Tiểu luận Tiến trình tuyển chọn nhân viên

1/27 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG…………….. Tiểu luận Tiến trình tuyển chọn nhân viên 2/27 Mục lục: I. Khái niệm tuyển chọn nhân viên:....................................................................................................................... 3 II. Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên: ................................................................................................................ 3 III. Tiến trình tuyển chọn nhân viên: ..................................................................................................................... 3 1. Giai đoạn chuẩn bị: ....................................................................................................................................... 3 2. Giai đoạn chính thức ..................................................................................................................................... 4 2.1 Xem xét hồ sơ. ............................................................................................................................................ 4 2.2 Kiểm tra trắc nghiệm: ................................................................................................................................. 5 2.3 Phỏng vấn sơ bộ ......................................................................................................................................... 9 2.4 Phỏng vấn sâu ............................................................................................................................................. 9 2.5 Sưu tra lý lịch .............................................................................................................................................11 2.6 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng ..................................................................................................11 IV. Ví dụ cụ thể tại cơng ty cổ phần dịch vụ di động trực tuyến Momo: ...............................................................13 V. Kết luận: .........................................................................................................................................................26 3/27 I. Khái niệm tuyển chọn nhân viên: Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, cịn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho cơng ty. II. Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên: Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của cơng ty, và bầu khơng khí văn hĩa của cơng ty. Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây: - Khả năng nhân cách - Khả năng chuyên mơn - Khả năng giao tế - Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị) Xét một cách tổng quát, nếu cơng ty muốn tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu càng địi hỏi ứng viên phải cĩ kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu. Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bấy nhiêu càng địi hỏi phải cĩ nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên mơn chuyên sâu bấy nhiêu. Kỹ năng quản trị bao gồm kỹ năng nhận thức và kỹ năng giao tế. III. Tiến trình tuyển chọn nhân viên: Tiến trình gồm sáu bước : xem xét hồ sơ xin việc, phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm, sưu tra lý lịch, phỏng vấn sâu, khám sức khỏe và quyết định tuyển chọn. Chúng ta cĩ thể chia ra làm hai giai đoạn trong việc tuyển chọn nhân viên. 1. Giai đoạn chuẩn bị: Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các cơng ty chuẩn bị rất kỹ. Ngồi những chuẩn bị cĩ tính cách vật chất như tiền bạc, phịng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, các cơng ty rất chú trong đến bảng mơ tả chi tiết tiêu chuẩn cơng việc. Nhờ cĩ bảng mơ tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên cĩ những tiêu chuẩn nào. Và cũng nhờ bảng tiêu chuẩn cơng việc này, các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp. 4/27 Như vậy, trước khi tiến hành tuyển lựa chính thức, điều quan trọng là cơng ty phải làm bảng mơ tả chi tiết tiêu chuẩn cơng việc nếu cơng ty chưa cĩ bảng này, hoặc cơng ty phải rà xét lại bảng mơ tả này xem cĩ đáp ứng với tình hình mới khơng. 