn cho công ty cũng như nguồn thu nhập cao cho người lao động. Những giải pháp này được vạch ra phù hợp với tình hình tài chính và năng lực thực tế của công ty nên mang lại hiệu quả rất cao. Đồng thời, đây không phải là những giải pháp cố định mãi mãi mà nó sẽ được linh hoạt thay đổi không ngừng theo sự biến đổi của thị trường, nhằm giúp cho nguồn nhân lực của công ty luôn được đảm bảo và ngày càng phát triển hơn. * Kiến nghị Công ty Phương Trang khi mới bắt đầu hoạt động đã tạo được nền móng với đầy đủ các bộ phận. Tuy nhiên, một phần do đội ngũ này hoạt động chưa hiệu quả, một phần do công ty mới thành lập chưa xây dựng được khôn khổ làm việc khoa học nên công ty đã vấp phải nhiều khó khăn, lâm vào tình trạng suy giảm nguồn nhân lực trầm trọng. Để khắc phục tình trạng này tôi xin có một số kiến nghị như sau: Xây dựng khuôn khổ nội quy công ty một cách khoa học. Đối với một công ty mới thành lập thì điều này cực kỳ quan trọng. Nó ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả quản trị nhân sự, hiệu suất làm việc của công ty. Công ty Phương Trang cũng vậy, do hệ thống quy định chưa chặt chẽ nên đó cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự suy giảm nguồn nhân lực. Công ty cần xây dựng các hệ thống về: - Nội quy công ty: quy định cụ thể và xây dựng dựa trên nền tảng pháp luật lao động Việt Nam. - Chế độ lương: Căn cứ vào quy định xây dựng thang bảng lương hiện hành xây dựng chế độ lương hợp lý, trình bày bố cục bảng lương dễ hiểu vì đa số lao động có trình độ không cao. - Ban hành rõ ràng về trình tự hoạt động của các bậc quản lý đến công nhân và ngược lại. Tuyển chọn bổ sung thêm nguồn nhân lực Công ty. Theo bảng số liệu Bảng 2.1 , ta thấy nguồn nhân lực công ty giảm đi rõ rệt ở các bộ phận Nhân sự, KCS, Công nhân trực tiếp sản xuất. Công ty cần tuyển dụng bổ sung đầy đủ các bộ phận này để hoạt động của công ty có thể đi vào quỹ đạo thật sự. Căn cứ vào mục tiêu ngắn hạn của Công ty. Ta có thể căn cứ vào đó lên kế hoạch tuyển dụng. - Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu tuyển dụng cụ thể về số lượng, yêu cầu tuyển dụng ở từng bộ phận. Đặc biệt chú trọng vấn đề chuyên môn và kinh nghiệm để công tác tuyển dụng thật sự đạt hiệu quả. Trước tiên có thể căn cứ vào các mục tiêu của công ty để xây dựng. - Dựa vào tình hình thực tế và nhu cầu tuyển dụng của công ty, Công ty có thể tiến hành tuyển dụng theo phương pháp đăng ký thông báo tuyển dụng trên truyền hình kết hợp treo thông báo tuyển dụng tại các địa bàng đông dân cư nới có đông đảo các công nhân có tay nghề,... Công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động: Sau khi đã xây dựng được hệ thống quản lý công ty, công ty cần chú trọng nhiều đến việc tuyển mộ, tuyển chọn lao động. Công ty cần phải xây dựng đội ngũ tuyển chọn hợp lý hơn. Cán bộ tuyển chọn cần phải có sự tham gia của các thành phần sau: + Cán bộ quản lý về kỹ thuật + Cán bộ Phòng HC - NS + Cán bộ phòng kế toán (nếu cần tuyển thêm lao động vào bộ phận này) Biện pháp này tuy có nhiều thành phần của các phòng ban tham gia nhưng lại có hiệu quả về khâu tuyển chọn người lao động có năng lực, tay nghề, am hiểu về sản xuất hoặc quản lý… Bố trí và sử dụng nhân lực tại Công ty Qua phần thực trạng cho thấy tình hình bố trí lao động sản xuất và quản lý vẫn chưa hợp lý. Sự không hợp lý ở trình độ chuyên môn, bố trí nhân sự. Cụ thể: - Đối với các bậc quản lý. Việc gia giảm bộ phận nhân sự là phần nào hợp lý vì ở quí II số lượng công nhân còn khá thấp, đồng thời bộ phận Kế toán cũng có chuyên môn về nhân sự. Tuy nhiên khi điều chuyển 1 nhân viến Kế toán qua bộ phận KCS và hỗ trợ kho thì công việc của bộ phận Kế toán trở nên quá tải, từ đó hiệu suất về nhân sự không cao. Thực tế việc điều chuyển một nhân viên