2. Giai đoạn chính thức 2.1 Xem xét hồ sơ  Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do cơng ty soạn thảo. Phịng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng viên cĩ phù hợp với nhu cầu của cơng ty khơng.  Đối với mẫu đơn do cơng ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chi tiết, cơng ty càng tiết kiệm thời gian để chọn lựa ứng viên. Mẫu đơn này cĩ hiệu quả hơn là bản lý lịch (Resume). Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào là cĩ trình độ thực sự.  Thơng tin chi tiết trong mẫu đơn này thay đổi tùy theo từng cơng ty và tùy theo loại hình kinh doanh. Thơng tin mà ứng viên điền vào chỗ trống được đối chiếu so sánh với bản mơ tả cơng việc và bản mơ tả tiêu chuẩn chi tiết cơng việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên cĩ phù hợp với yêu cầu của cơng ty hay khơng.  Điều này khơng phải đơn giản, nếu khơng nĩi là khĩ. Các ứng viên thường nĩi về mình với khía cạnh hào quang tích cực, hoặc khơng thực tế. So sánh nhiệm vụ và trách nhiệm trong quá khứ của một ứng viên với nhiệm vụ và trách nhiệm của một chức vụ hay một chỗ làm mà ứng viên đang xin khơng phải là một chuyện dễ. Chẳng hạn như một người cĩ chức danh là nhà quản trị ở một tổ chức nào đĩ cĩ thể lại ít làm cơng việc quản trị so với một người khác cùng một chức danh nhưng lại cĩ nhiều trách nhiệm về quản trị hơn.  Trong nhiều thập niên qua, các nhà quản trị đã nổ lực sử dụng các dữ kiện trong mẫu đơn để khám phá ra ai sẽ thành cơng và ai sẽ khơng thành cơng trong cơng việc. Trên 50 năm qua, các nhà nghiên cứu cho thấy mẫu đơn xin việc cĩ thể là một chỉ số tiên đĩan cĩ giá trị đối với một số chức vụ nào đĩ.  Một kỹ thuật giúp phân biệt nhân viên nào sẽ thành cơng và ít thành cơng đĩ là kỹ thuật hay phương pháp tính trọng số khoảng trống trong mẫu đơn (The Weighted application blank – WAB) – nghĩa là dựa vào thơng tin mà ứng viên điền vào khoảng trống, nhà nghiên cứu sẽ tính tỷ lệ. Đây là phương pháp được sử dụng để phân tách các biến số (Variables) như đã làm việc ở cơng ty cũ lâu năm hay ngắn hạn, làm việc cĩ năng suất hay ít năng suất, và thỏa mãn hay ít thỏa mãn với cơng việc.  Bởi vì phương pháp này ít đạt kết quả nên các nhà nghiên cứu quay sang các kỹ thuật định lượng (quantitative techniques) để đánh giá các dữ kiện trong mẫu đơn xin việc. Đĩ là các kỹ 5/27 thuật phân tách tương quan ( Correlation analysis) và kỹ thuật phân tách hồi quy (Regression analysis). 2.2 Kiểm tra trắc nghiệm: Phương pháp trắc nghiệm ra đời vào cuối thế kỷ thức 19. Tuy nhiên, trắc nghiệm về các khả năng tâm sinh lý vẫn cịn ít được sử dụng trước thế chiến thức nhất. nhưng đến thế chiến thứ hai, các phương pháp trắc nghiệm được áp dụng cho các lực lượng quân đội. Cũng trong thời gian này các ngành kỹ nghệ cũng bắt đầu các chương trình trắc nghiệm. Tuy nhiên nhiều chương trình thất bại vì khĩ quản trị các trắc nghiệm cho các nhĩm đơng người. Trong một cuộc nghiên cứu năm 1979, các nhà nghiên cứu cho biết nếu 18.497 lập trình viên máy tính được chính phủ lien bang Mỹ tuyển chọn bằng cách trắc nghiệm lập trình trên máy computer thì năng suất lao động sẽ tang lên được 1.2 tỷ đơ la. Nếu sử dụng phương pháp này cho tất cả các lập trình viên, cơng việc cũng tương tự thì năng suất lao động sẽ tang lên 10.78 tỉ đơ la. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể lợi điểm, mục đích, giới hạn, phương pháp, và các loại trắc nghiệm đã và đang được áp dụng trên thế giới.  Lợi điểm: 1. Tiên đốn ứng viên cĩ thể thành cơng trong việc làm tới mức độ nào. 2. Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên, mà đơi khi ứng viên khơng hề hay biết 3. Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào, thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn. 4. Giúp cho cơng ty hay bất cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về các tính, cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên. 5. Giúp tìm ra những ứng viên cĩ những đặc điểm giống nhau, hoặc ít ra khơng dị biệt quá để xếp họ làm việc chung cùng một lĩnh vực. 6. Tiết kiệm chi phí sản xuất vì cơng ty tuyển được người cĩ năng suất lao động cao. 6/27  Mục đích: 1. Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, cơng ty chi r việc phát triển khả năng đĩ lên chứ khơng phải huấn luyện người mà ta khơng biết họ cĩ năng khiếu gì. 2. Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sĩt, yếu kém của nhân viên 3. Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên 4. Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý 5. Nhân viên được giao cho việc dung khả năng. 6. Giảm bớt được tình trăng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thơi việc do khơng thích hợp với cơng việc.  Những giới hạn: Mức độ hiệu quả của phương pháp trắc nghiệm tang hay giảm đều tùy thuộc vào chương trình được hoạch định và chuyên viên phụ trách. Để trắc nghiệm nhân viên, chương trình hoặch định phải rất chính xác và cĩ khả năng tạo ra hiệu năng cao. Phương pháp trắc nghiệm sẽ trở nên vơ hiệu cho bất cứ cơng ty nào chỉ biết áp dụng nĩ một cách máy mĩc và vơ ý thức. Vì lý do đĩ, sự hiện diện của các chuyên viên trắc nghiệm khơng phải là khơng cần thiết. Một chuyên viên trắc nghiệm cần phải hội đủ một số yêu cầu sau đây:  Cĩ những chứng chỉ chuyên mơn để chứng mình cho sự hiểu biết về lý thuyết và thực hành.  Thuộc về một lớp tuổi nào đĩ để cĩ thể hiểu con người nĩi chung một cách khá vững chắc.  Cĩ uy tín hay thanh danh  Cĩ tính tình thích ứng với cơng việc giao phĩ. Hiện nay chưa cĩ một loại trắc nghiệm nào hay một chương trình trắc nghiệm nào được xem là hồn hảo. Do đĩ nĩ chỉ cĩ 1 giá trị tương đối và cần phải phối hợp với những phương pháp khá. Một bài trắc nghiệm của bất cứ 1 ứng viên nào dù đạt được ở mức độ cao điểm nhất cũng chưa chắc đưa đến một sự suy đốn chính xác hồn tồn về khả năng tài chính khéo léo, bản tính…..của nhân viên đĩ. Phương pháp trắc nghiệm khơng cho biết tại sao ứng viên đã đạt được một số điểm nào đĩ, nhưng phương pháp này chỉ cho biết rằng ứng viên đã đạt số điểm đĩ thơi. 7/27 Phương pháp trắc nghiệm chỉ mang lại kết quả tốt khi nào những dữ kiện mà ứng viên cung cấp phải rõ rang và tương đối chính xác. Tùy trình độ của người viết trắc nghiệm  Phương pháp trắc nghiệm:  Bút vấn trắc nghiệm: yêu cầu ứng viên trả lời câu hỏi trong bài thi  Khẩu vấn trắc nghiệm: là 1 hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi cĩ thể dựa theo phương pháp bút vấn vừa trình bày, tuy nhiên với phương pháp khẩu vấn thì cĩ lợi điểm là trắc nghiệm viên cĩ thể tìm được thái độ, tư cách và một phần nào đĩ cá tình… của ứng viên trực tiếp.  Trắc nghiệm bằng máy mĩc, hình vẽ, đồ chơi và những dụng cụ lien lạc khác:  Phân loại trắc nghiệm:  Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: Mục đích là để tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên cĩ thể đạt đến trình độ nào. Loại trắc nghiệm này bao hàm nhiều lĩnh vực lien hệ đến: kinh tế, địa lý, sử học, giáo dục, triết học, tốn học, văn học, sinh vật học, quản trị học, khoa học … Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những ứng viên thuộc cấp quản trị. Thật là phi lý nếu chúng ta bắt buộc tất cả các ứng viên xin việc đều phải qua kỳ thi trắc nghiệm về kiến thức tổng quát, dù rằng chức vụ đảm nhận chỉ là thư ký đánh máy.  Trắc nghiệm tâm lý: - Loại trắc nghiệm này hiện đĩng vai trị quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Tại Nhật, ứng viên bao giờ cũng qua kỳ thi trắc nghiệm xem cĩ tinh thần tập thể khơng. Vì đối với các cơng ty Nhật, tinh thần tập thể, hịa đồng là quan trọng nhất. - Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên như hướng nội, hướng ngoại, rụt rè, nhút nhát….. - Một bài trắc nghiệm tâm lý cĩ giá trị khi kết quả của ứng viên được ghi nhận là khơng thay đổi nhiều, nếu ứng viên này thi lại nhiều lần cùng một bài thi trắc nghiệm.  Trắc nghiệm trí thơng minh: - Đây là một loại trắc nghiệm tương đối cổ điển vì đã từng được các trương trung học và đại học áp dụng từ lâu. Mục đích là để tìm hiểu xem trí thong minh và ĩc suy luận của trẻ con, thanh niên và thiếu nữ như thế nào? Với loại trắc nghiệm này, người ta cĩ thể suy đốn được khả năng của ứng viên về từ ngữ, ĩc tốn học, khả năng logic…… 8/27 - Khi trắc nghiệm trí thong minh cần chú ý 3 yếu tố: độ nhanh, độ sâu, độ rộng. ngày nay nhiều cơng ty cịn trắc nghiệm cả chỉ số tình cảm.  