Kế toán là hợp lý vì phòng Kế toán so với quy mô hiện tại thi một Kế toán có thể đảm nhận được, và nhân viên Kế toán được thuyên chuyển đã được đào tạo về KCS và có kinh nghiệm về kho, đồng thời công ty vẫn nên tuyển chọn một nhân viên Nhân sự có trình độ chuyên môn - Đối với nhân lực sản xuất. Công ty cần phải có những giải pháp cụ thể để sử dụng những lao động đang làm công việc không đúng với khả năng của họ để đảm bảo chất lượng lao động, chất lượng sản phẩm. Cục Quản đốc phân xưởng cần phải theo dõi mức độ phù hợp của từng lao động để từ đó xắp xếp bố trí người lao động vào từng tổ sản xuất sao cho họ có thể đảm đương được công việc tạo tâm lý thoải mái trong lao động. Tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa những người lao động bằng cách cải thiện bầu không khí tập thể Bầu không khí tâm lý trong tập thể Công ty là hiện tượng tâm lý biểu hiện mức độ hoạt động, hoà hợp về các phẩm chất tâm lý cá nhân của con người trong tập thể đó, nó được hình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè đồng nghiệp và người lãnh đạo trong tập thể. Sử dụng lao động trong Công ty muốn hiệu quả thì trước hết phải quản lý được bầu không khí tâm lý trong tập thể những người lao động. Để tạo nên một bầu không khí tốt đẹp giữa những người lao động trong Công ty ta có thể tác động theo hai hướng sau: - Trước hết là chỗ làm việc của tập thể phải đạt yêu cầu với những phản ứng khác nhau về màu sắc, âm thanh, không gian…Những chỗ nguy hiểm của Công ty nên có biển báo, sơn màu đỏ. Cần bố trí thêm không gian thoáng mát, cây xanh. - Bố trí ứng dụng âm nhạc trong sản xuất vào đúng thời điểm tạo thay đổi không khí và môi trường làm việc hiệu quả hơn. - Tạo sự hiểu biết lẫn nhau, sự gần gũi nhau lâu dài trong tập thể người lao động bằng cách tạo cho họ có điều kiện gặp gỡ và tiếp xúc với nhau thường xuyên hơn ngoài giờ làm việc, điều này sẽ giảm bớt sự căng thẳng, giảm bớt sự đối địch và tăng cường tình bạn. Nếu thực hiện được công tác trên thì việc quản lý lao động đạt được hiệu quả cao, hơn thế nữa tạo được sự trung thành của người lao động đối với Công ty đảm bảo cho một tương lai phát triển lâu dài và bền vững. Tăng cường giải pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân lực: Đối với bộ phận Quản lý và cán bộ hưởng lương thời gian Hiện tại số lượng cấp bậc này khá thấp phù hợp với việc tổ chức kiểm tra và đáng giá hàng quí. Công ty có thể áp dụng mô hình đánh giá năng lực thực hiện công việc như sau: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là một hoạt động quan trọng của quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định tuyển chọn đào tạo và phát triển nhân sự, hơn thế nữa đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động còn là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật người lao động. Đối với người lao động thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong Công ty và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Thực tế tại Công ty Phương Trang việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động vẫn chưa xây dựng và thực hiện. Xuất phát từ những vấn đề có phương pháp mức thang điểm sẽ đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động một cách tốt hơn. Theo phương pháp này đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua mỗi bảng điểm mẫu, bảng điểm mẫu này sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với người lao động khi thực hiện công tác như: số lượng chất lượng, hành vi, tác phong và triển vọng của người lao động. Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại: Đặc tính liên quan đến công việc của người lao động bao gồm các yếu tố như khối lượng công việc, chất lượng công việc. Yếu tố thứ hai được đánh giá liên quan đến cá nhân gồm các đặc tính như độ tin cậy, óc sáng tạo khả năng thích nghi, khả năng phối hợp. Xem bảng phụ lục kèm theo Sau khi lập bảng trên, người lao động sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, cấp quản trị sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện của người lao động đó. So với phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của Công ty một phương pháp mà chủ yếu dựa vào cảm quan kinh nghiệm không mang tính khoa học của người đánh giá và người được đánh giá, thì giải pháp mức thang điểm được coi là khoa học hơn, thường xuyên được ghi chép về tình hình thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong và triển vọng của người lao động, không những thế nó còn làm phát huy óc sáng tạo, tinh thần trách nhiệm đối với công việc. Tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bồi đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng, kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt những công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh. Chủ yếu những người được đào tạo bồi dưỡng là xuất phát từ nhu cầu mục đích cá nhân chứ không xuất phát từ mục tiêu chung của Công ty. Vì vậy Công ty nên áp dụng một số giải pháp thích hợp nhằm đào tạo bồi dưỡng lao động một cách khoa học. Nội dung của giải pháp: - Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu đào tạo ở đây có thể là đối với người lao động mới bắt đầu làm việc, người lao động trong lúc đang làm việc và nhu cầu đào tạo cho tương lai phát triển lâu dài. - Đưa ra các mục tiêu đào tạo cụ thể, các mục tiêu này phải cân đối với mục tiêu của Công ty và sự kết hợp hài hoà giữa các mục tiêu của Công ty với mục tiêu đào tạo bồi dưỡng. - Bước tiếp theo là lựa chọn các phương pháp thích hợp. Phương pháp cần được lựa chọn trên cơ sở thoả mãn những nhu cầu cá nhân, hoàn thành mục tiêu phát triển lao động và mục tiêu phát triển của Công ty. - Lựa chọn những phương tiện thích hợp, những cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo tại Công ty. Xác định rõ những chi phí cần thiết để phục vụ cho công tác đào tạo. Nếu áp dụng những biện pháp trên một cách tuần tự sẽ đảm bảo cho quá trình đào tạo bồi dưỡng khoa học hơn, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả đào tạo. Cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của người quản trị cao nhất không chỉ dừng lại ở mức ra quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực vào quá trình đào tạo phát triển. Sử dụng thời gian làm việc tại Công ty Xuất phát từ thực tế Công ty cần áp dụng các giải pháp sau: - Quản đốc phân xưởng, đốc công hay tổ trưởng phải tích cực hơn nữa trong việc đôn đốc công nhân và giám sát họ trong quá trình làm việc. - Tổ chức phục vụ nơi làm việc tốt, tránh lãng phí thời gian do thiếu nguyên vật liệu, sửa chữa máy móc kịp thời phục vụ sản xuất. - Có kế hoạch rõ ràng, phân công bố trí hợp lý tránh thao tác thừa trong quá trình sản xuất. - Quản lý tốt về thời gian lao động không để xảy ra tình trạng đi muộn về sớm, làm việc riêng trong lao động bằng cách giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao động. - Áp dụng các hình thức khen thưởng, kỷ luật đối với những công nhân thực hiện tốt thời gian, chịu khó làm việc đưa ra những sáng kiến mới, hoàn thành vượt mức kế hoạch và kỷ luật những công nhân có hành vi chống đối vi phạm. Những giải pháp trên khi được áp dụng thì việc quản lý chặt chẽ về thời gian lao động, tránh sự lãng phí không cần thiết, làm tăng năng suất lao động, tuy nhiên đây là những giải pháp thuộc về yếu tố vô hình, nên không thể đánh giá kết quả trong một thời gian ngắn chính vì vậy nó chỉ phát huy được hiệu quả khi được thực hiện trong cả quá trình sản xuất. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. 2. 3. 4. 5.