Trắc nghiệm cá tính: - Sau khi nghiên cứu những trường hợp điển hình, người ta đưa đến kết luận là hầu hết những nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thức thi nghiệp vụ quản trị khơng phải vì họ thiếu khả năng mà vì các tính của họ quá phức tạp và sai lệch. Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm, bởi vì muốn cải thiện cá tính bẩm sinh khơng thể thực hiện một sớm một chiều. Bởi vậy người ta đồng ý là trắc nghiệm về cá tính cĩ tầm mức quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm về năng khiếu rất nhiều. - Một số lớn các xí nghiệm đã chấp nhận quan niệm này cho nên khi chọn lựa ứng viên người ta chú trọng đến cá tính của ứng viên trước hết rồi mới bắt đầu tìm hiểu về những khía cạnh khác.  Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên mơn - Nhiều người vẫn thường nhầm lẫn giữa năng khiếu và khả năng chuyên mơn. Chính sự lầm lẫn này cĩ thể sẽ là nguyên nhân tạo ra những sự sơ suất trong việc thẩm định ứng viên xin việc. - Năng khiếu cĩ tính cách bẩm sinh, trong khi khả năng chuyên mơn thì được cấu tạo do sự tích lũy của thực nghiệm.  Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu ĩc vào cơ bắp: Đo lường sức mạnh, sự phối hợp, và sự khéo léo tay chân. - Trắc nghiệm sự khéo léo của ngĩn tay - Trắc nghiệm sự khéo léo của tay - Trắc nghiệm sự khéo léo của tốc độ ngĩn tay và cổ tay - Trắc nghiệm khéo léo ngắm dung vị trí  Trắc nghiệm khả năng nhận thức: Đây là một phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hồn thành một cơng việc nào đĩ. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc lựa chọn các ứng viên chưa cĩ kinh nghiệm. Người ta chia các khả năng này ra làm nhiều loại như tốc độ nĩi, tính tốn bằng con số, tốc độ nhận thức và khả năng lý luận.  Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp: Cho biết nghề nghiệp mà một người ưa thích nhất và khả năng người đĩ thỏa mãn với nghề nghiệp. 9/27 2.3 Phỏng vấn sơ bộ Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm, cơng ty sẽ thong báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển lựa tiếp theo. Đây là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với cơng ty 1 cách chính thức, do đĩ các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè, khơng thoải mái hoặc cĩ cảm tưởng xấu về cơng ty. 2.4 Phỏng vấn sâu Phỏng vấn sâu là một phương pháp thong dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của bất cứ một xí nghiệp hay tổ chức nào. Khác với trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức đều được sử dụng để chọn lựa một ứng viên thích hợp, dù ứng viên này sẽ đảm nhiệm một chức vụ hoặc một cơng việc nào từ cấp thấp nhất trong xí nghiệp cho đến cấp chỉ huy. Phương pháp phỏng vấn khơng phải là một phát minh mới lạ trong kỹ thuật chọn lựa nhân viên. Cơng ty dù là cĩ mục đích thương mại hay khơng, dù được thiết lập ở bất cứ đâu, đều chấp nhận rằng phỏng vấn đang được áp dụng 1 cách rộng rãi và là một phương tiện hữu hiệu.  Mục đích: - Phối kiểm lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn. Ngồi ra cơng ty cịn cĩ thể yêu cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu cịn thiếu để cho ứng viên cĩ thể chứng minh được sự trung thực của mình. - Để cho ứng viên laanhx cấp chỉ huy trong tương lai cĩ dịp gặp gỡ nhau và hiểu biết nhau hơn. - Phỏng vấn xem ứng viên thực sự cĩ đủ kiến thức hoặc trình độ đối với cơng việc cả đương sự sau này khơng - Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngồi của ứng viên như cách ăn mặc, dáng vĩc, khoa ăn nĩi, cũng như thái độ và tác phong của ứng viên. - Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, ĩc thong minh cũng như tâm lý của ứng viên như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hồn cảnh, trí phán đốn, ĩc suy luận, trí tưởng tượng, tình cảm, tham vọng…  Ai phụ trách phỏng vấn? Mỗi cơng ty sẽ áp dụng chính sách khác nhau trong việc cử người phụ trách phỏng vấn. Nhìn chung, việc quyết định cử ai phụ trách phỏng vấn tùy thuộc vào loại cơng việc hoặc chức vụ mà ứng viên sẽ đảm trách sau này. 10/27  Đối với chức vụ tương đối cao như trưởng phịng hay chuyên viên thì phỏng vấn sơ bộ thường do giám đốc nhân sự đảm nhận. Trưởng phịng nhân viên/nhân sự chỉ nên phỏng vấn các ứng viên ứng cử chức vụ chuyên mơn trở xuống trong cuộc phỏng vấn sơ bộ chứ khơng nên phỏng vấn sâu. Cuộc phỏng vấn sâu nên dành cho trưởng bộ phận chuyên mơn cần tuyển người vì họ mới là người cĩ đủ trình độ chuyên mơn để tuyển chọn dung người mà họ đang cần.  Đối với một số loại cơng việc hay chức vụ cao và quan trọng thường quyền quyết định chọn vẫn ở nơi vị giám đốc, bởi vì những người này thường là những người sau này trực tiếp làm việc với giám đốc. Do đĩ, tổng giám đốc chịu trách nhiệm phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu.  Đối với các ứng viên được tuyển chọn vào các cơng việc hay chức vụ thấp thì vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là tốt nhất, bởi vì ơng là người hiêu rõ cần tuyển loại nhân viên nào nhất.  Phương pháp phỏng vấn: a. Phỏng vấn hội đồng: Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một ngời trong một buồi phỏng vấn, cơng ty sẽ cử ra một vài người để phỏng vấn ứng viên. Bởi vì phỏng vấn kiểu này khá tốn kém, cho nên nĩ thường được áp dụng để phỏng vấn ứng viên xin mọt chức vụ quản trị. b. Phỏng vấn căng thẳng: Cố ý tạo sự căng thẳng để xem ứng viên phản ứng thế nào trong một số tình huống nào đĩ. Loại phỏng vấn này chỉ áp dụng với phỏng vấn viên cĩ trình độ chuyên mơn cao. c. Phỏng vấn mơ tả hành vi: Đây là phương pháp phỏng vấn dựa trên lập luận rằng hành vi trong quá khứ là một chỉ số tiên đốn hành vi trong tương lai cũng như sự hồn thành cơng việc trong tương lai. d. Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhĩm; Phỏng vấn cá nhân là chỉ cĩ một người phỏng vấn 1 người. Đây là phương pháp phổ biến nhất. Tuy nhiên cĩ cơng ty vừa áp dụng phỏng vấn cá nhân vừa phỏng vấn nhĩm. Phỏng vấn nhĩm là một người phỏng vấn nhiều người trong một cuộc họp bàn trịn. 11/27 2.5 Sưu tra lý lịch Sau khi trắc nghiệm và phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày cĩ đúng sự thật khơng. Ngồi ra nhà quản trị cần tìm hiểu thêm một đơi nét về ứng viên qua đệ tam nhân, nghĩa là một người nào đĩ nĩi về ứng viên. Điều này gọi là sưu tra lý lịch. 2.6 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác, nhưng nếu khơng đủ sức khỏe, hoặc sức khỏe khơng phù hợp với cơng việc, thì tiến trình tuyển dụng trở thành cơng dã tràng. Chẳng hạn như khơng thể để cho người bị bênh đau phong thấp làm người giao liên hoặc giao hàng. Các cơng ty lớn thường cĩ bác sĩ. Các cơng ty nhỏ thường muốn thực hiện giai đoạn này phải mời 1 bác sĩ đến. Cơng ty cần phải cho bác sĩ biết tất cả các chi tiết cần thiếp về cơng việc mà ứng viên sẽ đảm nhận để bác sĩ sẽ chú trọng đến yếu tố sức khỏe nào. Cơng việc này cũng khá tốn kém, vì thế một số cơng ty thường yêu cầu ứng viên khi nộp đơn xin việc hoặc khi được phỏng vấn sẽ phải nộp phiếu khám sức khỏe tổng quát. Trước khi quyết định chung cuộc, cơng ty làm một bản tổng kết số điểm và các tiêu chuẩn của tất cả các giai đoạn. Mỗi cơng ty áp dụng phiếu điểm và các tiêu chuẩn khác nhau. Và mỗi cơng ty cĩ tiến trình tuyển dụng khác nhau. Sau đây là một ví dụ: chẳng hạn như cĩ 100 ứng viên nhưng chỉ được phép chọn 1 người. Tiến trình tuyển chọn như sau: Các giai đoạn tuyển chọn Số ứng viên tham dự Số ứng viên bị loại Số ứng viên cịn lại Nghiên cứu đơn xin việc 100 40 60 Số ứng viên điền vào mẫu đơn 60 25 35 Xét hồ sơ 35 7 28 Trắc nghiệm 28 10 18 Phỏng vấn sơ kết 10 4 6 Phỏng vấn sâu 6 2 4 Khám sức khỏe 4 1 3 Quyết định tuyển chọn 3 1 2 12/27 Bổ nhiệm 2 1 1 13/27 IV. Ví dụ cụ thể tại cơng ty cổ phần dịch vụ di động trực tuyến Momo: Ký mã hiệu QT.TD.PHCNS Lần ban hành 02 Tổng số trang 04 Ngày ban hành 25/02/2011 QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRỰC TUYẾN (MOBILE SERVICE JSC) Biên soạn: Nguyễn Khánh Dung Xem xét: Nguyễn Nam Hải Phê duyệt: Nguyễn Bá Diệp 1. MỤC ĐÍCH: Quy trình tuyển dụng nhằm thống nhất các bước cơng việc thực hiện tuyển dụng giữa các phịng ban trong tồn cơng ty nhằm đảm bảo việc tuyển dụng được thực hiện đúng kế hoạch và tuyển chọn được những nhân viên đáp ứng các yêu cầu về trình độ và năng lực. 2. PHẠM VI: Quy trình này áp dụng trong việc kiểm sốt tồn bộ các hoạt động tuyển dụng của cơng ty. Quy trình này liên quan đến tất cả các phịng ban của cơng ty. 3. CHỮ VIẾT TẮT  PB: Phịng ban  PKT: Phịng Kế tốn  PHCNS: Phịng Hành chính – Nhân sự  TGĐ: Tổng Giám đốc  TPB: Trưởng phịng ban  TP.HCNS: Trưởng phịng Hành chính – Nhân sự 4. QUY TRÌNH Lưu đồ 14/27 15/27 Mơ tả quy trình  Bước 1: Đề xuất chỉ tiêu nhân sự Khi phát sinh nhu cầu tuyển vị trí mới khác với Sơ đồ tổ chức hiện tại (từ kế hoạch nhân sự Quý/Năm hoặc do nhu cầu tuyển dụng đột xuất), PB lập Sơ đồ tổ chức (cĩ thể hiện chỉ tiêu nhân sự của từng vị trí) và Mơ tả cơng việc của vị trí mới chuyển qua Phịng HCNS để trao đổi và thống nhất  Bước 2: Phê duyệt đề xuất chỉ tiêu nhân sự - Phịng HCNS trình TGĐ Sơ đồ tổ chức (cĩ thể hiện chỉ tiêu nhân sự của các vị trí cũ và vị trí mới) và Mơ tả cơng việc của vị trí mới để phê duyệt. - Khi cĩ yêu cầu trình bày để bảo vệ chỉ tiêu nhân sự cho vị trí cơng việc mới của TGĐ, TPB cĩ trách nhiệm phối hợp cùng TP.HCNS để bảo vệ chỉ tiêu nhân sự này - PHCNS lưu Sơ đồ tổ chức và Mơ tả cơng việc bản chính.  Bước 3: Yêu cầu tuyển dụng - PB lập phiếu yêu cầu tuyển dụng chuyển PHCNS (Số lượng người tuyển dụng và vị trí tuyển dụng phải theo đúng nội dung của Sơ đồ tổ chức và Mơ tả cơng việc đã được TGĐ phê duyệt. Nếu cĩ sự thay đổi khác, TPB phải lập lại Sơ đồ tổ chức và Mơ tả cơng việc thể hiện sự thay đổi này và chuyển lại PHCNS thống nhất để trình TGĐ phê duyệt lại) - PHCNS lưu trữ phiếu yêu cầu tuyển dụng của PB.  Bước 4: P.HCNS tiếp nhận nhu cầu tuyển dụng của PB  Bước 5 : Thỏa thuận điều kiện tuyển dụng với đơn vị cung ứng dịch vụ tuyển dụng - Sau khi nhận yêu cầu tuyển dụng của PB và phân tích nguồn tuyển dụng, nhận thấy cần thiết sử dụng dịch vụ tuyển dụng tính phí như: vietnamworks, kiemviec hoặc headhunter thì PHCNS sẽ tim, liên hệ và trao đổi với dịch vụ này về nhu cầu tuyển dụng để thu thập các thơng tin điều kiện tuyển dụng như: phí tuyển dụng, hình thức, cách thức tuyển dụng…  Bước 6: P.HCNS lập kế hoạch tuyển dụng trình TGĐ phê duyệt  Bước 7: - P.HCNS đàm phán hợp đồng với nhà cung ứng dịch vụ tuyển dụng và trình TGĐ ký hợp đồng. - PHCNS sẽ lập đề xuất thanh tốn chuyển PKT thanh tốn chi phí tuyển dụng theo nội dung của Hợp đồng đã phê duyệt của TGĐ  Bước 8: - P.HCNS đăng tuyển thơng tin tuyển dụng, thu thập hồ sơ ứng viên, sàng lọc, tổ chức thi tuyển và phỏng vấn sơ bộ để lựa chọn ứng viên cĩ đủ kỹ năng, kinh nghiệm theo tiêu chí tuyển dụng. - PHCNS sẽ ghi nhận thơng tin của ứng viên vào Phiếu thơng tin ứng viên nếu xét thấy cần thiết theo tình hình thực tế 16/27  Bước 9: - P.HCNS lập lịch phỏng vấn ứng chuyên sâu gởi PB để phỏng vấn.  Bước 10: - Sau khi phỏng vấn, PB lập phiếu đánh giá ứng viên và phiếu đề xuất tuyển dụng đối với ứng viên được chọn (PB trao đổi với PHCNS để thống nhất về chính sách lương bổng sẽ đề nghị với ứng viên).  Bước 11: - Trên cơ cở sở phiếu đánh giá ứng viên và phiếu đề xuất tuyển dụng của PB, PHCNS soạn thư chào đĩn ứng viên mới và thư đề nghị cơng việc trình TGĐ ký duyệt - PHCNS sẽ đề nghị cơng việc với ứng viên theo nội dung Thư đề nghị cơng việc TGĐ đã phê duyệt bằng hình thức mail, điện thoại hoặc mời đến cơng ty/địa điểm ngồi cơng ty để thực hiện việc ký thư đề nghị cơng việc tùy vào vị trí cơng việc - Khi ứng viên mới bắt đầu cơng việc, PHCNS theo phiếu tiếp nhận nhân viên mới.  Bước 12: - Sau thời gian nhân viên thử việc hết hạn thử việc, PB và PHCNS sẽ phối hợp để đánh giá nhân viên thử việc - Nếu nhân viên mới thử việc đạt yêu cầu, PB gởi phiếu đánh giá thử việc cho PHCNS. PHCNS sẽ làm hợp đồng chính thức trình TGĐ ký duyệt và chuyển nhân viên ký. - Nếu nhân viên mới thử việc khơng đạt yêu cầu, sẽ chuyển sang hình thức khác hoặc chấm dứt hợp đồng thử việc. 17/27 PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG (Phịng ban gởi đính kèm Sơ đồ tổ chức – chỉ tiêu nhân sự, Mơ tả cơng việc đã được Tổng giám đốc phê duyệt) Vị trí tuyển dụng: Phịng ban: Số lượng người: Ngày dự kiến sử dụng lao động: Thời gian làm việc: Nơi làm việc: Lý do tuyển (Thay thế/Bổ sung): Bằng cấp/Kinh nghiệm cần thiết:  Phẩm chất/Năng lực cần thiết:  Các điều kiện ưu tiên khác:  Mơ tả cơng việc (khái quát):  Mức lương dự kiến: Ngày……… tháng……… năm……… Trưởng phịng/Giám đốc chức năng 18/27 KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG Tháng/Quý/Năm………….. Ngày…….. tháng………. năm………… A. Kế hoạch và chỉ tiêu TT Vị trí cần tuyển Nguồn ứng viên Số nhân viên dự kiến cần tuyển Các nhà cung cấp dich vụ bên ngồi (ghi tên Headhunter dự định nếu cĩ) Dự trù Ngân sách Tổng số: B. Triển khai Thời gian dự kiến: STT Vị trí cần tuyển Số lượng cần tuyển Thời hạn cĩ ứng viên bắt đầu cơng việc Tháng 01 Tháng 02 Tháng 03 Tháng 04 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Tháng 08 Tháng 09 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Tuần Ngày …. tháng …..năm …… Tổng Giám đốc Trưởng phịng HCNS Trợ lý HCNS 19/27 PHIẾU THƠNG TIN ỨNG VIÊN Chức danh dự tuyển: Chức danh khác: Tỉnh, TP muốn làm việc (1): Tỉnh, TP muốn làm việc (2): Mức lương đề nghị: Ngày cĩ thể tiếp nhận cơng việc: Mục tiêu phát triển nghề nghiệp: (Mơ tả ngắn gọn Vị trí mong muốn đạt được, mơi trường làm việc): I. THƠNG TIN CÁ NHÂN Họ và tên: Ngày sinh: Nơi sinh: Giới tính: Nam Nữ Số CMND: Ngày cấp: Nơi cấp: Quốc tịch: Tình trạng hơn nhân: Độc thân Cĩ gia đình Ly hơn Chiều cao: Cân nặng: Hộ khẩu thường trú: Email: Địa chỉ liên lạc: ĐT NR: ĐTDĐ: Tính cách Điểm mạnh Điểm hạn chế II. QUAN HỆ GIA ĐÌNH Họ tên Năm sinh Quan hệ Cơng tác tại Điện thoại/ Địa chỉ Ảnh 3x4 20/27 NGƯỜI ĐỂ LIÊN HỆ TRONG TRƯỜNG HỢP KHẨN CẤP (Khác với Vợ /hoặc Chồng): Họ và tên Mối quan hệ Điện thoại Địa chỉ cư ngụ III. QUÁ TRÌNH HỌC TẬP & CÁC KHĨA ĐÀO TẠO TRÌNH ĐỘ HỌC VẦN PTTH Trung Cấp Cao Đẳng Đại Học Sau Đại Học Tên Trường: Chuyên mơn: Năm TN Bằng cấp CÁC KHĨA NGẮN HẠN KHÁC Thời gian Đào tạo Chuyên mơn Đào tạo Tên Trường Chứng chỉ TRÌNH ĐỘ NGOẠI NGỮ KỸ NĂNG VI TÍNH Tự đánh giá và điền chữ thích hợp với trình độ hiện nay của bạn vào ơ tương ứng: (A = Xuất sắc; B = Giỏi; C = Trung bình; D = Yếu) Giỏi Khá TB Yếu NGOẠI NGỮ NGHE NĨI ĐỌC VIẾT WORD Anh ngữ EXCEL Hoa ngữ POWER POINT Pháp ngữ ACCESS Khác Khác Các mơn thể thao thường chơi: NĂNG LỰC VƯỢT TRỘI KHÁC: 21/27 IV QUÁ TRÌNH CƠNG TÁC: (Bắt đầu từ cơng việc gần đây nhất) Tên cơng ty Chức danh/vị trí Thời gian cơng tác Cấp trên trực tiếp (Họ tên và chức danh, ĐT) 1. Tháng........./.............. Đến Tháng....../........... Nhiệm vụ, trách nhiệm: Mức lương: Lý do nghỉ việc: 2. Tháng........./.............. Đến Tháng....../........... Nhiệm vụ, trách nhiệm: Mức lương: Lý do nghỉ việc: 3. Tháng........./.............. Đến Tháng....../........... Nhiệm vụ, trách nhiệm: Mức lương: Lý do nghỉ việc: THAM CHIẾU: (thơng tin của 02 người ngồi gia đình bạn nhưng biết rõ về bạn) Họ tên Quan hệ Chức vụ Nơi làm việc Số ĐT 22/27 Bạn vui lịng trả lời các câu hỏi sau: 1. Bạn cĩ người thân hay bạn bè đang làm việc tại cơng ty M_Service khơng? Nếu cĩ, xin cho biết tên, chức vụ, phịng ban cơng tác: Khơng Cĩ ............................................................... .......................................................................................... .... 2. Bạn đã từng dự tuyển vào cơng ty M_Service chưa? Khơng Cĩ Vào ngày: ........../.........../................ Vị trí:…………………………………………..................... 3. Bạn biết thơng tin tuyển dụng của chúng tơi từ đâu? Báo đài Bạn bè Website www.mservice.com.vn Mạng tuyển dụng: ............................................................ Nguồn khác:....................................................................... Tơi xin cam đoan những thơng tin trên là đúng sự thật, và hồn tịan chịu trách nhiệm về tính chính xác của những thơng tin này. Cơng ty M_Service hồn tịan cĩ quyền liên hệ với các cơng ty cũ của tơi để xác minh thơng tin. MS, ngày ...../...../20… ỨNG VIÊN (Ký và ghi rõ họ tên) 23/27 PHIẾU ĐÁNH GIÁ PHỎNG VẤN ỨNG VIÊN (VỊNG : ....) Họ tên ứng viên: Nam Nữ Ngày sinh: Vị trí ứng tuyển: Địa chỉ: Tel: Nơi làm việc cũ: Nhĩm tiêu chí Tiêu chí đánh giá Điểm số (1-10 điểm) Thơng tin thu thập được Nhân viên Quản lý Năng lực 1. Sự hiểu biết về vai trị, nhiệm vụ 2. Kiến thức về lĩnh vực hoạt động 3. Năng lực chuyên mơn 4. Giao tiếp, trình bày 5. Tư duy, sáng tạo 6. Làm việc độc lập 7. Khả năng thương lượng, đàm phán Khơng đánh giá 8. Lập kế hoạch 9. Lãnh đạo 10. Quản lý Tổng số điểm Điểm trung bình Thái độ 11. Phong cách/thái độ 12. Trung thực/đáng tin cậy 13. Tính đồng đội, hợp tác 14. Tận tuỵ với nghề nghiệp: Tổng số điểm Điểm trung bình Ghi chú: - Điểm đạt: Điểm trung bình của nhĩm tiêu chí phải >5 điểm - Phiếu hợp lệ phải là phiếu được ghi đầy đủ các thơng tin vào các ơ Mức lương mong muốn: Kết quả: Khơng đạt ; Đạt Họ tên cán bộ phỏng vấn: Ký tên Ngày ____/_____/______ Xác nhận của người uỷ quyền phỏng vấn (trong trường hợp cĩ uỷ quyền): Họ tên người uỷ quyền phỏng vấn : ký tên Ngày ____/_____/______ 24/27 BẢNG MƠ TẢ CƠNG VIỆC Ký mã hiệu BM.MTCV.PHCNS Lần ban hành 01 Tổng số trang 02 Cơng ty: M_Service JSC Bộ phận/Phịng: Ngày: Vị trí: Ký:............................................. Cấp trên trực tiếp: Ký:…………………………….. Trưởng đơn vị: Ký:…………………………….. 1. Chức danh: Lương: Theo quyết định 2. QUAN HỆ CƠNG VIỆC Báo cáo trực tiếp cho: Quan hệ bên trong: Ban Giám Đốc, các phịng ban trong cơng ty Quan hệ bên ngồi: Các cơng ty và đối tác, agency và khách hàng bên ngồi. 3. NHIỆM VỤ & TRÁCH NHIỆM CHÍNH 25/27 4. CÁC CƠNG VIỆC CHỦ YẾU PHẢI HỒN THÀNH 5. MỐI QUAN HỆ CƠNG VIỆC : 4.1-Liệt kê các cơng việc cụ thể 4.2- Mức độ thường xuyên 4.3- Tiêu chuẩn đánh giá hồn thành cơng việc Tháng/Quý/Năm hoặc phát sinh Vị trí cơng việc Thơng tin được chỉ đạo (Mối quan hệ cấp trên trực) (Các mối quan hệ đầu) vào) Thơng tin đầu vào (Các mối quan hệ đầu ra ) Thơng tin đầu ra (Mối quan hệ cấp dưới ) Thơng tin chỉ đạo 26/27 6. QUYỀN HẠN CỦA NGƯỜI ĐẢM NHẬN CƠNG VIỆC: 7. CẢNH BÁO KHI KHƠNG HỒN THÀNH CƠNG VIỆC: 8. CÁC ĐIỀU KIỆN/PHƯƠNG TIỆN ĐỂ HỒN THÀNH CƠNG VIỆC 9. TIÊU CHUẨN TỐI THIỂU CỦA NGƯỜI ĐẢM NHẬN CƠNG VIỆC 9.1- Trình độ học vấn: 9.2- Chuyên mơn nghiệp vụ : 9.3- Kỹ năng, kinh nghiệm : 9.4- Các yêu cầu khác: V. Kết luận: Tuyển chọn là tiến trình chọn lựa các ứng viên phù hợp nhất với một vị trí nào đĩ. Trước khi tuyển chọn, nhà quản trị cần phải cĩ giai đoạn chuẩn bị. Đay là giai đoạn rất cần thiết được chuẩn bị trong tiến trình tuyển mộ bao gồm phiếu yêu cầu nhân sự của bộ phận nào đĩ. Nhà quản trị đối chiếu yêu cầu với bản mơ tả cơng việc và bản mơ tả tiêu chuẩn chi tiết cơng iệc để xem nên tuyển mộ từ nguồn nào, và bằng phương pháp gì. Sau đĩ bộ phận tài nguyên nhân sự bắt đầu tiến hành giai đoạn chính thức. Trong giai đoạn chính thức tiến trình tuyển chọn bắt đầu bằng việc xem xét hồ sơ xin việc để đánh giá xem các ứng viên cĩ đáp ứng theo yêu cầu của tổ chức khơng. Bước kế tiếp ứng viên phải qua một số trắc nghiệm tùy theo từng loại cơng việc. Trắc nghiệm cĩ rất nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng cĩ những hạn chế của nĩ. Các phương pháp trắc nghiệm thường dung là bút vấn, khẩu vấn, bằng máy mĩc. Cĩ rất nhiều loại trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, TN tâm lý TN trí thong mình, TN cá tính, TN năng khiếu và khả năng chuyên mơn, TN khả năng vận dụng đầu ĩc vào cơ bắp, trắc nghiệm khả năng nhận thức, TN sở thích về nghề nghiệp…… Giai đoạn quan trong là giai đoạn phỏng vấn sâu hay phỏng vấn tuyển dụng. Thơng thường cuộc phỏng vấn sơ khởi là do bộ phận tài nguyên nhân sự chọn lọc. Trong cuộc phỏng vấn sâu, thường đích than trưởng đơn vị đang cần người phụ trách phỏng vấn. Nhà quản trị cần phải chuẩn bị cuộc phỏng vấn cho chu đáo cũng như tạo một bầu khơng khí phỏng vấn thoải mái. Cĩ hai loại phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu và khơng theo mẫu. Trong cuộc phỏng 27/27 vấn sâu, các cơng ty thường dùng các phương pháp sau đây: phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn mơ tả hành vi, phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhĩm. Phỏng vấn sâu rất quan trọng cho nên nhà quản trị phải biết nên làm những gì và nên tránh những gì khi phỏng vấn. Trắc nghiệm và phỏng vấn cĩ những nhượt điểm của nĩ. Do đĩ cần phải phối hợp với phương pháp sưu tra lý lịch, phối hợp cả ba loại trên, cơng ty dễ cĩ khả năng tuyển chọn dung người hơn. Hai giai đoạn sau cùng là khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng. Để cho cuộc tuyển chọn được khoa học, cơng ty cần phải sử dụng phiếu điểm. mỗi cơng ty áp dụng hình thức cho điểm khác nhau. Cĩ cơng ty theo kiểu đánh số thứ hạng từ 1 đến 5 cho từng loại yếu tố, cĩ cơng ty áp dụng chữ A, B, C… cũng cĩ cơng ty tính điểm theo số học. Tùy theo thĩi quen và tùy theo trường phái các cơng ty tự thiết kế hệ thong cho điểm. Theo kiểu số học từ 1 đến 5 là thích hợp với các cơng ty Việt Nam nhất.